Zusammenfassung
Die primär marktfokussierten Innovationsinstrumente des strategischen Forschungs- und Entwicklungs-Controllings werden hinsichtlich der Erfolgsgrößen Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität untersucht. In der einschlägigen Literatur273 wird die gemeinsame Betrachtung der Faktoren Kosten, Zeit und Qualität als “strategisches Dreieck” bezeichnet. In dieser Arbeit rindet eine Erweiterung um den Faktor Flexibilität statt, weil die Flexibilität hier nicht, wie zum Teil in der Literatur274 vollzogen, unter die Schlüsselgröße Zeit subsumiert wird.275 Im folgenden beschreibt die Untersuchung der Wettbewerbsfaktoren in ihrer Gesamtheit also ein “strategisches Viereck”.
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Literatur
Vgl. Gemünden (1993), S.100ff.; Glück (1995), S.25; Lingg (1992), S.74.
Vgl. Buchholz/Olemotz (1995), S. 14f.
Vgl. Gliederungspunkt B.I.3.1 (S.24). Dort wird anhand eines Beispiels der Unternehmung Boeing die Notwendigkeit zur Differenzierung in die Wettbewerbsfaktoren Zeit und Flexibilität erläutert.
Haberstock (1985), S.72.
Vgl. zu dem Kostenbegriff außerdem Agthe (1959); Kilger (1993); Kosiol (1975); Kosiol (1979); Mellerowicz (1977).
Porter beschreibt drei “generische” Strategien des Wettbewerbs: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration [vgl. Porter (1992a), S.62–77 und Porter (1992b), S.31–45]. Der Ansatz des Market Based Views basiert weitgehend auf den Arbeiten von Porter. Unter Gliederungsabschnitt B.II (S.30f.) wurden die Outside-In-Perspektive des Market Based Views und die Inside-Out-Perspektive des Resource Based Views bereits ausführlich beschrieben.
Ein Beispiel für die Kostenführerschafts-Strategie ist die Unternehmung Hyundai, die mit extrem niedrigen Verkaufspreisen versucht, im Bereich der Mittelklassewagen ein neues Marktsegment zu erschließen [vgl. Nagel/Rasner (1993), S.131]. Neben der Kostenführerschafts-Strategie beschreibt Porter [vgl. Porter (1992a), S.62–77 und Porter (1992b), S.31–45] die Strategien der Differenzierung und Konzentration: Im Rahmen der Differenzierungs-Strategie hebt sich eine Unternehmung von ihren Wettbewerbern ab, weil sie ein einzigartiges Leistungsprogramm anbietet und somit Marktzugangsbarrieren für potentielle Konkurrenten aufbaut. Die Unternehmungsleistungen besitzen einen Singularitätscharakter, der vom Kunden besonders honoriert wird, weil er als Zusatznutzen empfunden wird. Wenn die Preisprämien über den Differenzierungskosten liegen, führt dies zur Erhöhung der Gewinnspanne. Die Strategie der Differenzierung ist vor allem für “nicht-standardisierte” Produkte — und damit die Bereiche Forschung und Entwicklung — sehr wichtig. Ein Beispiel für die Differenzierungs-Strategie ist Porsche. Die Unternehmung versucht sich durch Attribute wie “Sportlichkeit” und “Luxus” von anderen Automobilherstellern zu unterscheiden und spricht aufgrund eines hohen Verkaufspreises nur ein begrenztes Marktsegment von Konsumenten an, die sich dieses Auto leisten können [vgl. Nagel/Rasner (1993), S.132]. Die Differenzierungs-Strategie unterliegt aber den Risiken der Hochpreisakzeptanz, abnehmender Differenzierungsmöglichkeiten infolge der “Marktreife” der Produkte sowie der schnellen Nachahmung der Differenzierung von Konkurrenten, die eine erkennbare Differenzierung in kurzer Zeit “zunichte” machen. Die Konzentrations-Strategie bezieht sich nicht, wie die Strategien der Kostenführerschaft und Differenzierung, auf eine gesamte Branche, sondern auf bestimmte Abnehmergruppen, Teile des Leistungsprogramms und Regionen. Da auch in einem abgegrenzten Marktsegment eine Entscheidung über die anvisierten Wettbewerbsvorteile zu fallen ist, führt dies zur Entscheidung bezüglich einer der beiden Strategien Kostenführerschaft oder Differenzierung.
Vgl. Burger (1994), S. 4.
Die “traditionelle” Kostenrechnung beschäftigt sich mit der detaillierten Analyse der Fertigungskosten, berücksichtigt die indirekten Bereiche kaum, ist operativ ausgerichtet und erfolgt beispielsweise in der Form einer flexiblen Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung. Vgl. Horváth (199 lb), S. 72.
Vgl. ausführlich Abschnitt E.I. (S.262ff.). Kosten-Management bedeutet in dieser Arbeit die bewußte Ausnutzung der Wirkungen des Wettbewerbsfaktors Kosten zur Beeinflussung des Planungs- und EntScheidungsprozesses einer Unternehmung.
Die Weiterentwicklung des Management Accountings (auch als entscheidungsorientierte Kostenrechnung bezeichnet) besteht darin, daß Kosteninformationen für Planungs-, Steue-rungs- und Kontrollentscheidungen geliefert werden; also die Erfassung der “relevanten Kosten”. Die “traditionelle” Kostenrechnung hingegen liefert keine Entscheidungsorientierung, sondern beschreibt nur die Kostenverteilung (als Hilfsmittel dienen häufig Rechnungen). Vgl. Anthony (1956); Horngren (1962); Shillinglaw (1961).
Die Marktorientierung wird beispielsweise im Target Costing deutlich, das ein Teilgebiet des Kosten-Managements abbildet.
Vgl. Horváth(1991b), S.75ff.
Vgl. Horváth (1991b), 75f. Das Kosten-Management berücksichtigt sämtliche wertbildenden Aktivitäten in der Wertschöpfungskette. Wertschöpfimg wurde unter Punkt B.II.l (S.41) definiert als das Verhältnis der Gesamtkosten abzüglich Kosten für Vor- und Fremdleistungen. Horváth beschreibt, “... daß die der Produktion vorgelagerten Aktivitäten der Forschung und Entwicklung das Hauptaugenmerk der Analyse erhalten. Hier werden ja Produkt und Produktion und damit die späteren Kosten und Erlöse bestimmt.” [Horváth (1991b), S.75].
Vgl. Horváth (1991b), S.76f. Horváth unterscheidet in diesem Zusammenhang in die beiden Grundstrategien “Differenzierung” und “Kostenführerschaft”.
Vgl. Burger (1994), S.217ff. Durch die Overhead Value Analysis wird die Steuerung der “Unternehmungsverwaltung” unterstützt. Darunter versteht Burger [vgl. Burger (1994), S.217] die Gesamtheit der unternehmungsinternen Handlungen zur Sicherstellung des Leistungsprozesses. Die Gemeinkosten-Wertanalyse erstreckt sich neben der Unternehmungsverwaltung auch auf den Bereich der öffentlichen Verwaltung. Das Ziel der Gemeinkosten-Wertanalyse liegt in der Kostensenkung, indem “unproduktive” Verwaltungsleistungen reduziert oder eliminiert werden.
Vgl. Burger (1994), S.277ff. Die Null-Basis-Planung (Zero-Base-Planning) ist aus dem Zero-Base-Budgeting abgeleitet worden: Während letztes Verfahren lediglich eine Budge-tierungshilfe darstellt, liegt der Schwerpunkt von Zero-Base-Planning in der “wirklichen” Neuplanung des Gemeinkostenbereichs. Dazu werden sämtliche Aktivitäten des Gemeinkostenbereichs hinsichtlich ihrer “Sinnhaftigkeit” untersucht.
Vgl. Burger (1994), S.327ff. Das Ziel des Qualitätskosten-Managements liegt in der Reduzierung der Fehlerverhütungskosten und der Fehlerprüfkosten begründet.
Vgl. Buggert (1994), S.90ff.
Vgl. Kreuz (1992), S.20.
Die unternehmungsbezogene Zeit ist “eingebettet” in die umfassenderen Wirkungsebenen Weltzeit (Zeitzoneneinteilung, Uhr, Kalender), gesellschaftsbezogene Zeit (Fest- und Feiertage) und gesamtwirtschaftsbezogene Zeit (Ladenöffhungszeit, Nachtarbeitszeitregelung). Innerhalb einer Unternehmung findet eine weitere Differenzierung in die Individualzeit (individuelle Zeitplanung des Managements und der übrigen Mitarbeiter) statt. Vgl. Reichwald (1990), S. 9.
Der Zeitpunkt beschreibt das Timing für den Beginn oder das Ende einer Aktivität. Vgl. Kern (1993), Sp.4777.
Die Zeitdauer beschreibt den Zeitraum, der für die Durchführung von Aktivitäten benötigt wird und von zwei Zeitpunkten begrenzt ist. Vgl. Haber (1987), S.52.
Vgl. Perich (1992), S.223.
Vgl. Bleicher (1989), S.24ff; Kern (1992b), S.41ff.; Schmelzer (1990), S.29ff.; Stalk (1994), S.535ff.; Stalk/Hout (1991), S.55ff.
Vgl. Stalk/Webber (1993), S.93 und S.100 — die ihren Artikel unter dem treffenden Titel “Japan’s Dark Side of Time” verfaßten — sowie Backhaus/Bonus (1994), S.13ff.
299Vgl. zum Zeit-Management in Forschung und Entwicklung insbesondere Brockhoff/Urban (1988), S.1ff.; Schmelzer/Buttermilch(1988), S.43ff.; Wieselhuber(1990), S.94ff.
Vgl. Ebert/Pleschak/Sabisch (1992), S. 152. Dem ist aber nur bedingt zuzustimmen: Es ist zwar richtig, daß sich das Forschungs- und Entwicklungs-Controlling von einem reinen “Kosten-Controlling” lösen muß, jedoch stellen die Planung, die Steuerung und die Kontrolle sowie die Informationsversorgung des Managements hinsichtlich der Wettbewerbsgrößen Qualität und Flexibilität keine geringeren Ansprüche an alle Beteiligten als die des Faktors Zeit.
Vgl. Bullinger/Wasserloos (1990), S.23.
Vgl. Ebert/Pleschak/Sabisch (1992), S. 153.
Vgl. Oecking (1995), S.80. Die Literatur [vgl. Gaster (1991), S.30ff.; Kaminske/Brauer (1993), S.73ff.] unterscheidet weiterhin in transzendente, produktbezogene, prozeßbezogene und preis-nutzen-bezogene Ansätze. Transzendenter Ansatz: Qualität ist absolut und universell erkennbar. Sie ist ein Zeichen hoher Ansprüche und Leistungen, nicht präzise zu definieren und wird durch Erfahrung “empfunden”. Produktbezogener Ansatz: Qualität ist präzise und meßbar; Qualitätsunterschiede spiegeln sich durch bestimmte Eigenschaften oder Bestandteile des Produkts wider. Prozeßbezogener Ansatz: Qualität ist die Einhaltung von Spezifikationen. Jede Abweichung von den Spezifikationen impliziert eine Qualitätsverminderung. Hervorragende Qualität entsteht durch hervorragend ausgeführte Arbeit, weil dann die Spezifikationen zuverlässig und sicher erfüllt wurden. Preis-Nutzen-bezogener-Ansatz: Qualität wird durch Preise und Nutzen ausgedrückt: Ein Qualitätsprodukt erfüllt eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis.
Besondere Aufmerksamkeit erlangte diesbezüglich das Buch “In Search of Excellence” von Peters/Waterman [vgl. Peters/Waterman (1994)]. Vgl. außerdem zum Begriff Qualität Luchs (1986), S. 12ff.; Siegwart/Overlack (1986), S.64ff.
Peters/Waterman verweisen in diesem Kontext auf Unternehmungen unterschiedlicher Branchen, deren Wettbewerbserfolge auf die Steigerung der Kundenzufriedenheit, der Kundennähe sowie der Qualität des Leistungsprogramms zurückgeführt werden [vgl. Peters/Waterman (1994), S.33ff.]. Außerdem existiert eine empirische PIMS (Profit Impact of Market Strategy)-Studie [vgl. Garvin (1983), S.68], die 3.000 Unternehmungen umfaßt, welche einen Zusammenhang zwischen der Qualität und dem Unternehmungserfolg aufzeigt. Das Ergebnis der PIMS-Studie lautet, daß die gesteigerte Qualität der Unternehmungsleistungen positiven Einfluß auf den Return on Investment (ROI), den Marktanteil und die Produktivität hat. Czabon schließlich beschreibt die große Bedeutung der Qualität für die Unternehmungspraxis anhand der Implementierung der DIN/ISO 9004 in der chemischen Industrie. Vgl. Czabon (1989), S.4f.
Der Anteil der mit der Qualitätssicherung verbundenen Kosten wird in einigen Industrie-Unternehmungen (unterschiedlicher Branchen) auf bis zu 50% der gesamten Fertigungskosten beziffert. Dies ist einer Studie von Scheer zu entnehmen. Vgl. Scheer (1990), S.52.
Die Einbeziehung der Umweltverträglichkeit nimmt Fischer vor. Vgl. Fischer (1993), S.64f.
Vgl. Fröhling/Wullenkord (1991b), S.172. Wildemann bezeichnet die Forderung, daß die Qualität bereits in der Produktentwicklung (also “an der Quelle”) sichergestellt werden muß, als “konsequente Qualitätssicherungs-Strategie”. Vgl. Wildemann (1990), S.624.
Vgl.Deming(1982),S.88.
Vgl. Jacob (1989), S. 16.
Vgl. zu den Flexibilitätswirkungen auf die unterschiedlichen Funktionsbereiche einer Unternehmung Horváth/Mayer (1986), S.72ff.
Vgl. Fischer (1993), S.60ff.; Jacob (1989), S.18ff.; Kaluza (1993), Sp.ll73ff.; Meffert (1985), S.121ff.;Voigt(1994), S.1083ff.
Vgl. vor allem Jacob(1989), S.18ff. sowie Voigt(1994), S.1083ff.
Die Maßnahme, durch welche die Flexibilität einer vorhergehenden Stufe erhöht wurde, kann sich auch auf die Flexibilität nachfolgender Stufen günstig auswirken (muß dies jedoch nicht zwangsläufig).
Vgl. Jacob(1989), S. 18f; Voigt(1994), S. 1085ff.
Vgl. Kaluza (1993), Sp. 1173ff.
Vgl. MefFert(1985), S.121ff.
Vgl. Jacob (1989), S.25ff.
Ein “legendäres” Beispiel sich unerwartet bietender Chancen ist die Entwicklung eines Klebstoffs der Unternehmung 3M: Ein Chemiker entwickelte einen Klebstoff, der sich durch “miserable” Klebeigenschaften auszeichnete (die normalerweise nicht von einem Klebstoff verlangt werden). Der Chemiker suchte dennoch nach Einsatzgebieten für diese scheinbare Fehlentwicklung. Als er den Kleber “mehr oder weniger per Zufall” auf einen Notizzettel “schmierte”, erkannte er die Chance, ihn als Mittel für Haftnotizen zu verwenden. Dadurch entstanden die “Post-If-Haftnotizen, welche heute zum festen Sortiment der Unternehmung 3M gehören. Vgl. Nagel/Rasner(1993), S.138.
Die Unternehmung Cadform Engineering GmbH war früher ausschließlich im Werkzeugbau für die Automobilindustrie tätig. Aufgrund der Bemühungen der Automobilindustrie, die Anzahl von Zulieferunternehmungen zu reduzieren, erweiterte die Cadform Engineering GmbH ihr Leistungsprogramm und schaffte sich mit den Bereichen Werkzeugkonstruktion und Prototypenbau neue “Standbeine”. Die Unternehmung erhofft sich durch die Erweiterung ihres Leistungsprogramms eine gesteigerte “Attraktivität” hinsichtlich der Zusammenarbeit mit der Automobilindustrie. Vgl. Weber (1995), S.13. Ein weiteres Beispiel stellt die Unternehmung Arm & Hammer dar. Der nordamerikanische Backpulverhersteller erkannte, daß der Absatz von Backpulver ständig zurückging, was das Management auf die Tatsache zurückführte, daß immer mehr Frauen berufstätig sind. Die Unternehmung suchte deshalb nach neuen Verwendungsmöglichkeiten für den Hauptbestandteil von Backpulver, nämlich Natriumkarbonat. Arm & Hammer stellte fest, daß sich das Natriumkarbonat hervorragend als Geruchstilger in Kühlschränken eignet und begann mit der Vermarktung eines sogenannten “Kühlschrank-Deodorants”. Das Einsatzgebiet von Natriumkarbonat wurde einige Jahre später sogar noch wesentlich erweitert: Als Desinfektionsmittel für den Swimmingpool, als Badezusatz, als Zahnpastazusatz (zur Zahnsteinbekämpfung) und als Reinigungsmittel für Teppiche. Vgl. Nagel/Rasner (1993), S.861
Beispielsweise entwickelte VW eine “Plattform-Strategie” für den VW-Golf: Im Rahmen der Komplexitätsreduktion wurden die ursprünglich 30 möglichen Produktplattformen (eine Produktplattform ist eine Bodengruppe mit Motor und Getriebe) auf sechs verschiedene Plattformen beschränkt. Gleichzeitig steigert VW die Anzahl der Karosserievarianten beim Golf. Die Mehrfachverwendung von Produktmodulen wirkt sich bei VW zeitdauerverkürzend für die Neuentwicklung aus, weil bereits existierende Bauteile Einsatz finden. Vgl. Clark/Fuiimoto (1992), S.150.
Vgl. zum “Honda-Yamaha-Krieg” Stalk (1994), S. 540f.
Vgl. Woesner (1989), S.69.
Unter Gliederungspunkt D.I.2 (S.105) wurde bereits auf die Gefahren der “Kannibalisie-rung” hingewiesen, die in zu schnellen Modellwechseln begründet liegen können. Deshalb hat das Japanische Ministerium für internationalen Handel und Industrie (MITI) für einige Branchen (allen voran die Automobilbranche und die audiovisuelle Branche) die Empfehlung ausgegeben, die Häufigkeit von Modellwechseln zu reduzieren. Vgl. Odich (1992), S.20.
Dies ist der umfassenden Studie des MIT (Massachusetts Institute of Technology) zu entnehmen. Die Studie erstreckte sich über Automobilunternehmungen aus 14 Ländern und dauerte ca. fünf Jahre. Vgl. Womack/Jones/Roos (1992), S.266.
Aus Marktnischen können enorme Wachstumsmärkte werden. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung und Vermarktung kleiner, benzinsparender Automobile japanischer Unternehmungen Mitte der siebziger Jahre. Dieses Marktsegment wurde ursprünglich von amerikanischen und europäischen Unternehmungen vernachlässigt. Anfang der achtziger Jahre wurde aus der einstigen Marktnische ein expandierender Markt, in dem selbst Anbieter von Limousinen — wie Mercedes Benz und BMW — aufgrund der aktuellen Umwelt- und Verkehrspolitik benzinsparende Kleinwagen entwickeln. Sehr interessant ist in diesem Kontext die Diskussion um das “3-Liter-Auto”. Vgl. Nagel/Rasner(1993), S.111.
In diesem Zusammenhang ist der Einsatz regenerativer Energiequellen von zunehmender Bedeutung.
Vgl. Zelewski (1995), S.902.
Vgl. Schlüter/Schwarz (1994), S. 1.
Vgl. Schlüter/Schwarz (1994), S. 1.
Vgl. Schlüter/Schwarz (1994), S. 1.
Die Studie bezieht Simultaneous Engineering leider nicht in die Untersuchung ein.
Generell findet keine Trennung zwischen Innovationsinstrumenten und Managementansätzen statt; so werden Target Costing, Quality Function Deployment und Benchmarking gleichgestellt mit Total Quality Management (95% / 70%), Lean Management (100% / 58%) und Kaizen Management (80% / 39%) untersucht. Auch hier stehen die in Klammern wiedergegebenen Prozentsätze für den Bekanntheitsgrad und der Beimessung einer hohen Bedeutung. Vgl. Schlüter/Schwarz (1994), S.5.
Diese zwei Managementansätze wurden ausgewählt, weil sie die beiden grundlegenden Möglichkeiten einer Geschäftsprozeßverbesserung aufzeigen: auf der einen Seite das radikale und “revolutionäre” Vorgehen des Business Reengineerings [Krüger spricht hier von einer “Bombenwurfstrategie”; vgl. Krüger (1994), S.369] sowie auf der anderen Seite das evolutorische und kontinuierliche Vorgehen des Lean-Managements. Die ebenfalls sehr aktuellen Ansätze des Total Quality Managements und des Kaizen Managements werden als wesentliche Grundstrategien des Lean Managements angesehen. Während das Total Quality Management und Kaizen Management sich vor allem auf den Wettbewerbsfaktor Qualität beschränken, berücksichtigt das Lean Management außerdem die Faktoren Kosten, Zeit und Flexibilität — verbunden mit “unbedingter” Marktorientierung.
Total Quality Management (TQM) [vgl. Oess (1993), S.89ff.; Pfohl (1992), S.1ff.; Zink [Hrsg.] (1989), S.67ff.] strebt die Verbesserung der Qualität von Prozessen und Arbeitsabläufen an. Es findet keine ausschließliche Orientierung auf die Fertigung statt; auch die anderen Unternehmungsbereiche sind in den TQM-Prozeß involviert [Company-Wide-Quality-Control (CWQC)] mit dem Ziel einer Steigerung der Kundenzufriedenheit. Dabei sind nicht nur unternehmungsexterne Kunden gemeint. Die Arbeit einer Abteilung sollte dergestalt ausgerichtet sein, daß sie auch unternehmungsinternen Kundenanforderungen Genüge tut (Vermeidung des Over-The-Wall-Syndroms). TQM stellt die am höchsten entwickelte Stufe der Qualitäts-Managementsysteme dar und bedient sich der Kenntnisse sowohl des Inspection-Systems, also der Kontrolle technischer Leistungsergebnisse, als auch des Quality-Control-Systems, verstanden als Wareneingangs- und Prozeßkontrollen unter Berücksichtigung statistischer Hilfsverfahren. Die Elemente von TQM bestehen in der Manifestierung klarer Prinzipien, der exakten Definition von Unternehmungsstrategien zur Verbesserung des Qualitäts-Managements, der Bestimmung organisatorischer Zuständigkeiten, der Erarbeitung eines Qualitätssicherungssystems und der gezielten Schulung von Mitarbeitern.
Kaizen Management [vgl. Imai (1994)] bedeutet die Einleitung eines kontinuierlichen, unendlichen Verbesserungsprozesses [Continuous Improvement Process (CIP)]. Unternehmungsaktivitäten sind dauerhaft auf die Steigerung des Konsumentennutzens ausgerichtet, weshalb Kaizen Management keine Methode im eigentlichen Sinne, sondern vielmehr den Bestandteil eines in der Unternehmungsphilosophie verankerten (Qualitäts-) Elements darstellt. Der Ansatz basiert weitgehend auf den 14 Punkten von Deming, auch als DEMING-Cycle bezeichnet [vgl. Deming (1982), S.10ff.], welcher sich durch drei Grundhaltungen auszeichnet: jede Aktivität kann als Prozeß aufgefaßt und entsprechend verbessert werden; Problemlösungen werden durch fundamentale Lösungsansätze kompensiert; Handlungen gehen von dem Top-Management aus, wobei die Übernahme von Verantwortung nicht ausreichend ist, sondern der Continuous Improvement Process von sämtlichen Mitarbeitern “gelebt” werden muß. Der Kaizen-Schirm spannt sich über qualitätsverbessernde Praktiken wie Vorschlagswesen, Kleingruppenarbeit, Arbeitsdisziplin und Mechanisierung.
Die Unternehmungsphilosophie stellt die Grundlage für alle Entscheidungen und Handlungen in einer Unternehmung dar, die auf gemeinsamen oder abgestimmten Wertvorstellungen (Werthaltungen) des Managements basieren. Vgl. Straube (1992), S.53.
Im Rahmen der Unternehmungspolitik werden die generellen ökonomischen und nichtökonomischen Ziele definiert. Dazu zählen generelle Wertziele (wie Umsatz, Gewinn oder Liquidität), generelle Sachziele (Tätigkeitsfeld, Wirtschaftszweig) und generelle Sozialziele (Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Kapitalgebern, Öffentlichkeit etc.). Vgl. Straube (1992), S.52.
Die Unternehmungskultur beschreibt die unternehmungsgeschichtlich gewachsenen und gelebten sowie zumindest partiell gestaltbaren Denk- und Verhaltensmuster der Mitarbeiter. Vgl. Straube (1992), S.53.
Hammer/Champy (1994), S.47. Hervorhebung vom Verfasser. Vgl. generell zum Business Reengineering Hammer/Champy (1994) sowie Morris/Brandon (1994).
Vgl. Gatermann/Krogh (1993), S. 190ff.
Vgl. Gatermann/Krogh (1993), S.202ff.
Vgl. o.V. (1994e), S.25.
Vgl. generell zum Lean Management Bösenberg/Metzen (1993); Pfeiffer/Wehs (1992); Wildemann [Hrsg.] (1993).
Vgl. Womack/Jones/Roos (1992).
In Anlehnung an Bösenberg/Metzen (1993), S.67ff.
Vgl. Davidow/Malone (1993).
Vgl. Becker (1993), S.281ff.; Franz (1993), S.124ff.; Freidank (1993), S.207ff.; Hahn (1993), S.110f; Hiromoto (1988), S.22ff.; Holmer (1993), S.1ff.; Horváth (1994a), S.477ff.; Horváth/Seidenschwarz (1992), S.142ff.; Horvath/Nœmand/Wolbold (1993); Klaus (1992), S.13ff.; Klinœr (1993), S.200ff.; Krogh (1992), S.260ff.; Niemand (1993), S.327ff; Niemand (1994), S.66ff.; Peemöller (1993), S.375ff.; Pfeiffer/Weiß (1992), S.214ff.; Sakurai(1989), S.39ff.; Sakurai/Keating (1994), S.84ff.; Schulz (1993), S.233ff.; Seidenschwarz (1991a), S.198ff.; Seidenschwarz (1991b), S.191ff.; Seidenschwarz (1993); Seidenschwarz (1994), S.74ff.; Tanaka (1989), S.49ff.; Zillmer (1992), S.286ff.
Zielkosten sind an Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen ausgerichtete Plankosten eines Produkts mit definiertem Qualitätsniveau. Zielkosten beziehen sich auf die gesamte Lebensdauer des Produkts, weshalb bei ihrer Festlegung auch Technologie- und Verfahrensanpassungen sowie die erwartete Marktentwicklung zu berücksichtigen sind. Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 150.
Weil in den “frühen Phasen” viele kostenbestimmende Produktmerkmale noch disponibel sind, findet die Kostensteuerung ein weites Aktionsfeld. Vgl. Burger (1994), S. 12.
Vgl. Sakurai (1989), S 47.
Vgl. Horváth (1994a), S.477.
Ein sehr wichtiges Einsatzgebiet des Target Costings ist das Zuliefer-Management. Das Ziel ist die Festlegung von Zielkosten zwischen Abnehmer und Zulieferunternehmung. Für Lern- und Erfahrungseffekte werden Kostenabschläge von den Zielkosten bei Marktantritt angesetzt. Vgl. Burger (1994), S.61f; Seidenschwarz (1993), S.236f; Seidenschwarz/Niemand (1994), S.262ff.
Unter einer Dekomposition produktbezogener Zielkosten wird die Zielkostenspaltung und- bearbeitung (vgl. S. 126ff. dieser Arbeit) verstanden.
Seidenschwarz unterscheidet in die marktorientierten Ansätze (Target Costing im engeren Sinne), die ingenieursorientierten Ansätze [vgl. Monden (1989), S.15] und die produktfunk-tionsorientierten Ansätze [vgl. Tanaka (1989), S.49ff.]. Vgl. Seidenschwarz (1993), S.6ff., S.11ff. und S.23ff.
Vgl. vor allem Burger (1994), S.41ff und Seidenschwarz (1993), S.llóff. Vgl. außerdem Horvath (1994a), S.480; Horváth/Seidenschwarz (1992), S.144; Peemöller (1993), S.376f. sowie Seidenschwarz (1991a), S.199f. Die Phasen des Target Costings werden im folgenden bezüglich des Entstehungsprozesses von Produkten näher beschrieben. Das Zielkosten-Management ist jedoch auch für Produktionsverfahren anwendbar.
Der Zielgewinn wird aus der (erstrebten) Umsatzrentabilität abgeleitet und trägt dazu bei, langfristig die Unternehmungsexistenz sicherzustellen. Der Zielgewinn wird produktspezifisch festgelegt und ist als verbindlich anzusehen: Dadurch wird eine “Unterwanderung” des Target Costings durch verminderte Anstrengungen bei der Zielkostenerreichung verhindert. Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold(1993), S.62.
Allowable Costs kennzeichnen die aufgrund von Kundenanforderungen und Wettbewerbsbedingungen maximal zulässigen Kosten für ein Produkt mit definiertem Qualitätsniveau, bezogen auf die gesamte Lebensdauer. Vorhandene Technologie- und Verfahrensstandards bleiben hierbei jedoch unberücksichtigt. Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold(1993), S.47.
Drifting Costs stellen die bei Aufrechterhaltung der vorhandenen Technologie- und Verfahrensstandards in der Unternehmung erreichbaren Plankosten eines Produkts mit definiertem Qualitätsniveau (bezogen auf die gesamte Lebensdauer) dar. Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S.54.
Vgl. Pfeiffer/Weib (1992), S.228.
Vgl. Seidenschwarz (1991a), S.199.
Vgl.Burger(1994), S.47.
Vgl. Burger(1994), S.48.
Vgl. Burger (1994), S.49.
Vgl. Burger (1994), S.50ff; Horváth (1994a), S.481ff.; Horváth/Seidenschwarz (1992), S.145ff.;Peemöller(1993), S.378; Seidenschwarz (1993), S.152ff.
Vgl. Burger (1994), S.50–52. Beim marktorientierten Zielkosten-Management ist es von besonderer Bedeutung, welchen Produktwert der Kunde einer Unternehmungsleistung bei-mißt. Die Dekomposition des Gesamtprodukts gilt dem Erkennen von Produkteigenschaften, die der Kunde registriert und denen er einen Nutzwert beimißt.
Die Gebrauchsfunktionen werden synonym als sogenannte “harte” Funktionen bezeichnet [vgl. Horváth/Seedenschwarz (1992), S. 145; Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S.57]. Beispiele harter Funktionen für einen Tintenschreiber sind: Tinte speichern, Federring befestigen, Tinte ansaugen, Verschlußkappe befestigen und Spitze schützen.
Die Geltungsfunktionen sind auch als “weiche” Funktionen zu charakterisieren [vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 145; Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S.58]. Für einen Tintenschreiber stellen das Scheibgefühl, das Design, das Schreibbild und der Gebrauchskonifort weiche Funktionen dar.
Vgl. zum Conjoint Measurement Abschnitt B.II.2 (S.55ff.).
Vgl. Burger (1994), S.53Í; Horváth (1994a), S.483; Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 146; Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S.22;Peemöller (1993), S.378f; Seidenschwarz (1993), S.170ff.
Vgl. Burger (1994), S.55f; Fischer/Schmitz (1994a), S.427ff.; Horváth (1994a), S.485; Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 147; Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S.23; Seidenschwarz (1993), S. 180ff.
Vgl. Burger (1994), S.57f; Seidenschwarz (1993), S. 196ff.
Vgl. Franz(1993), S.124ff.; Hahn (1993), S.110; Seidenschwarz (1993), S.11, 16f. und 27.
Target Costing unterstützt die frühzeitige Prüfung von Eigen- und/oder Fremdforschung und -entwicklung sowie Eigen- und/oder Fremdfertigung: Wird bei der “strengen”, aber dennoch realistischen Festlegung von Zielkosten für Unternehmungsleistungen (gesamte Produkte werden in Produktmerkmale oder -funktionen, Produktkomponenten und Produktteile heruntergebrochen) festgestellt, daß diese Leistungen über Fremdforschung, -entwicklung oder -fertigung günstiger zu beziehen sind, kann ein Outsourcing dieser Leistungen stattfinden.
Target Costing bezieht sich auf das Leitmotiv “Lieber die Kosten frühzeitig gestalten, als später langwierige und kostenintensive Änderungsaktionen in Kauf nehmen”. Target Costing beginnt mit der Bestimmung von Zielkosten für ein neues Produkt, weshalb frühzeitig Möglichkeiten zur Kostenbeeinflussung gegeben sind (“80–20-Regel”, vgl. S.17). Seidenschwarz [vgl. Seidenschwarz (1993), S.33] verweist darauf, daß die Target Costing anwendenden Unternehmungen Nissan, Toyota und Hitachi die besonderen Vorteile des Target Costings in den frühen Phasen von Forschung und Entwicklung sehen.
Schon in den dreißiger Jahren sollte Volkswagen ein Automobil entwickeln, das 990 Reichsmark nicht übersteigen durfte, den Käfer. Um den vorgegebenen Preis nicht zu übertreffen, wurden alternative technische Möglichkeiten gegeneinander abgewogen. Der Volkswagen wurde z.B. nicht mit hydraulischen Bremsen, sondern mit Seilzugbremsen ausgestattet, um so eine Kosteneinsparung von 25 Reichsmark zu erzielen. Vgl. Franz (1993), S. 124.
Vereinfacht bedeutet in diesem Kontext, es werden Kosten vorgegeben, welche nicht überschritten werden sollen oder dürfen, aber es fehlt zumeist die explizite Berücksichtigung von Kundenwünschen in der Form von Produktnutzenrelationen.
Vgl. dazu die Ausführungen zum Zielkostenkontrolldiagramm (S. 129f.).
Vgl. Sakurai (1989), S.47.
Vgl. Sakurai (1989), S.47.
Vgl. Franz (1993), S.126.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S.236.
Worthy (1991), S.50.
Vgl. Franz (1993), S. 128.
Vgl. Buchholz/Olemotz (1995), S.23.
Vgl. zur Prozeßkostenrechnung in Forschung und Entwicklung Strecker (1991). Vgl. allgemein zur Prozeßkostenrechnung Bailey (1992), S.30ff.; Biel (1990), S.255ff; Cooper (1990), S.58ff.; Cooper/Kaplan (1991), S.130ff.; Cooper/Kaplan/Maisel/Morrisey/Oehm (1992), S.54ff; Cooper/Kaplan (1993), S.7ff.; Eccles (1993), S.53ff.; Freidank (1993), S.387ff.; Friedl (1993), S.37ff.; Glaser (1993), S.43ff; Herzog (1993), S.49ff.; Horváth (1992), S.33; Horváth/Mayer (1989), S.214ff; Horváth/Mayer (1993), S.29ff; Horváth/Kieninger/Mayer/Schimank (1993), S.609fiF.; Johnson (1992); Kloock (1992), S.183ff; Küting/Lorson (1993), S.29ff..; Lorson (1992), S.7ff.; Lee (1990), S.36ff ; Männel [Hrsg.] (1993), S.1ff.; Mayer/Glaser (1991), S.296ff.; Niemand (1992), S.160ff; Piper/Walley (1990), S.37ff.; Reichmann/Fröhling (1993), S.55ff; Roth/Bothick (1989), S.28ff.; Roth/Bothick (1991), S.39ff.; Schimank (1991), S.1ff.; Sharp/Christensen (1991), S.32ff.
Unter einem Prozeß ist eine auf die Erbringung eines Leistungsoutputs gerichtete Kette von Aktivitäten zu verstehen. Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 16.
Vgl. Horváth/Kieninger/Mayer/Schimank (1993), S.610ff. Sie verwenden die Begriffe Prozeßkostenrechnung und ABC nicht synonym. Während die Prozeßkostenrechnung auf den indirekten Gemeinkostenbereich fixiert ist und auf den Besonderheiten des deutschen Rechnungswesens basiert, leitet sich das Activity Based Costing aus dem Fertigungsbereich und diversen Unzulänglichkeiten des amerikanischen Rechnungswesens ab. Die deutschen Unternehmungen im Bereich der zusammenbauenden Produktion verwenden seit Jahren die flexible Plankostenrechnung, die mit detaillierter Kostenstellenrechnung und innerbetrieblicher Leistungsverrechnung versehen ist. Den meisten angloamerikanischen Fertigungsunternehmungen ist dieses Verfahren weitgehend fremd.
Vgl. Horváth (1990), S. 183.
In der Fertigung erleichtern Stücklisten und Arbeitspläne die Zurechnung von Kosten.
Vgl. Miller/Vollmann (1985), S. 146.
Eine Änderung der Kostenstruktur wird beispielsweise anhand der Branche Maschinenbau deutlich: In den sechziger Jahren betrug der Anteil der Gemeinkosten an den Produktkosten im Maschinenbau ca. 30%. 1993 hatte sich nach Horvath/Kieninger/Mayer/Schimank [vgl. Horváth/Kieninger/Mayer/Schimank (1993), S.609] der Wert bereits verdoppelt.
Vgl. Horváth/Mayer (1989), S.216ff.
Ein Teilprozeß kennzeichnet eine Kette homogener Aktivitäten, die einem oder mehreren Hauptprozessen zugeordnet werden kann. Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 17.
Ein Hauptprozeß (beispielsweise die Abwicklung eines Fertigungsauftrags) charakterisiert eine Kette homogener Aktivitäten, die demselben Kostenbeeinflussungsfaktor unterliegt. Vgl. Horváth/Mayer (1993), S. 16.
Shank unterschiedet zwei Gruppen von Kostentreibern, nämlich Structural und Executional Cost Driver. Er sieht fünf strategische Optionen, die zur Bestimmung der Kostenstruktur einer Unternehmung beitragen: Größe, Sortiment, Erfahrung, Technologie und Komplexität [vgl. Shank (1989), S.56ff.]. Cost Driver haben dominanten Einfluß auf die Ressourceninanspruchnahme und den Leistungsoutput. Andere Kostenbeeinflussungsfaktoren sind vernachlässigbar. Mayer/Glaser beschreiben, daß sieben bis zehn Cost Driver häufig bis zu 80% des Gemeinkostenvolumens beeinflussen. Vgl. Mayer/Glaser (1991), S.297.
Vgl. Mayer/Glaser (1991), S.297. Mayer unterstellt dabei, daß in den indirekten Bereichen die Kostenstellenkosten zu 80% aus Personalkosten bestehen [vgl. Mayer (1990), S.274], Die Vorgehensweise der Verrechnung über die Personalkosten birgt jedoch die Gefahr in sich, daß “Ausnahmefalle” nicht erfaßt werden: Beispielsweise erfordert die Einführung von “SAP/R3” die Anschaffung “kompatibler” und “schneller” Personal-Computer für die Mitarbeiter einer Kostenstelle. Findet in diesem Fall die Budgetierung der einzelnen Kostenarten weiterhin über die proportionale Verrechnung der Personalkosten statt (wie es Mayer vorschlägt), wird die Kostenart “langfristige Wirtschaftsgüter” falsch budgetiert. Es finden bei dieser Kostenart nämlich Soll-Ist-Abweichungen statt, weil die Abschreibungen der neuen Personal-Computer zu einem überproportionalen Kostenanfall der “langfristigen Wirtschaftsgüter” führen.
Die Vertreter “gössen zusätzlich Öl ins Feuer”, indem sie die Prozeßkostenrechnung provo-kativ mit einer “Revolution im Rechnungswesen” [vgl. Horváth (1990), S. 183] in Verbindung brachten, wodurch sich die Befürworter der “etablierten Lehrmeinung” herausgefordert fühlten.
Vgl. Cooper/Kaplan (1993), S.7ff.;Horváth/Mayer(1989), S.214ff.; Mayer (1990), S.274.
“doppelte Proportionalität” Kloock (1992), S.190. Vgl. auch den Aufsatz von Lorson (1992), S.8.
Vgl. Glaser (1992), S.275ff.
Vgl. Lorson (1992), S. 12.
Vgl. Seicht (1992), S.246ff.
Vgl. Agfthe (1959), S.404ff.
Vgl. Reichmann/Fröhling (1993), S.64.
Vgl. Küting/Lorson (1993), S.33.
Vgl. Schellhaas/Beinhauer (1992), S.301ff.
Vgl. Riebel (1985), S.30ff.
Von besonderem Interesse bei der Diskussion um die Prozeßkostenrechnung ist die Reaktion der Unternehmungspraxis. Bailey [vgl. Bailey (1991), S.30ff.] führte dazu 1991 in England eine Untersuchung durch, an der sich 10 Industrieunternehmungen unterschiedlicher Branchen beteiligten, welche die Prozeßkostenrechnung eingeführt hatten. Die wesentlichen Erfahrungen der Unternehmungen waren: Durchschnittlich wurde die Prozeßkostenrechnung in einer Unternehmung von 5,3 Mitarbeitern eingeführt und kostete DM 65.000. Sämtliche Unternehmungen verwendeten zur Implementierung ein Computersystem. Die Einführung bewirkte jedoch keine “erkennbare” Steigerung der Kosten im Rechnungswesen [vgl. Bailey (1991), S.31]. Leider geht der Autor nicht näher auf die Kostenarten ein. Gemeint sind wohl aber vor allem Personalkosten, weil eine Unternehmung, die bereits 1988 die Prozeßkostenrechnung eingeführt hatte, von einer Reduzierung der Mitarbeiterzahl von acht auf fünf Personen “schwärmte”. Die durchschnittliche Zahl der Kostentreiber pro Unternehmung betrug 15 (maximal 45 und minimal 7). Die wesentlichen Kostentreiber waren: Anzahl der Materialbewegungen und Anzahl der Teile, Anzahl von Lieferanten, Anzahl der Einkaufsaufträge und Schichten, Anzahl der Ausgangsrechnungen und Anzahl der Verfahrensänderungen. 50% der Unternehmungen konnten Kostenreduzierungen und eine Steigerung der Rentabilität erkennen. 70% bescheinigten eine verbesserte Management-Information.
Vgl. Domin/Maskow (1985a), S.395ff.; Domin/Maskow (1985b), S.16ff.
Auf die Nutzung von Design To Cost für Target Costing verweist auch Tanaka (1989), S.56.
Vgl. zum Lifecycle-Costing (LCC) Gliederungspunkt B.II.l (S.36ff). Infolge der Einbeziehung von Lebenszykluskosten im Design To Cost sprechen Domin/Maskow [vgl. Domin/ Maskow (1985b), S. 17 und S. 18] synonym auch vom “Design To Life Cycle Cost”.
Die Anwendung von Design To Cost ist in den USA bei der Beschaffung von Waffensystemen durch die “Direktive 5000.28” des Verteidigungsministeriums vorgeschrieben. Vgl. Domin/Maskow (1985a), S. 18.
In den USA wurden beispielsweise die Militärflugzeuge “A10” (von Fairchild & Northrop) und “Fl6” (von General Dynamics) unter Anwendung des Design To Costs entwickelt und konstruiert. In Europa wurde Design To Cost von den mit Luftfahrtprojekten befaßten Unternehmungen Rolls-Royce (England), Aerospatiale (Frankreich) und Messerschmitt-Bölkow-Blohm (Deutschland) bereits verwendet [vgl. Domin/Maskow (1985a), S.395], Der primäre Bezug von Design To Cost auf den Bau von (Militär-) Flugzeugen bleibt allerdings unverständlich. Design To Cost könnte beispielsweise auch bei der Nutzung alternativer Energiequellen (wie dem Bau von Anlagen, die Wind- und/oder Sonnenenergie nutzen) Einsatz finden.
Vgl. Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S.52.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S.232.
Die Anwendung von Design To Cost erfolgte in der Vergangenheit (wie dem Bau der Flugzeuge “A10” und der “F16”) zumeist isoliert. Würde eine Verbindung mit dem Target Costing hergestellt (wie in dieser Arbeit bereits propagiert: Design To Cost unterstützt die Annäherung an die Zielkosten), wäre die unbedingte Abstimmung zwischen Auftraggebern und -nehmern nicht länger notwendig.
Vgl. Domin/Maskow (1985b), S.21. Falsch ist hingegen die Behauptung von Horváth/ Niemand/Wolbold, es würde sich beim Design To Cost ausschließlich um ein “ingenieurbe- zogenes Konzept” handeln. Vgl. Horváth/Niemand/Wolbold (1993), S.52.
Vgl. Domin/Maskow (1985b), S.23–30.
Kostensenkungspotentiale können nur dann ausgeschöpft werden, wenn die Abweichungen nicht auf Planungsfehlern beruhen.
Vgl. Pfeiffer/Weib (1992), S.220.
Leider wird in der Literatur häufig eine Gleichsetzung der Begriffe Value Engineering und Value Analysis vorgenommen, die gleichermaßen verwirrend wie auch falsch ist [vgl. Claassen/Hilbert (1994), S.110ff.; Klinger (1993), S.205]. Während das Value Engineering vor allem in den frühen Phasen der Forschung und Entwicklung eingesetzt wird, bezieht sich der Schwerpunkt der Value Analysis auf Produkte, deren Konstruktionsphase bereits abgeschlossen ist. Unter Wertanalyse (Value Analysis) wird eine sukzessive, anwendungsneutrale Vorgehensweise verstanden, bei der die Funktionen eines Objekts unter Vorgabe unterschiedlicher Wertziele durch bereichsübergreifende Teamarbeit und ganzheitlicher Problembetrachtung mit Hilfe von Kreativitätstechniken hinsichtlich Leistung und Kosten verbessert werden [vgl. VDI-Zentrum Wertanalyse [Hrsg.] (1991), S.16]. Die Wertanalyse dient der Kostensenkung und Funktionsverbesserung durch eine detaillierte Kostenanalyse.
Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1992), S. 149.
Vgl. Sakurai (1989), S.45.
Vgl. Tanaka (1989), S.60.
Vgl. Monden(1989), S.19.
Monden (1989), S.19.
Beispielsweise setzten Nissan und Toyota das Value Engineering in der Forschung und der Entwicklung ein, verzichten aber auf seine Anwendung in der Fertigung, obwohl es auch dort möglich wäre. Vgl. Holmer (1993), S.3.
Vgl. Sakurai/Keating (1994), S.88.
Vgl. Seidenschwarz (1994), S.77.
Vgl. Seidenschwarz (1994), S.77.
Vgl. Kato (1993), S.42f.
Kato (1993), S.43.
Vgl. Seidenschwarz (1994), S.77.
Pfeiffer/Weib (1992), S.232.
Dazu zählen nicht nur unternehmungsbedingte Faktoren (wie Kapitalmangel). Beispielsweise kann ein Streik von Bahnangestellten oder Lastkraftwagenfahrern die Belieferung behindern oder sogar unmöglich machen.
Während sich in der europäischen Automobilindustrie die Qualitätskosten auf bis zu 20% vom Umsatz belaufen, betragen diese in vergleichbaren japanischen Unternehmungen nur ca. 4% [vgl. Fröhling/Wullenkord (1991b), S.175]. Dieses “Phänomen” liegt wahrscheinlich darin begründet, daß japanische Unternehmungen durch kleine, kontinuierliche Verbesserungsschritte problembehaftete Produkte und Verfahren tendenziell eher entdecken als europäische Unternehmungen. Nicht zuletzt deshalb versuchen europäische Hersteller in zunehmendem Maße, Total Quality Management und Kaizen Management zu praktizieren.
In diesem Zusammenhang könnten die (bislang in der Literatur nicht verwendeten) Begriffe Allowable “Quality” Costs und Drifting “Quality” Costs geprägt werden.
Vgl. Niemand/Ruthsatz (1990), S.39.
Vgl. zum Simultaneous Engineering Bognar (1990), S.29ff; De Jong (1990), S. 13ff.; Evans (1988), S.38ff; Eversheim (1989), S.1ff.; Eversheim/Sossenheimer/Saretz (1989), S.26ff.; Gerpott (1990), S.399f.; Kaminske/Brauer (1993), S.116ff.; Krallmann (1990), S.3; Krottmaier (1995); Lu (1990), S.17; McKnight/Jackson (1989), S.25ff.; Ochs (1992); Premauer (1992), S.123ff.; Stotko (1989), S.233ff.; Tress (1989), S.205ff.; Williamson (1993), S.42ff.
Vgl. zu den Phasen sequentieller Produktentwicklung Ochs (1992), S. 18.
Vgl. Horvath/Lamla/Höfig (1994), S.43f.
Vgl. Wildemann (1992c), S. 19f.
Vgl. Wildemann (1992c), S. 19.
In der Literatur werden synonym die Bezeichnungen Simultaneous Development, Overlapping Engineering, Concurrent Engineering und Concurrent Design verwendet. Eine deutschsprachige Übersetzung konnte sich bislang noch nicht behaupten.
Die “überlappende” Bearbeitung von Aufgaben kann der Grundidee des Simultaneous Engineerings (zeitliche Parallelität von Aufgaben) widersprechen: Wheelwright/Clark sehen die Gefahr von einem “unverbundenen Nebeneinander”, bei dem nur eine schubweise, schwach ausgeprägte Informationsweitergabe stattfindet, die vor Beendigung einer (Teil-) Aufgabe “abbrechen” kann. Vgl. Wheelwright/Clark (1994), S.244.
Auf die Möglichkeiten der Erweiterung des Simultaneous-Engineering-Teams durch die Einbeziehung von Mitarbeitern unterschiedlicher Zulieferunternehmungen wird unter diesem Gliederungspunkt (vgl. S.156ff.) noch genauer einzugehen sein. Auch einige weitere System- und Subinstrumente zeichnen sich durch die Bearbeitung einer Problemstellung im Team aus. Da die interdisziplinäre Gruppenbildung allerdings eines der signifikanten Merkmale von Simultaneous Engineering ist, soll jenes Phänomen explizit im Rahmen der parallelisierten Produktentstehung untersucht werden.
“All disciplines required are members of the same team, reporting to the same management. All disciplines agree on the design through each step of the progression.” McKnight/ Jackson (1989), S.26.
Linking Pin bedeutet, daß Team-Mitglieder in der Gruppe erarbeitete Informationen und Entscheidungen mit in ihre jeweiligen Herkunftsabteilungen nehmen, in denen dann die eigentliche Entwicklungsaufgabe vorgenommen wird. Vgl. Gerpott (1990), S.400.
Williamson stellt einen ähnlichen Ansatz vor, den er als Open Cooperative Computing bezeichnet, wobei jeder Abteilung in einer Unternehmung der Zugriff auf Daten und Informationen in transparenter Weise zu ermöglichen ist. Vgl. Williamson (1993), S.45.
Vgl. zu Groupware in Forschung und Entwicklung Fischer/Möcklinghoff (1994), S.46ff. Vgl. allgemein zu Groupware Finke (1992), S.24fff; Kurbel (1993), S.50fff; Nastansky (1991), S.6ff.; Reiß/Schuster (1994), S.18ff
Fischer/Möcklinghoff (1994), S.48.
Vgl. zu Design For Manufacturability und Design For Assembly Barker (1991), S. 299; Dean/Susman (1989), S.28ff.; Seidenschwarz (1993), S.233ff; Walleigh (1989), S.37ff.; Whitney(1988), S.83ff.
Vgl. Williamson (1993), S.44.
Vgl. Whttney (1988), S.85.
Die Forschung und Entwicklung von Produkten, Komponenten und Teilen wird auf das Prinzip des Poke-A-Joke ausgerichtet. Poke-A-Joke bedeutet wörtlich übersetzt unbeabsichtigter Fehler und beschreibt ein aus diversen Elementen bestehendes Prinzip, welches technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Fehlervermeidung umfaßt. Gemeint sind primär menschliche Fehler, zu deren Vermeidung nur eine Konstruktions- und Montagemöglichkeit existieren soll. Als Kontrollinstrument dient die Fehlerquelleninspektion (soge-nannte Source Inspection). Vgl. Kaminske/Brauer (1993), S.53ff.
Whitney (1988), S.87.
Vgl. Dean/Susman (1989), S.31.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S.234.
Auf die Möglichkeit der Einbeziehung von Zulieferunternehmungen in das Simultaneous-Engineering-Team weisen Corsten (der sich vor allem auf Werkzeuglieferanten bezieht) und Pantele hin. Vgl. Corsten (1993), S.7ff; Pantele (1989), S.30.
Vgl. Gerpott (1990), S.399f.
Dem Single Sourcing, also der Orientierung auf nur einen Anbieter für ein bestimmtes Segment, haftet das Problem an, sich in Abhängigkeitsverhältnisse zu begeben. In der ITT Automotive Europe GmbH dient dazu ein monatlicher Critical Suppliers Report, der zur Identifikation kritischer Lieferanten heranzuziehen ist. Dabei erweist sich die Einteilung in Zonen als sehr hilfreich: So können rote Zonen für besonders gefährdete und gelbe Zonen für weniger gefährdete Lieferanten stehen. Kriterien zur Bestimmung kritischer Lieferanten sind der Anteil des Einkaufsvolumens der eigenen Unternehmung bezogen auf die gesamte Kapazität des Lieferanten oder die Möglichkeit eines kurzfristigen (d.h. bei Bildung von Konsignationslagern i.d.R. zwei- bis dreimonatigen) Wechsels von einem aktuellen zu einem potentiellen Lieferanten. Außerdem müssen strategisch relevante Überlegungen, wie die finanzielle Unterstützung eines in Liquiditätsschwierigkeiten geratenen Anbieters, abgewogen werden. Ein wichtiger Aspekt des Global Sourcings ist das Verbindlichmachen von Best-Practice- oder World-Class-Standards für die Zulieferunternehmung, die unbedingt zu erfüllen sind.
Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S.264.
Vgl. Pfeiffer/Weib (1992), S.70ff. sowie Seidenschwarz/Niemand (1994), S.263f.
Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S.264.
Vgl. Pfeiffer/Weib (1992), S.U. Bei der Zahlenangabe findet sich leider keine detaillierte Angabe bezüglich der Aufteilung in System- und Subzulieferer.
Vgl. Fischer (1994), S.59.
Vgl. synonym Rapid Product Development, Generative Fertigungsverfahren, Solid Freeform Manufacturing, Desktop Manufacturing oder Layer Manufacturing Technology. Vgl. vor allem HorvÁth/Lamla/Höfig (1994), S.42ff. sowie König/Eversheim/Celi/Nöken/Ullmann (1993), S.92ff.; Steger (1994), S.21.
Anstatt mit handgefertigten Metall- oder Holzmodellen wird auf der Basis von CAD gearbeitet. Geometriedaten des Volumenmodells werden dreidimensional abgebildet und eröffnen die Möglichkeit zur Simulation mittels unterschiedlicher Werkstoffe [vgl. zur Simulation Weber/Trzebiner/Tempelmeier (1983)]. Die bekannteste Technik stellt derzeit die Stereolithographie dar. Ein Verfahren, bei welchem basierend auf Schlüsseltechnologien — wie Lasertechnik, Computertechnik und unter Berücksichtigung diverser Kunststoffe — von Laserlicht induziert flüssige Photopolymere (lichtempfindliche Kunststoffharze) selektiv ausgehärtet werden. Die CAD-Geometriedaten werden auf einen Steuerrechner übertragen. Anschließend beginnt der Slice-Process, d.h. die Zerlegung in dünne horizontale Schichten mit Übertragung auf den Laser. Der Laserstrahl wird senkrecht auf einen mit flüssigem Kunststoffharz gefüllten Behälter der Stereolithographie-Anlage gerichtet. Dadurch findet eine schichtenweise Härtung der Masse statt. Das gesamte Modell wird so in der Anlage abgebildet. Ohne die Verwendung von Werkzeugen oder Formen bildet das Resultat einen physischen, dreidimensionalen Prototypen ab [vgl. HorvÁth/Lamla/Höfig (1994), S.44f.]. Da die Stereolithographie in der Unternehmungspraxis das bekannteste und am häufigsten verwendete Verfahren darstellt, soll es in den weiteren Ausführungen zur Kennzeichnung des Rapid Prototypings dienen. Bei dem Verfahren Laminated Object Manufacturing (LOM) werden dünne Papierschichten mit einem Heißkleber übereinander laminiert und die Kontur der zuvor im Computer schichtenweise zerlegten Konstruktion von einem Laserstrahl auf der LOM-Maschine ausgeschnitten. Auch metallische oder keramische Folienwerkstoffe sind einsetzbar. LOM ist ebenfalls CAD-gestützt ausgerichtet. Vgl. Hofmann (1994), S.13. Die praktische Eignung von Rapid Prototyping wurde unter dem Label Intelligent Manufacturing Systems (IMS) untersucht [vgl. Steger (1994), S.21]. 22 Unternehmungen und Forschungsinstitute aus der EG, EFTA, den USA, Kanada, Australien und Japan beteiligten sich an dieser Studie, welche 1993 begann und ca. ein Jahr dauerte. Mittels CAD wurden zwei Testteile generiert. Ein Testteil wurde dann über das klassische NC-Fräsen aus Aluminium weiterverarbeitet. Das zweite Testteil hingegen konnte über Reverse Engineering hergestellt werden. Reverse Engineering (vgl. Gliederungspunkt D.II.5, S.199f.) dient bei der Analyse des Sortiments von Kokurrenzunternehmungen. Für das Reverse Engineering fanden verschiedene optische und taktile 3D-Meßverfahren Einsatz. Der entstandene Datensatz wurde in CAD-Flächenmodelle und Stereolithographie-Files umgewandelt. Durch Gießen in verlorener Form (Investment Casting) wurde das zweite Aluminiumteil weiterbearbeitet. Schließlich fand auf Koordinatenmeßmaschinen eine Überprüfung der Testteile statt. Als Ergebnis wurde festgestellt, daß die Generierung des Prototypen mittels Rapid Prototyping (in diesem Falle ca. 20 Stunden) wesentlich schneller war als die Herstellung des Modells durch konventionelles NC-Fräsen (ca. 24 Stunden). Generell sind über Rapid Prototyping komplexere Geometrien herzustellen als durch konventionelles Fräsen. Der Erfolg des Verfahrens hängt allerdings in entscheidendem Maße vom jeweils verwendeten Material ab.
Vgl. o.V. (1995g), S.32.
Vgl. Horváth/Lamla/Höfig (1994), S. 50.
Vgl.o.V.(1994f), S.13.
Vgl. Horváth/Lamla/Höfig (1994), S.49.
Nickols(1993), S.26.
Vgl. Steger (1994), S.21.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S.229.
Vgl. Towner (1994), S.60.
Vgl. zu den folgenden Beispielen Hannig (1991), S.20.
Vgl. vor allem Akao (1992); weiterhin Bläsing (1988), S.7ff.; Brunner (1992), S.42ff.; Hauser/Clausing (1988a), S.57ff.; Kaminske/Hummel/Malorny/Zoschke (1994), S. 181ff.; King (1989); Mchugh (1986); Schöler (1990), S.129ff.; Sullivan (1987); Sullivan (1989), S.39ff. Das Instrument Quality Function Deployment wurde 1966 von dem Japaner Akao konzipiert. Vgl. Brunner (1992), S.43.
In den USA wurde Quality Function Deployment 1984 von Clausing, Mitglied des MIT, eingeführt. Vgl. Brunner (1992), S.43.
Als “Pionier” bezüglich der Anwendung von Quality Function Deployment in Europa darf die Unternehmung Ford Europe gelten. Vgl. Brunner (1992), S.43.
In dieser Arbeit erfahren die von Kaminske/Brauer untersuchten Hilfsmittel Statistical Process Control sowie Design Of Experiments keine nähere Untersuchung, da sie als ungeeignet zur Unterstützung von Quality Function Deployment angesehen werden. Statistical Process Control (SPC) basiert auf mathematisch-statistischen Grundlagen, indem “optimierte” Fertigungsprozesse durch kontinuierliche Beobachtungen in diesem Zustand gehalten werden. “Mit dieser Methode kann eine unmittelbare Prozeßverbesserung nicht erreicht werden, da die Statistische Prozeßregelung in der laufenden Fertigung (Serienfertigung) angewendet wird, also nach Festlegung der Prozeßparameter. Damit sind grundlegende Änderungen am Prozeß nicht mehr möglich...” [Kaminske/Brauer (1993), S.127f.]. Statistical Process Control bedient sich unterschiedlicher Arten von Qualitätsregelkarten [vgl. Bernecker (1990) sowie Rinne/Mittag (1991)]. Aufgrund seiner Orientierung auf den Fertigungsprozeß wird sich dem Instrument nicht näher angenommen. Design Of Experiments (DOE), gleichzusetzen mit der Versuchsplanung, wird aufgrund seiner statischen Ausrichtung als wenig hilfreich zur Unterstützung von Quality Function Deployment angesehen und deshalb hier nur knapp beschrieben. Design Of Experiments geht davon aus, daß auf ein Produkt unterschiedliche Einflußgrößen (X) einwirken, die vorhandene Qualitätsmerkmale (Y) beeinflussen. Auch dieses Instrument ist primär mathematisch-statistisch orientiert. Die Steuergrößen werden einmalig festgelegt und können anschließend durch den Benutzer (Bediener) nicht mehr verändert werden; Störgrößen sind kaum bzw. überhaupt nicht zu kontrollieren. In der Literatur finden sich die Ansätze von Fisher/Box, Tagushi (TAGusm-Methode) und Shainin wieder, wobei zweitgenanntes Verfahren das bekannteste ist. Vgl. Kaminske/Brauer (1993), S. 150f. sowie Tagushi (1979).
In Anlehnung an Kaminske/Brauer (1993), S. 109.
Vgl. Sullivan (1987), S.33ff.
Die Korrelationsmatrix (Darstellung der beiden Dimensionen Kundenanforderungen und Designanforderungen) wird unter diesem Gliederungspunkt noch ausführlich charakterisiert (vgl. S.174).
Realisierte Nutzeneffekte von Quality Function Deployment sind insbesondere im Rahmen der Zertifizierung nach DIN ISO 9000 ff. festzustellen. Unternehmungen streben Zertifikate vor allem aufgrund von Wettbewerbsaspekten sowie unternehmungsinternen Nutzeneffekten, wie der Verbessserung der Produktqualität und der Material- und Informationsströme, an. Das ergab eine Studie der Unternehmungsberatung Price Waterhouse, die 95 bereits zertifizierte Unternehmungen unterschiedlicher Branchen befragte. DIN ISO 9000 ff. bietet die Möglichkeit, die Produktqualität bereichsübergreifend über die gesamte Entwicklungs- und Fertigungskette zu verbessern [zu der Price-Waterhouse-Studie vgl. o.V. (1993), S.12]. Nutzeneffekte ergeben sich beispielsweise im Beschaffungsbereich, wo die Zertifizierung zur gezielten Lieferantenauswahl herangezogen wird. Besonders kritische Lieferanten (Critical Suppliers) werden aus dem Prozeß eliminiert bzw. bei Engpässen globaler Materialbeschaffung unterstützt. Auch in der Fertigung sind Nutzeneffekte zu erzielen. Die Eingliederung von Qualitätskontrollen in den Fertigungsprozeß führt zur Reduzierung von Ausschußquoten. Dadurch sinken die Lagerzugriffe, und Bestände können reduziert werden; es wird Kapital für zusätzliche Investitionen freigesetzt. In der Distribution ergeben sich Nutzeneffekte aufgrund einer Steigerung der Kundenzufriedenheit, sofern dies zu Nachfrageschüben führt. Auf dem Weg zur Zertifizierung werden Quellen der Verschwendung aufgezeigt. Anhaltspunkte bieten spezifische Kennzahlen für Ausschuß, Nacharbeit, Fehlteile, Maschinenausfalle und -engpässe, Inventurdifferenzen oder Lagerumschlagshäufigkeit. Allerdings zeigt die Price-Waterhouse-Studie auf, daß die in der Praxis festgestellten Nutzeneffekte aus der Zertifizierung von Qualitätssicherungssystemen hinter den Erwartungen zurück blieben. Dies liegt sicherlich zum Teil darin begründet, daß ein nach DIN ISO 9000 ff. erteiltes Zertifikat nicht als Endergebnis eines einmaligen Prozesses zu betrachten ist, sondern kontinuierlicher Verbesserung bedarf.
Vgl. Brunner (1992), S.46.
Hauser/Clausing (1988b), S.66.
Vgl. zu Bottleneck Engineering Akao (1992), S. 143ff.
Vgl. Furukawa/Ikeshoji/Ishizuchi (1981), S.30ff.
Zur Überwindung eines technischen Engpasses eignet sich ein Reviewed Dendrogram (RD). Review steht hier für Fragen stellen. Das ist die Grundidee der Methode, denn es werden so lange Fragen gestellt, bis befriedigende Antworten vorliegen. Die auf diese kreative Art und Weise gewonnenen Erkenntnisse dienen als Basis für die Generierung von Problemlösungen — z.B. kann die Verwendung geeigneter Materialien der Entwicklung neuer Techniken dienen. Vgl. Akao (1992), S. 148f.
Vgl. Hauser/Clausing (1988a), S.59ff.; Kaminske/Brauer (1993), S.108. In der Literatur findet teilweise eine Gleichsetzung von Quality Function Deployment und House Of Qualities statt [vgl. Horváth/Urban [Hrsg.] (1990), S.41ff. und Seidenschwarz (1993), S.178f.]. Diesem Ansatz wird in der vorliegenden Arbeit nicht gefolgt, denn Quality Function Deployment ist eindeutig das übergeordnete Instrument, welches sich lediglich des (Sub-) Instruments House Of Qualities zur Realisierung seiner Zielsetzungen bedient: während Quality Function Deployment den Produktentstehungsprozeß unter Einbeziehung aller Beteiligten kundenorientiert koordiniert und steuert, dient das House Of Qualities lediglich der gezielten Umsetzung von Kundenanforderungen und Designanforderungen und bedient sich einer marketing- und technikrelevanten tabellarischen und graphischen Darstellungsweise. Einige Autoren, die sich dem Quality Function Deployment annehmen, beschreiben häufig nur das House Of Qualities.
Diesbezüglich erscheint die Bezeichnung lediglich der ersten Phase im Quality-Function-Deployment-Prozeß von Hauser/Clausing als House Of Qualities sehr unglücklich; das House Of Qualities unterstützt den gesamten Quality-Function-Deployment-Prozeß und nicht nur die erste Phase. Vgl. Hauser/Clausing (1988a), S.69.
In Anlehnung an Kaminske/Brauer (1993), S. 112ff.
In der Automobilbranche stellen Ausprägungen wie Sicherheit, Fahrgeräusche oder Leistungsstärke kundenwichtige Merkmale dar.
Vgl. Wildemann (1993c), S.84.
Vgl. Bläsing (1987); Franke (1987); Kaminske/Brauer (1993), S.29ff.; Niemand/Ruthsatz/ Habiger (1990), S.63ff.;
Vgl. Kaminske/Brauer (1993), S.29.
Vgl. Bläsing (1987), S.25.
In Anlehnung an Kaminske/Brauer (1993), S.30.
Die Ermittlung der Risikoprioritätszahl ist allerdings sehr subjektiv, da es den Team-Mitgliedern in der Praxis schwer fallt, die exakten Eintrittswahrscheinlichkeiten für das Auftreten von Fehlern und deren Entdeckung zu bestimmen. Die Quantifizierung der Einflußgrößen bereitet große Probleme, was sich bei unterschiedlichen Meinungen der Team-Mitglieder im Rahmen der Bestimmung von Fehlerwahrscheinlichkeiten besonders negativ auswirkt.
Vgl. vor allem Ishkawa (1985). Vgl. außerdem die Arbeiten von Oess (1991), S.177ff.; Schubert (1988), S.829; Specht/Schmelzer (1991), S.19ff; Zink/Schick (1987).
Die Zusammenkunft auf freiwilliger Basis ist dafür jedoch keine notwendige Bedingung.
Ishkawa führte den Grundgedanken des Company-Wide-Control-Concepts (CWCC) ein. Gemeint ist die Anerkennung und besondere Bedeutung sämtlicher Hierarchieebenen in der Unternehmung; alle qualitätsrelevanten Aktivitäten sind in einen Verbesserungsprozeß einzubeziehen. Die wesentlichen Elemente des Ansatzes sind, daß die dauerhafte Qualitätssicherung wichtiger einzustufen ist als eine kurzfristige Gewinnerzielung, die Kundenorientierung den gesamten Produktentstehungsprozeß umspannt, die explizite Berücksichtigung humanitärer und sozialer Aspekte zu gewährleisten ist, ein Aufbau von Kunden-Lieferanten-Beziehungen in der gesamten Unternehmung stattfindet und langfristig mehrere Qualitätszirkel eingerichtet werden. Vgl. Kaminske/Brauer (1993), S.10.
Vgl. Specht/Schmelzer (1991), S.20.
Vgl. Specht/Schmelzer (1991), S.68.
Bei Fertigungsbeginn können bis zu 60% niedrigere Anlaufkosten erzielt werden. Das geht aus einer Studie von Toyota hervor. Die Unternehmung verglich die Anlaufkosten für einen Kleintransporter in ihrem Karosseriewerk bezogen auf die Jahre 1977 (vor Einführung von Quality Function Deployment) und 1984 (nach Einführung des Instruments). Vgl. Hauser/ Clausing (1988a), S.59. Grundsätzlich gilt bei einem solchen Beispiel jedoch eine Ceteris-paribus-Prämisse: wenn Nutzeffekte zwischen einem früheren Zeitpunkt ohne und einem späteren Zeitpunkt mit Instrumenteneinsatz (hier: Quality Function Deployment) festgestellt werden, ist — streng genommen — ein Vergleich nur haltbar, wenn in dem betrachteten Zeitraum keine anderen Veränderungen eingetreten sind. Diese Forderung stellt für die Unternehmungspraxis sicherlich eine “heroische” Prämisse dar, welche nur selten erfüllt sein dürfte.
Bei der oben beschriebenen Entwicklung der Toyota-Kleintransporter, wurde die Zeitspanne Time-To-Market durch die Anwendung von Quality Function Deployment um ein Drittel verkürzt [vgl. Kaminske/Hummel/Malorny/Zoschke (1994), S.183]. Brunner kommt zu dem Ergebnis, daß die Entwicklungszeiten mit Quality Function Deployment um ca. 35% gesenkt werden können. Vgl. Brunner (1992), S.46.
Diese Untersuchung bezog sich auf die Instrumente Wertanalyse, Failure Mode And Effects Analysis, Quality Function Deployment, Statistical Process Control, Taguchi-Methode, Qualitätszirkel, Quality Audit und Design Review.
Vgl. Specht/Schmelzer (1991), S.68.
Vgl. Griffin (1992), S. 13.
Vgl. zu dem Toyota-Beispiel Hauser/Clausing (1988a), S.58.
Vgl. vor allem Leibfried/McNair (1993); Karlöf/Östblom (1994) sowie Watson (1993). Vgl. ansonsten Bauer (1994), S.56ff; Bemowski (1991), S.19ff.; Camp (1994); Eyrich (1991), S.40ff.; Fifer(1989), S.18ff.;Furey(1987), S.30ff.; Horváth/Herter(1992), S.4ff.; Kreuz (1992), S.1ff.; Langner (1994), S.36ff.; Miller/Meyer/Jinichiro (1992); Pieske (1994), S.19ff.; Pryor (1989); S.28ff.; Tödtmann (1993), S.42ff.; Walleck/O’Halloran/ Leader (1991), S.3ff.
Der Malcolm Baldrige National Quality Award geht auf ein im Jahre 1987 in den USA verabschiedetes Gesetz zurück, bei dem eine Auszeichnung für Unternehmungen stattfindet, die Qualitätsstandards setzen. Die Beurteilungskriterien sind: Unternehmungsführung (100), Information und Analyse (70), strategische Qualitätsplanung (60), Einsatz der Humanressourcen (150), Qualitätssicherung bei Produkten und Dienstleistungen (140), Qualitätsniveau (180) und Kundenzufriedenheit (300). In Klammern ist die jeweils maximal zu erreichende Punktzahl für ein Beurteilungskriterium wiedergegeben. Eine Unternehmung kann folglich höchstens mit 1.000 Punkten bewertet werden. Das Beurteilungskriterium Information und Analyse untergliedert sich in die drei Bereiche Spektrum und Management von Qualitätsdaten (20), Wettbewerbsvergleiche und Benchmarks (30) sowie Analyse der Qualitätsdaten (20). Auch hier symbolisiert der in Klammern dargestellte Wert, die maximal zu erreichende Punktzahl. Vgl. Horváth/Herter (1992), S.4ff.
Vgl. vor allem Weber (1958), S.1ff. Vgl. ansonsten die Arbeiten von Dickhut (1983); Endres (1980); Schnettler (1961); Schott (1950); Schott (1956); Vodrazka (1967).
Vgl. Schnettler (1961), S.1.
Da der Begriff “Betriebsvergleich” in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur als feststehend angesehen wird, findet an dieser Stelle keine Unterscheidung zwischen Betriebs- und Unternehmungsvergleich statt. Der Begriff “Betrieb” ist nicht eng auszulegen, sondern kann von Fall zu Fall identisch werden mit Konzern, Unternehmung, Kostenstelle und Arbeitsplatz [vgl. Schott (1950), S.11].
Vgl. Schorp(1936). S.lOff.; Trautmann (1932), S.15fff; Wirtz(1928), S.13ff.
Vgl. Ingham (1958), S. 14.
Vgl.Krauß(1983), S.118.
Vgl. Schnettler (1961), S.16ff.; Schott (1950), S. 124ff.
Der deskriptive Betriebsvergleich dient lediglich der Beschreibung von (Soll-Ist-) Abweichungen, weshalb er auch als “Beschreibungsvergleich” bezeichnet wird. Der kausale Betriebsvergleich hingegen bezieht sich auf die Ermittlung von Ursachen und Wirkungen für die (Soll-Ist-) Abweichungen. Nach Scheuing ist der deskriptive Betriebsvergleich die Voraussetzung für die Durchführung eines kausalen Betriebsvergleichs. Vgl. Scheuing (1966), S.6.
Vgl. zu den Formen des Benchmarkings Pieske (1994), S.20.
Vgl. Langner (1994), S.38.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S.2221
Vgl. Bemowski (1991), S.20; Horváth/Herter (1992), S.7ff.; Leibfried/McNair (1993), S.52ff.
In Anlehnung an Horváth/Herter (1992), S.8.
Zur Informationsgewinnung eignen sich Fragebögen. Darin können finanzwirtschaftliche Daten aus dem veröffentlichten Jahresabschluß (vor allem der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung) einer externen Unternehmung eingetragen werden. Ebenso sind Daten von statistischen Bundesämtern oder der Fachpresse erhältlich. Wichtiger ist allerdings zumeist der Informationsaustausch. Eine schwierige “Gratwanderung” besteht darin, daß zwar sämtliche Benchmarking-Partner von dem Datenvergleich profitieren möchten, allerdings sehr genau darauf achten, daß bei dem Austausch von Informationen keine “Geheimnisse” offenbart werden. Die Daten können persönlich, telephonisch oder postalisch eingeholt werden. Erstgenanntes Verfahren ist das effektivste, allerdings auch teuerste und arbeitsintensivste. Persönliche Kontakte helfen oftmals bei der Vermeidung von Mißverständnissen. Vgl. Leibfried/McNair(1993), S.63.
Vgl. Horváth/Herter (1992), S.7.
Vgl. Pœske (1994), S.22f.
Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S.27.
Vgl. Horváth/Herter (1992), S.5.
Vgl. Schmid (1987), S.33ff.
Vgl. Horváth/Herter (1992), S.5.
Vgl. Schmid (1987), S.33.
Vgl. Horváth/Herter (1992), S.5.
Das Industrial Engineering charakterisiert eine vom Markt weitgehend losgelöste Verbesserung einzelner Produktfunktionen. Vgl. Wildemann (1993b), S.19.
Vgl. Miller/Meyer/Nakane (1992), S.130ff.; Leibfried/McNair(1993), S.299ff.
Vgl. Leibfried/McNair (1993), S.299ff.
Vgl. Leibfried/McNair (1993), S.307.
Vgl. Leibfried/McNair (1993), S.308.
Vgl. Leibfried/McNair (1993), S.312.
Vgl. Watson (1993), S.73.
Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S.57.
Vgl. Tödtmann (1993), S.44.
Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S.39.
Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S.42ff.
Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S.43.
Unter dem Begriff normorientierte Qualität werden alle Bemühungen einer Unternehmung verstanden, um Anforderungen aus Spezifikationen und Standards zu erfüllen. Ein Beispiel dafür sind die ISO-Normen. Vgl. Karlöf/Östblom (1994), S.44.
Vgl. Nagel/Rasner (1993), S. 190.
Vgl. zu Synergieffekten Balzer (1995), S.78ff.; Reissner (1992), S.104ff. Allgemein wer- den unter Synergieeffekten die positiven Veränderungen [vgl. Gälweiler (1989), Sp.1935; Gimpel-Aske (1973), S.60; Sautter (1989), S. 105] im Sinne von 2 + 2 = 3- und 2 + 2 = 5-Effekten gemeinsamer Erfolgspotentiale gegenüber einzelnen Erfolgspotentialen verstanden [vgl. Reissner (1992), S. 107], der in diesem Zusammenhang erweiternd eine Einschränkung auf Akquisitionen vornimmt. Der Ausschließlichkeit positiver Veränderungen wird in der vorliegenden Arbeit jedoch nicht gefolgt, weil (beispielsweise im Rahmen von Unternehmungskooperationen) auch Verschlechterungen (als Dyssynergien zu bezeichnen) eintreten können. Zur Beschreibung von Dyssynergien dient ein Ansatz von Krüger [vgl. Krüger (1988), S.371ff.], der für Unternehmungszusammenschlüsse eine Einteilung in die Bereiche “Träger und Strategie”, “Struktur und Systeme”, “Potentiale” sowie “Philosophie, Politik und Kultur” vornimmt [vgl. Krüger (1988), S.373f.]. Probleme in dem Bereich “Träger und Strategie” können sich bei Unternehmungszusammenschlüssen durch die Uneinigkeit bezüglich der zu verfolgenden Ziele und einer unterschiedlichen Mentalität der Beteiligten ergeben. Im Bereich “Struktur und Systeme” können Unterschiede in den vertikalen und horizontalen Gliederungen oder verschiedenartigen Anreizsystemen der Unternehmungen bestehen, die Dyssynergien bewirken. Bei den “Potentialen” können Unstimmigkeiten bezüglich der vorhandenen Markt-, Finanz-, Technik- und Human-Capital-Potentiale existieren. Schließlich bedeutet der Bereich “Philosophie, Politik und Kultur” Unterschiede bei den Wertvorstellungen und Einstellungen des Managements und der Mitarbeiter, die beispielsweise durch eine unterschiedliche Branchenzugehörigkeit hervorgerufen werden.
In Anlehnung an Burger (1994), S. 1ff.
Die Regel bezieht sich auf eine empirische Studie der Branchen Maschinenbau und Chemie. Vgl. Pfeiffer (1983), S.67. Eine Änderung der in Forschung und Entwicklung festgelegten Motorgröße und die Reduzierung des zulässigen Gesamtgewichts der “S-Klasse” kostete Mercedes Benz über DM 100.000.000 [vgl. Fischer/Schwarzer (1992), S.246f.]. Die nächträgliche Notwendigkeit zu einer Änderung resultierte aus der fehlenden Abstimmung zwischen den Funktionsbereichen: der Motor paßte nicht unter die Haube, und mit nur zwei bis drei Passagieren war bereits das zulässige Gesamtgewicht überschritten.
Zur Beschreibung von Kundenwünschen kann Conjoint Measurement eingesetzt werden (vgl. zum Conjoint Measurement Gliederungspunkt B.II.2, S.55ff.). Ein Problem des Conjoint Measurements besteht darin, daß sich ein Konsument zwischen experimentell vorgegebenen Merkmalskombinationen entscheiden muß. Wird von den Marketing-Experten eine nutzenstiftende Merkmalskombination übersehen, kann dadurch eine falsche Beurteilung von Kundenwünschen stattfinden.
Vgl. Womack/Jones/Roos (1992), S.66.
Vgl. Womack/Jones/Roos (1992), S.66.
Vgl. Fischer/SchmItz (1994b), S.65ff.
Unabhänig davon, ob die Bildwiedergabe durch Komponenten (Target Costing) oder technischen Merkmalen (in der Matrix II des Quality Function Deployments) erreicht wird, handelt es sich um die Realisation von Kundenwünschen, weshalb Kundenanforderungen und Funktionen gleichgesetzt werden dürfen.
Vgl. Fischer/Schmitz (1994b), S.67.
Beispielsweise versuchte die Unternehmung Philips einen neuen Auswurfmechanismus für Tonbänder und Compact-Cassetten zu entwickeln. Das Vorhaben mußte abgebrochen werden, weil die Tonbandgeräte und Cassettenrecorder in Kombination mit dem neuen Auswurfmechanismus für eine Aufnahme ungeeignet waren. Philips stellte jegliche Investitionen in den neuen Auswurfmechanismus ein, weil der neue Auswurfmechanismus ein “Flop” war. Vgl. Fischer/Schwarzer (1992), S.250.
Vgl. Seidenschwarz (1993), S.262.
Vgl. Seidenschwarz (1994), S.78.
Wird beispielsweise für die Herstellung eines Vorderachsantriebs die potentielle Fehlerquelle “Verzahnungsgeräusch des Triebsatzes” festgestellt, können die Risiken darin bestehen, daß ein rascher Verschleiß der Materialien stattfindet und die Gehäusetoleranzen unzureichend sind. Vgl. Krottmaier(1995), S.34.
Vgl. Akao (1992), S.39.
Ein Beispiel [vgl. Nagel/Rasner (1993), S.147f] für die Verbesserung des Servicegrads stellen Tankstellen dar. Ursprünglich versorgten Tankstellen den Kunden lediglich mit Benzin- und Dieselkraftstoffen. Verglichen damit, erweitern moderne Tankstellen ihr Serviceangebot deutlich. Die neuen Konzepte zur verbesserten Befriedigung von Kundenwünschen heißen “Service rund um das Auto” (Auspuffdienst, Reifenservice, Reparaturservice), “24-Stunden-Shopping” (Süßigkeiten, Getränke, Zeitungen, Obst, Konserven, Backwaren), “Electronic-Cash” (Shell führte in Deutschland als erste Tankstelle den Service bargeldlosen Bezahlens ein) und “Öltheke” (umweltfreundlicher Ölwechsel. DEA ermöglicht bereits den Kunden, alte Öldosen mit neuem Öl aufzufüllen).
Die Packard Electronic Division beliefert Toyota mit Kabelbäumen für deren Fahrzeuge. Nachdem Toyota Montageprobleme bei den Kabelbäumen feststellte, stiegen die Kosten deutlich, weil die Montageanlagen häufig “stillstanden”. Somit entsendete die Packard Electronic Division für die Dauer von sechs Monaten einen Resident Engineer zu Toyota. Der Resident Engineer stand auch weiterhin in ständiger Verbindung mit der Packard Electronic Division. Nach seiner “Rückkehr” konnte das Problem schnell gelöst, und die Montagekosten von Toyota konnten gesenkt werden, weil die Anlagen besser ausgelastet waren. Vgl. Womack/Jones/Roos (1992), S.171f.
Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S.263.
Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S.263.
Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S.266.
Zulieferbewertungen finden dabei häufig unter Einsatz der Nutzwertanalyse statt, was unter Gliederungsabschnitt D.III.1.2 (vgl. S.224f.) deutlich wird.
Zur Unterstützung des Simultaneous Engineerings kann Benchmarking grundsätzlich in sämtlichen Phasen der Produktentstehung (Konzeptvorbereitung, Forschung, Entwicklung, Konstruktion, Prototypenbau und Fertigungsvorbereitung) dienen. Unternehmungen erhalten somit konkrete Anweisungen für die Durchführung von Kostenreduktionsprogrammen.
Vgl. Brunner (1992), S.44. Das Technical Benchmarking hingegen dient zur Beantwortung der Frage “Wer ist innovativer?”
Bei einem Kugelschreiber sind “Mine austauschbar”, “bruchfest”, “billig”, “dokumenten-ech”und “mehrfarbig” Beispiele für Kundenanforderungen.
Vgl. Watson (1993), S. 140.
Eigentlich ist bereits eine zweidimensionale Charakterisierung mehrdimensional. Die mehrdimensionale Charakterisierung bezieht sich in diesem Kontext aber auf mindestens drei Dimensionen.
Vgl. o.V. (1995g), S.32 sowie Gliederungspunkt D.II.3 (S. 161) der vorliegenden Arbeit.
Die deutsche Lemo GmbH stellt Folienschweiß- und Flexodruckmaschinen her, mit denen sie beispielsweise Einkaufsbeutel und Verpackungen für Babywindeln formen und mit Farbmotiven dekorieren kann. Nachdem die Unternehmung Marktanteilsverluste hinnehmen mußte, begann sie mit der Dekomposition von Folienschweiß- und Flexodruckmaschinen eines italienischen Konkurrenten — mit Hilfe von Reverse Product Engineering. Die Lemo GmbH erkannte, daß sie durch ein neues Folientrocknungsverfahren Kosten einsparen konnte. Außerdem gelang es der Unternehmung, ein anscheinend zuvor “unüberwindbares” Problem zu beseitigen: die schwenkbaren Außenverkleidungen aus Stahlblech waren so schwer, daß die Verankerungen häufig brachen. Die herkömmlichen Außenverkleidungen wurden nach dem Reverse Product Engineering durch leichtgewichtigere Außenverkleidungen aus Verbundwerkstoffen ersetzt. Schließlich wurden auch Probleme im Rahmen der Antriebstechnik der hydraulischen Farbzylinder erkannt, die durch Servodirektantriebe ausgetauscht wurden. Vgl. Krogh (1992), S.260 und S.267.
In diesem Zusammenhang wird ein 2 + 2 = 3-Effekt erzielt, wenn die Integration zu einer Kostenreduzierung führt. Ein Beispiel dafür ist, wenn — durch die frühzeitige Abstimmung der Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten hinsichtlich des späteren Fertigungsprozesses — eine niedrigere, fehlerbedingte Ausschußrate erzielt wird. Diesbezüglich können “Störfaktoren der Fertigung” (wie “unsaubere” Schweißnähte bei dem Zusammenfügen von Automobilblechen) durch Forschungs- und Entwicklungs-Aktivitäten reduziert oder sogar eliminiert werden, indem beispielsweise neue (automatisierte) Schweißgeräte Einsatz finden, die “optimal” auf die verwendeten Fertigungsmaterialien abgestimmt sind. Allerdings sind auch Dyssynergien im Sinne eines 2 + 2 = 5-Effektes [vgl. dazu Stötter (1976), S.98] denkbar, wenn aus der Integration der Instrumente eine Kostensteigerung resultiert. Beispielsweise können im Rahmen der Erstellung der beiden Matrizen des Target Costings und Quality Function Deployments “Doppelarbeiten” entstehen, indem Kundenanforderungen und Funktionen zweimal separat ermittelt werden. Die Durchführung von “Doppelarbeiten” kann grundsätzlich zu der Erhöhung von Kostenarten (Personalkosten, Büromaterialkosten, Energiekosten etc.) führen.
Vgl. Seidenschwarz/Niemand (1994), S.268ff.
Vgl. Bullinger/Wasserloos (1990), S.22; Horváth/Lamla/Höfing (1994), S.49; Schmelzer (1990), S.27ff.; Schönwald (1989), S.13; Zahn (1989), S.31.
Vgl. Schmelzer (1990), S.30.
Ein Beispiel dafür ist die Situation auf dem Schwerlastwagensektor in den USA in den frühen achtziger Jahren. Weil die Unternehmungen Paccar, General Motors und Ford fast zeitgleich mit der Ankündigung neuer Modelle “drohten”, befürchtete die Unternehmung Freightliner Marktanteilsverluste und entwickelte “übereilt” ebenfalls ein neues Modell, das nicht sehr “ausgereift” war. Aufgrund einer mangelhaften Kippvorrichtung und weiterer technischer Mängel, die zu “Rückrufaktionen” führten, mußte die Unternehmung Konkurs anmelden und wurde später übernommen. Vgl. o.V. (1992), S.25.
Mercedes Benz wollte die “E-Klasse” unbedingt zu dem in den Medien angekündigten Zeitpunkt auf den Markt bringen. Mercedes Benz übersah dabei aber, daß bereits weltweit Schutzrechte für den Produktnamen “E-Klasse” existierten, weshalb Mercedes Benz die einmalige Zahlung von DM 200.000 an eine Privatperson leisten mußte, die in Eigentum der Schutzrechte für den Namen “E-Klasse” war. Die Person hat Mercedes Benz außerdem auf eine Schutzgebühr von DM 1.000 pro verkauftem Fahrzeug verklagt — Mercedes Benz beabsichtigt jährlich über 200.000 Fahrzeuge der “E-Klasse” abzusetzen. Vgl. o.V. (1996), S.59.
Dieser Auffassung ist beispielsweise auch Corsten (1993), S. 12.
Braun bezeichnet die Fokussierung auf die Zeit als “Beschleunigungsfalle”, bei der eine “Kannibalisierung” vorhandener Produkte durch neue Produkte erfolgt, weil die neuen Produkte im Konkurrenz- oder Austauschverhältnis zu den alten Produkten stehen, keine neuen Marktsegmente ansprechen, oder sich nicht hinreichend von den alten Produkten abheben. Der Marktzyklus eines Videorecorders beträgt beispielsweise im Durchschnitt nur noch acht Monate. Vgl. Braun (1994), S.152.
Vgl. dazu ausführlich Gliederungspunkt D.II.2 (S. 120ff.).
Im Oktober 1994 wurde am Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik in Berlin das Informationszentrum Benchmarking gegründet. Das Institut verfolgt das Ziel, ein Experten-Team aufzubauen, das die Kontakte der am Benchmarking beteiligten Unternehmungen koordiniert und bei der Beantwortung aufkommender Fragen hilft. Vgl. Schwarz (1994), S.9.
Vgl. Horváth/Lamla/Höfig(1994), S.49.
In der Automobilbranche beispielsweise setzen Käufer von Luxuswagen andere Präferenzen als Mittelklassekonsumenten.
Vgl. Eilhauer (1993), S.93ff.
Vgl. Arnold/Bauer (1992), S.245.
Vgl. Oess(1991), S.103ff.
Engelhardt/Schütz weisen bei der Beurteilung der Qualität durch den Abnehmer darauf hin, daß die Qualität von drei subjektiven Einflußfaktoren abhängt: “Fitness for Use” (Qualität beruht auf dem Anforderungsprofil des Kunden und dem von ihm vorgesehenen Verwendungszweck eines Produkts), “selektive Qualitätsbeurteilung” (Qualität bezieht sich auf die von dem Kunden als kaufentscheidend angesehenen Faktoren) und “relative Qualität” (Qualität hängt von einem durch den Kunden angestellten Vergleich mit Leistungen von Wettbewerbern ab). Vgl. Engelhardt/Schütz (1991), S.395.
Vgl. Bösenberg/Metzen (1993), S.107ff.; Davidow/Malone (1993), S.125ff.; Oess (1991), S.108f.
Task-Force-Teams leiten beim Auftreten von Problemen Sofortmaßnahmen zur Problembeseitigung ein.
Vgl. Fischer/Schmitz (1994b), S.65ff.
Einen besonderen Anreiz zur Einleitung unternehmungsinterner Qualitätsverbesserungsaktivitäten stellen Auszeichnungen wie Quality-Rings oder Rings of Excellence dar, welche publik zu machen sind. In der ITT Automotive Europe GmbH beispielsweise finden diesbezüglich Veröffentlichungen in der Zeitschrift ITT Automotive World statt (vgl. o.V. (1995), S.4]. Qualitätsauszeichnungsprogramme werden in der ITT bereits seit 1971 durchgeführt. Diesbezüglich sind Personen von Kollegen und Mitarbeitern für herausragende Leistungen und vorbildlichen Führungsstil für eine Auszeichnung vorzuschlagen. Ein Qualitätskomitee befindet über die Vergabe von Einzel- (goldener Ring und silberne Anstecknadel) sowie Team-Auszeichnungen (1990 eingeführt), wobei das Nominierungsverfahren einmal jährlich stattfindet. Zur Verbesserung des Qualitäts-Managements wird in der ITT Benchmarking als wesentliches Element angesehen. In Nordamerika (“Beläge, Trommeln und Rotoren”, “Stahl”, “Bremsen”, “Elektrische Schalter”, “Flüssigkeitstransportsysteme”, “Präzisionsstanzen”, “Sitzsysteme”) und Europa (“Antrieb”, “Grundlagen”, “ABS”, “Wischersysteme”, “Schalter”, “Motoren”, “Lampen”) wurden jeweils sieben Benchmarking-Teams gebildet. Dadurch wird die Steigerung der Corporate Identity abgestrebt: Corporate Communication durch die Publizierung in der ITT Automotive World, Corporate Image im Rahmen öffentlicher Verleihungen der Quality-Rings sowie Corporate Design mit der Wahrung des Unternehmungslogos bei Awards.
Wichtige Informationen stellen beispielsweise das Gewicht, die Größe, die Farbe und die Form von Produktfunktionen, -komponenten und -teilen dar.
Beispielsweise können im Quality Function Deployment bei der “Entwicklung eines Badmintonschlägers” als Kundenmerkmale “darf beim Schlagen nicht aus der Hand rutschen”, “muß formschön sein”, “Saiten dürfen nicht reißen”, “muß leicht sein” und “Preis muß gering sein” festgelegt werden. Mit Hilfe von Bottleneck Engineering ist zu überprüfen, ob die zur Verfügung stehenden Techniken geeignet sind, um die gewünschten Kundenmerkmale zu realisieren. Zur Erfüllung des Kundenmerkmals “darf beim Schlagen nicht aus der Hand rutschen” können unterschiedliche Materialien zur Umwicklung des Schlägergriffs (Leder, Frottee und Kunststoff) verwendet werden, die ein “aus der Hand rutschen” verhindern sollen. Das Reviewed Dendogram wird eingesetzt, um so lange Fragen zu stellen, bis befriedigende Antworten vorliegen: “Wie steht es mit dem Verschleiß?”, “ist das Material jederzeit erhältlich?” und “unterliegt das Material im Rahmen seiner Beschaffung großen Preisschwankungen?”. Die Qualität des Badmintonschlägers kann negativ beeinflußt werden, indem das Material Frottee zur Umwicklung des Schlägergriffs ausgewählt wird, aber nach dem Bottleneck Engineering feststeht, daß im Rahmen des Einsatzes der momentan zur Verfügung stehenden Maschinen das Material Frottee bei der Umwicklung des Schlägergriffs reißt. In diesem Fall liegt eine Engpaßsituation vor. Wird eine Engpaßsituation nicht rechtzeitig erkannt, kann ein Qualitätsverlust (bei der Fertigung) eintreten.
Für das oben angeführte Beispiel des “Badmintonschlägers” können zur Erfüllung des Kundenmerkmals “muß leicht sein” unterschiedliche technische Merkmale zur Fertigung eines Badmintonschlägers Einsatz finden. Die häufigsten verwendeten Materialien sind Aluminium, Stahl und Graphit. Reverse Product Engineering kann dazu dienen, den Badmintonschläger einer Konkurrenzunternehmung in seine Komponenten und Teile herunterzubre-chen. Wenn es einem Wettbewerber gelingt, einen “leichten” Badmintonschläger durch den kombinierten Einsatz von Aluminium (Schlägergriff) und Graphit (Schlägerschaft) zu fertigen, kann dieses Know-how für eine Unternehmung bei der Entwicklung des eigenen Badmintonschlägers hilfreich sein. Das Material Stahl ist als Schwachstelle ausgemacht, weil es dem Badmintonschläger seine “Leichtigkeit” nimmt.
Über Bottleneck-Engineering wird ermittelt, ob die Fertigungsanlagen geeignet sind, um eine Aluminium-Graphit-Kombination zu realisieren, oder ob das Zusammenfügen von Schlägergriff und -schaft zum leichten Bruch des Badmintonschlägers führen kann. In diesem Fall würde eine besonders hohe Bewertung in der Bottleneck-Engineering-Tabelle stattfinden.
Werden beispielsweise bei der Forschung und Entwicklung einer “Bratpfanne” durch Quality Function Deployment als wichtige Kundenanforderungen “Gebratenes darf nicht anbrennen”, “Abdeckung muß vorhanden sein”, “Bratpfanne darf nicht zu schwer sein”, “ Bratpfanne muß formschön sein” und “Fett muß leicht abwaschbar sein” festgestellt, kann durch Value Engineering und Reverse Product Engineering die Dekomposition einer “Konkurrenz-Bratpfanne” stattfinden, wodurch die Beurteilung der technischen Merkmale im Quality Function Deployment unterstützt wird: Zur Erfüllung der Kundenanforderung “Abdeckung muß vorhanden sein” dienen die technischen Merkmale “Glasabdeckung”, “Stahlabdeckung” und “Aluminiumabdeckung”. Durch Value Engineering und Reverse Product Engineering kann beispielsweise festgestellt werden, daß die ursprünglich vorgesehene Stahlabdeckung durch eine Glasabdeckung ersetzt wird, weil der Stahl nach mehrfachem Gebrauch qualitative Mängel aufweist (verformt und verfärbt sich), während das Glas keinen Qualitätsverlust erleidet. Außerdem können durch die Dekomposition von Konkurrenzprodukten wichtige technische Merkmale (wie die Verwendung eines Holzgriffs zur Reduzierung des Gewichts der Bratpfanne) “entdeckt” und berücksichtigt werden, welche die Ingenieure bei dem “isolierten” Einsatz von Quality Function Deployment unter Umständen übersehen hätten.
Die Unternehmung Wick wollte ein Mittel gegen Erkältungen entwickeln, das gleichzeitig Husten, Schnupfen und Heiserkeit “bekämpfen” sollte. Im Test dieses Erkältungsmittels stellte sich heraus, daß der Saft die Anwender — aufgrund seiner einschläfernden Wirkung -regelrecht “lahmlegte”. Ursprünglich wollte sich die Unternehmung von dieser “Fehlentwicklung” trennen, vollzog dann aber einen Wandel in der Strategie und nutzte die Kombination aus Erkältungsmittel und Schlafmittel. Es entstand “WicK-Medi-Nait — der Erkältungssaft für die Nacht”, welcher einen neuen, bislang unbearbeiteten Markt erschließen konnte. Vgl. Nagel/Rasner(1993), S.138.
Ein “Paradebeispiel” für die Erzielung von Dyssynergien ist die Übernahme von Triumph-Adler durch Volkswagen. Die Akquisition scheiterte vor allem deshalb, weil Volkswagen nicht seine Fähigkeiten und Potentiale auf die branchenfremde Unternehmung Triumph-Adler übertragen konnte und Triumph-Adler nicht bereit war, sich den neuen Gegebenheiten anzupassen [vgl. Diekhof (1981), S.46–55]. Ein Beispiel dafür, daß sich auch bei Unternehmungszusammenschlüssen von branchengleichen Partnern Dyssynergien einstellen können, ist die Übernahme der britischen Investmentbank S.G. Warburg durch den Schweizerischen Bankverein im Juni 1995. Die Akquisition scheiterte vor allem an den unterschiedlichen Werthaltungen und Einstellungen sowie der begrenzten Wandlungsfähigkeit der Beteiligten. Der “Kulturschock” offenbarte sich an einem einfachen Beispiel: Der neue Vorstandsvorsitzende fand keinen Eingang in die auf strenge Kleiderordnung bedachte Warburg-Bank, weil er in Freizeitkleidung und ohne Krawatte das Gebäude betreten wollte und erst nach einer umständlichen Prozedur den Pförtner passieren durfte. Vgl. Balzer (1995), S.78.
Wenn beispielsweise zur Errichtung einer Heizanlage [in Anlehnung an Niemand (1993), S.331] in einer Unternehmung die Komponenten “Brennkammer”, “Brenner”, “Ventilatoren”, “Kompensator”, “Heißluftauslaßkanal”, “Lenk- und Luftverteilbleche” sowie “Rücklaufkanal” als wesentlich für das Target Costing angesehen werden, kann sich die ursprüngliche Einstufung der Flexibilität einzelner Komponenten als völlig falsch erweisen, wenn zukünftig neue Normierungen hinsichtlich der Abluftgrenzwerte gelten. Stellt sich heraus, daß sich die Anpassungsfähigkeit des Brenners lediglich auf die Erhitzung von Brennstoffen bezog (der momentan eingesetzte Brenner kann gegen einen anderen Brenner ausgetauscht werden, welcher weniger Brennstoff benötigt), jedoch nicht die Funktionen “Luft abführen” und “Luft reinigen” berücksichtigt, kann dies zum Stillstand der kompletten Heizanlage führen, weil der neue Brenner die zulässigen (revidierten) Abluftgrenzwerte übersteigt.
Die Standardisierung von Produktfunktionen, -komponenten und -teilen kann zur Entwicklung von Baureihen (3er, 5er sowie 7er Baureihe von BMW und 737er, 747er, 757er, 767er und 777er Baureihe von Boeing) führen, welche weitgehend funktionsgleich sind, sich aber beispielsweise hinsichtlich ihrer Größe unterscheiden.
Die Notwendigkeit von “Rückrufaktionen” wird häufig erst dann erkannt, wenn sich ein Produkt bereits einige Jahre auf dem Markt befindet. Volkswagen mußte beispielsweise ältere Fahrzeuge der Modelle Golf A2 und Jetta A2 in 1995 “zurückrufen”, weil das Sicherheitsventil für den Heizungswärmetauscher problembehaftet war. Es konnte zu Spätschäden im Kühlkreislauf kommen, weil die Heizungswärmetauscher zum Teil undicht waren oder sogar brachen.
Beispielsweise benötigen Reisewecker für ihre “Funktionstüchtigkeit” häufig Strom. Aufgrund der geänderten Kundenanforderungen in den letzten Jahren (gesteigertes Umweltbe-wußtsein), kann das Was im House Of Qualities zu einem neuen Wie führen: Für die Bestimmung der Designanforderungen kann alternativ der Betrieb des Reiseweckers mit Solarzellen “durchgespielt” werden, wodurch eine regenerative Energiequelle Einsatz findet.
Als Beispiel sei die Fertigung von Babywindeln gewählt: Stellt das Simultaneous-Engineering-Team bei dem Aufbau des House Of Qualities fest, daß ein besonders kritischer Parameter die Schließmethode (Klebstreifen) der Babywindel ist, dann kann in einem ersten Schritt versucht werden, einen neuen Klebstoff zu verwenden. Erweist sich auch der neue Klebstoff als ungeeignet, weil die Babywindel nicht “fest sitzt” und nicht “wiederverschließbar” ist, dann kann in einem zweiten Schritt die gesamte Schließmethode revidiert werden und beispielsweise ein Druckknopf Anwendung finden. Ohne die Notwendigkeit einer Einstufung der Schließmethode im House Of Qualities hätte das Simultaneous-Engineering-Team diesen kritischen Parameter unter Umständen übersehen.
Die Unternehmung Mitsubishi versuchte Wärmepumpen auf dem amerikanischen Markt abzusetzen. Doch die amerikanischen Konsumenten kauften die Mitsubishi-Wärmepumpen nur sehr zögerlich. Deshalb “brach” Mitsubishi die Wärmepumpen amerikanischer Wettbewerber in einzelne Funktionen, Komponenten und Teile “herunter”. Es stellte sich heraus, daß die amerikanischen Unternehmungen Rotationskompressoren verwendeten, die zur Einstellung der Temperatur und der Luftfeuchtigkeit geeignet waren, wodurch Abtauprozesse stattfinden konnten. Mitsubishi integrierte die Rotationskompressoren in ihre Wärmepumpen und ersetzte die ursprüngliche (elektronische) Kreislaufsteuerung. Weil Mrrsubishi die Pumpen außerdem zu einem günstigen Verkaufspreis absetzen konnte, gab selbst der amerikanische Marktruhrer Ende der achtziger Jahre auf und bezog seine Wärmepumpen fortan aus Japan. Vgl. Davidow/Malone (1993), S.113f.
Materialengpässe werden nicht nur dadurch hervorgerufen, daß eine Verknappung von Ressourcen stattfindet. Durch den Streik von Bahn- und Postangestellten sowie Lastkraftwagenfahrern kann außerdem ein Materialengpaß entstehen.
Die Mitglieder des Simultaneous-Engineering-Teams aus den Funktionsbereichen Finanzen und Marketing werden einem Forschungs- und Entwicklungs-Ingenieur kaum noch “folgen” können, wenn dieser beispielsweise [vgl. o.V. (1994f), S.13] im Zusammenhang mit Rapid Prototyping die Vorteile von “Droplet Based Manufacturing” (Abscheiden von Metalltropfen im Gravanikbad) gegenüber “Multiphase Jet Solidifaction” (Abscheiden von Metalltropfen durch niederviskoses Bindegemisch) erläutert.
Beispielsweise ist ein Wandel von Kundenanforderungen typisch für die Textil- und die Schuhindustrie (Frühlings-, Sommer-, Herbst- und Wintermode).
Die Unternehmung Sony erkannte, daß Käufer von Stereoanlagen häufig den Einsatz separater Fernbedienungen für die einzelnen Komponenten der Stereoanlage (Verstärker, CD-Spieler, Cassettendeck, Radio, Plattenspieler) bemängelten. Sony entwickelte deshalb das sogenannte “Link-System”: sämtliche Komponenten einer Stereoanlage können durch das “Link-System” mit nur einer Fernbedienung geschaltet werden. Konkurrenten von Sony (beispielsweise JVC, Kenwood und Technics) “brachen” die einzelnen Komponenten von Sony “herunter” und erkannten, daß ein “Spontaneous-Twin-Drive” das “Link-System” ermöglichte. Mittlerweise sind auch die Stereoanlagen von JVC, Kenwood und Technics mit nur einer Fernbedienung zu schalten.
Das Management der Unternehmung Sony wollte die Individualität ihrer “Walkmans” steigern und sogenannte “YifT-Käufer [vgl. zum Begriff “Yiff-Käufer” Popcorn (1992), S.30] gewinnen. Unter einem “YifT’-Käufer (Young, Individualistic, Freedom-minded and Few) ist eine Person zu verstehen, die als kritischer Konsument großen Wert auf Individualität und Lebensqualität legt. Zur Gewinnung der “Yiffies” entschied sich Sony zur Einleitung eines funktionalen Benchmarkings, an dem auch die Schweizer Unternehmung Swatch teilnahm. Swatch ist es gelungen, eine Uhr anzubieten, welche trotz hoher Stückzahlen dem Träger Individualität verleiht. Dazu bearbeitet Swatch verschiedene Linien (“Classic”-Swatch, “Pop”-Swatch, “ Automatic”-Swatch) und bringt jedes halbe Jahr eine neue Uhrenkollektion auf den Markt. Obwohl es weltweit einige Millionen “Swatch”-Träger gibt, kommt es aufgrund der Unterschiedlichkeit der Uhren wahrscheinlich selten zur Begegnung von zwei gleichen Modellen. Sony übernahm diese “Strategie” für ihre “Walkmans” und bietet mittlerweile 227 verschiedene Varianten von “Walkmans” in einer gehobenen Preisklasse (ab DM 150) an, um auch die “Yiffies” als Käufer zu gewinnen. Vgl. Nagel/Rasner(1993), S.51.
Die LuK GmbH ist eine Automobilzulieferunternehmung, welche Kupplungssysteme und Torsionsschwingungsdämpfer herstellt. Die Unternehmung entwickelte die Idee des “Damped Flywheel Clutch” (Zweimassenschwungrad), um die durch eine “Motorungleichförmig-keit” erzeugten Drehschwingungen der Kurbelwelle mit Torsionsschwingdämpfern möglichst weitgehend vom restlichen Antriebsstrang zu isolieren. Dadurch erzielte die LuK GmbH eine Reduzierung der Getriebegeräusche. Das Zweimassenschwungrad der LuK GmbH wurde auch von der Unternehmung Hako (die zur Verbesserung ihres Kupplungssystems an einem branchenübergreifenden Vergleich teilnahm) in ihre Kehrmaschinen (Hako-”Jonas”-950 sowie Hako-”Hamster”-1050) integriert. Hako ersetzte ihr konventionelles Kupplungssystem mit dem umweltschützenden “Nebeneffekt”, daß der Verlust an Getriebeöl deutlich reduziert wurde. Vgl. Albers (1993), S.5.9f.
Vgl. Mansfield (1988), S. 1157ff.
Vgl. Mansfield (1988), S. 1162ff. Die unten aufgezeigte Funktion zeigt aber streng genommen noch keine “Trade-Offs” auf, sondern beschreibt lediglich, daß ein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den (Forschungs- und Entwicklungs-) Kosten und der (Forschungs- und Entwicklungs-) Zeit besteht.
Vgl. Mansfield (1988), S. 1162ff.
Vgl. Mansfield (1988), S. 1163.
Vgl. Mansfield (1988), S.1163.
Beispielsweise waren bei der Markteinführung von Personal Computern lediglich einseitig (“one sided”) bespielbare Disketten erhältlich. Die Hersteller von Disketten waren aber sehr daran interessiert, auch beidseitig (“double sided”) bespielbare Disketten anzubieten. Zur Erreichung der Position “Marktpionier beidseitig bespielbarer Disketten” (beispielsweise mit der Möglichkeit zur Vergabe von Lizenzen) wurden hohe Forschungs- und Entwicklungs-Kosten aufgebracht, um die Zeitspanne Time-To-Market zu verkürzen. Weil das “Ende” der einseitig bespielbaren Disketten abzusehen war, wurde lediglich versucht, deren fertigungsbedingten “Ausfallraten” zu reduzieren und die Fertigungskosten zu senken. Die Faktoren Zeit und Flexibilität spielten für einseitig bespielbare Disketten nur noch eine untergeordnete Rolle.
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© 1997 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
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Werner, H. (1997). Charakterisierung primär marktfokussierter Innovationsinstrumente im strategischen Forschungs- und Entwicklungs-Controlling. In: Strategisches Forschungs- und Entwicklungs-Controlling. Information — Organisation — Produktion. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95417-6_4
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