Zusammenfassung
In der Betriebswirtschaftslehre hat sich für den Begriff der “Schrumpfung” noch keine einheitliche Verwendung gebildet. Generell lassen sich zwei Sichtweisen unterscheiden.
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Literatur
Die Untersuchung von Schrumpfungsprozessen kann von der Ebene der Unternehmung auch allgemein auf Institutionen ausgedehnt werden. Schrumpfungen bei Institutionen (z. B. öffentliche Einrichtungen wie Schulen, Universitäten und Krankenhäusern) entstehen beispielsweise bei der Reduzierung von Budgets (z. B. Reduzierung von Forschungsmitteln). Die Übertragung der Ergebnisse von empirischen Untersuchungen über Schrumpfung in öffentlichen Einrichtungen auf privatwirtschaftliche Unternehmen ist jedoch umstritten, weil öffentliche Einrichtungen i. d. R. nicht dem Wettbewerb unterliegen und im Vergleich zu Unternehmen andere strategische Ziele verfolgen. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 3 f.
Anstelle der Unternehmensgröße kann auch die Größe von öffentlichen Institutionen oder von strategischen Geschäftseinheiten betrachtet werden.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 5.
Das Marktpotential ist definiert als die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen oder -erlöse eines Produktes auf einem Markt und stellt somit eine fiktive Größe dar. Das Marktvolumen gibt alle realisierten Ansatzmengen bzw. -erlöse eines Produktes auf einem Markt an. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 390 f.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 4; Meffert, H.: 1985; Ohlsen, G.: 1985, Hinder, W.: 1986.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 5.
Hier und im folgenden wird nicht zwischen dem Markt und der Branche einer strategischen Geschäftseinheit unterschieden. Beide Begriffe beziehen sich auf den relevanten Markt oder die Branche für eine strategische Geschäftseinheit.
Schrumpfende Märkte unterscheiden sich daher von dem Erscheinungsbild der Rezession. “Die Rezession erscheint als temporäre Eintrübung der Gewinnerwartungen und als zeitlich begrenztes Absinken der Beschäftigungslage.” Lücke, W.: 1974, S. 713.
Der Zeitraum, in dem sich die Marktschrumpfung vollzieht, wird als Niedergangsphase bezeichnet. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 318.
Im Rahmen dieser Arbeit wird der Lebenszyklus von Produkten oder strategischen Geschäftseinheiten behandelt. Siehe dazu auch Kapitel 4.1.1. und die dort angegebene Literatur. Neben dieser Sichtweise kann auch die Schrumpfung einer Unternehmung als Phase im Unternehmenslebenszyklus interpretiert werden. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 3 f.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 318.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 222 und S. 390.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. V.
Welge/Hüttemann weisen darauf hin, daß auch die Automobilbranche, als eine der bedeutendsten Branche in Deutschland, von einer stagnierenden oder schrumpfenden Nachfrage betroffen sein kann. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 1. In den neuen Bundesländern sind fast alle Industriebetriebe im Rahmen der Sanierung vom Schrumpfungsprozeß betroffen. Diese Schrumpfung stellt jedoch hauptsächlich die Unter-nehmensschrumpfung dar.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 1; Statistische Bundesamt: 1991.
Vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 43.
Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. V.
In ihren Untersuchungen stellte Harrigan 1980 fest, daß über ein Drittel der Unternehmen in schrumpfenden Märkten eine durchschnittliche Kapitalrendite von über 35 Prozent erzielen können. “It is possible to earn excellent returns on depreciated assets within declining businesses that do not need new infusions of cash to sustain the firm’s momentum”. Harrigan, K. R.: 1982, S. 48; vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 24.
Die Branchen Steinkohlebau und Stahl befinden sich mitten in dem Schrumpfungsprozeß, der Schrumpfiingsprozeß in der Textilbranche wird als abgeschlossen und im Schiffbau als fortgeschritten bezeichnet. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993.
Der Marktaustritt ist dann beispielsweise mit dem Zusammenbruch des Gesamtmarktes verbunden oder steht im Zusammenhang mit dem Besitzwechsel nach einem Vergleichsverfahren. Vgl. Ohlsen, G.: 1985, S. 105 f.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 343.
Porter, M. E.: 1988, S. 318. Vgl. zum ‘strategic planning for endgame’ auch Harrigan, K. R.: 1982, S. 46 ff.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 319.
Die Prognose der Nachfrage kann u. a. mit Hilfe von Trendmodellen (z. B. Zeitreihenanalyse), Indikatormodellen (z. B. einfache oder multiple Regressionsanalyse), Markenwahl-modellen oder Kaufeintrittsmodellen (Prognose basiert auf individuellen Handlungsalternativen) erfolgen. Zur Prognose der Nachfrage und den Prognoseverfahren vgl. Becker, J.: 1992, S. 399 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hahn, D.: 1981b, S. 1079.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 321 f.
Ein Beispiel für einen langsamen Nachfragerückgang mit Unterbrechungen ist die Nachfrageentwicklung nach Zigaretten, die seit etwa fünfzig Jahren mit Unterbrechungen rückläufig ist. Vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 71.
Wenn es beispielsweise auch nach der Schrumpfung der Branche eine Nachfrage nach Ersatzteilen gibt, dann kann es sein, daß die Nachfrager preisunempfindlich reagieren, wenn sie auf die Ersatzteile angewiesen sind. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 322.
Hohe Umstellungskosten bei den Nachfragern können beispielsweise dazu führen, daß seitens der Nachfrager nur geringe Verhandlungsstärken bestehen. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 322.
Zur Strukturanalyse vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 25 ff. und 322.
Unter der Marktsegmentierung (Segment (lat): Abschnitt) wird die Aufteilung des Gesamtmarktes in Teilmärkte verstanden. Ziel ist es, daß nach der Marktsegmentierung die einzelnen Teilmärkte marketingpolitisch besser bearbeitet werden können, als zuvor. Zentrale Probleme sind die Lokalisierung der Marktsegmente und die Verwendung eines geeigneten Einsatzes der Marketinginstrumente. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 222 f.
Die Lokalisierung von konkreten Marktsegmenten kann meist nur mit umfangreichen Befragungen und unter Anwendung multivariater Analyseverfahren erfolgen. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 243 f.
Zu den möglichen Ursachen für schrumpfende Märkte vgl. Meffert, H.: 1988, S. 81 f; Romer, 1988, S. 83 ff; Hahn, D.: 1981b, S. 1080.
Vgl. Meffert, H.: 1988, S. 82.
Die Kaufkraft kann beispielsweise durch Einkommensverluste, hohe Inflationsraten oder Wechselkursveränderungen (Aufwertung der heimischen Währung) reduziert werden. Vgl. Romer, 1988, S. 85.
Vgl. Romer, 1988, S. 84; Hahn, D.: 1981, S. 1080.
Vgl. Romer, 1988, S. 85.
Nach Harrigan gibt es drei Hauptgründe für rückläufige Nachfrageentwicklungen: (1) die technologische Veralierung, (2) soziologische oder demographische Veralterung und (3) Modeerscheinungen. Vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 71.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 26 ff; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 94 ff; Kreikebaum, H.: 1993, S. 67 f.
Quelle: Porter, M. E.: 1988, S. 26.
Auf stagnierenden und schrumpfenden Märkten wird die Wettbewerbssituation von einigen Autoren mit dem sogenannten Nullsummenspiel verglichen. Im übertragenen Sinne wird damit eine Situation beschrieben, bei der ein Unternehmen nur Gewinn erzielt, wenn ein anderes Unternehmen (Konkurrent) weniger Gewinn erhält. Diese Situation führt auf stagnierenden und schrumpfenden Märkten tendenziell zu einem höheren Konkurrenzdruck als auf Wachstumsmärkten. Vgl. Meffert, H.: 1985, S. 476.; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S.97.
Nach Meffert können Marktschrumpfungen bei den Konsumenten, dem Handel oder den Herstellern diagnostiziert werden. Zu den Signalen für eine drohende Marktschrumpfung gehören unter anderem ein zunehmender Verdrängungswettbewerb, gedeckter Ersatzbedarf und eine abnehmende Kooperationsbereitschaft des Handels. Vgl. Meffert, H.: 1988, S. 82. Zum Begriff der schwachen Signale vgl. Ansoff, H. I.: 1981, S. 233 ff.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 21.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 9. Bei einer Erhöhung der Wettbewerbsintensität verstärken nach einer Studie von Khandwalla die Unternehmen den Einsatz der flexiblen Budgetierung und der Qualitätskontrolle. Vgl. Khandwalla, P. N.: 1972, S. 281. Die flexible Budgetierung ist ein Controllinginstrument, daß sich besonders für eine operative Planung und Kontrolle eignet. Zur Budgetierung siehe Kapitel 4.4.
Die Annahmen der Konkurrenten müssen nicht unbedingt mit der tatsächlichen Situation übereinstimmen. Beispielsweise kann es auf einem schrumpfenden Markt durchaus vorkommen, daß mehrere Unternehmen davon ausgehen, daß die Nachfrage nach einer bestimmten Zeit wieder zunimmt und somit das Phänomen des schrumpfenden Marktes nicht gegeben ist. Gründe für unterschiedliche Annahmen sind beispielsweise in der mangelnden Transparenz der Märkte und der Informationsverarbeitung zu sehen.
Porter bezeichnet die Nachfragebedingungen, die Austrittsbarrieren und Instabilität als strukturelle Determinanten des Wettbewerbs in der Niedergangsphase. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 320 ff.
Vgl. Ferner, W.: 1982, S. 19.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 22.
Austrittsbarrieren werden auch im Zusammenhang mit den Anpassungshemmnissen in schrumpfenden Märkten untersucht. Die Vermeidung und Minderung von Anpassungshemmnissen ist u. a. Gegenstand der Untersuchung von Welge/Hüttemann. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 6.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 324 f.
Zur Definition des Cash Flows siehe Kapitel 4.2.2.
Zur Bestimmung des optimalen Zeitpunktes für den Marktaustritt siehe Kapitel 4.2.6.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 325 f.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 326 f.
Auf die Strategie der frühzeitigen Liquidation und die Abschöpfungsstrategie wird im folgenden Kapitel eingegangen.
Außerdem konnte eine hohe Fluktuationsrate des hoch qualifizierten Personals im Zusammenhang mit der Marktschrumpfung festgestellt werden. Karrieremöglichkeiten, wie in der Wachstumsphase, entfallen zum größten Teil, die Arbeitsplatzunsicherheit nimmt zu und es ist weniger Spielraum für den Einsatz von monetären Anreizen gegeben. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 11.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 11.
Nach Kilger können langfristige Kostensenkungspotentiale in schrumpfenden Märkten nur durch den Abbau von Kapazitäten oder den Übergang zu weniger fixkostenintensiven Fertigungsverfahren realisiert werden. Vgl. Kilger, W.: 1986, S. 144.
Für das freigesetze Personal werden meist Sozialpläne ausgearbeitet. Die Sozialpläne stellen fixe Marktaustrittskosten dar. Vgl. Meffert, H.; Ohlsen, G. T.: 1982, S. 186.
Nach dem Bekanntwerden der geplanten Stillegung führen meist Motivationsprobleme zu einer sinkenden Produktivität. Vgl. Meffert, H.; Ohlsen, G. T.: 1982, S. 186.
Die Kostenremanenz (Synonym: Kostenresistenz) beschreibt das Phänomen, daß bei rückläufiger Beschäftigung die Kosten u. U. nicht in gleicher Weise abgebaut werden, wie sie zuvor bei steigender Beschäftigung entstanden sind. Kostentheoretisch lassen sich nach Lücke die remanenten Kosten über die abbaufähigen fixen Kosten erklären, die den Abstand zwischen dem Kostenverlauf bei zeitlich quantitativer Anpassung und bei nur zeitlicher Anpassung darstellen. Die abbaufähigen fixen Kosten stellen dann remanente Kosten dar, wenn bei rückläufiger Beschäftigung keine quantitative Anpassung erfolgt. Die Kostenremanenz kann als Remanenzschleife (Hysteresis-Schleife) und als remanenter Kostensprung auftreten. Vgl. Lücke, W.: 1969, S. 119; Haberstock, L.: 1986, S. 152.
Vgl. Heinen, E. 1966, S. 3.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 17 f.
Vgl. Meffert, H.; Ohlsen, G. T.: 1982, S. 186.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 21.
Zu den Marketinginstrumenten zählen die Preis-, Produkt-, Distributions- und Kommunikationspolitik. Ein Überblick der Marketinginstrumenten befindet sich beispielsweise in Meffert, H.: 1986, S. 117 ff. oder Becker, J.: 1992, S. 459.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 21.
Vgl. Schoenfeld, H. M. W.: 1984, S. 174.
Slacks fallen in Zeiten einer Rezession eine Stabilisierungsfunktion zu. Vgl. Schoenfeld, H. M. W.: 1984, S. 169. Zu den Instrumenten zum Erkennen von Slacks siehe Schoenfeld, H. M.W.: 1984, S. 175 ff.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 327.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 327 und 331 f.
Verbundwirkungen sind vor allem aus dem Bereich der Absatzpolitik bekannt, bei dem z. B. die Eliminierung eines Produktes (z. B. Fotoblitz) den Absatz anderer Produkte (Fotoapparat) negativ beeinflußt. Zur Autonomie bzw. zur partiellen Abhängigkeit der strategischen Geschäftseinheiten vgl. Eggers, B.; Lawa, D.: 1993, S. 103 ff; Kreikebaum, H.: 1993, S. 114 und die Ausführungen im Kapitel 2.1.2. Bei der Definition von strategischen Geschäftseinheiten ist zu berücksichtigen, daß Verbundwirkungen innerhalb einer strategischen Geschäftseinheit bestehen aber zwischen den einzelnen strategischen Geschäftseinheiten ausgeschlossen sind. Dementsprechend kann es nur zu dieser Austrittsbarriere kommen, wenn diese Regel nicht eingehalten werden konnte. Zur Definition der strategischen Geschäftseinheiten siehe Kapitel 2.1.2.
Vgl. Meffert, H.; Ohlsen, G. T.: 1982, S. 186.
Zur Vermeidung negativer Auswirkungen auf das Image anderer Geschäftseinheiten schlägt Hinder den “barriereorientierten Rückzug” vor. Für das oben genannte Beispiel können die Austrittsbarrieren vermieden werden, indem z. B., Ersatzteilläger oder Servicebetriebe nach dem Marktaustritt erhalten bleiben. Vgl. Hinder, 1986, S. 252 f.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 328.
Den Informationsbarrieren kann eine entsprechende Informationsfunktion des Controlling entgegenwirken. Zur Informationsfunktion des Controlling siehe Kapitel 3.3.3.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 329 ff.
Zu weiteren Austrittsbarrieren vgl. Meffert, H.: 1984, S. 48; Harrigan, K. R.: 1989, S. 100 ff.
Vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 23 ff.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 318.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 293.
Vgl. Ohlsen, G.: 1985, S. 68.
Porter unterscheidet (1) “Marktbeherrschung”, (2) “Nische”, (3) “Abschöpfung” und (4) “frühzeitige Liquidation”. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 335 und 341. Harrigan hingegen differenziert bei den Strategiealternativen auf schrumpfenden Märkten (“Endspielstrategie-Matrix”) zwischen (1) “Investitionen steigern” (das auch als Marktführerstrategie interpretiert werden könnte), (2) “Investitionen halten”, (3) “selektiv schrumpfen” (die der Marktnischenstrategie entspricht), (4) “Investitionen melken” (entspricht der Ab-schöpfungsstrategie) und (5) “sofort veräußern” (entspricht der frühzeitigen Liquidation). Vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 69. Investitionen halten wird dabei für den Fall vorgeschlagen, daß noch große Unsicherheit über das nachhaltige Eintreten der Marktschrumpfiing besteht. Für die Strategie lautet somit die Empfehlung “Re-invest to Maintain Posture Until Uncertainty is Resolved”. Harrigan, K. R.: 1982, S. 46.
Die genannten Strategieempfehlungen verlieren dann an Bedeutung, wenn Austrittsbarrieren den Handlungsspielraum bei der Strategiebestimmung einschränken. Strategische Zwänge können beispielsweise dazu führen, daß das Unternehmen im Markt bleibt und somit die Liquidation der strategischen Geschäftseinheit ausgeschlossen ist. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S.341.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 341.
Vgl. Hinder, W.: 1986, S. 251 ff.
Vgl. Picot, A.: 1984, S. 146.
Die Marktführerstrategie wird auch als Marktintensivierungsstrategie oder Marktbeherrschungsstrategie bezeichnet. Vgl. Hahn, D.: 1981b, S. 1086.; Porter, M. E.: 1988, S. 335.
Vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 68 f.; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 346.
Nach Kotler gibt es vier Grundtypen von Marktteilnehmern auf der Angebotsseite, deren Marktanteile sich in dem von ihm dargestellten Modell wie folgt verteilen: Marktführer (marktbeherrschende Stellung) 40 Prozent, Marktherausforderer 30 Prozent, Marktmitläufer 20 Prozent und Marktnischenbearbeiter 10 Prozent. Vgl. Kotler, P.: 1989, S. 283.
Porter bezeichnet deshalb auch diese strategische Alternative als Marktbeherrschungsstra-tegie. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 335 f.
Während der aggressive Konkurrenzstil durch ein offenes Angriffsverhalten gegenüber den Konkurrenten geprägt ist, werden beim konfliktären Stil, als schärfste Verhaltensform gegenüber den Konkurrenten, bewußt Konflikte provoziert. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 339; Kotler, P.: 1989, S. 283 ff.
Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 335 f.
Vgl. Picot, A.: 1984, S. 146.
Ferner ist das Halten der Investitionen auch dann eine strategische Alternative, wenn Konflikte mit den Wettbewerbern vermieden werden sollen. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 347.
Grundsätzlich sei jedoch darauf hingewiesen, daß die Formulierung von Strategien mit zunehmender Sicherheit der Daten auch detaillierter (strategische Feinplanung) erfolgen kann. Entsprechend sind oft nur relativ grobe Strategieformulierungen (zu einem frühen Zeitpunkt) bei großer Unsicherheit, z. B. mit Hilfe des Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios, möglich. Das Marktanteils-Marktwachstums-Portfolios berücksichtigt (in seiner einfachsten Variante) nur zwei Kriterien um daraus Normstrategien für die strategischen Geschäftseinheiten abzuleiten. Zum Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio siehe Kapitel 4.1.3.
Hahn spricht in diesem Zusammenhang auch von Kostensenkungs- und Marktaktivierungspotential. Vgl. Hahn, D.: 1981b, S. 1086.
Auf der Basis einer Untersuchung über die zentralen Wettbewerbsfaktoren entwickelte Porter unterschiedliche strategische Grundkonzeptionen. Danach ist entweder eine Kosten-führerschaft, eine Differenzierung oder die Konzentration auf Schwerpunkte anzustreben. Vgl. Porter, 1988, S. 62 ff. Zur Kritik an dieser Einteilung siehe Becker, J.: 1992, S. 327 f. Becker differenziert die sog. Marktstimulierungsstrategie in die Präferenzstrategie und die Preis-Mengen-Strategie. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 153 ff.
Vgl. Becker, J.: 1992, S. 157.
Ein Unternehmen, daß auf einem Markt die niedrigsten Stückkosten hat und somit auch zu den niedrigsten Preisen anbieten kann, hat die Kosten- bzw. Preisführerschaft in dem Markt. Die Kostenführerschaft ist meist nur für das Unternehmen möglich, das den größten Marktanteil in dem schrumpfenden Markt aufweist. Siehe dazu auch die Ausführungen in Kapitel 4.1. zur PIMS-Studie und zu dem Erfahrungskurvenkonzept.
Meffert, H.: 1985, S. 481; Meffert, H.; Ohlsen, G. T.: 1982, S. 190.
Meffert, H.: 1985, S. 481 f. Zu einer ausführlichen Darstellung der Marketinginstrumente siehe beispielsweise Meffert, H.: 1986, S. 260 ff.
Vgl. Hahn, D.: 1981b, S. 1086.
Die Austrittsstrategie wird auch oft als Desinvestitionsstrategie bezeichnet. Dem soll hier nicht gefolgt werden, da z. B. bei der Abschöpfungsstrategie die Reduzierung der Fertigungskapazität ggf. dadurch erreicht werden kann, daß in eine Fertigungsanlage mit niedriger Kapazität und geringen Kosten investiert wird.
Hier und im folgenden wird unter der Abschöpfungsstrategie die Abschöpfung des Cash Flows verstanden. Zur Definition und Bedeutung des Cash Flows für die strategische Planung siehe Kapitel 4.2. und die dort angegebene Literatur.
Zur Abschöpfungsstrategie vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 40 ff.
Unter der Liquidation einer strategischen Geschäftseinheit werden auch die Veräußerung, der Verkauf die Aufgabe oder die Desinvestition der Geschäftseinheit verstanden. Diese Begriffe werden hier und im folgenden synonym verwendet.
Wie Porter betont, bringt die Abschöpfungsstrategie große Probleme bei der Motivation der Mitarbeiter und Führungskräfte mit sich und kann zu Vertrauensverlusten bei Lieferanten und Kunden führen. Vgl. Porter, M. E.: 1988, S. 338.
Die Strategie der frühzeitigen Liquidation kann auch als (frühzeitige) Desinvestitionsstrate-gie bezeichnet werden.
Die Strategie der frühzeitigen Liquidation ist somit ein typisches Beispiel für eine strategische Entscheidung mit einem kurzen Planungszeitraum.
Zur Strategie der frühzeitigen Liquidation vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 39 f.
Vgl. Meffert, H.; Ohlsen, G. T.: 1982, S. 190.
Welge/Hüttemann untersuchten Unternehmen, die sich durch Kapazitätsabbau und Reduzierung der Unternehmensgröße an schrumpfende Märkten anpassen. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993.
Personalintensive Betriebe sind z. B. Dienstleistungsbetriebe, Handwerksbetriebe und Industriebetriebe mit einem geringen Grad der Automatisierung.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 11.
Vgl. Rehkugler, H.: 1984, S. 135.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 12.
Neben der zeitlichen kann auch eine intensitätsmäßige Anpassung der Arbeitszeit erwogen werden. Zu den Vorteilen der intensitätsmäßige gegenüber der zeitlichen Anpassung vgl. Pack, L.: 1984, S. 100.
Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 11; Deters, J.; Karg, P. W.; Rosenberg, T.: 1985, S. 265.
Zur Durchführung von Personalabbaumaßnahmen und den dabei zu berücksichtigenden gesetzlichen Regelungen vgl. Stockert, A. M.: 1987; Deters, J.; Karg, P. W.; Rosenberg, T.: 1985, S. 260 ff.
Vgl. Stockert, A. M.: 1987, S. 2.
Vgl.Marr, R.: 1984, S. 101.
Die Cash Flow- und Rentabilitätsmaximierung wird eher dem kurzfristig orientierten Controlling zugeordnet. Nach Welge/Hüttemann unterscheiden sich strategische Planungen auf Wachstumsmärkten und schrumpfenden Märkten durch die zeitliche Komponente. Während das Controlling auf Wachstumsmärkten eher langfristig ausgerichtet ist, überwiegt für die Austrittsstrategien in schrumpfenden Märkten die kurzfristige Sichtweise. Vgl. Welge, M. K.; Hüttemann, H. H.: 1993, S. 6.
Die Begriffe Marktsegmente, Marktnischen, Nachfragenischen, Nischen und Teilmärkte sollen hier als Synonym verwendet werden. Unter Marktsegmentierung wird die Aufteilung eines Marktes in Teilmärkte verstanden. Zur Marktsegmentierung vgl. Becker, J.: 1992, S. 222 ff. Die Marktsegmentierung ist -besonders durch die Sättigungserscheinungen auf vielen Märkten — zu einem der Hauptthemen der strategischen Planung geworden. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 222.
Die Marktsegmentierungsstrategie ist mit partialer (im Extremfall nur ein Marktsegment) und mit totaler Marktabdeckung möglich. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 246 f.
Die Marktnischenstrategie wird auch als Repositionierungsstrategie, Strategie des selektiven Rückzuges oder als “Schrumpfen in die Nische” bezeichnet. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 347 f.
Hahn spricht auch von der partiellen Marktaufgabestrategie. Vgl. Vgl. Hahn, D.: 1981b, S. 1085.
In diesem Zusammenhang wird auch von Versteinerungsphase des Marktes oder Petrifikation gesprochen. Darunter wird ein Markt verstanden, der ursprünglich durch große Produktvielfalt und hohe Nachfrage gekennzeichnet war und auf dem nach der Marktschrumpfung nur noch wenige Produkte angeboten werden. Vgl. Hinder, W.: 1986, S. 251.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 347.
Vgl. Hinder, W.: 1986, S. 251.
Vgl. Hinder, W.: 1986, S. 251.
Vgl. Hinder, W.: 1986, S. 251 f.
Nach Horváth bezieht sich die Koordinationsaufgabe des Controlling “auf das Planungsund Kontrollsystem sowie auf das Informationsversorgungssystem in der Führung. Sie hat die Ausprägungen der systembildenden und der systemkoppelnden Koordination. Wie alle Koordinationsvorgänge läßt sich die Controllingarbeit sowohl unter funktionalem als auch unter institutionalem Aspekt sehen.” Horváth, P.: 1994, S. 126.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 122.
Dabei kann es sich beispielsweise um die Einführung eines computergestützten Informationssystems handeln. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 127.
Die Entwicklung neuer Systeme (systembildende Koordination) wird häufig von speziellen Projektteams durchgeführt. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 139.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 123.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 138.
Eine klare Systemdifferenzierung erleichtert zudem den Abstimmungsprozeß und vermeidet ein “Kompetenzchaos”. Vgl. Bleicher, K.: 1987, S. 125.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 123.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 123.
Horváth, P.: 1994, S. 128.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 124.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 121.
Zu den verschiedenen Phasenmodellen der Planung und Kontrolle vgl. z. B. Horváth, P.: 1994, S. 162 ff.; Wild, J.: 1982, S. 32 ff; Szyperski, N.; Müller-Böling, D.: 1980, S. 365.
Nach Töpfer stellen die Planung und Kontrolle den wesentlichen Teil des gesamten Führungsprozesses dar. Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 81.
Nach Welge/Al-Laham, Hahn und Kreilkamp ist beispielsweise die strategische Planung von der strategischen Zielplanung getrennt. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1993, S. 193; Hahn, D.: 1985; Kreilkamp 1987 S. 7. Andere Autoren, wie z. B. Kreikebaum, Hopfen-Beck und Wild, zählen die Phase der Zielbildung mit zum Planungsprozeß. Vgl. Kreike-baum, H.: 1993, S. 121 f.; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 439; Wild, J.: 1982, S. 39.
Schweitzer und Hammer beispielsweise zählen die Entscheidungsphase mit zur Planung, während nach Kreikebaum, Wild und Hinterhuber die Entscheidungsphase nicht zum Planungsprozeß gehört. Vgl. Schweitzer, M.: 1987, S. 16 f.; Hammer, R. M.: 1988a, S. 68; Kreikebaum, H.: 1993, S. 121 f.; Wild, J.: 1982, S. 39 f.; Hinterhuber, H. H.: 1977, S. 30 f.
Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 81.
Zum Vorgehen bei der Zielplanung vergleiche auch die Ausführungen bei Wild, J.: 1982, S. 39 und 52 ff; Schweitzer, M.: 1987, S. 35 ff.
Von welchen Zielen ursprünglich ausgegangen wurde, kann unter Umständen relativ unwichtig sein. Vgl. Wild, J.: 1982, S. 41.
Wild bezeichnet es als Problem eines logischen Zirkels, wenn einerseits Ziele Voraussetzung der Planung sind, da ohne sie die nachfolgenden Planungsphasen nicht effizient durchlaufen werden können, andererseits die als realisierbar erkannten Ziele erste Ergebnisse der Planung sind. Vgl. Wild, J.: 1982, S. 40.
Vgl. Schweitzer, M.: 1987, S. 41 f.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 88.
Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 80; Wild, J.: 1982, S. 66.
Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 81 f.; Schweitzer, M.: 1987, S. 42.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 71.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 41.; Schweitzer, M.: 1987, S. 45 ff.
Da in den vorgelagerten Phasen bereits einige Vorentscheidungen nötig sind, wird auch von der Finalentscheidung gesprochen. Die Qualität der Finalentscheidung hängt dabei von der Qualität der Entscheidungsvorbereitung ab. Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 83.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 42.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 39.
Zu den Durchsetzungsaufgaben können neben der Ermittlung der betroffenen Abteilungen bzw. Mitarbeitern, die Erklärung der Pläne, die Förderung der Kommunikation, die Schulung, die Handhabung von Konflikten u. ä. gezählt werden. Vgl. Kolks, U.: 1990, S. 114 ff.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 42. In diesem Zusammenhang wir auch von Akzeptanz der Strategien gesprochen. Vgl. Kolks, U.: 1990, S. 111.
Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 83. Vgl. dazu auch die Umsetzungsaufgaben bei Kolks, U.: 1990, S. 128 ff.
Schweitzer teilt den Kontrollprozeß in einen Soll-Ist-Vergleich und eine Abweichungsanalyse. Vgl. Schweitzer, M.: 1987, S. 62 ff.
Besonders bei der Durchführung bedeutender und langfristiger Planungen wird die zwischenzeitliche Planung und Kontrolle dadurch erleichtert, das einzelne Planungsabschnitte inhaltlich oder zeitlich fixiert werden. Z. B. kann das Erreichen eines bestimmten Umsatzes x das Ende des Planungsabschnittes A kennzeichnen. Der Zeitpunkt an dem ein bestimmter Planungsabschnitt erreicht ist, kann als milestone, check point oder Meilenstein bzw. Kontrollpunkt bezeichnet werden. Vgl. Wild, J.: 1982, S. 44.
Die Auswahl von Phasen ist problematisch, da die einzelnen Phasen in der Praxis nur schwer abgrenzbar sind und in unterschiedlicher Reihenfolge mehrfach durchlaufen werden. Demzufolge kann sich die Kontrolle nicht auf einzelne Phasen, sondern nur auf einzelne Planabschnitte oder insgesamt auf die Realisation und Planerfüllung beziehen. Vgl. Horváth, P.: 1994 S. 164.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 45.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 45.
Zwar ist die grundsätzliche Informationsrichtung die von einer vorgelagerten Planungsphase zu einer nachgelagerten, zum Teil fließen aber auch die Informationen der nachgelagerten Planungsphasen zurück. Aus diesem Grund wird auch von Vorkopplungsinformationen (feed forward) und Rückkopplungsinformationen (feed back) gesprochen.Vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 81; Schweitzer, M.: 1987, S. 16 f.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 32.
Zu den Einsatzmöglichkeit von wissensbasierten Systemen im Planungs- und Kontrollprozeß vgl. Mertens, P.; Griese, J.: 1991 und die Ausführungen in Kapitel 3.3.3.
Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 438.
Das Phasenmodell kann auch als Makrostruktur bezeichnet werden, bei dem innerhalb der einzelnen Phasen das Phasenmodell als Mikrostruktur wiederholt wird. Vgl. Wild, J.: 1982, S.38.
Zu vergleichbaren und weiterführenden Zuordnungen der Instrumenten und Methoden zu dem Planungs- und Kontrollprozeß vgl. Töpfer, A.: 1976, S. 170 ff.; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 439; Horváth, P.: 1994, S. 206; Götze, U.; Rudolph, F.: 1994, S. 50.
Die hier genannten Methoden und Instrumente stellen nur eine Auswahl dar. Zu einer ausführlicheren Darstellung weiterer Methoden und Instrumente vgl. Bramsemann, R.: 1990, S. 227 ff; Kreikebaum, H.: 1993, S. 62 ff.; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 33 ff.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 148 ff.; Töpfer, A.: 1976, S. 170 ff.
Vgl. Götze, U.; Rudolph, F.: 1994, S. 5; Pekayvaz, B.: 1985, S. 29; Töpfer, A.; Afheldt, H.: 1988, S. 7; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1993, S. 197; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 43 f.
Die hier der strategischen Planung zugeordneten Aktivitäten werden häufig nicht als deren Bestandteil angesehen, sondern als Komponente einer übergeordneten Planungsebene, der generellen Zielplanung, Grundsatzplanung oder langfristigen Rahmenplanung. Vgl. Arbeitskreis “Langfristige Unternehmensplanung” der Schmalenbach-Gesellschaft: 1977, S. 2; Kreikebaum, H.: 1993, S. 26; Schreyögg, G.: 1984, S. 84.
Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 45 ff. und S. 82.
Die Zielbildung muß nicht unbedingt die erste Phase des strategischen Führungsprozesses darstellen. Nach Kreikebaum erübrigt sich der Prozeß der Zielbildung, da sich bei der Formulierung von Absichten, Strategien und Maßnahmen die Ziele von selbst ergeben. Nach seiner Ansicht fehlen zu Beginn des strategischen Führungsprozesses die Möglichkeiten quantifizierbare Ziele festzulegen. Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 60.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 54.
Planungsinstrumente, -verfahren, -techniken und -methoden werden hier und im folgenden als Synonyme verwendet und definiert als “systematische Verfahren der Informationsgewinnung und -Verarbeitung , die der Aufstellung, Umformung und Prüfung informativer Aussagen dienen.” Horváth, P.: 1994, S. 203.
Im Rahmen der Relevanzbaumanaylse wird das Relevanzbaumverfahren angewendet. Die Relevanzbaumanaylse kann für die Bestimmung und Ordnung von Zielen und für die Ermittlung und Darstellung des Zusammenhangs von Mitteln und Zielen als Planungsinstrument eingesetzt werden. Vgl. Strebel, H.: 1974. Mit Hilfe des Entscheidungsbaums können. Entscheidungen geplant werden, die u. U. erst zu einem späteren Zeitpunkt getroffen werden müssen. Zum Entscheidungsbaumverfahren vgl. Blohm, H.; Lüder, K.: 1988, S. 250 ff.; Lücke, W.: 1991, S. 69 f.; Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 333 ff.
Zur Kompatibilitäts- und Konfliktanalyse vgl. Wild, J.: 1982, S. 63 f.
PATTERN (Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers) wurde von der Firma Honeywell, Washington D. C., konzipiert und stellt eine Weiterentwicklung des Grundgedankens der Relevanzbaumanalyse dar. Vgl. Strebel, H.: 1974, S. 34 ff.
Bei der Zielformulierung mit Hilfe der Stakeholder Analysis werden die Ansprüche der Interessengruppen (Stakeholder) berücksichtigt, die aufgrund ihrer Macht, ihres Risikos o. ä. einen Einfluß auf das Unternehmen ausüben. Zu den Interessengruppen gehören z. B. die Eigentümer, die Fremdkapitalgeber, die Mitarbeiter, die Gewerkschaften, die Lieferanten, die Kunden, die Konkurrenten und der Staat. Vgl. Scholz, C.: 1987, S. 26 ff; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 51 ff.
Zur Nutzwertanalyse vgl. Zangemeister, C.: 1976; Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 133 f.
Zum Analytischen Hierarchie Prozeß vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 141 f.; Saaty, T. L.: 1980.
Mit Hilfe der PIMS-Studie kann erklärt werden, welche Faktoren als Zielgrößen geeignet sind. Zur PIMS-Studie siehe auch Kapitel 4.1.1.
Vgl. dazu auch die Übersichten bei Wild, J.: 1982, S. 148; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 439; Horváth, P.: 1994, S. 206 ff; Töpfer, A.: 1976, S. 170 ff.
Vgl. Kubicek, H.; Thorn, N.: 1976, Sp. 3992; Dunst, K.H.: 1983, S. 21.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 37 ff.
Vgl. Hinterhuber, H.H.: 1992b, S. 83 ff.; Hahn, D.: 1985, S. 166; Welge, M.K.: 1985, S. 52 ff.
Zur Gap-Analyse vgl. Becker, J.: 1992, S. 346 ff.
Siehe hierzu die Ausführungen im Kapitel 4.1.
Vgl. Porter, M., E.: 1989, S. 65 ff; Kreikebaum, H.: 1993, S. 93 ff.
Zu den analytischen Prognoseverfahren vgl. Frerichs, W.; Kübier, K.: 1980.
Bei der Anfang der 50er Jahre von Dalkey und Helmer entwickelten Delphi-Methode werden Experten mit standardisierten Fragebögen in mehreren Durchgängen befragt. Die Zwischenergebnisse werden statistisch aufbereitet und den Experten wieder zur Verfügung gestellt. Vgl. Dalkey, N.; Helmer, O.: 1963, S. 458 ff.; Götze, U.; Rudolph, F.: 1994, S. 16 ff.
Zur Expertenbefragung vgl. Frerichs, W.; Kübier, K.: 1980, S. 225; Götze, U.: 1993, S. 33 und S. 226 ff.
Zur Szenario-Technik in der strategischen Planung vgl. Götze, U.: 1993.
Vgl. Wild, J.: 1982, S. 101.
Siehe den Kriterienkatalog der Unternehmens- und Umweltkomponente im Rahmen des Marktattraktivitäts-Wettbewerbs-Portfolio in Kapitel 4.1.4. und die dort angegebene Literatur.
Zur strategischen Budgetierung vgl. Lehmann, F. O.: 1994 und die Ausführungen in Kapitel 4.4.1.
Das Ziel der Strategieimplementierung kann laut Kolks mit den Unterzielen Durchsetzungsziel und Umsetzungsziel beschrieben werden. Durchsetzungsziel ist das Kennen, Verstehen, Können und Wollen der Strategie und damit die Akzeptanz der Strategie. Das Umsetzungsziel stellt die Spezifizierung der Strategie dar. Vgl. Kolks, U.: 1990, S. 109 ff.
Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 440; Kolks, U.: 1990, S. 114 ff. Wild, J.: 1982, S. 148 ff.
Vgl. Kolks, U.: 1990, S. 128 ff; Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 199.
Zur strategischen Kontrolle vgl. Hahn, D. : 1990b, S. 651 ff.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 60.
Kreikebaum weist darauf hin, daß sich die Unternehmenspraxis überwiegend auf die Intuition und die strategische Sensibilität des Managements verläßt. Kreikebaum, H.: 1993, S. 61. Zur Bedeutung der schwachen Signale für die strategische Planung und den in diesem Zusammenhang diskutierten “soft facts” vgl. Ansoff, H. I.; Kirsch, W.; Roventa, P.: 1981, S. 968 ff.
Vgl. Kreikebaum, H.: 1993, S. 61.
Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 439 f.
Zu den Instrumenten der operativen Planung und Kontrolle vgl. z. B. Horváth, P.: 1994, S. 206 ff; Bramsemann, R.: 1990, S. 227 ff.; Hopfenbeck, W.: 1989, S. 768 ff; Reichmann, T.: 1990.
Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 439 ff.
Während die strategische Planung und damit auch der strategische Planungs- und Kontroll-prozeß das Unternehmen als Ganzes zum Planungsgegenstand hat, ist fiir die operative Planung und den operativen Planungs- und Kontrollprozeß eine Differenzierung nach den einzelnen Funktionsbereichen üblich. Bei der Funktionsbereichsplanung nimmt der Konkretisierungsgrad zu. Zur operativen Funktionsbereichsplanung vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 418 ff.
Zu der operativen Planung wird auch die Programm- und Projektplanung gezählt. Im Rahmen der Programm- und Projektplanung werden mittelfristige Ziele für die Aktionspläne aus den Strategien entwickelt. Außerdem werden die Aktionspläne für die Funktionsbereiche geplant und budgetiert. Vgl. Welge, M. K.; Al-Laham, A.: 1992, S. 414 ff.
Vgl. Hopfenbeck, W.: 1989, S. 470 ff.
In Kapitel 4.3.2. wird das DuPont-Kennzahlesystem als logisch-deduktives System vorgestellt. Vgl. zu dem Zusammenhang von Zielhierarchien und Kennzahlensystemen auch die Ausführungen bei Hopfenbeck, W.: 1989, S. 474.
Dunst verdeutlicht die Einsatzmöglichkeit der Portfolio-Analyse bei der Diskussion alternativer Ziele im Rahmen der Feinplanung. Vgl. Dunst, K. H.: 1983, S. 117 ff.
Zu den Formen und Modellen der Organisation vgl. Vgl. Bleicher, K.: 1987, S. 101 ff.; Bleicher, K.: 1981.
Zu einer ausführlichen Erläuterung der einzelnen Schritte, Probleme und unterstützenden Instrumente der Durchsetzung vgl. Wild, J.: 1982, S. 43.
Hopfenbeck, W.: 1989, S. 440.
Zum Soll-Ist-Vergleich siehe Horváth, P.: 1994, S. 539 ff.; Huch, B.: 1982; Schweitzer, M.: 1987, S. 63 ff.
Neben dem Soll-Ist-Vergleich sind auch andere Kontrollarten möglich, wie z. B. der Wird-Ist-Vergleich zur Prämissenkontrolle oder der Soll-Wird-Vergleich zur Kontrolle des Planfortschritts. Vgl. Schweitzer, M.: 1987, S. 60 f.; Hahn, D.: 1990b, S. 651 ff.
Das entpricht auch dem Gegenstand der strategischen Kontrolle. Vgl. Hahn, D.: 1990b, S. 653.
Die Informationsfunktion des Controlling hat sich im Laufe der Zeit von einer buchführungs-und kostenorientierten zu einer unternehmensumweltorientierten Informationsverarbeitung entwickelt. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 345.
Die “Planung und Kontrolle benötigen Informationen mit dem notwendigen Genauigkeitsund Verdichtungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt”. Horváth, P.: 1994, S. 345.
Die Qualität der Informationen wird durch den Umfang, die Präzision und die Sicherheit der Daten bestimmt. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 370.
Nach Horváth sind die Informationen für das strategische Planungs- und Kontrollsystem außerdem nur einmal nötig. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 360 ff. Dies steht jedoch nicht mit der in Kapitel 3.3.2. vertretenen Auffassung im Einklang. Im Rahmen des strategischen Kontrollprozesses werden Informationen u. U. für Kontrollzwecke mehrfach hintereinander erhoben.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 362.
Die Programmpolitik zählt neben der Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik zu den Marketinginstrumenten. Vgl. Becker, J.: 1992, S. 460 ff.; Meffert, H.: 1986, S. 260 ff.
Die entscheidungsrelevanten Kosten (relevante Kosten, Differenzkosten) sind die Kosten, die von der Entscheidung abhängig und beeinflußbar sind. Sie stellen stets Plankosten dar, denn Entscheidungen können nur für die Zukunft getroffen werden. Zu den relevanten Kosten können beispielsweise auch die Ausgaben im Zusammenhang mit der Forschung und Entwicklung oder Werbefeldzügen gehören. Vgl. Kilger, W.: 1988, S. 187 ff.
Externe Informationen können von Instituten (z. B. Mitteilungen des Institutes für Handelsforschung an der Universität zu Köln herausgegeben von R. Seyffert und E. Sundhoff) oder aus Statistiken (z. B. vom Statistischen Bundesamt) gewonnen werden.
Für die Prognose der Nachfrage auf schrumpfenden Märkten sind konkrete Informationen darüber notwendig, wo die Nachfrage zurückgeht, wie schnell die Nachfrage sinkt und ob die Nachfrage wieder auflebt. Vgl. Harrigan, K. R.: 1989, S. 71.
Der Auslöser einer Marktschrumpfung war beispielsweise die Entwicklung von CD-Spielern. Seit der Markteinführung des CD-Spielers (neue Technologie) kann man den Markt für Schallplattenspieler als schrumpfenden Markt bezeichnen.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 372.
Zu den schwachen Signalen (soft facts) und den Früherkennungssystemen (Frühwarnsysteme, Frühaufklärungssysteme) vgl. Ansoff, H. I.: 1981, S. 233 ff.; Hammer, R. M.: 1988a, S. 221 ff.; Eggers, B.: 1992, S. 268.
Auf Kennzahlensysteme wird in Kapitel 4.3. eingegangen.
Die Dokumentationssysteme werden im Rahmen der Berichtssysteme in Kapitel 4.5. behandelt.
Unter den neueren Entwicklungen sind die Früherkennungssysteme der dritten Generation zu verstehen. Vgl. Hammer, R. M.: 1988a, S. 222; Eggers, B.: 1992, S. 268
In diesem Zusammenhang wird auch von strategischer Früherkennung gesprochen. Zur Portfolio-Analyse im Rahmen der Früherkennungssysteme vgl. Hammer, R. M.: 1988a, S. 233 ff. Die Portfolio-Analyse ist Gegenstand des Kapitels 4.1.
Zur Berücksichtigung von Daten, die einem hohen Ungewißheitsgrad unterliegen, siehe Ansoff, H.I.: 1981, S. 252.
Zur Methode der kritischen Erfolgsfaktoren (Critical Success Factors) vgl. Rockart, J. F.: 1979, S. 85; Horváth, P.: 1994, S. 381.
Die kritischen Erfolgsfaktoren, die die Bereiche Branchenstruktur, Wettbewerbsstrategie der Unternehmung, Umweltfaktoren und temporäre Einflußgrößen umfassen, werden zusammen mit den Führungskräften unter Berücksichtigung der Unternehmensziele erarbeitet. Der Vorteil dieser Methode ist, daß der strategische Informationsbedarf der Unternehmensfüh-rung direkt berücksichtigt werden kann. Nachteilig ist die subjektive Auswahl der Kriterien. Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 383.
“Die Controllingarbeit ist heute ohne Einbeziehung des Instruments automatisierte Datenverarbeitung nicht mehr denkbar.” Horváth, P.: 1994, S. 679. Die elektronische Datenverarbeitung stellt derzeit die wichtigste Komponente der automatisierten Datenverarbeitung dar.
Hier und im folgenden wird nicht zwischen elektronischer Datenverarbeitung (EDV) und automatisierter Datenverarbeitung (ADV) unterschieden. Eine elektronische Datenverarbeitungsanlage (EDVA) ist ein “System von Baueinheiten und Programmen zur Verarbeitung von Daten”. Hansen, H. R.: 1986, S. 215. Siehe zur Gestaltung von Controlling-Informationssystemen Behme, W.; Dölle, W.: 1994, S. 173 ff.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 681.
Zur Verwendung von Managementinformationssystemen (MIS) als Controllinginstrument vgl. Rudolph, F.; Lange, A.: 1993.
Vgl. Horváth, P.: 1994, S. 693 f.
Dieser Ansatz entspricht teilweise dem der Sensitivitätsanalyse. Zur Sensitivitätsanalyse vgl. Götze, U.; Bloech, J.: 1993, S. 304 ff.
Das Tabellenkalkulationsprogramm Excel© ist ein eingetragenes Warenzeichen der Microsoft Corporation.
Horváth, P.; Kieninger, M., 1987, S. 195.
Vgl. Horváth, P.; Kieninger, M., 1987, S. 195.
Vgl. Horváth, P.; Kieninger, M., 1987, S. 195.
Vgl. Mertens, P.; Griese, J.: 1991, S. 5.
Vgl. Mertens, P.; Griese, J.: 1991, S. 7.
Puppe, F.: 1988, S. 2.
Zur Entwicklung und zum Einsatz von Expertensystemen siehe beispielsweise Puppe, F.: 1988; Kraetzschmar, G. K.; Plattfaut, E.: 1989. Zur Verbindung von Expertensystemen und Datenbanksystemen vgl. Fritsch, A.; Weimann, P.: 1992, S. 42 ff. Zu den Einsatzmöglichkeiten der Expertensysteme für die strategische Planung vgl. Wandel, H.-U.: 1992; Grotheer, M.; Kaplan, R. S.: 1991, S. 316 ff.; Dräger, U.: 1990; Hausknecht, J.; Zündorf, H.: 1990; Bendel, C.; Rappolt, K.; Daum, J. H.: 1992, S. 339 ff.
Vgl. Puppe, F.: 1988, S. 4.
Im Gegensatz zu den EDV-Systemen der früheren Generationen streben diese Systeme nicht unbedingt eine optimale, sondern u. U. nur eine gute Lösung an.
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Rudolph, F. (1994). Controlling in schrumpfenden Märkten. In: Controlling für Unternehmen in schrumpfenden Märkten. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-93464-2_3
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