Zusammenfassung
„Informationsvorsprünge bedeuten Wettbewerbsvorsprünge; sie zu schaffen und strategisch zu nutzen, ist Aufgabe jeder erfolgreichen Untemehmensführung.“141 Aus der Vielfalt der in einem Unternehmen verwendbaren Informationen wird im Rahmen dieser Arbeit der Fokus auf die marktbezogenen Informationen gelegt, welche nicht nur im Dienstleistungsbereich, aber dort in besonderem Maße, eine immer größere wettbewerbsstrategische Bedeutung erlangen.142 Die besondere Relevanz marktbezogener und dabei insbesondere kundenbezogener Informationen für die Unsicherheitsreduktion im Kontext von Dienstleistungs-Transaktionen wird in den folgenden Abschnitten unter Rückgriff auf verschiedene theoretische und konzeptionelle Erklärungsansätze näher beleuchtet. Wettbewerbsbezogene Informationen sind für die Gestaltung der Unternehmensaktivitäten zwar ebenfalls von Bedeutung und werden im weiteren Verlauf der Arbeit auch Berücksichtigung finden, doch bestehen diesbezüglich keine generellen Unterschiede in der Relevanz für Dienstleistungsunternehmen, so daß sie bei den folgenden Ausführungen vorerst weitgehend verachlässigt werden können.
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Literatur
Rüttler (1991), S. 192.
Siehe allgemein zur wettbewerbsstrategischen Relevanz marktbezogener Informationen Hoch (1997), S. 10 ff.
Vgl. Coase (1937).
Vgl. Williamson (1975), (1985) und (1991).
Siehe hierzu auch Picot (1982), S. 269; Picot/Dietl (1990), S. 178; Henkens (1992), S. 46 und Schwamborn (1994), S. 47 f.
Als alternative Koordinationsformen wurden ursprünglich nur die beiden Extremformen Markt und Hierarchie unterschieden. Vgl. Coase (1937), S. 388 f. In der weiteren Entwicklung des Ansatzes wurde jedoch ein breites Spektrum von Zwischenformen identifiziert. Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 45 f.
Vgl. Picot (1982), S. 271; Williamson (1990), S. 19; Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 44 f.
Vgl. Wallis/North (1986), S. 104 ff. Die Untersuchung, die sich auf den Zeitraum von 1870 – 1970 bezieht, ergab ein kontinuierliches Wachstum des Anteils der Transaktionskosten am amerikanischen Bruttosozialprodukt. 1970 betrug dieser Anteil bereits 54,71% (für den privaten und öffentlichen Sektor zusammen). Vgl. Wallis/North (1986), S. 121.
Vgl. Picot (1993), Sp. 4195 f.; Schwamborn (1994), S. 50 und Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 41.
Vgl. Williamson (1990), S. 49 ff.; Picot/Dietl (1990), S. 179 f.; Henkens (1992), S. 46 ff. und Schwamborn (1994), S. 51. Der Begriff der ‘beschränkten Rationalität’ geht auf Simon zurück und beschreibt den Tatbestand, daß Menschen, auch wenn sie rational zu handeln beabsichtigen, dies aufgrund ihres limitierten Informationsverarbeitungspotentials nur in beschränktem Maße realisieren können. Vgl. Simon (1976), S. XXVIII.
Vgl. Abschn. 2.2.2.
Siehe hierzu Williamson (1991), S. 281 f., der in diesem Kontext den Begriff „asset specificity“ verwendet: „Asset specificity has reference to the degree to which an asset can be redeployed to alternative uses and by alternative users without sacrifice of productive value.“ Williamson (1991), S. 281. Vgl. auch Picot/Dietl (1990), S. 179 und Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 43.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 43.
Eine Übersicht über die Höhe der verschiedenen Transaktionskostenarten bei unterschiedlichen investiven Dienstleistungen gibt Radtke (1996), S. 51 ff.
Bei den im Rahmen des Transaktionskostenansatzes beleuchteten Informationen handelt es sich aus Unternehmenssicht im hier vorliegenden Untersuchungskontext ausschließlich um marktbezogene Informationen, da sie sich stets auf den (potentiellen) Transaktionspartner, in diesem Fall den Kunden des Unternehmens, beziehen.
Vgl. Picot/Dietl (1990), S. 181 und Picot (1993), Sp. 4200 f.
Aus dem breiten Spektrum möglicher Koordinationsformen, die die Transaktionskostentheorie einbezieht, ist hinsichtlich des Objektbereichs dieser Arbeit lediglich ein sehr begrenzter Ausschnitt zwischen dem Extrempol „spontaner Einkauf am Markt“ und bestimmten Hybridformen der Leistungsaustauschgestaltung relevant, nicht jedoch eine vollkommen hierarchische Koordination. Da hier ausschließlich Markttransaktionen betrachtet werden, bedeutet eine enge Einbindung der Transaktionspartner lediglich eine stärkere Verankerung des Austauschverhältnisses, z.B. in Form langfristiger Verträge.
Speziell zur transaktionskostensenkenden Wirkung von I+K-Technologien bei investiven Dienstleistungen siehe Radtke (1996), S. 86 ff.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 44 und Picot (1982), S. 271 f.
Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 44.
Vgl. Clemons/Row (1991), S. 282 ff. Hier wird die Fähigkeit des IT-Einsatzes zur Senkung der Transaktionskosten nicht nur für Transaktionen mit der Unternehmensumwelt konstatiert, sondern auch für solche innerhalb des Unternehmens.
Vgl. Windsperger (1987), S. 65; Picot/Dietl (1990), S. 183; Schwamborn (1994), S. 58.
Siehe hierzu die ausführliche Kritik von Schneider (1985), S. 1241 ff.
Unter Institutionen sind evolutorisch gewachsene oder bewußt geschaffene Einrichtungen wie z.B. Märkte, Unternehmen, Sprache oder Geld zu verstehen. Vgl. Henkens (1992), S. 34 und Picot/Dietl (1990), S. 178.
Vgl. Richter (1991), S. 401 und Kaas (1991), S. 359.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 47.
Siehe hierzu Henkens (1992), S. 44 f.
Vgl. Spremann (1988), S. 623. Hier wird darauf hingewiesen, daß eine Kooperation meist mehrere Aspekte aufweist und die Rollenverteilung hinsichtlich unterschiedlicher Aspekte variieren kann.
Vgl. z.B. Henkens (1992), S. 44 f.; Mishra (1995), S. 267 f. und Mills/Moberg (1990), S. 102 f. Auch Woratschek stellt die Unsicherheit des Dienstleistungsnachfragers aufgrund von Informationsdefiziten in den Vordergrund seiner Betrachtung. Vgl. Woratschek (1996), S. 62. Kaas hingegen zeigt für den vergleichbaren Bereich der Kontraktgüter in differenzierter Form auf, wie die Rollenverteilung sich im Verlauf des Leistungsverhältnisses verändern kann und daß insbesondere in der Akquisitionsphase der Anbieter ein hohes informationsbezogenes Risiko trägt. Vgl. dazu Kaas (1992), S. 889 f.
Vgl. allgemein zu diesen drei Unsicherheitsaspekten Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 49. Sie werden in der Literatur z.T. auch unter dem Begriff der Verhaltensunsicherheit zusammengefaßt. Vgl. Spremann (1990), S. 565 ff.
Vgl. Spremann (1988), S. 614 f. und Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 48.
Integrationsqualität soll hier als umfassender Begriff für Integrationsfähigkeit und -bereitschaft aufgefaßt werden.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 49 sowie Spremann (1990), S. 567 f., der den Problemtyp der hidden characteristics als Qualitätsunsicherheit bezeichnet
Der Sachverhalt der hidden action wird häufig im Zusammenhang mit dem Moral Hazard-Problem diskutiert, das eine opportunistische Ausnutzung der nicht beobachtbaren Handlungsspielräume kennzeichnet und seine Ursprünge in der Versicherungstheorie hat. Vgl. hierzu Pauly (1974), S. 44 ff. sowie Arrow (1985), S. 38 ff.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 49.
Zur Bereithaltung von Kapazitäten vgl. Abschn. 2.2.1.1 sowie zu transaktionsspezifischen Investitionen Abschn. 3.1.1. Hier zeigt sich eine Verbindung zur Transaktionskostentheorie, da leistungsaustauschspezifische Investitionen auch unter Transaktionskostengesichtspunkten bedeutsam sind.
Der informationsökonomische Ansatz geht zurück auf Marschak (1954) und Stigler (1961). Seine Anwendung auf marketingbezogene Fragestellungen wurde zunächst von Nelson (1970), (1974) vorgenommen und in der deutschsprachigen Literatur später v.a. durch Kaas (1990), (1991) und (1995) vertreten.
Vgl. Kaas (1995), Sp. 972 f.
Vgl. Kiener (1990), S. 7.
Vgl. Kaas (1990), S. 541 und (1995), Sp. 974.
Vgl. grundsätzlich zum Screening-Konzept Stiglitz (1975), S. 283 ff.
Vgl. Spence (1976), S. 592 ff., der das Signaling-Konzept entwickelt hat.
Vgl. Kaas (1990), S. 544 ff. und (1991), S. 361.
Vgl. Kaas (1995), Sp. 974 sowie Stiglitz (1975), S. 293 f., der die Selbstselektionsmechanismen am Beispiel des Bildungssystems verdeutlicht.
Vgl. Rothschild/Stiglitz (1976), S. 629 ff.
Vgl. Kaas (1995), Sp. 975.
Vgl. Spremann (1990), S. 578 f.
Vgl. Kaas (1995), Sp. 974 f.
Vgl. Nelson (1970), S. 312. Hier wird jedoch direkt zwischen Such- und Erfahrungsgütern unterschieden; die zugrundeliegenden Eigenschaften fließen lediglich implizit in die Betrachtung ein. Die eindeutige Zuordnung eines Gutes in eine bestimmte Güterkategorie ist aber i.d.R. nicht möglich, da fast jedes Gut Eigenschaften beider Kategorien aufweist. Vgl. hierzu auch Woratschek (1996), S. 62.
Darby/Kami (1973), S. 69.
Vgl. Kaas (1995), Sp. 974 f. sowie speziell für den Dienstleistungsbereich Friedman/Smith (1993), S. 48 ff.
Vgl. Kaas (1991), S. 359 ff.
Vgl. Porter (1999), S. 64 f. und Porter/Millar (o.J.), S. 93.
Vgl. Porter (1999), S. 63 ff.
Vgl. Meffert/Bruhn (1997), S. 136 ff. und Fantapié Altobelli/Bouncken (1998), S. 287 ff.
Durch das Erfordernis der Integration eines externen Faktors ergibt sich eine Zweiteilung der Aktivitätenkategorie „Operationen“ in autonome interne Operationen, die Vorleistungen für die eigentliche Leistungserstellung darstellen, und integrative Operationen, die erst bei konkret vorliegendem Kundenauftrag unter Einbeziehung des externen Faktors vollzogen werden können.
Diese bewirken einen Bedeutungsverlust der Eingangs- und v.a. der Ausgangslogistik, da Lagerungs- und Transportaktivitäten in geringerem Maße erforderlich sind. Porter selbst weist darauf hin, daß die Ausgangslogistik für ein Dienstleistungsunternehmen so gut wie nicht existiert, weshalb sie in der modifizierten Wertketten-Darstellung auch ausgeklammert wird. Vgl. Porter (1999), S. 71. Die Eingangslogistik hingegen müßte an sich an zwei verschiedenen Stellen eingeordnet werden, da sie zum einen, bezüglich der Lagerung und des Transportes allgemeiner Leistungsfaktoren (z.B. Büromaterial, Ausstattungsgegenstände etc.), zu Beginn der Wertschöpfungskette anfällt und zum anderen, hinsichtlich auftragsspezifischer Inputs (z.B. Speisen und Getränke bei einem Partyservice), erst unmittelbar vor der konkreten Leistungserstellung zum Einsatz gelangt. Aus Vereinfachungsgründen und weil der zuletzt beschriebene Sachverhalt nicht für alle Dienstleistungen zutrifft, wird sie hier jedoch nur an den Anfang gestellt.
Vgl. Hilke (1989), S. 13 und Corsten (1990), S. 19. Durch das Zusammenfallen von Produktions- und Konsumtionsphase wird der klassische Kundendienst als unterstützende Stelle in der Produktnutzungsphase weitgehend überflüssig.
Dies bewirkt eine Verschiebung der Marketing- und Vertriebsaufgaben vor die eigentliche Leistungserstellung (integrative Operationen).
Nach Porter werden die primären Aktivitäten in die Bereiche Eingangslogistik, Operationen, Marketing & Vertrieb, Ausgangslogistik und Kundendienst unterteilt. Vgl. Porter (1999), S. 66.
Vgl. Porter (1999), S. 69; Porter/Millar (o.J.), S. 94 und Bromann (1987), S. 14. In Abschn. 2.3.2 wurde bereits darauf hingewiesen, daß die Dienstleistungserstellungsprozesse Informationen einerseits benötigen und andererseits auch erzeugen, wenngleich dies auch kein dienstleistungsspezifisches Phänomen ist.
Vgl. Heinrich (1992), S. 8 sowie Abschnitt 2.1.4 dieser Arbeit.
Siehe hierzu auch Klutmann (1992), S. 40; Porter/Millar (1985) S. 153; Picot (1990), S. 11 und Trott zu Solz (1991), S. 159.
Vgl. Porter/Millar (o.J.), S. 95 sowie Mertens (1992), S. 67 f., der in einem sogenannten „Customer Resource Life Cycle“ auch für den Kunden vielfältige IT-Unterstützungsmöglichkeiten innerhalb des Auftrags- und Lieferverhältnisses aufzeigt. Diese sind jedoch nicht durchweg auf den konsumtiven (Dienstleistungs-)Bereich anwendbar.
Vgl. Mertens (1992), S. 63 f.; o.V. (1994a), S. 20 und o.V. (1994b), S. 139 ff.
Vgl. Klutmann (1992), S. 41 f.; Klotz/Strauch (1990), S. 37 und Porter/Millar (o.J.), S. 94.
Vgl. Clemons/Row (1991), S. 283f. und Picot (1990), S. 11, der diesen Sachverhalt jedoch hauptsächlich auf die Interaktion mit Unternehmen vor- und nachgelagerter Wertschöpfungsstufen bezieht.
Vgl. Klutmann (1991), S. 41.
Lediglich in den Ausführungen zur Wertkette und im Rahmen der transaktionskostentheoretischen Überlegungen wurden mit dem Hinweis auf das Kostensenkungspotential eines funktionsfähigen IM bereits erste Ansätze für die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen aufgezeigt.
Vgl. Grünig/Heckner/Zeus (1996), S. 4 f. In der Literatur wird der Begriff des Erfolgspotentials wie auch der des strategischen/kritischen Erfolgsfaktors nicht einheitlich verwendet. So werden bei Klotz/Strauch Erfolgsfaktoren als unternehmensspezifisch angesehen, während Grünig/Heckner/Zeus diese als branchenweit oder sogar branchenübergreifend geltende Schlüsselgrößen verstehen. Vgl. Klotz/Strauch (1990), S. 38 und Grünig/Heckner/Zeus (1996), S. 4 f. Grundsätzlich geht das Konzept der kritischen Erfolgsfaktoren auf Daniel (1961) und Rockart (1979) zurück.
Vgl. Daniel (1961), S. 116 sowie Hoffmann (1986), S. 832 und Rüttler (1991), S. 211.
Vgl. Rockart (1979), S. 82; Klotz/Strauch (1990), S. 38 und Grünig/Heckner/Zeus (1996), S. 4.
Vgl. z.B. Klotz/Strauch (1990), S. 43 und Rüttler (1991), S. 217.
Siehe allgemein zum Resource Based View Barney (1991); Tallman (1991) und Mahoney/Pandian (1992).
Vgl. Rasche (1994), S. 69 ff. Vergleichbare Anforderungskriterien werden auch von Bharadwaj/Varadarajan/Fahy für die Erreichbarkeit strategischer Wettbewerbsvorteile im Dienstleistungsbereich sowie von Ciborra und Picot/Reichwald/Wigand speziell für IS als potentielle strategische Ressourcen angeführt. Vgl. Bharadwaj/Varadarajan/Fahy (1993), S. 84; Ciborra (1994), S. 13 f. und Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 184.
Vgl. Rasche (1994), S. 82 f.
Vgl. Rasche (1994), S. 70 ff.
Vgl. Rasche (1994), S. 68 f.
Picot weist explizit auf die EntSpezifizierung und damit strategische Entwertung neuartiger Informationen und spezifischen Know-Hows durch moderne I+K-Technik hin. Vgl. Picot (1997), S. 187 f.
Vgl. Hoffmann (1986), S. 841; Bromann (1987), S. 14; Neumann (1992), S. 13 und Bharadwaj/Varadarajan/Fahy (1993), S. 93
Siehe hierzu Abschn. 2.1.4.1.
„The sources of systems’ imperfect imitability are numerous and varied“. Ciborra (1994), S. 4. Als Gründe nennt er z.B. eine einzigartige informationsbezogene Problemlösung, eine patentierte Technologie oder die spezielle Organisationskulrur des Unternehmens. Siehe hierzu auch Powell/Dent-Micallef (1997), S. 379 ff.
Vgl. Powell/Dent-Micallef (1997), S. 378 und Clemons/Row (1991), S. 289. Daher sprechen sie der Informationstechnologie an sich auch kein ausgeprägtes Potential zur strategischen Ressource zu.
Barney unterscheidet zwei Formen der Substituierbarkeit: Zum einen können ähnliche Ressourcen sich gegenseitig ersetzen, wenn Konkurrenten im Grundsatz die gleiche Strategie verfolgen, und zum anderen kann eine Ressource durch eine völlig andersartige substituiert werden. Vgl. Barney (1991), S. 111 f. Zum Beispiel können klassische Formen der Kommunikation durch gänzlich anders konfigurierte multimediale Kommunikationsformen ersetzt werden, um dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen.
Die Nicht-Substituierbarkeit ist jedoch als absolute Bedingung für die Ressource IM schwer zu beurteilen, da sie für Teilaspekte nicht gelten kann und für den Gesamtkomplex nahezu zwangsläufig gilt.
Vgl. Rasche (1994), S. 88 f. sowie speziell zum erzielbaren Mehrwert durch Information Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 185 ff.
Einige Autoren sehen die Möglichkeit, durch IT-Einsatz echte Wettbewerbsvorteile zu erzielen, als begrenzt an. Sie vertreten die „strategic necessity hypothesis“, nach der die IT-Verwendung für viele Unternehmen zwar keine dauerhaften Wettbewerbsvorteile bewirken kann, aber dennoch erforderlich ist, um Wettbewerbsnachteile zu vermeiden. Vgl. Clemons/Row (1991), S. 289 f.; Kettinger/Grover/Guha et al. (1994), S. 45 ff.; Powell/Dent-Micallef (1997), S. 378 und Ciborra (1994), S. 14.
Eisenhofer(1988), S. 25.
Vgl. Porter (1999), S. 97 ff. Die Überlegenheit eines Unternehmens gegenüber den relevanten Wettbewerbern basiert nach Porter entweder auf niedrigeren Kosten oder einer Differenzierung bezüglich kaufentscheidungsrelevanter Merkmale. Vgl. Porter (1999), S. 37.
Zu einer Erörterung alternativer Rationalisierungsverständnisse vgl. Corsten (1998), S. 608 ff. Im vorliegenden Zusammenhang ist folgender Gesichtspunkt von besonderer Bedeutung: „Die Rationalisierungspolitik einer Unternehmung zielt [...] auf eine Optimierung der Wirtschaftlichkeit durch Veränderung von Prozeß und/oder Struktur der Leistungserstellung“. Corsten (1998), S. 608.
Vgl. Klotz/Strauch (1990), S. 3; Rock/Ulrich/Witt (1990), S. 176; Davenport (1993), S. 37 f. und Porter/Millar (1985), S. 156.
Vgl. Corsten (1998), S. 615 f.; Picot/Gründler (1995), S. 11; Sethi/King (1994), S. 1616 ff.; Quinn/Baily (1994), S. 31; Klotz/Strauch (1990), S. 1; Sauer (1990), S.31 ff.; Lehmann (1989), S. 132 und Baumol (1986), S. 187.
Vgl. hierzu Abschn. 2.2.3.4.
Mit ergebnisbezogenen Kostensenkungen ist gemeint, daß durch Entscheidungen, die sich unmittelbar auf den Leistungsaustausch zwischen Anbieter und Nachfrager beziehen, positive Konsequenzen für die Kostenentstehung im Unternehmen resultieren. Zwar kommt die Kostensenkung letztlich auf der Prozeß- bzw. Potentialebene zur Geltung, doch liegen innerhalb der Ergebnisdimension eigenständige Entscheidungstatbestände vor, die eine differenzierte Betrachtung rechtfertigen.
Vgl. Corsten (1998), S. 613 f.; Homburg/Faßnacht (1998), S. 534 und Jugel/Zerr (1989), S. 167 f.
Vgl. Porter (1999), S. 107 ff. sowie Stalk/Hout (1990), S. 19.
Vgl. Corsten (1998), S. 615 und (1988a), S. 182; Jugel/Zerr (1989), S. 167 und Reckenfelderbäumer (1995), S. 110.
Vgl. Clemons/Row (1991), S. 282 ff. Hier wird ausführlich, jedoch nicht dienstleistungsspezifisch auf die transaktionskostensenkende Wirkung des IT-Einsatzes eingegangen.
Zur self selection siehe Abschn. 3.1.3.
Heskett spricht in diesem Zusammenhang von „seeking out low-cost customers“. Heskett (1986), S. 48. Die Kostenverursachung ist jedoch stets in Relation zu den kundenspezifisch erzielten bzw. erzielbaren Erlösen zu sehen.
Zur Absatzsegmentrechnung als Instrument für kundenbezogene Wirtschaftlichkeitsanalysen siehe Köhler (1993), S. 303 ff.
Zur Interdependenz von Prozeß- und Ergebnisstandardisierung vgl. Lehmann (1989), S. 137 sowie Corsten (1985b), S. 125.
Vgl. Büttgen/Ludwig (1997), S. 33; Jugel/Zerr (1989), S. 167
Vgl. Homburg/Faßnacht (1998), S. 534 und Corsten (1998), S. 618. Zu den Back-Office-Aktivitäten zählen alle Wertschöpfungsprozesse, die von den Kunden nicht beobachtbar sind, sich also jenseits der „line of visibility“ vollziehen.
Folglich stellt die Typologisierungsdimension Interaktionsgrad einen entscheidenden Einflußfaktor für das prozeßbezogene Standardisierungs- und Kostensenkungspotential einer Dienstleistung dar. Vgl. Meffert (1994), S. 529. Dies gilt insbesondere, wenn die Standardisierungsbestrebungen auf einer Automatisierung der Dienstleistungserstellung beruhen. Zum Begriff der Automatisierung im Dienstleistungsbereich vgl. Corsten (1998), S. 615. Grundsätzliche Überlegungen zur Dienstleistungsautomatisierung gehen auf Levitt zurück. Vgl. Levitt (1972), S. 47 und (1976), S. 63 ff.
Vgl. Corsten (1998), S. 615 f. und Johnson/Scheuing/Gaida (1986), S. 43. Eine differenzierte Übersicht über IT-basierte Automatisierungsmöglichkeiten in unterschiedlichen Dienstleistungsbereichen findet sich bei Collier (1985), S. 22 f.
Vgl. Clemons/Row (1991), S. 283.
Siehe hierzu Bullinger/Rathgeb (1994), S. 11 f.; Berry (1996), S. 163 f. sowie Krüger/Pfeiffer (1988), S. 5.
Vgl. Bullinger/Rathgeb (1994), S. 14 ff.
So kann durch Flottenmanagementsysteme auf Basis von Satellitensystemen im Transportgewerbe der hohe Anteil von Leerfahrten (1992: 46–59% im LKW-Fernverkehr) deutlich gesenkt werden. Vgl. Broß (1997), S. 57. Auch Aden verweist auf die positiven Konsequenzen eines adäquaten Kommunikationsmanagements in dem Zusammenhang. Vgl. Aden (1997), S. 92 ff.
Vgl. Lehmann (1989), S. 134 sowie (1993), S. 43; Corsten weist auch auf Substitutionsmöglichkeiten innerhalb des personellen Potentials hin. Vgl. Corsten (1998), S. 616 sowie Abschn. 4.4.2.6 dieser Arbeit.
Dies wird in der Literatur jedoch kontrovers diskutiert. Vgl. hierzu Meffert/Bruhn (1997), S. 173 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Meyer/Blümelhuber (1998a), S. 747 ff.; Heskett/Jones/Loveman et al. (1994), S. 54 und Berry/Parasuraman (1992), S. 123 f.
Vgl. Heskett (1988), S. 51.
Vgl. Meyer/Blümelhuber (1998a), S. 744.
Vgl. Porter (1999), S. 159 ff. sowie Simon (1988), S. 464 f.
Vgl. Porter (1999), S. 168.
Vgl. Meffert (1994), S. 527; und Klotz/Strauch (1990), S. 12.
Vgl. Link/Hildebrand (1995), S. 47; Heskett/Sasser/Hart (1991), S. 57 und Porter (1999), S. 194 ff.
Vgl. McQuaid (1992), S. 77; Sisodia (1992), S. 54; Porter/Millar (1985), S. 157; Kreutzer (1992), S. 330 und Klotz/Strauch (1990), S. 12 und 111.
Vgl. Heskett/Sasser/Hart (1991), S. 217 ff. und Sisodia (1992), S. 54.
Vgl. Heskett/Sasser/Hart (1991), S. 130 ff.; Hart/Heskett/Sasser (1990), S. 148 ff. und Hoffman/Kelley/Rotalsky (1995), S. 58 ff.
Vgl. Sisodia (1992), S. 54.
Vgl. Klutmann (1992), S. 42 f.; Porter/Millar (1985), S. 158f.; Benölken/Greipel (1990), S. 90 ff. und Hoch (1997), S. 25.
Vgl. Heskett (1988), S. 123 f. und Quinn/Gagnon (1987), S. 50.
Oft wird die gewünschte Individualität einer Dienstleistung durch einen hohen Interaktionsgrad „erkauft“. Ist dieser nicht explizit vom Kunden gewünscht (wie z.B. bei Sprachkursen oder psychologischen Therapieleistungen), sondern dient lediglich der Leistungsspezifizierung, kann er zumindest bei langfristigen Kundenbeziehungen reduziert werden. Siehe hierzu auch die Diskussion bzgl. der Unabhängigkeit der Ty-pologisierungsdimensionen Interaktions- und Individualisierungsgrad in Abschn. 2.2.2.
Zum Erfordernis und Nutzen einer Kundendatenbank bzgl. eines Segment-of-one-Marketing vgl. McQuaid (1992), S. 75 f. und Peppers/Rogers (1997), S. 14 ff.
Vgl. Link/Hildebrand (1995), S. 47.
Vgl. Sauer (1990), S. 37 und Klotz/Strauch (1990), S. 13.
Vgl. Link/Hildebrand (1995), S. 48.
Vgl. Sauer (1990), S. 37. Der Unsicherheitsreduktion speziell im Logistikbereich dienen z.B. auch die inzwischen relativ verbreiteten Sendungsverfolgungssysteme, mit deren Hilfe der Kunde den Verbleib seiner Ware online überprüfen kann. Vgl. Aden (1997), S. 96 ff. sowie Rittersberger (1998), S. 351 ff.
Vgl. Pradervand (1995), S. 74.
Vgl. Sisodia (1992), S. 56.
Vgl. Link/Hildebrand (1995), S. 49 und McFarlan (1984), S. 99.
Vgl. Sauer (1990), S. 37 f. Sauer spricht in diesem Zusammenhang bezogen auf den Bankbereich von einer „Renaissance des Allround Bankers“.
Durch die Integration eines externen Faktors und dessen Einfluß auf das Leistungsergebnis ist die Ergebnisqualität meist nur unvollkommen durch den Anbieter beeinflußbar und unterliegt daher oft Schwankungen.
Vgl. Klotz/Strauch (1990), S. 12 f.
Eine Kunden integration kann z.B. durch Zurverfügungstellung von Soft- oder ggf. sogar Hardware erfolgen, mittels der die Transaktionen abgewickelt werden. Vgl. hierzu Antweiler (1995), S. 95; Pradervand (1995), S. 74 ff. und Trott zu Solz (1992), S. 163. Bei Logistikleistungen, die sich über mehrere Stufen der Wertschöpfungskette erstrecken, kann es sogar zu einer weitgehenden Wertkettenintegration der beteiligten Marktpartner kommen. Vgl. Aden (1997), S. 92 ff.
Vgl. z.B. Fleck (1995), S. 98 f.
Dies bedeutet jedoch nicht, daß die Vorteilsarten bei Sachgütern unabhängig voneinander sind, sondern lediglich, daß eine Differenzierung hier schwerpunktmäßig über das „fertige“ Produkt erfolgt und die Kostenverursachung auf interne Prozesse zurückzuführen ist (vgl. Abb. 14).
Die stärkere Vernetztheit der Erfolgsgrundlagen im Dienstleistungs- gegenüber dem Sachgüterbereich stellt auch Grönroos heraus. Seine Argumentation ist jedoch nicht explizit wettbewerbsvorteilsgerichtet. Vgl. Grönroos(1990), S. 108 ff.
Zu den Ausnahmen, die er explizit einräumt, siehe Porter (1999), S. 45 ff.
Vgl. Porter (1999), S. 44 f. sowie (1997), S. 71 ff.
Siehe hierzu z.B. Miller/Friesen (1986a) und (1986b); Wright (1987); Murray (1988); Wright/Nazemzadeh/Parnell et al. (1991); Miller (1992) und Fleck (1995).
Zu der folgenden Unterscheidung vgl. Kaluza (1996), S. 6 ff.
Als Hauptvertreter dieses Strategietyps wird der Outpacing-Strategies-Ansatz von Gilbert/Strebel angesehen. Kern dieses Ansatzes ist ein Wechsel von der Kostenfuhrerschafts- zur Differenzierungsstrategie (oder umgekehrt) in bestimmten Wettbewerbsphasen, ohne daß dabei der vorher erlangte Vorteil verloren geht. Siehe hierzu ausführlich Gilbert/Strebel (1987), (1989) und (1991).
Hierunter werden Stragien wie die Duale Internationalisierungsstrategie gefaßt, die vorwiegend im internationalen Kontext auf eine gleichzeitige Verfolgung von Globalisierungs- (Kosten-) und Lokalisierungs-(Differenzierungs-)vorteilen ausgerichtet sind. Dies soll durch eine räumliche Entflechtung von Wertschöpfungsaktivitäten gewährleistet werden. Vgl. hierzu Carl (1989), S. 197 f. und Kogut (1989), S. 383 ff.
Vgl. Fleck (1995), S. 84.
Vgl. Fleck (1995), S. 83.
Siehe hierzu z.B. Heskett (1986), S. 59 ff.; Pine/Peppers/Rogers (1995), S. 105 f.; Benölken (1990), S. 82 f.; Lovelock (o.J.), S. 94 ff.; Grönroos (1990), S. 104 ff.; Lehmann (1993), S. 59 ff.; Heskett/Jones/Loveman et al (1994), S. 53 f. und Zeithaml/Bitner (1996), S. 188.
Vgl. hierzu die Abschnitte 3.2.2.1 und 3.2.2.2.
Die Leistungsmodularisierung stellt einen zentralen Aspekt im Rahmen des Mass-Customization-Ansatzes dar, der auf Pine zurückgeht und im deutschsprachigen Raum v.a. durch Reiß/Beck vertreten wird. Siehe hierzu Pine (1993) und Pine/Bart/Boynton (1993); Reiß/Beck (1995a) und (1995b) sowie auch Piller (1998), S. 175 ff. und Hart (1995), S. 36 ff. Zum Teil wird er, ähnlich begründet wie bei den Outpacing-Strategies, den sequentiellen Hybridstrategien zugerechnet. Vgl. Kaluza (1996), S. 9 und Reiß/Beck (1994), S. 29. Dieser Auffassung wird hier jedoch nicht gefolgt, da bei diesem Ansatz nicht unbedingt von dem ursprünglichen Vorhandensein einer singulären Vorteilsart auszugehen ist, die dann erst später um die andere ergänzt wird.
Vgl. Jugel/Zerr (1989), S. 167 und Büttgen/Ludwig (1997), S. 50.
Vgl. Büttgen/Ludwig (1997), S. 51.
Pine/Peppers/Rogers weisen in dem Zusammenhang auf die günstigen Informationsgewinnungsmöglich-keiten im Rahmen individueller Kundendialoge hin. Vgl. Pine/Peppers/Rogers (1995), S. 105
Vgl. Zeithaml/Bitner (1996), S. 188 und Pine/Peppers/Rogers (1995), S. 105 f.
Vgl. Benölken (1990), S. 83.
Hierunter wird die kostensenkende Wirkung qualitätsgerichteter Maßnahmen verstanden, die v.a. dadurch entsteht, daß eine verbesserte Leistungsqualität die Fehlerkosten reduziert. Diese für Nachbesserungen, Garantieleistungen und Preisnachlässe bei minderwertiger Leistung anfallenden Kosten sowie die schwerer zu quantifizierenden Opportunitätskosten verlorener Kunden können einen erheblichen Umfang annehmen. Vgl. Fleck (1995), S. 123.
Vgl. Grönroos (1990), S. 105.
Heskett/Sasser/Hart geben eine differenzierte Aufstellung über mögliche Kosten, die durch Qualitätsmängel entstehen. Vgl. Heskett/Sasser/Hart (1991), S. 99. Siehe hierzu auch Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992), S. 26; Collier (1995), S. 4 sowie Fleck (1995), S. 123 ff., dessen Ausführungen jedoch nicht direkt auf den Dienstleistungsbereich bezogen sind. Nach Grönroos verursachen im Dienstleistungsbereich alleine die Korrekturen entstandener Fehler 35% der Leistungserstellungskosten. Vgl. Grönroos (1990), S. 102. Empirische Studien im Bankbereich ergaben, daß die Bearbeitungszeit bzw. -kosten für inkorrekte Transaktionen das 100fache einer regulären Transaktion betragen können. Vgl. Ernst & Young and the American Quality Foundation (1992), S. 13.
Vgl. Heskett (1986), S. 59 f. und (1988), S. 111 f.; Benölken (1990), S. 82 f. und Lehmann (1993), S. 60. In diesem Zusammenhang sei nochmals auf die Einsatzpotentiale moderner IT verwiesen, die ebenfalls bereits in den vorangegangenen Abschnitten aufgezeigt wurden.
Vgl. Grönroos (1990), S. 107.
Vgl. Büttgen/Ludwig (1997), S. 53.
Siehe hierzu ausführlich Fleck (1995), S. 106 ff.
Vgl. hierzu Abschn. 3.2.2.2.
Vgl. Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 370 ff.
Siehe hierzu Szyperski/Klein (1993), S. 195 ff. und Picot/Reichwald/Wigand (1996), S. 391 ff. sowie auch Abschn. 6.1.2. und 6.1.3.2. dieser Arbeit.
Zur grundsätzlichen Bedeutung der Wettbewerbsstrategie für die Konzipierung des IM siehe Abb. 4.
Speziell zu technologischen Pioniervorteilen, aber auch -nachteilen vgl. Porter (1999), S. 243 ff. Im Zusammenhang mit solchen Zeitvorteilen bei Neuproduktentwicklungen wird auch von Economies of Speed gesprochen. Vgl. Fleck (1995), S. 170.
Vgl. Link/Hildebrand (1995), S. 49.
Vgl. Meffert (1994), S. 529. Wesentliche Bestimmungsfaktoren der Dauerhaftigkeit eines Technologievorsprungs zeigt Porter (1999), S. 245 ff. auf.
Zur Unterscheidung ergebnis- und prozeßorientierter Dienstleistungen siehe Meffert/Bruhn (1997), S. 28 f. sowie Mengen (1993), S. 36.
So ist bei prozeßorientierten Dienstleistungen wie Konzertveranstaltungen oder Pflege- und Betreuungsleistungen der erzielbare Nutzen direkt an den Ablauf der Leistungserstellung gekoppelt und eine gewisse Zeitdauer meist explizit gewünscht. Siehe hierzu Corsten (1997), S. 359 f. sowie auch die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung von Hill/Garner/Hanna (1989), S. 63 f.
Vgl. Meffert (1994), S. 529. Stauss unterscheidet in dem Zusammenhang zwischen Zeitspar- und Zeitvertreibangeboten. Vgl. Stauss (1991), S. 81.
Eine 24-Stunden- oder auch 7-Tage-Bereitschaft ist — zumindest in Deutschland — aufgrund der gesetzlichen Ladenschlußregelungen bei vielen Dienstleistungen nur auf Basis automatisierter (medialer) Leistungserstellung erzielbar.
Durch das Integrationserfordernis eines externen Faktors sind im Dienstleistungsbereich Zeitpunkt und -dauer der Leistungserstellung für den Kunden meist von relativ großer Bedeutung, denn es entstehen für ihn Opporrunitätskosten der Zeit, in der er entweder selbst oder ein in seinem Eigentum befindliches Objekt dem Dienstleister zur Verfügung stehen muß. Vgl. Venkatesan/Anderson (1985), S. 53; Stauss (1991), S. 87 und Corsten/Stuhlmann (1996), S. 8 f.
Vgl. Stauss (1991), S. 82.
Vgl. Taylor (1995), S. 38, der auch auf verschiedene amerikanische Untersuchungen zu diesem Aspekt hinweist. Siehe auch Corsten (1997), S. 361.
Um kundenwertsteigernde Maßnahmen ergreifen zu können, sollte sich die Informationsgewinnung dabei nicht nur auf den real aufgebrachten Zeitaufwand beziehen; sondern insbesondere auch auf den vom Kunden wahrgenommenen, der z.T. erheblich von dem objektiv meßbaren abweicht. Vgl. Haynes (1990), S. 21
Vgl. Corsten (1997), S. 361.
In der Literatur wird jedoch auch auf einen, zumindest in der industriellen Fertigung, festgestellten Tradeoff zwischen Geschwindigkeit und Produktivität hingewiesen, wonach Zeitvorteile dann eher mit Kostennachteilen einhergehen. Vgl. Wildemann (1992a), S. 53. Allerdings wird diesbezüglich auch auf die positiven Wirkungen moderner Produktions- und Informationstechnologien eingegangen. Siehe hierzu Fleck (1995), S. 51.
Vgl. Corsten (1997), S. 158 und S. 162.
Vgl. Büttgen/Ludwig (1997), S. 54. Solche auf die Gewinnung von Zeitvorteilen gerichteten Maßnahmen werden unter den Begriff des „Speed-Prozeß-Management“ im Rahmen des Mass-Customization-Ansatzes subsumiert. Allgemein zu Economies of Speed siehe auch Fleck (1995), S. 170 ff.
Vgl. Corsten/Stuhlmann (1996), S. 23.
Vgl.Corsten(1997), S. 361.
Mit qualitativem Nachfrageanfall ist die gewünschte oder erforderliche Ausprägung der Dienstleistung, z.B. hinsichtlich des Individualisierungs- und Interaktionsgrades, gemeint.
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Büttgen, M. (2000). Die Bedeutung marktorientierter Informationen und Informationstechnologien für Dienstleistungsunternehmen. In: Marktorientiertes Informationsmanagement in Dienstleistungsunternehmen. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89841-8_3
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