Zusammenfassung
In diesem Kapitel wird untersucht, wie funktionale Ordnungen in betrieblichen Systemen entstehen. Es wird dargestellt, daß durch das Erkennen und die Gestaltung dieser Ordnungen auch bei steigender Varietät stabile Erwartungen formuliert und zweckgerichtete Handlungen erreicht werden. So kann auch unter der Restriktion bestehender Wissensbegrenzungen eine hohe Komplexität des betrieblichen Interaktionssystems realisiert werden. Führungshandlungen können sich der Gestaltung von Ordnungen bedienen, um den Wirkungen dieser Begrenzungen zu begegnen. Somit begründen prinzipielle Wissensbegrenzungen erst die Notwendigkeit der Ordnungsbildung.
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Literatur
Vgl. Gutenberg (1989a) S. 77 f. sowie S. 67: „Ohne die Herstellung einer Ordnung, in der die Unternehmensprozesse ablaufen sollen und auf veränderte Unternehmensziele umgesteuert werden können, sind betriebliche Leistungserstellung, Leistungsverwertung und ihre Finanzierung nicht möglich.“
Vgl. auch Malik (1993) S. 229: „Management läßt sich auffassen als die Herstellung und Aufrechterhaltung einer dynamischen Ordnung zwischen Komponenten eines Systems (...).“
Gutenberg (1983) S. 236. Vgl. Weimer (1988) S. 25, der die Verknüpfungsaufgabe herausstellt: „Erkenntnisgegenstand der Organisationstheorie und organisatorischer Gegenstand im Unternehmen ist deshalb nicht der betriebliche Vorgang selbst, sondern seine Verknüpfung (Koordination) mit anderen organisatorischen Sachverhalten.“
Vgl. Gutenberg (1983) S. 236: „Organisation ist nicht in dem Sinne produktiv, daß sie neue Zielsetzungen, Verhaltensmöglichkeiten oder gar neue Werte (immanenter oder transzendenter Art) aus sich selbst hervorzubringen vermag.“
Vgl. Reber (1992) Sp. 1247: „Die Imperfektion des organisationalen Wissens gehört zum Allgemeingut aller organisationstheoretischen Abhandlungen.“ Vgl. auch Weber (1993) S. 645 f.; Weber et al. (1995) S. 3 ff.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 133: „(...) die Unternehmensleitung reagiert (...) stets mit einem neuen System kombinatorischer und organisatorischer Akte.“
Vgl. Gutenberg (1962) S. 55: „In diesem Sinne ist der Betrieb mehr als ein Sozialsystem, das dem einzelnen seine Rolle zuweist, (...) die er einnimmt. Als Herrschaftsordnung aber stellt der Betrieb einen Zwangsverband dar.“
Vgl. Homans (1968) S. 332, der diesen Aspekt plastisch unterstreicht: „Men do not live in isolation from one another; in fact they will do any mad thing, even submit to a tyrant, in order to escape from freedom of this kind. They get their satisfactions, including liberty, from collaboration with others, and we know that all collaboration implies norms and that departures from norms are punished. “ Vgl. auch Hess (1983) S. 2.
Vgl. Weber et al. (1995) S. 4, die die Input-Output-Verknüpfung als Charakteristikum des funktionalen Aspekts herausstellen. Vgl. auch Gutenberg (1989a) S. 77.
Vgl. Bunge (1979a) S. 202, der Technosysteme als spezielle Art von sozialen Systemen charakterisiert: deren Komposition setzt sich sowohl aus rationalen Individuen, als auch aus Artefakten zusammen; die Umgebung umfaßt (andere) Komponenten einer Gesellschaft; die Struktur besteht aus Relationen, die sich auf die Produktion, die Aufrechterhaltung oder den Einsatz von Artefakten beziehen.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 133 ff., der betont, daß lediglich echte Führungsentscheidungen nicht delegiert werden können.
Vgl. Weber et al. (1995) S. 3 ff. Vgl. auch Alewell/Bleicher/Hahn (1972) S. 219, die Tätigkeiten, die von Menschen oder Betriebsmitteln ausgeführt werden, als mögliche Elemente des Systems Unternehmung nennen.
Vgl. auch Rummler/Brache (1991) S. 15 ff., die in ihrer Modellierung betrieblicher Systeme drei Ebenen unterscheiden: diejenige der (Gesamt-) Organisation, die der Prozesse und letztlich die der Individuen (Job/Performer Level), wobei allerdings die beiden letzten nicht notwendigerweise als Ebenen, sondern wohl eher als Mengen anzusehen sind.
Vgl. Weber/Hamprecht/Goeldel (1995) S. 15 ff, die innerhalb eines solchen Benchmarking-Ansatzes den Vergleich zwischen verschiedenen Unternehmen als Ausgangspunkt von Effizienzsteigerungen sowie als Anstoß zu organisationalem Lernen herausstellen. Vgl. auch Bunge (1979a) S. 221, der betont: „In the jargon of sociologists, the ‘perception’ of a relation is bound to affect behavior.“
Vgl. Bunge (1979a) S. 223, der vor diesem Hintergrund Macht und Kontrolle diskutiert.
In seiner (personenbezogenen) Darstellung bezeichnet Bunge allerdings N(y) als Gesamtzahl der Aktionen von y; diese Interpretation ist jedoch kaum sinnvoll, zumal dann stets gilt: N(y) ? N(ylx) und folglich die Formulierung vereinfacht werden könnte. Vgl. Bunge (1974) S. 185.
Vgl. Weber et al. (1995) S. B. Vgl. auch Frese (1988) S. 165, der ebenso herausstellt, „daß sich in jeder Organisation alle Handlungen gedanklich entweder dem Realisationssystem oder dem Entscheidungssystem zuordnen lassen. Im Realisationssystem vollziehen sich Handlungen, Realisationsakte, nach Maßgabe der im Entscheidungssystem getroffenen Entscheidungen (...).“
Vgl. Kubicek (1984a) S. 83, der ausführt, daß in einer Institution solches „nicht nachvollziehbares, willkürlich erscheinendes Vorgesetztenverhalten“ auch Motivation und Identifikation der Mitarbeiter beeinträchtigen kann.
Vgl. Weber (1995a) S. 29 ff., Weber et al. (1995) S. 2 ff. Vgl. auch Frese (1988) S. 165, der dies, unter Verwendung eines auf das betriebliche System bezogenem Organisationsbegriff, folgendermaßen herausstellt: „Da Realisationsakte definitionsgemäß immer das Ergebnis vorangegangener Entscheidungen sind, muß sich die Analyse der in einer Organisation ablaufenden Handlungen und die Regelung ihrer arbeitsteiligen Erfiillung auf das Entscheidungssystem konzentrieren. Bei dieser Betrachtungsweise kommt der Koordinationsproblematik, d.h. der Abstimmung der verschiedenen Einzelentscheidungen im Hinblick auf das Organisationsziel, zentrale Bedeutung zu.“
Bamberg/Coenenberg (1985) S. 16. Als Beispiele werden dort die Produktionsstruktur, Marktstruktur, konjunkturelle Entwicklung, Steuergesetzgebung sowie mögliche Konkurrenzreaktionen genannt.
Vgl. Yoshihara (1976) S. 110 f Vgl. auch Alewell (1972) S. 317 ff., der eine Kopplung des Systems Unternehmung mit dem Umsystem am Beispiel des Absatzsystems darstellt. Vgl. hierzu auch Schröder (1993) S. 22 ff., der betont, daß in einer solchen Systematik nur jeweils Elemente gleicher Ebene gegenübergestellt werden sollten.
Vgl. Bunge (1979a) S. 177 ff. Vgl. auch Bonner (1974) S. 108 und S. 117 ff., der als Bedingungen fiir die Entstehung sozialer Systeme im Bereich der Natur aufzählt: (I) Kooperatives Bemühen um die Nachfolger/Nachkommen, (2) Uberlappung zwischen den Generationen bei der Aufgabenerfüllung und (3) Bildung arbeitsteiliger Gruppen.
Vgl. Bonner (1974) S. 108: „Because there is cooperation among individuals, we have a grouping that is to varying degrees integrated, and therefore, to varying degrees, new properties of the whole (...) society emerge. (...), there is nothing mystical about these new properties; they are inevitable consequences of the integration.“
Vgl. z.B. Malik (1989) S. 175, der auf „das Gefüge der Denkvorstellungen, der tragenden Verhaltensprinzipien (gleichgültig ob sie artikuliert sind oder nicht), das Machtgefige, das Beziehungsnetz von Sympathie und Antipathie sowie das meistens hochkomplexe Gefüge der materiellen und immateriellen Vor-und Nachteile“ verweist. Eine Erweiterung dieses Kataloges um an der Leistungserstellung orientierte, funktionale Beziehungen scheint aber notwendig.
Vgl. Kosiol (1962) S. 188: „Es ist daher auch nicht zweckmäßig, den Begriff der Struktur auf die Aufbauorganisation zu beschränken und terminologisch Aufbauprobleme mit Strukturproblemen gleichzusetzen. Die integrative Strukturierung erstreckt sich sowohl auf den Gebildeaufbau als auch auf den Prozeßablauf“ Hervorhebung im Original.
Vgl. Weimer (1988) S. 27: „Die Strukturen werden über die Menge aller gültigen Regelungen gefaßt.“
Vgl. auch Schüler (1980) S. 1284, der „als Organisationsstruktur die Gesamtheit aller jener Regelungen bezeichnet, die die Aktivitäten der Organisationsmitglieder bestimmen.“
Vgl. Bunge (1979a) S. 177 ff. Die bei Bunge als soziale Relationen bezeichneten Beziehungen sollen im weiteren als ordnende Relationen benannt werden.
So ist eine Führungshandlung per se einer Ausführungshandlung logisch übergeordnet; die Frage der Trägerschaft dieser Handlungen wird durch diesen Zusammenhang nicht tangiert. Vgl. Kosiol (1962) S. 101, dem nur unter der Prämisse, daß Personen maximal eine einzige Handlung bzw. Aufgabe wahrnehmen können, zuzustimmen ist, wenn er ausführt: „Die Überordnung der Entscheidungsaufgabe über die Ausführungsaufgabe bedingt eine Trennung von entscheidender und ausführender Person und führt zu einem Leitungsverhältnis.“
Vgl. Schüler (1980) S. 1300, der zwar die Elemente institutionell belegt, jedoch Strukturen auch als Menge allgemeiner organisatorischer Regelungen versteht: „Organisationsstukturen erscheinen hier — wenn auch selten explizit, so doch regelmäßig zumindest implizit — als die Strukturen von Systemen, deren Elemente die Organisationsmitglieder bzw. deren Stellen sind. Die Beziehungen zwischen diesen Elementen sowie die Verhaltensweisen der Elemente selbst, beide interpretierbar als organisatorische Regelungen oder deren Konsequenzen, finden im formalen Begriff der Relation, speziell der mathematischen Funktion ein geeignetes Beschreibungsmittel.“
Vgl. auch Frese (1988) S. 187, der aus der begrenzten Kapazität von Entscheidungseinheiten die Notwendigkeit der Reduzierung des Entscheidungsproblems folgert.
Vgl. Hayek (1964) S. 343 ff., (1972) S. 25 ff.; Chmielewicz (1979) S. 105. Vgl. auch Gutenberg (1983) S. 26, der, um diese Komplexität auszudrücken, den Betrieb in einer Anmerkung auch als einen „Kosmos“ beschreibt.
Vgl. auch Reiß (1993) S. 5, der Lean Management, Prozeßmanagement, Zeit-Management und Chaos-Management als Managementsparten aufzählt, „deren gemeinsames Anliegen der richtige Umgang mit Komplexität bildet.“
Vgl. hierzu Gutenberg (1957) S. 607, der herausstellt, daß die wissenschaftliche Situation der Betriebswirtschaftslehre sich dadurch verkompliziert, „daß die betrieblichen Verhältnisse von Maßnahmen abhängig sind, die die für diese Aufgaben zuständigen Personen zu treffen haben.“
Vgl. auch Gutenberg (1967) S. 39: „Die Unvollkommenheit, mit der das wirtschaftliche Prinzip in der Praxis realisiert wird, stammt also zu einem wesentlichen Teile aus dem psychophysischen Subjekt, dessen individuelle Fähigkeiten für wirtschaftliche Maßnahmen begrenzt sind und dem es häufig an Mittels fehlt, an sich richtige Maßnahmen voll und ganz durchzusetzen.“
Vgl. Malik (1989) S. 201 und S. 207, der dort insbesondere auf den Finanzbedarf und die Finanzpolitik verweist, aber auch betont: „Aufgrund der in der Regel sehr grossen Komplexität sind aber auch in anderen Unternehmensbereichen nur ganz bestimmte Arten der Problemlösung, d.h. der Prozeduren und Vorgehensweisen möglich, (...).“
Vgl. Hayek (1942) S. 290 und (1972) S. 26, der dort die Grenzen herausstellt, die „sich aus der Unmöglichkeit der Ermittlung aller relevanten Daten ergeben“.
Vgl. auch Malik (1993) S. 67, der von der „unvermeidbaren Unvollständigkeit unseres Wissens“ spricht sowie betont (S. 83 f.), daß das Management „nie über ausreichendes Wissen” verfügt.
Vgl. auch Frese (1988) S. 183, der den Grad der Ungewißheit von Entscheidungen mit den Dimensionen Abbildungsgenauigkeit ( Feinheit ), Kenntnis der potentiellen Umweltzustände und Handlungen sowie Existenz einer Wahrscheinlichkeitsverteilung ausdrückt.
Vgl. Weber et al. (1995) S. 16. Vgl. auch Frese (1988) S. 183, der gleichermaßen Entscheidungen als „Auswahl zwischen alternativ realisierbaren Handlungen nach Maßgabe bestimmter Ziele“ definiert.
Vgl. Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 43: „The uncertainties regarding the consequences of implementing various alternative actions, and the lack of sufficient knowledge of the relationships involved, prevents a complete formal description of the situation which is needed for a rational selection of a course of action.“ Im vorangegangenen Kapitel konnte jedoch gezeigt werden, daß gerade diese Begrenzung die Abstraktion eröffnet und so zu einer höheren Rationalität beiträgt.
Vgl. Bamberg/Coenenberg (1985) S. 22. Vgl. auch Gutenberg (1962) S. 79 f, der mit Wahrscheinlichkeitsgraden versehene Bündel fremder Maßnahmen V6 (Käufer-und Konkurrentenverhalten sowie Trendverläufe) und eigener Maßnahmen Ve; gegenüberstellt, um dann durch den zusätzlichen Gewinn AG die Vorteilhaftigkeit von Kombinationen zu diskutieren.
Vgl. auch Weber (1992) S. 98, der dort die Gewährleistung der Aufgabe, „daß für alle (wichtigen) Bereiche im Unternehmen anhand der angestrebten Ziele Handlungsalternativen entwickelt und ausgewählt sowie deren erwartete Ergebnisse geplant werden,“ dem Bereich des Controlling zuweist. Vgl. auch Gutenberg (1967) S. 96 ff.
Reiß (1993) S. 16. Vgl. auch Rommel (1993) S. 133, der eine zweckgerichtete und differenzierte Betrachtung von Einfachheit befürwortet: „Diese Einfachheit hat mit Bündelung der Kräfte und Selektion zu tun, wenig mit Abmagerung und gar nichts mit Magersucht.“
Vgl. auch Kanter (1984) S. 148, die Komplexität als notwendige Bedingung für die Entstehung von Innovationen betrachtet.
Vgl. Ansoff7Declerck/Hayes (1976a) S. 2 f., die auf die strategische Planung verweisen: „(...) the strategic planning problem itself has undergone significant changes in emphasis. From an instrument for correcting partial strategic imbalance with the environment, it is coming to concern itself with the changeability of all economic and social linkages with the environment, with increasing incidence of major surprises and with ecological and resource constraints. (...) internal configuration of resources is evolving from the problem of essential preservation of the firm’s strengths into a problem of fundamental redesign of the internal capability of the firm in order to preserve harmony with its internal linkages. This requires the already observable emergence of multiple capabilities (cultures) within an envelope of a single organization and eventually emergence of flexible designs, capable of coping with major surprises.“ Hervorhebung im Original.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 237; vgl. auch Gutenberg (1962) S. 101 f, der dort herausstellt, daß solche zu verknüpfenden Tätigkeiten keine organisatorischen Vorgänge, sondern, da sie die organisatorische Form beeinflussen, „meta-organisatorische Vorgänge“ (S. 102) sind.
Vgl. auch Merton (1968) S. 187, der die Bedeutung von Normen, die sich nicht (nur) als technische oder effizienzbestimmende Normen darstellen, als Strukturelemente sozialer Systeme herausstellt.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 237 f., der hier vom „Ermessens-und Entscheidungsspielraum“ spricht, dem verschieden enge Grenzen gesetzt werden können. Vgl. auch Weber et al. (1995) S. 7 ff.
Vgl. auch Gutenberg (1975) S. 49, der die Vielfalt dieses Begriffs aufzeigt: „Hält man sich diesen instrumentalen Charakter der Betriebsorganisation vor Augen, dann wird ohne weiteres verständlich, daß sie aus ‘Regelungen’ besteht, nach denen sich bestimmte Vorgänge vollziehen sollen. Diese Regelungen können in Vorschriften, Anweisungen, Richtlinien, Übereinkommen, Gewohnheiten, auch in gesetzlichen Bestimmungen und Verordnungen bestehen.“
Vgl. Homans (1968) S. 416. Hier ist anzumerken, daß verschiedene Abstufungen der Normung möglich sind. Dies wird im Zusammenhang mit Standardisierungseffekten weiter ausgeführt.
Quelle: Heinen (1985b) S. 38. Vgl. auch Bamberg/Coenenberg (1985) S. 36 ff., die fünf Dimensionen unterscheiden: 1. Anzahl der Zielsetzungen (eine oder mehrere), 2. Informationsstand des Entscheidungsträgers über den wahren Umweltzustand (Sicherheit, Risiko, Ungewißheit oder Mischformen), 3. Entscheidungen mit oder ohne bewußt handelnde Gegenspieler, 4. Entscheidungsträger ist ein Individuum oder eine Gruppe, 5. Interdependenz der Entscheidungen (statisch oder dynamisch).
Folglich finden sich in Tabelle 4–2 acht grobe Eigenschaften, die z.T. noch weiter untergliedert sind. Dies gilt nur für die Kriterien (1), (2), (3) und (4). Die anderen weisen in der Detailstufe keine Untereigenschaften, sondern Ausprägungen der Eigenschaft der ersten Stufe auf. In Punkt (8) können die ersten beiden Kriterien, (81) und (82), als disjunkte Ausprägungen einer Eigenschaft verstanden werden, während die Aufzählung von Kriterium (83) vier Ausprägungen einer weiteren Charakterisierung bildet. Die Strukturierung ist hier nicht einheitlich.
Vgl. Weimer (1988) S. 50. Weimer hatte diese Typologisierung leich auf Re Regelungen en begleich g g zogen und diese so mit Entscheidungen gleichgesetzt.
Vgl. Gomez/Malik/Oeller (1975) S. 730 ff., die ausführen, daß funktionale Beziehungen zwischen Systemvariablen deren potentiell mögliche Werte, d.h. auch deren Freiheitsgrade, einschränken. Dies impliziert eine Varietätsreduktion des Systems.
Gaitanides (1983) S. 173. Es ist einschränkend darauf hinzuweisen, daß hier eine solche Automatisierung auf Basis eines einzigen Schemas erfolgt. Das Vorliegen umfangreicher Sammlungen (Populationen) konkurrierender und entwicklungsfähiger Schemata kann dagegen zu hoher Variabilität führen, wie die Analyse von Klassifizierungssystemen gezeigt hat. Vgl. auch die Ausfiihrungen im zweiten Kapitel dieser Arbeit.
Vgl. Hax (1965) S. 101: „Die Abwägung der Handlungsalternativen in Hinblick auf ein Ziel ist das Kennzeichen der Ermessensentscheidung.“
Gutenberg (1962) S. 55. Vgl. auch Grochla (1980b) Sp. 1798, der Verhaltens-und Funktionserwartungen bzw. -normen als Formen organisatorischer Regeln nennt.
Die Frage, ob überhaupt noch von einer Entscheidung gesprochen werden kann, wenn doch der Entscheidungsspielraum beschränkt wird, soll an dieser Stelle durch eine weite Begriffsauffassung, die auch die Wahl von Alternativen gemäß einer expliziten Verhaltensnormen umfassen soll, gelöst werden. Bereits die Identifikation einer solchen Regel und der Wille, ihr zu folgen, können als Entscheidungsakte verstanden werden.
Vgl. hierzu Hax (1965) S. 75. Vgl. auch Siebel (1967) S. 359, der demgegenüber ausführt: „Wo eine vollständige Berechnung unter gegebenen Zielsetzungen möglich ist, entfallt die Entscheidung.“
Vgl. Grothe (1996) S. 428. Wenn hier diese obere Grenze k als konstant angesehen wird, so soll damit ausgedrückt werden, daß für jeweils konkrete Situationen das Produkt der Normungsgrade nicht beliebig erhöht werden kann. Eine umfassendere Konstante wird nicht postuliert.
Vgl. Bamberg/Coenenberg (1985) S. 17. Vgl. auch Frese (1988) S. 182, der verschiedene Formen der Ungewißheit gegenüberstellt. Vgl. auch Faber/Proops (1993) S. 114 ff., die Überraschung in Nichtwissen, Unsicherheit und Risiko trennen.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 78, der solche subjektiven Wahrscheinlichkeiten als „das Ergebnis subjektiver Schätzungen der objektiven Wahrscheinlichkeiten“ beschreibt.
Quelle: Bamberg/Coenenberg (1985) S. 23. Dieser Verknüpfung liegt die Definition zugrunde, daß nur solche Faktoren in das Zustandsspektrum aufgenommen werden, die einen signifikanten Einfluß auf die Konsequenz einer Handlungsalternative haben.
Vgl. Bamberg/Coenenberg (1985) S. 23, die formulieren, „daß der geringe Informationsstand ‘durchschlägt’.“
Gutenberg (1962) S. 76 ff. Vgl. auch Kirsch/Esser/Gabele (1979) S. 243 ff., die Dimensionen solcher Unsicherheit aufzählen: Zielunsicherheit, Zieldynamik, Dynamik der Anspruchsanpassung, Hinfälligkeit ursprünglicher Prämissen, Einflüsse politischer Prozesse und Komplexität durch unterschiedliche (subjektive) Kontexte.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 133, der dort von einer „Kette alternativer Entscheidungen“ und „einer Abfolge von Wahlakten” spricht.
Vgl. Hax (1965) S. 76: „Dem Entscheidungsträger muß ein Katalog zur Verfügung gestellt werden, in dem alle denkbaren Indikatorenkonstellationen und empfangenen Informationen verzeichnet sind mit der Angabe, wie in jedem Fall zu verfahren ist.“
Vgl. Siebert (1968) S. 499: „Darum muß die Vorschrift so einfach bleiben, daß sie auch von der entsprechenden informationsverarbeitenden Einheit bewältigt und damit befolgt werden kann.“
Vgl. Gutenberg (1962) S. 59 f: „Nun hängt das Schicksal eines Unternehmens von vielen betrieblichen und außerbetrieblichen Umständen ab. Im einzelnen ist deshalb auch nicht immer genau zu sagen, welche Bedeutung eine Entscheidung für das Unternehmen besitzt. In der Regel läßt sich erst aus den Konsequenzen, die sie zu Folge hat, sagen, welches Gewicht die Entscheidung im konkreten Entscheidungszusammenhang gehabt hat.“
Vgl. Ulrich (1982) S. 68 f., der zwischen stabiler Grobstruktur und variabler Detailorganisation eines Unternehmens trennt. Insbesondere autonome operationelle Einheiten sind in der Lage, die Komplexität der Umwelt aufzunehmen und so einen Teil der Umweltvarietät zu absorbieren.
Vgl. Hayek (1990) S. 41 ff., der hier dieses Primat des Abstrakten untersucht.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986) S. 748 ff. Vgl. auch Nürck (1965) S. 585, der aus der „begrenzten menschlichen Datenverarbeitungsgeschwindigkeit“ die Notwendigkeit einer zweckorientierten Selektion folgert.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986) S. 761 f Vgl. auch RaubNoss (1981) S. 144, die in „Filterprozessen“ solche Nebenbedingungen des Handels sehen, die auch die Funktion haben, dieses prognostizierbarer zu machen.
Willke (1987) S. 108. Vgl. auch Rommel (1993) S. 134, der betont, daß „die Kunst des Weglassens ungeahnte Kräfte freisetzt.“ Solche Vereinfachung bezieht er auf die Ebene der strategischen Konzentration, auf Schnittstellen und auf die Beherrschung der internen Komplexität. Der letzte Punkt betrifft die interne Ordnung.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986) S. 749 f, die die Aufgaben der strategischen Kontrolle schildern.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986) S. 747, die hier weiter ausführen: „Komplexität und Ungewißheit der Umwelt werden dadurch gewissermaßen auf ein bearbeitbares Maß reduziert.“
Vgl. auch Weber (1991) S. 446, der dort aus steigender Komplexität und Dynamik auf ein Ansteigen der Koordinationsbedarfe schließt und daraus auch die Entstehung einer entsprechenden Aufgabenspezialisierung, Controlling, innerhalb des Führungssystems ableitet.
Vgl. Marsh (1994) S. 99, der auf die Bedeutung von Vertrauen als Instrument zur Reduktion von Komplexität hinweist: „We do not have to consider all possibilities if we trust that some will not happen.“
Vgl. Schreyögg/Noss (1995) S. 179, die herausstellen, daß die Menge der stabilen Regelungen „einen Teil der System/Umwelt-Bezüge durch Vorselektion bestimmter Handlungsmuster“ standardisiert.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 240, (1962) S. 144 ff. Die gleiche Unterteilung findet sich auch schon bei Stefanic-Allmayer, der die beiden Typen über einen unterschiedlichen Zeitablauf definiert:“ Die fallweisen (einmaligen) Aufgaben bzw. Funktionen erfordern auch fallweise Regelungen; die periodischen oder dauernden Aufgaben aber erfordern eine dauernde — künstliche oder natürliche — Regelung, schon um die meist wünschenswerte Konstanz (zeitliche Einheitlichkeit) in den Funktionen zu sichern und — bei den periodischen Aufgaben — ein immer wiederholtes Nachdenken über die Art der ‘Erledigung ’ (Funktion) zu ersparen.” Stefanic-Allmayer (1950) S. 55.
Die Betonung, daß diese Unterscheidung sich nicht an inhaltlichen Kategorien, sondern an der jeweiligen Gültigkeitsdauer der Regelung orientiert, findet sich erneut bei Prim (1968) S. 128, der damit auf Kritik von Siebel (1967) reagiert.
Vgl. auch Watkins (1957) S. 117, der in einem anderen Kontext zwischen — offenen und gesetzesähnlichen — Dispositionen sowie — situativen — Entscheidungen trennt.
Albach (1961) S. 114. Diese Aussage bekräftigt die Vorgehensweise Gutenbergs, nämlich auch fallweise Regelungen zu den organisatorischen Sachverhalten zu zählen.
Vgl. Hierzu die, bereits zitierte, Definition von Nadel (1969) S. 8: „Structure indicates an ordered arrangement of parts, which can be treated as transposable, being relatively invariant, while the parts themselves are variable.“ Jede fallweise Regelung ist ein funktionaler Bestandteil im Interaktionssystem, wenn auch die inhaltlichen Füllungen, d.h. konkrete Handlungsfolgen, variieren mögen.
Nur der Extremfall einer „vollkommen fallweisen Regelung“ sieht das völlige Fehlen von Entscheidungsvorschriften vor. Vgl. Siebert (1968) S. 506.
Vgl. Siebert (1968) S. 508 f, der auf den selektiven und im voraus unvorhersehbaren Charakter der menschlichen Informationsreduktion hinweist.
Prim (1968) S. 128. Vgl. auch Hayek (1990) S. 41 ff., der hier die Bedeutung von „action patterns“ behandelt.
Albach (1961) S. 114. Vgl. hier auch die Metapher der „gefrorenen Komponenten“, die in den Ausführungen zu Modellen künstlichen Lebens einen zentralen Aspekt der Strukturbildung beschreibt. Vgl. hierzu auch Kauffman (1984) S$1151 f, (1990) S. 143 f, (1991) S. 94.
Siebert (1968) S. 496. Die Bezeichnung als „vollkommen generell“ deutet auf den idealisierten Fall, der jedes „spontanes Tätigwerden” (S. 498) ausschließt. Gleichzeitig weist Siebert darauf hin, daß es zum einen „keine vollkommen generell geregelten menschlichen Tätigkeiten“ (S. 517) gibt und zum anderen „selten im betrieblichen Alltag Entscheidungen ohne jede formal fixierte Richtlinie” (S. 517 f) auftreten.
Vgl. Hax (1965) S. 77, der durch das Beispiel von generellen Katastrophenregelungen versucht, das Kriterium der Häufigkeit in den Hintergrund zu drängen. Dies vernachlässigt jedoch die Erkenntnis, daß auch bei einer geringen Häufigkeit die Erstellung einer generellen Regelung bereits gerechtfertigt werden kann, dann nämlich, wenn die Differenz zwischen dem Nutzen ihrer Anwendung(en) und den Kosten diejenige der ad hoc-Regelung übersteigt. Dies mag bei Katastrophen sehr wohl der Fall sein, so daß auch hier mit dem Merkmal der Häufigkeit argumentiert werden kann: So dient die prognostizierte Häufigkeit als Basis eines Kosten-Nutzen-Kalküls. Eine solche Prognose wird sich aber häufig auf die bisherige Erfahrung mit der entsprechenden Regelungsaufgabe stützen.
Vgl. Weimer (1988) S. 54, der in seiner Darstellung der Auffassung Gutenbergs ausführt, daß „eine generelle Regelung eine wesentlich stärkere Einengung (...) für den die Anordnung Empfangenden (...) bedeutet.“ Vgl. auch S. 58: „Fallweise Regelungen dagegen (...) lassen einen Ermessensspielraum bei ihrer Erfüllung zu.” Diese Aussage findet sich allerdings bei Gutenberg nicht, dort wird dieser Unterschied ausdrücklich nicht gemacht
Vgl. Gutenberg (1983) S. 238: „Für den eine Anweisung Empfangenden ist es im Grunde unwichtig, ob er sein Verhalten bei der Arbeit aufgrund einer generellen oder fallweisen Regelung bestimmt.“ Auch scheint diese von Weimer eingeführte Differenzierung nicht plausibel, denn grundsätzlich kann angenommen werden, daß Anordnungen, die sich auf der Abstraktionsebene eines generellen Typs bewegen, weit weniger spezifisch sein müssen als konkret für den Einzelfall formulierte Anweisungen. Es gilt allerdings, daß fallweise Regelungen Ausdruck eines größeren Ermessensspielraums auf Seiten des Regelungsgebers sind (dieser hat u.U. die Freiheit, einen generellen Typ zu formulieren).
Quelle: Eigene Erstellung. Vgl. hierzu Gutenberg (1983) S. 238 ff.
Hier sind insbesondere Siebel (1967), die Entgegnung durch Prim (1968) und eine zusammenfassende Würdigung durch Siebert (1968) zu nennen.
Kosiol (1962) S. 28. Vgl. auch Kreikebaum (1971) S. 14: „Nach herrschender Meinung sollten organisatorische Regelungen eine gewisse Dauer aufweisen.“
Gutenberg (1983) S. 238, vgl. auch S. 239: „Auch die fallweise Regelung (...) gehört zu dem Bestande organisatorischer Begriffe und Verfahren.“
Vgl. hierzu auch Kreikebaum (1971) S. 14 f, der in seinen „Überlegungen zur Geltungsdauer organisatorischer Regelungen“ eine solche Gleichsetzung unterstellt und so fallweise Regelungen ausklammert.
Vgl. Siebel (1967) S. 372, der dort seine Einteilung noch um eine hierarchische Dimension ergänzt: Entscheidungen von Linienvorgesetzten werden als „hierarchische Entscheidungen“ bezeichnet, alle anderen als „funktionale Entscheidungen”.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 240, der beispielhaft darstellt, wie der Einsatz genereller Regelungen die Arbeitsteilung als „mechanischen Prozeß“ erscheinen läßt. Vgl. auch Siebert (1968) S. 503, der betont, daß nur generelle Regelungen es erlauben, die einzelnen Stellen eines interdependenten Betriebes, die einzeln nicht mehr detailliert einer einzigen Instanz bekannt sein können, zu koordinieren.
Vgl. Siebert (1968) S. 504, der hier eine „Objektivierung der Verwaltungsarbeit“ sieht.
Vgl. Weimer (1988) S. 55. Vgl. auch Kubicek (1984a) S. 81, der eine „Ausdehnung bürokratischer Regelungen auf neue Inhalte“ auch als Folge der Formulierung von Führungsgrundsätzen sieht.
Vgl. Kosiol (1962) S. 29, der hier von „Überorganisation“ spricht: „Das erforderliche organisatorische Rahmengefüge wird durch Bürokratismus und starren Schematismus überwuchert.”
Vgl. auch Gutenberg (1962) S. 145, der ausdrücklich Gleichartigkeit, Regelmäßigkeit und Einfachheit, d.h. geringe Varietät, als Rechtfertigung für den Einsatz genereller Regelungen benennt; vgl. auch S$1146 „Je mehr eine organisatorische Lösung von dieser Norm abweicht, je größer also die Spannung zwischen der Variabilität des Gegenstandes und der generellen Art der getroffenen Regelung ist, um so größer sind die Störungen und Schwierigkeiten, mit denen unter diesen Umständen gerechnet werden muß “ Vgl. auch Nürck (1965) S. 581.
Vgl. Kubicek (1984a) S. 83, (1984c) S. 14, der herausstellt, daß „die technisch-organisatorische Rationalisierung“ die Abstraktion der Aufgabenregelung erhöht und so die innere Bindung der Mitarbeiter an ihre Arbeit verringert. Diese Ableitung vernachlässigt aber, daß durch das rationalisierende Moment der Standardisierung Freiräume für neue Aufgaben entstehen können. In der Betrachtung macht dies eine klare Trennung zwischen Personen und Handlungen deutlich: standardisiert werden Handlungen, Menschen setzen Handlungsbündel um. Vgl. auch Siebert (1968) S. 499, der die Informationsverarbeitungskapazität des jeweiligen Regelungsempfängers als einen Engpaß identifiziert.
Gutenberg (1983) S. 242. Vgl. Gutenberg (1962) S. 147. Vgl. auch Kosiol (1962) S. 30, der in diesem Zusammenhang auf das „Grundprinzip des Gleichgewichts“ hinweist: „Gleichgewicht bedeutet sowohl Festigung und Widerstandskraft der geschaffenen Struktur gegenüber den Umwelteinflüssen als auch Wandlung und Anpassungsfähigkeit gegenüber den Datenveränderungen in der Wirklichkeit, um Beständigkeit und Fortentwicklung der Unternehmung zu gewährleisten.”
Vgl. Kapitel 4.4.1 Substitution von Regelungen. X97 Quelle: In Anlehnung an Siebert (1968) S. 515.
Siebert (1968) S. 516, der hier auch vom Gestaltwahrnehmungsapparat spricht.
Vgl. Siebert (1968) S. 517. Die beiden Komponenten — Programm und Komplexapparat — sind die idealtypischen Ausprägungen einer vollkommenen generellen bzw. einer vollkommenen fallweisen Regelung.
Aus einer Betrachtung dieser Relation lassen sich auch Aussagen ableiten, die sich jedoch eher auf die Freiheitsgrade von Regelungsgebern beziehen. Vgl. Weimer (1988) S. 56, der ein solches Maß, das er als Generalisierungsgrad bzw. Standardisierungsgrad bezeichnet, definiert, ohne aber im Sinne Gutenbergs neben den geregelten auch ungeregelte Bereiche zu realisieren.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 239 f: und Prim (1968) S. 130, der herausstellt, daß die Gutenberg’schen Attribute „streng“ und „frei” nicht Synonyme für „fallweise“ und „generell” sind, sondern mögliche Ausprägungen der jeweiligen Regelungsintensität darstellen.
Vgl. Kosiol (1962) S. 31: „Unter organisatorischer Wiederholung ist der Tatbestand zu verstehen, daß auch die im einzelnen ständig wechselnden Tätigkeiten gewisse Gemeinsamkeiten, Übereinstimmungen und Ähnlichkeiten aufweisen, die immer wiederkehren.“
Vgl. Weimer (1988) S. 54, der in diesem Zusammenhang von einer Normierung des Verhaltens spricht und generelle Regelungen als Normen interpretiert.
Wie noch ausgefiihrt wird, handelt es sich hierbei um einen Prozeß der Selbstorganisation, sofern eine solche Klassenbildung nicht von außerhalb des betrieblichen Systems induziert wurde. Gleichermaßen ist die Entstehung solcher Entitäten nicht auf eine Intention oder bewußte Formalisierung angewiesen. Vgl. auch Weimer (1988) S. 56, der aber nur die Einschränkung sieht, daß generelle Regelungen nicht schriftlich formalisiert sein müssen.
Vgl. Duttenhofer (1985) S. 18, der Differenzierung „als Prozeß oder Ergebnis der Aufgliederung eines Ganzen in einzelne Bestandteile“ betrachtet.
Vgl. auch Kosiol (1962) S. 212, der Arbeitsteilung als „Teilung eines Arbeitsteils beliebiger Ordnung in Arbeitsteile niedrigerer Ordnung“ definiert, dabei jedoch gleichzeitig eine sich anschließende Synthese impliziert. Differenzierung wird so zu einem Aspekt der Strukturtechnik.
Vgl. Böhrs (1977) S. 209 ff.; Duttenhofer (1985) S. 18; Kern (1990) S. 18. Vgl. auch Blau (1975b) S. 237 ff., der zwei Formen der Arbeitsteilung unterscheidet: Routinisierung und Spezialisierung, wobei sich ersteres auf den quantitativen, letzteres auf den qualitativen Aspekt bezieht. Aus dem entsprechenden Auseinanderlaufen der Fähigkeiten innerhalb der Belegschaft leitet Blau eine „bifurcation of skills“ (S. 240) ab.
Vgl. hierzu auch Blau (1983) S. 338, der hier weiter ausfiihrt, daß die Arbeitsteilung somit ein Mechanismus ist, der quantitative (Größen-) Änderungen in qualitative Anpassungen übersetzt.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986) S. 753 f., die z.B. darstellen, daß eine dezentrale Datenverarbeitung gegenüber einer zentralen Lösung ein höheres Maß an Binnenkomplexität zur Verarbeitung der eingehenden Varietät aufweist. Dies wird durch eine Artteilung verstärkt, wenn die verschiedenen „Einheiten“ jeweils spezifische Strukturen erhalten.
Vgl. Duttenhofer (1985) S. 26. Vgl. für diesen Aspekt auch Kapitel 4.4.3 Engpaß-und Uberflußbereiche als Entwicklungsmomente.
Vgl. Reichwald/Mrosek (1985) S. 370, die auch von Basisprozessen sprechen und diese nach den Kriterien primär/sekundär, limitational/substitutional, outputvariabel/outputfix sowie zeitvariabel/zeitfix klassifizieren.
Vgl. Riebel (1979) S. 874, der dort auf den Quantencharakter bestimmter Kosten hinweist und diesen durch die fehlende Unterteilbarkeit von beispielsweise Maschinen und Arbeitskräften begründet.
Vgl. auch Gutenberg (1967) S. 37 f, der bereits früh, in seiner — zuerst 1928 erschienenen — Habilitationsschrift, die Bedeutung solcher Quanten betont: „Eine technische Neuerung besteht, betriebswirtschaftlich gesehen, in einem Mehr oder Weniger an hergestellten Gütern und diese Quanten sind es, um welche betriebswirtschaftliches Denken im engsten Sinne kreist und die die eigentliche Domane der theoretischen Betriebswirtschaftslehre bilden.“
Vgl. Bleicher (1972b) S. 184, der die Systemdifferenzierung als Mittel zu Reduktion von Komplexität versteht, weil in der Perzeption von handlungstragenden Personen die differenzierten Aufgaben leichter erscheinen.
Vgl. Bonner (1974) S. 24: „A division of labor is essential to support and manage the size.“ Wachstum impliziert folglich nicht eine Vergrößerung aller Komponenten mit gleicher Rate.
Vgl. auch Blau (1983) S. 302 ff., der aus Wachstum zunehmende Differenzierung, jedoch mit abnehmender Rate, ableitet. Vgl. auch Kopel (1994) S. 86 f, der betont, daß Wachstumshemmnisse entstehen können, wenn entsprechende Einflußgrößen nicht wachsen.
Vgl. Kern (1990) S. 16 ff. und S. 70. Vgl. auch Blau (1983) S. 306, der aus Wachstum und Differenzierung die Notwendigkeit der Koordination ableitet: „The advancing differentiation to which an increasing number of employees give rise intensifies the need for coordination in the organization, and this need restrains the further development of differentiation, which is reflected in the declining marginal influence of increasing size on differentiation.“
Weber/Kummer (1994) S. 238. Vgl. auch Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 23: „Specialization of any kind requires another feature of paramount importance in organizations; to accomplish the overall task, the specialized operations have to be coordinated.“ Hervorhebung im Original.
Diese homogenen Klassen sind jedoch wechselseitig zueinander heterogen. Vgl. Troitzsch (1990b) S. 365 ff., der herausstellt, daß eine solchermaßen auftretende Differenzierung innerhalb einer ursprünglich undifferenzierten Population als weitere Gruppierungsschicht wirkt.
Vgl. Blau (1983) S. 322, der als Aspekte der strukturellen Differenzierung die „Intraunit homogeneity“ und die „Inteaunit heterogenity” nennt, denen beide unterschiedliche Wirkungen auf den Koordinationsaufwand zukommen.
Vgl. Raub/Voss (1981) S. 143, die ausführen, daß Spezialisierung und strukturelle Differenzierung Eigenschaften von Ganzheiten sind.
Vgl. Weber (1995a) S. 232. Eine weitere Diskussion dieser Spezialisierungsrichtungen wird mit dieser Arbeit nicht verfolgt.
Vgl. hierzu z.B. Böhrs (1977) S. 207 f., der folgende Ordnungsmerkmale aufzählt: Produkte/Produktgruppen, Teilfunktionen/Arbeitsverrichtungen, Arbeitsabschnitte, Arbeitsfluß, Kundenkategorien, Lieferantenkategorien, Personalkategorien, geographische Arbeitsbereiche, Auftragsgrößen, einzelne Aufträge, Kapazität der technischen Anlagen.
Vgl. Kern (1990) S. 132, und S. 133: „Ergebnis eines solchen selektierenden Entscheidungsprozesses ist das Sortiment.“
Vgl. auch Mellerowicz (1981) S. 511, der, bezogen auf den Fertigungsbereich, ausführt: „Typenbeschränkung bedeutet ein Minimum an zu produzierenden Typen in der gesamten Branche. Es setzt ein Übereinkommen der Betriebe voraus und läßt sich am besten durch Spezialisierung erreichen.“
Vgl. Kern (1990) S. 135. Die verschiedenen Sortimentswirkungen werden in den Ausführungen zu den Standardisierungseffekten dargestellt. Von besonderer Bedeutung ist in diesem Spannungsfeld die Verwendung von Baukastenprinzipien, welche allerdings funktional überflüssige Teile erfordern.
Vgl. hierzu weiter Kern (1990) S. 281, der dort den Selektionsaspekt herausstellt: Aus dem Zusammenwirken des Dilemmas der Ablaufplanung mit dem Gesetz der Massenproduktion sieht er die Konsequenz der Spezialisierung als Typenbeschränkung und Programmbereinigung. Vgl. Gutenberg (1983) S. 216 ff., (1962) S. 170.
Vgl. Walsh/Ungson (1991) S. 69, die die Erleichterung der Informationsverarbeitung durch die Formulierung von Schemata für „information-rich decision environments” herausstellen.
Vgl. Siebert (1968) S. 514, der die negativen Wirkungen einer solchen Einseitigkeit auf die menschliche Fähigkeit zur „Gestaltwahrnehmung“ betont. Vgl. auch Kubicek (1984b) S. 184.
Vgl. Kern (1990) S. 133: „Eine bewußte Begrenzung des Leistungserstellung und des Leistungsangebots auf nur wenige Typen wird als Spezialisierung bezeichnet, wobei Normung und Typung die bedeutendsten Instrumente sind, um sie zu erreichen“
Vgl. Beste (1956) S. 303: „Vereinheitlichung hat in jedem Falle eine Spezialisierung zur Folge.“ Dies ergibt sich aus der Bildung von Arten oder Sorten.
Vgl. Reese (1993) Sp. 3946, der dort insbesondere die Reduzierung von Koordinationsund Kontrollkosten betont. Auf die Informations-und Suchkosten verweisen Carlton/Klamer (1983) S. 447 f
Gutenberg (1983) S. 114. Vgl. auch Gutenberg (1952) S. 671, der dort auf eine „doppelte Unbeständigkeit“ aufgrund „des ökonomischen und des technischen Kraftfeldes” verweist.
Vgl. auch Braunstein/White (1985) S. 350 ff., die eine unternehmensbezogene vertikale Integration und interne Standardisierung als Möglichkeit fir kleine Firmen sehen, Standardisierungsbestrebungen des Wettbewerbs bzw. dominanter Firmen zu widerstehen. Gleichermaßen können Unternehmen so eine Markt-Enklave schaffen, in der sie ihre Marktmacht erhalten oder vergrößern. ( Auf diese Weise kann oligopolistische Konkurrenz zu einer Überentwicklung getrennter inkompatibler Standards beitragen. )
Vgl. Wiese/Geisler (1996) Sp. 1897 f.; Reese (1993) Sp. 3941 ff. Eine weitergehende Differenzierung nach dem Objekt der Standardisierung — Wiese und Geisler unterscheiden hier nach Gegenständen und Verfahren (vgl. Wiese/Geisler (1996) Sp. 1900 ff.) — wird in der Literatur nicht einheitlich vollzogen und bleibt in der folgenden Darstellung unberücksichtigt.
Auf die verschiedenen Träger von insbesondere produktionstechnischen Standards (vgl. Böttger (1984) S. 366 ff, der hier nationale und internationale Institutionen anführt und zahlreiche aktuelle politische Aspekte beleuchtet), deren unterschiedliche Inhalte (vgl. Kern (1990) S. 119 f, der frir den Bereich der Technik unterscheidet: Verständigungsnormen, Sortierungsnormen, Typnormen, Planungsnormen, Konstuktionsnormen, Abmessungsnormen (Maßnormen), Stoffnormen, Gütenormen (Qualitätsnormen), Verfahrensnormen, Prüfnormen, Liefernormen und Sicherheitsnormen), Geltungsbereiche (vgl. hierzu z.B. Kern (1990) S. 120 f) und Arten (vgl. Reese (1993) Sp. 3945: „Standards lassen sich für alle denkbaren Objekte formulieren.“ Sowie Wiese/Geisler (1996) Sp. 1903: „Prinzipiell kann jeder wiederholt ausgefihrte Vorgang oder Teilvorgang vereinheitlicht werden.”) soll hier nicht weiter eingegangen werden.
Vgl. Kern (1990) S. 118 und S. 120, der diese Kriterien nicht pauschal akzeptiert. Im Gegensatz hierzu etwa Zäpfel (1982) S. 57.
Diese Unterscheidung entspricht der Betrachtungsweise von Gutenberg, variiert jedoch die Begriffsbildung: Festlegungen in allen qualitativen und quantitativen Eigenschaften bezeichnet Gutenberg als Vollnorm; Festlegungen, die nur die Abmessungen betreffen als Typnorm. Eine Typung wird von Gutenberg direkt mit der Intention einer Vielfaltsreduktion verbunden, während für den Begriff der Normung über eine Vereinheitlichung der Rationalisierungseffekt im Vordergrund steht. Vgl. Gutenberg (1983) S. 128.
Vgl. Kern (1990) S. 119. Als Beispiel werden Arten von Kfz-Reifen oder Batterien genannt. Die Typnorm beschreibt die Klassenbildung anhand einer bestimmten Objekteigenschaft.
Vgl. Kern (1990) S. 120. Diese Klassen sind jedoch nicht disjunkt, da Rahmennormen nur eine besondere Form von Teilnormen sind.
Vgl. Beste (1956). Vgl. auch Mellerowicz (1981) S. 332, der mit zunehmender Verwandtschaft von Produkten insbesondere in der Produktion Möglichkeiten zur Rationalisierung, hauptsächlich durch Vereinheitlichung und Verkürzung von Prozessen, sieht.
Vgl. Zäpfel (1982) S. 57, der herausstellt, daß die Beurteilung von Standardisierungsbestrebungen im Lichte verschwindender Massenmärkte und Entwicklungen, die eine Individualisierung des Angebots (d.h. Kundenproduktion) begünstigen, aus Unternehmenssicht zunehmend skeptisch scheint.
Vgl. auch Braunstein/White (1985) S. 338, die betonen, daß Anwender demgegenüber Kompatibilität bevorzugen
Vgl. Gutenberg (1983) S. 127, der auf die Unterstützung „minimalen Werkstoffverlustes, minimalen Aufwandes an Arbeitsleistung, Betriebsmittelnutzung und Bearbeitungszeit“ verweist.
Kompatibilität ist eine Eigenschaft, die sich auf das Zusammenpassen von Elementen bezieht, und so ein Maß für störungsfreies Funktionieren darstellt. Hierbei können zwei Formen unterschieden werden: Direkte Kompatibilität bezieht sich auf gleichartige Elemente (z. B. Telefone), indirekte oder komplementäre Kompatibilität betrachtet verschiedenartige Elemente (z.B. Computer und Software). Vgl. Wiese/Geisler (1996) Sp. 1899.
Genormte Bauteile sind z.B. Schrauben, Zahnräder und Ventile. Vgl. hierzu Gutenberg (1983) S. 127 f; Mellerowicz (1981) S. 512. Es scheint aber durchaus möglich, auch Methoden als normbar zu betrachten: z.B. statistische Methoden oder Verfahren zur Investitionsrechnung.
Vgl. Scott (1977) S. 68 f, der herausstellt, daß die Formulierung von Standards eine Grundlage der Bewertung der Effizienz eines Bereichs bilden kann.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 128: Anerkannte Standards und Normen, z.B „Begriffsnormen, Gütenormen, Lieferbedingungen und Prüfverfahrensnormen, vereinfachen und erleichtern den technischen und wirtschaftlichen Verkehr.“
Vgl. auch Lecraw (1984) S. 507, der betont, daß Standards „the amount, quality, and cost of information available to users“ positiv beeinflussen.
Vgl. Farrell/Saloner (1985) S. 70, die ein solches Trägheitsmoment, das in eingeschwungenen Konfigurationen den Übergang zu einem neuen und besseren Standard behindern kann, als „excess inertia“ (Überschuß-Beharrungsvermögen) bezeichnen. Dieses Moment beruht hauptsächlich auf der Einschätzung der erwarteten Koordinationskosten.
Vgl. Gomez/Malik/Oeller (1975) S. 233, die betonen, daß jede Regel „irgendeinen Bereich des Verhaltens“ einschränkt.
Vgl. Böttger (1984) S. 365 ff., der auf die Notwendigkeit einer Überprüfung gemäß dem Fortschreiten der technischen Entwicklung hinweist. Bezogen auf Standardisierung führt er weiter aus (S$1371): „Im Übermaß und am falschen Platz angewandt kann sie zur Behinderung und Erstarrung führen. “ Vgl. auch Reese (1993) Sp. 3948; Braunstein/White (1985) S. 343.
Vgl. Braunstein/White (1985) S. 340, die hier von „translating or converting devices“ sprechen.
Beispiele für Translationen sind folgende Prozesse: Übersetzung von Softwareprogrammen für verschiedene Betriebssysteme, Umladung von Fracht bei verschiedenen Spurbreiten im Eisenbahnnetz, Heranziehung von Dolmetschern.
Gutenberg (1983) S. 114. Dieser Leitsatz nimmt eine zentrale Säule des Lean Production/ Lean Management-Konzepts vorweg.
Vgl. hierzu insbesondere Womack/Jones/Roos (1991). So läuft dieser Ansatz darauf hinaus, die verfügbaren Ressourcen — materielle Ressourcen, Zeit, aber auch etwa die Problemerkcnnungsfähigkeit und Kreativität der Mitarbeiter — zu mobilisieren, um eine konkrete Situation zu vereinfachen, Kosten zu vermeiden oder einen Ablauf zu beschleunigen. ( Zwischen-) Ergebnisse werden in dieser Vor-
Vgl. Kern (1990) S. 136. Diese Beurteilung unterliegt allerdings einer statischen Betrachtung. Mit einer Betrachtung im Zeitablauf wird das Verhältnis zwischen Stabilisierung und Flexibilität bedeutsam. Vgl. hierzu Böttger (1984).
Vgl. Kern (1990) S. 136, der Flexibilität als Funktion der Sortimentsbreite, die hier mit den bestehenden Handlungen oder Handlungsklassen verbunden wird, auffaßt: Die Anpassungsfähigkeit ist grundsätzlich um so höher, je breiter das Angebotsspektrum, d.h. die funktionalen Handlungsalternativen, angelegt ist. Auf Bedarfsverschiebungen kann mit höherer Wahrscheinlichkeit reagiert werden, während Standardisierung nötige Umstellungen — bei Produkten und Prozessen — grundsätzlich erschwert. Gleichwohl setzt sich die Beurteilung der Anpassungsleistung aus zwei Komponenten zusammen: zum einen aus der Menge der bestehenden Alternativen, zum anderen aus der notwendigen Anpassungszeit. Insbesondere dieser zweite Aspekt hat unter dem Stichwort Zeitwettbewerb bzw. Time based competition erheblich an Bedeutung gewonnen, soll aber in der folgenden Argumentation ausgeklammert werden.
Vgl. Wiese/Geisler (1996) Sp. 1903, die auch den Markt als Mechanismus zur Vereinheitlichung betrachten: Produkte mit (relativ) zu hohen Produktionskosten sind aufgrund zu kleiner Serien nicht absetzbar und Produkte mit mangelhafter Qualität oder Kompatibilität werden nicht nachgefragt. Unternehmen müßten dann eine individuelle Vielfaltsreduktion leisten. Der Markt liefert gleichsam eine Rahmennorm, die nur bestimmte Qualitäts-und Preisniveaus zuläßt. Es kommt folglich durch diese Selektion zu einer Eingrenzung der Handlungsergebnisse.
Axelrod (1986) S. 1097. Vgl. auch Blau (1983) S. 78, der Normen als gemeinsame und internalisierte Orientierungen bezeichnet.
Vgl. Gomez/Malik/Oeller (1975) S. 240, die betonen, daß Regeln durch ihren imperativen Charakter auch als Normen aufgefaßt werden können.
Vgl. die Gegenüberstellung zweier Modelle mit vollständiger bzw. unvollständiger Information in Farrel/Saloner (1985) und insbesondere S. 73. Vgl. auch Gaitanides (1983) S. 177.
Vgl. Reber (1992) Sp. 1240, der in institutionaler Argumentation gerade in diesem Umstand — „Organisationen haben Eigenschaften, die Individuen nicht zukommen“ — den Grund sieht, weshalb Organisationen gegründet und aufrechterhalten werden. Darüber hinaus interpretiert er Strukturmerkmale von Organisationen als Attribute zur Erhöhung der Lernpotentiale (Sp. 1249). Vgl. auch Duncan/Weiss (1979).
Vgl. Grochla (19806) Sp. 1797: „Betrachtet man ein System organisatorischer Regeln in der Realität, so weist dieses System stets auch ein gewisses Muster oder eine bestimmte Struktur (...) auf (...).“
Vgl. hierzu Hayek (1944) S. 31 ff., der die Grenzen des „individual mind“ als zentrales Kriterium heranzieht und hieraus die Bedeutung genereller Regelungen — general rules — ableitet (S. 33): „(...) the demand that every action should be judged after full consideration of all its consequences and not by any general rules is due to a failure to see that the submission to general rules (...) is the only way in which for man with his limited knowledge freedom can be combined with the essential minimum degree of order.”
Vgl. Ulrich/Probst (1991) S. 66, die ausführen, daß durch Ordnungsmuster „Verhaltensräume, Handlungsbereiche, Entwicklungspfade“ entstehen, die die potentielle Freiheit und damit die Komplexität einschränken, gleichzeitig aber eine Orientierung erst erlauben.
Vgl. Hayek (1944) S. 29, der dies folgendermaßen herausstellt: „man in society is constantly able to profit from a body of knowledge neither he nor any other man completely possesses.“
Vgl. auch Malik (1993) S. 66, der darauf hinweist, daß es solche Muster oder Regeln auch noch in solchen Situationen erlauben, rational zu handeln, in denen das Wissen „über die konkret vorherrschenden Umstände zu gering ist, um den Kausalzusammenhängen des besonderen Falles entsprechend überhaupt rational handeln zu können.“ Vgl. auch Grimm (1994) S. 20.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 25, der darauf hinweist, daß sich das betriebliche Interaktionssystems im Gleichgewicht befindet, „wenn die Verhaltensweisen mit den Rollenerwartungen übereinstimmen, die Verhaltensweisen also konform und die Rollenerwartungen komplementär sind.“
Vgl. Farrel/Saloner (1985) S. 71: „In fact, most standardization is voluntary, rather than government-imposed, and comes about because of these ‘network externalities’ among producers: other things being equal, a producer will often prefer to make his product compatible with his rivals’.“ Die Herausstellung, daß Standardisierung nicht auf verordnende Institutionen angewiesen ist, sondern auch endogen durch das Zusammenwirken Marktteilnehmer entstehen kann, läßt sich auf betriebliche Systeme übertragen, zumal dort eine gemeinsame Zielsetzung unterstellt werden kann.
Gutenberg (1962) S. 150. Vgl. auch Gutenberg (1975) S. 52 f Vgl. auch Homans (1968) S. 105: „It is a mistake to think of the pyramid — or the web — scheme of interaction as always created by conscious planning. (...) Sometimes a group spontaneously creates its own pyramid.“
Vgl. Homans (1968) S. 127: „Norms (...) emerge from ongoing activities.“ Vgl. auch S. 122: „(...) a group’s norms are peculiarly a product of the group as a whole, emerging from actual behavior and in turn reacting upon it.”
Vgl. auch Gutenberg (1962) S 128 f, der in der Diskussion der Selbstkoordinierung beschreibt, daß gerade auf Besprechungen, die freiere Formen kooperativer Zusammenarbeit im organisatorischen Gefüge darstellen, auch Verfahren oder Techniken vorgestellt werden können, deren Nutzung erwünscht oder geplant ist. Vgl. auch Gomez/Malik/Geller (1975) S. 231
Vgl. Raub/Voss (1981) S. 33: „Durch wiederholt ablaufende Interaktionssequenzen können dann z.B. Verhaltensregelmäßigkeiten bestimmter Art gelernt werden, die die Normen und Werte einer solchen Interaktionsstruktur repräsentieren.“
Vgl. auch Foppa (1975) S. 13, der im Zusammenhang mit solchen Wiederholungen auch von „anhaltenden Leistungsmodifikationen“ spricht; vgl. auch das Zitat der folgenden Fußnote 557 dieses Kapitels.
Vgl. auch Ulrich (1982) S. 69, der in Konzepten der Organisationsentwicklung einen Ausdruck des Prinzips der Selbstorganisation sieht.
Vgl. Hayek (1969) S. 155: „Dies bedeutet, daß das Individuum mit spezieller Struktur und Verhaltensweise seine Existenz in dieser Form einer Gesellschaft besonderer Struktur verdankt, weil es nun innerhalb einer solchen Gesellschaft fir jenes vorteilhaft war, einige seiner eigentümlichen Eigenschaften zu entwickeln, während die Gesellschaftsordnung wiederum ein Ergebnis dieser Regelmäßigkeiten des Verhaltens ist, die die Individuen in der Gesellschaft entwickelt haben.“
Vgl. hierzu auch Hayek (1982) S. 39. Vgl. auch Malik (1993) S. 126, der gleichermaßen diesen „umfassenden Kreislauf von Wirkungsbeziehungen (...), durch den sich ein System selbst produziert oder sich selbst organisiert“ beschreibt.
Vgl. Weimer (1988) S. 13: „Der Gedanke jedoch, daß Organisationen als dynamische Systeme sich sozusagen von selbst optimal organisieren, und daß zur Erreichung der optimalen Organisation kein Handlungsbedarf seitens der Regelungsgeber besteht, wie auf die klassische allgemeine Systemtheorie aufbauende Theorien der Selbstorganisation (...) explizit oder implizit vorschlagen, greift zu kurz.“ Allerdings spricht Weimer in der Beschreibung von Regelungsmatrizen explizit von „selbst gesetzten Regelungen” (S. 28), deren Anteil in der Hierarchie von unten nach oben zunehme.
Vgl. auch Blau (1983) S. 336, der ebenfalls spontane Ordnungen für betriebliche Systeme nicht anerkennt; so wird dort eine unsichtbare Hand nicht zum Einsatz kommen, weil dort das Management sämtliche Strukturen und Muster bewußt einführt.
Vgl. Stefanic-Allmayer (1950) S. 51, der in institutioneller Sichtweise ausführt: „Eine Regelung kann durch ein Element (...) selbst erfolgen (Eigenregelung), oder durch Weisung von einem übergeordneten Organ aus.“ Element und Organ meinen hier institutionelle Einheiten, die jeweils Bündel von Handlungen leisten.
Vgl. auch Bleicher (1972b) S. 174, der den Beitrag eines Organisationssystems zur Erreichung der Formalziele darin sieht, daß durch „generelle Dauerregelungen eine Ordnung von Entscheidungszuständigkeiten und Entscheidungsdeterminanten des Systems ‘Unternehmung’ geschaffen wird.“
Vgl. Malik (1989) S. 245, der ausführt, daß strukturelle Eingriffe stets auf die Elemente selbst oder auf die Beziehungen zwischen ihnen wirken.
Unter Formalisierung soll hier die schriftliche Fixierung organisatorischer Regelungen verstanden werden. Mit dem Standardisierungsgrad und der Langfristigkeit der Regelungen wird allgemein ein Ansteigen des möglichen Formalisierungsgrades verbunden. Vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 159; Malik (1989) S. 175. Vgl. auch Weber (1995a) S. 238, der Formalisierung als den „Grad der Festlegung und Vorausbestimmung der Organisationsstruktur“ versteht.
Vgl. Schüler (1980) S. 1284, der eine Organisationsstruktur als „die Gesamtheit aller Regelungen bezeichnet, die die Aktivitäten der Organisationsmitglieder bestimmen.“ Auch solche Regelungen können einen bestimmenden Einfluß haben, die nicht von einer Instanz erlassen und formalisiert wurden.
Vgl. die Betrachtung von Unternehmensstrategien durch Mintzberg, der eine Strategie als „pattern in a stream of actions“ (Mintzberg (1978) S. 935) definiert und absichtsvolle sowie emergente Strategien unterscheidet (S. 935): „(...) the strategy-maker may formulate a strategy through a conscious process before he makes specific decisions, or a strategy may form gradually, perhaps unintentionally, as he makes his decisions one by one.” Hervorhebungen im Original. Handlungen konvergieren zu einem Muster. Die spezifischen Festlegungen, die die Basis fur eine Musterentstehung bilden, können hierbei auf verschiedene Akteure verteilt sein. Vgl. auch Sattelberger (199 lb) S. 23.
Vgl. Walsh/Ungson (1991) S. 69: „At the organization level, one example of automatic retrieval occurs when present behaviors are based on previous practices and procedures that have been shared and encoded in transformations, role structures, culture, and workplace ecology.“
Vgl. auch Carmona/Perez-Casanova (1993) S. 40, die beschreiben, daß „formal proceedings, findings, informal conversations and the diffusion of stories“ eine für die Mitglieder einer Institution gemeinsame Basis formen.
Vgl. Hayek (1969) S. 36: „Wir verstehen heute den Vorgang, durch den solche Institutionen allmählich Gestalt angenommen haben, nämlich indem die Menschen lernten, gewissen Regeln gemäß zu handeln, die sie zu befolgen wußten, lange bevor ein Bedürfnis bestand, sie in Worte zu fassen.“ Beispiele hierfiir mögen das Sprach-und Rechtsgefühl sein.
Vgl. auch Hayek (1982) S. 18 ff., (1990) S. 46. Vgl. auch Homans (1968) S. 123, der jedoch den Aspekt der möglichen Formulierung anerkennt: „A norm, then, is an idea in the minds of the members of a group, an idea that can be put in the form of a statement specifying what the members or other men should do, ought to do, are expected to do, under given circumstances.“ Gleichwohl wird die logische Form eines Wenn-dann-Schemas betont.
Vgl. auch Weber et al. (1995) S. 13, die Intuition auf logische Folgerungen aus früheren Erfahrungen zurückführen. Hierbei ist die Kennzeichnung als logisch jedoch letztendlich tautologisch, weil sich gerade Intuition durch das Fehlen von Nachvollziehbarkeit auszeichnet.
Vgl. auch Bretz (1991) S. 158, der hier von einem einheitstiftenden Element spricht.
Vgl. auch Levitt (1991) S. 16, der feststellt, daß es nicht notwendig sei, zu wissen, was man wisse, um in der Lage zu sein, dieses Wissen anzuwenden: „Babe Ruth knew a lot about hitting homers: The fact that he didn’t know exactly what he knew, and couldn’t explain it, didn’t keep him from hitting homers.“ Allerdings erschwert solches Nichtwissen die Wiederholung und Verbesserung der entsprechenden Handlungen.
Vgl. Hayek (1982) S. 35 ff., (1969) S. 207 ff. sowie auch S. 209, wo von Hayek eine spontane Ordnung als selbstorganisierendes System im Sinne der Kybernetik bezeichnet. Vgl. auch Malik (1993) S. 125, der hier den Begriff der spontanen Ordnung mit dem kybernetischen und systemtheoretischen Begriff der Selbstorganisation gleichsetzt.
Vgl. Schreyögg/Noss (1995) S. 180, die hierdurch den gestalterischen Schwerpunkt auf der Potentialebene sehen — in der „Schaffung der Bedingungen der Möglichkeit“ — und folgich eine indirekte Prozeßsteuerung fordern.
Vgl. auch Cummings (1977) S. 60, der den Effektivitätsgrad einer Organisation mit dem Anteil der Organisationsmitglieder verbindet, die empfinden, daß sie die jeweilige Organisation und deren Elemente frei für ihre Zielerreichung instrumentalisieren können.
Gutenberg (1962) S. 127 sowie S. 135: „Neben dem offiziellen Kommunikations-und Informationsnetz besteht in jedem Unternehmen zugleich ein inoffizielles derartiges Netz, das sich durch sich selber bildet, oft locker gefügt ist, manchmal eine unüberwindliche Zähigkeit aufweist.“
Vgl. auch S. 149 f, wo Gutenberg auf die Möglichkeit der spontanen Entstehung informeller Gruppen hinweist.
Vgl. auch Malik (1993) S. 111, der genauso zwischen zwei Methoden der Koordination trennt: der Koordination durch Befehl und Weisung sowie der Methode der Selbstkoordination durch wechselseitige Anpassung.
Vgl. auch Probst (1984) S. 129: „The problem with central and detailed planning activities lies in the fact that a planner never has enough information about the system, whereas through the emergence of spontaneous orders any part of the system makes use of its available information, and the interaction of the parts leads to the desired regularities.“
Vgl. Malik (1989) S. 221 ff., (1993) S. 113 ff. Vgl. auch Rieckmann (1991) S. 138, der das Wissen um diese Zusammenhänge — „Prozeßwissen zur Gestaltung von Prozeßgestaltungen“ — mit Meta-Organisationsentwicklung gleichsetzt.
Vgl. Gomez/Malik/Oeller (1975) S. 127. Vgl. auch Bunge (1979b) S. 28: „In short the institutional rules, and also the patterns of breaking such rules and of punishing such infractions, are incorporated in the very social relations that hold the system together.“ Bunge bezeichnet ordnende Relationen als soziale Relationen.
Vgl. Homans (1968) S. 124. Vgl. auch Gutenberg (1983) S. 25, der darauf hinweist, daß sich das betriebliche Interaktionssystem im Gleichgewicht befindet, wenn „die Verhaltensweisen mit den Rollenerwartungen übereinstimmen“.
Vgl. Beste (1956) S. 302, der dies als Aufgabe formuliert, „eine Ordnung im Betriebe mit zu errichten versuchen, die freiwillig anerkannt wird, in der Spannungen möglichst nicht auftreten“, deren Ausfüllung er allerdings der Psychologie zuweist.
Vgl. auch Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 23, die diese Aufgabe als Koordination bezeichnen und die Aufstellung solcher Regeln als „control-in-the-large“, deren Durchsetzung als „control-inthe-small” interpretieren.
Vgl. auch Ulrich (1982) S. 70, der zwischen der zentral geplanten Entwicklung der Gesamtcharakteristik eines Unternehmens und der autonomen Organisationsentwicklung der einzelnen Teilbereiche trennt.
Vgl. auch Carna11 (1990) S. 158 f, der die Frage, ob organisationaler Wandel perfekt gesteuert werden kann, verneint, jedoch herausstellt, daß es möglich ist, die entsprechenden Randbedingungen zu gewährleisten.
Vgl. Hayek (1969) S. 209: „Eine Taxis andererseits wird durch eine außerhalb der Ordnung stehende Wirkungskraft bestimmt und ist in demselben Sinne exogen oder auferlegt. Eine solche außenstehende Kraft kann auch die Bildung einer spontanen Ordnung anregen, indem sie ihren Elementen vorschreibt, mit solcher Regelmäßigkeit auf die Tatsachen ihrer Umgebung zu reagieren, daß sich von selbst eine spontane Ordnung bildet. Solch eine indirekte Methode, die Bildung einer Ordnung sicherzustellen, hat der direkten Methode gegenüber bedeutende Vorteile: Sie läßt sich auch dann anwenden, wenn kein einzelner alles kennt, was auf die Ordnung einwirkt.“ Vgl. auch Hayek (1982) S. 46.
Vgl. Axelrod (1986) S. 1107, der formuliert, daß das individuelle Verhalten bezüglich akzeptierter Normen ein „signal about the type of person you are“ bedeutet.
Vgl. Malik (1993) S. 78 f., der für „die Ebene der das Geschehen bestimmenden Strukturen und Regeln“ den Begriff der Meta-Ebene heranzieht.
Hayek (1969) S. 45. Vgl. Malik (1993) S. 69: „Die ordnungserzeugende Wirkung allgemeiner Regeln (...) ermöglicht es, dass eine gewisse regulierende Wirkung in Bereiche sehr grosser Komplexität ausgeweitet wird; diese Wirkung hat aber ihren Preis in Form von Unbestimmtheiten des Details.“
Die mit der Formulierung einer fallweisen Regelung verbundenen Entscheidungsregeln sowie die zum von Hayek’schen Kosmos beitragenden Verhaltensregeln fallen in diesen Bereich, der auch mit den Präfix „Meta“ versehen werden kann. Vgl. auch Beer (1975) S. 113, der, ohne zwischen Institutionen und Funktionen zu trennen, als Aufgabe der Führungskraft definiert „to consider what is happening in terms of his higher level understanding. Because he is outside the system (...) and because he partakes in another system which is no concern of his subordinates, his method of control is explicitly to alter the criteria according to which the lower level system is operating.”
Vgl. Beer (1975) S. 112 und S. 226, der darauf hinweist, daß ein Meta-System rein aus logischen Überlegungen konstruiert wird und strikt von Statushierarchien zu trennen ist. So ist ein Meta-System in der Lage, die Logik einer logisch tieferstehenden Ebene zu behandeln. In einer Systemhierarchie kann es darüber hinaus mehrere Meta-Ebenen geben.
Kosiol (1962) S. 75, der auch herausstellt, daß Organisation „geleitet (entschieden) und ausgeführt, geplant, realisiert und kontrolliert, gestaltet und verwaltet“ wird.
Ein Beispiel hierfür liefern Ansoff/Declerck/Hayes (1976b) S. 42, die die Beziehungen eines Unternehmens zu seiner Umgebung unter zwei möglichen Ausrichtungen sehen: 1. „Competitive behavior“ zielt auf die effizienteste Ausnutzung dieser Beziehungen und die Erreichung höchster Preise. 2. „Entrepreneurial behavior” dagegen betont die Aufrechterhaltung der Beziehungen unter dem Gesichtspunkt der Effektivität. Diese beiden Ausrichtungen weisen jeweils unterschiedliche Vor-und Nachteile auf; folglich scheint ein integratives Element notwendig. Vor dem Hintergrund dieser Abstimmung haben sie den Begriff des Strategischen Managements entworfen: „We suggest that the new scope of post-industrial management should be called strategic management. This includes: (1) operations management of the competitive mode; (2) entrepreneurial management of the entrepreneurial mode; (3) integrative management of the coexistence of the two modes.“ (S. 76) Hervorhebungen im Original.
Vgl. auch Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 34 ff., die dort die hierarchische Struktur von Problemlösungsprozessen betrachten.
Vgl. Albach (1979) S. 15, der dort bezogen auf die „Planung der Planung“ feststellt: „In einer komplexer werdenden Umwelt kommt es vielfach nicht so sehr darauf an, optimale Antworten auf wohldefinierte Probleme zu finden, sondern vielmehr darauf, die Probleme zu definieren, die es vorrangig anzupacken gilt.”
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979) S. 249 sowie auch Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (1973) S. 438 if Vgl. z.B. auch Döttling/Fischer (1990) S. 202 ff., die ein Produktionsplanungssystem durch simulationsgestützte Instrumente unterlegen. Diese wären dem Meta-System zuzurechnen.
Kirsch/Esser/Gabele (1979) S. 249, die hier auch von temporären „Entscheidungsarenen“ sprechen.
Vgl. Weber (1994c) S. 532 ff., der die Logistikkostenrechnung als Koordinationskostenrechnung einführt. Durch den in der fallweisen Beeinflussung von Strukturen liegenden Hauptzweck einer solchen Rechnung läßt sich die Logistikkostenrechnung somit im Bereich der Meta-Führung verorten. Ihr Nutzen wird durch den Beitrag zur Beherrschung der Komplexität des Leistungs-bzw. Ausführungssystems deutlich.
Vgl. auch Grothe/ Weber (1996) Sp. 1356 sowie Weber (1996b) Sp. 1105 ff., die Operations Management und Logistik auf dieser Ebene diskutieren.
Kirsch/Esser/Gabele (1979) S. 22, vgl. auch S. 24: „Der Controlling Overlayer bestimmt die Normen und Spielregeln (...).“
Vgl. auch Oertli-Cajacob (1977) S. 54, der solche mehrstufigen Systeme als selbststrukturierend bezeichnet.
Vgl. auch Fuchs (1973) S. 137 ff., der Unternehmen als selbstorganisierende Systeme interpretiert, die aus vermaschten Regelkreisen aufgebaut sind (S. 177).
Vgl. hierzu ebenso GrochlaBauer/Fuchs/Lehmann/Vieweg (1977) S. 35 ff. Vgl. auch Döttling/Fischer (1990) S. 202 ff., die eine solche hierarchische Verknüpfung verschiedener Regelkreise in einem Produktionsplanungssystem schildern. Vgl. auch Hahn (1971) S. 163 ff.
Vgl. Kirsch/Esser/Gabele (1979) S. 22. Vgl. auch Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (1973) S. 439, die hier ausführen: “Wenn (...) in einem Regelkreis höherer Ordnung die Strukturen und die Komponenten eines Regelkreises niedrigerer Ordnung verändert werden, so liegt ein Metaprozeß vor, der sich auf einen informationsverarbeitenden Objektprozeß bezieht.”
Vgl. hierzu auch Malik (1989) S. 240, der in einer — eher institutionell geprägten — Verbindung von dezentraler und zentraler Problemlösung den Ebenenaspekt unterstreicht: „Es ist also die Methode der dezentralen Problemlösung auf der Objektebene bei zentraler Lenkung durch ein Metasystem, die eine einheitliche Richtung bei grösstmöglicher Ausschöpfung der Anpassungsfähigkeit und Flexibilität ermöglicht.“
Kubicek (1984c) S. 11 ff., der die „Normierungsabsicht von Führungsgrundsätzen“ (S. l0) als deren „verfahrenstechnische Komponente” (S. 5) bezeichnet.
Vgl. Tabatoni/Jarniou (1976) S. 29, die hier von „basic policy“ und „specific type of management” sprechen. Vgl. auch Malik (1989) S. 180, der die Funktion des strategischen Managements auf einer Meta-Ebene sieht: hier werden die Prinzipien bestimmt, die die Art der Ausführung der direkten Prozesse festlegen. Die Gestaltung der Meta-Ebene und deren Mechanismen bestimmen in einem vollständigen und umfassenden Maße die Prozesse der Objektebene.
Vgl. Siebert (1968) S. 518 ff., vgl. auch in der vorliegenden Arbeit S. 268: Abbildung 4–3: Regelung durch generelle und fallweise Komponenten.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 140, der postuliert, „daß alle Entscheidungen einheitlich auf das Unternehmensziel oder auf bestimmte konkrete Ziele innerhalb der Unternehmung gerichtet sein sollen.“ Und weiter auf S. 108, wo ausgeführt wird, daß die Entscheidungsregeln der institutionalen Abteilungen mit denen der vorgesetzten Einheiten im Einklang stehen müssen.
Vgl. auch Albach (1959) S. 240 ff. Vgl. auch Hess (1983) S. 4: „The amalgamation of individual beliefs and tastes into a coherent pattern of goals requires a governance system within the organization.“
Vgl. auch Carnal] (1990) S. 99, der eine „change equation“ entwirft: die „energy for change” wird als Produkt aus empfundener Unzufriedenheit, dem Wissensniveau über künftige Schritte und der gemeinsamen Vision interpretiert. Zwar sollten die verfügbaren materiellen Potentiale wohl nicht vernachlässigt werden, gleichwohl deutet diese Formulierung auf die Bedeutung des vorhandenen Wissensniveaus.
Vgl. Weimer (1988) S. 82 und S. 90–134, wo sich ausführliche Modellierungen für Systeme mit einmaliger und mehrmaliger Regelungsanwendung finden.
Kreikebaum (1971) S. 14. Hier ist anzumerken, daß Kreikebaum Regelungen primär als dauerhafte Regeln versteht.
Vgl. Kreikebaum (1971) S. 15 f, der allerdings nur monotone Abwärtsentwicklungen unterstellt. Dies scheint jedoch zu restriktiv: Neben Effizienzabbau ist auch die Zunahme der Effizienz realisierbar. Umfassend läßt sich ausführen, daß die Effizienz der Ausführung einer Regelung durch exogene und endogene Einflüsse bestimmt wird, während die Effektivität der Erfüllung einer Regelung durch die regelungsformulierende Führungshandlung determiniert wird. Auch hier lassen sich endogene (z.B. das Wissensniveau der entsprechenden institutionellen Einheit) und exogene (z.B. Verhaltens-und Entscheidungsregeln) Einflußgrößen bestimmen.
Vgl. Tabatoni/Jarniou (1976) S. 29 ff.; vgl. auch Ansoff/Declerck/Hayes (1976a) S. 3, die in zunehmender Komplexität und im Entstehen neuer Variablen primär eine Herausforderung bestehender Normen sehen.
Vgl. Braunstein/White (1985) S. 342, die zwei Gewinne der Kompatibilität herausstellen. „avoiding expensive translating devices and/or avoiding expensive duplicate ‘basic’ equipment“.
Vgl. Steinmann/Schreyögg (1986) S. 759, die eine solche Selbstreferenz fair fallweise Regelungen herausstellen, für generelle Regelungen jedoch verneinen.
Vgl. auch Bunge (1976) S. 23, der die „intrinsic control consisting of the mutual checking of the system components“ herausstellt.
Vgl. Kubicek (1984c) S. 11 ff., der sich auf Inkonsistenzen zwischen Führungsgrundsätzen und Betriebs-bzw. Arbeitsordnungen bezieht und ausführt, daß solche möglichen Widersprüche bisher in der Literatur nicht thematisiert wurden.
Vgl. hierzu Gutenberg (1983) S. 113 f., der, bezogen auf das Beispiel der Sortimentsgestaltung, auf grundsätzliche Interessengegensätze verweist: unter Fertigungsgesichtspunkten ist eine Eingrenzung, unter Absatzaspekten eine Ausweitung des Sortiments vorzuziehen.
Vgl. Kern (1990) S. 137. In der vorliegenden Arbeit wird die Menge der erreichbaren Handlungsmöglichkeiten als Sortiment interpretiert.
Bezogen auf Nachfragesegmente wird in diesem Zusammenhang auch von „Kannibalisierung“ gesprochen. Vgl. auch Beste (1956) S. 312 f., der betont, daß substitutive Produkte durch Differenzierung eine positive Wirkung auf das akquisitorische Potential eines Unternehmens erzeugen.
Vgl. Albach (1961) S. 114 f.: „Neue Entscheidungsprozesse werden fallweise aufgenommen, erprobt, und, sofern sich eine Konstanz ergibt, wiederum generell geregelt, während alte, generell geregelte Entscheidungsprozesse allmählich auslaufen.“ Vgl. auch MüllerStewens/Pautzke (1991) S. 195.
Vgl. Farrell/Saloner (1985) S. 70, die „network externalities“ herausstellen, die dann bestehen, wenn „one consumer’s value for a good increases when another consumer has a compatible good.”
Vgl. auch Katz/Shapiro (1985) S. 424: „There are many products for which the utility that a user derives from consumption of the good increases with the number of other agents consuming the good.“ Die entsprechenden Nachfragekurven müssen folglich neben Preisen und Mengen weitere, netzbezogene Größen aufweisen.
Einen Überblick hierzu gibt Wiese (1988) S. 3 ff., der auch definiert, daß sich Netzeffekte ergeben, wenn ein Netzeffekt-Gut von einer großen Anzahl von Individuen konsumiert wird.
Vgl. hierzu Hayek (1944) S. 37, der hier den Begriff der Delegation heranzieht: So können umfassende Probleme aufgrund bestehender Wissensbegrenzungen kaum zentral gelöst werden, sondern nur durch „some mechanism which will delegate the particular decisions to those who possess it [the relevant knowledge; MG], and for that purpose supply them with such information about the general situation as will enable them to make the best use of their particular circumstances of which only they know.“
Vgl. Probst/Büchel (1994) S. 24, die diese Entstehung von Mustern im organisationalen Kontext als Projektion der individuenbezogenen Bildung kognitiver Muster verstehen. So bilden Individuen kognitive Muster durch die sie die wahrgenommene Realität konstruieren.
Alewell (1972) S. 331. Vgl. auch die Ausführungen im zweiten Kapitel dieser Arbeit zu den Systemaspekten Komposition und Umgebung.
Vgl. auch Bleicher (1972c) S. 275: „Jedes Subsystem läßt sich an seinem Zweck (...) erkennen.“
Vgl. auch Laszlo (1987) S. 43 f, der herausstellt, daß eine solchermaßen neue Systemebene keine Komplizierung, sondern eine Simplifizierung der Funktionsweise eines Systems bedeutet.
Bunge (1979a) S. 198; vgl. auch S. 189, wo Bunge diesen Bezug auf ordnende und transformierende Relationen betont, indem er ausführt, daß tertiäre bzw. Management-Relationen auf „controlling certain relations in S (e.g. courtship and learning) or in T (e.g. hunting and ploughing)“ gerichtet sind.
Vgl. Bunge (1974) S. 180 f, (1979a) S. 224, der in diesem Modell drei Typen von Produktionsbeziehungen unterscheidet: Eine primäre Beziehung oder Ko-Produktion verbindet zwei primäre Arbeiter; eine gemischte Beziehung zwischen einem primären (Arbeitnehmer) und einem sekundären ( Manager) Arbeiter; und eines sekundäre Beziehung, in der zwei sekundäre Arbeiter gemeinsam („comanage“) mindestens einen primären Arbeiter führen. Diese Unterscheidung kann jedoch lediglich für allgemeine Typisierungen herangezogen werden, ansonsten erschweren Zuordnungsprobleme ihren Gehalt.
Vgl. Bunge (1979a) S. 211, der zur Beschreibung der Arbeitsbeziehungen eine komplexe Notation entwickelt: So wird ausgedrückt, daß die Leistung eines primären, sekundären oder tertiären Arbeiters sich auch wiederum auf diese Klassen (L, K, M) beziehen kann. Hierdurch allerdings verliert der Ansatz durch diese Kompliziertheit an Aussagekraft: „(...) while the director of the scientist’s laboratory is in 3PK, and occasionally also in 2P“’
Vgl. Bunge (1979a) S. 192, der hierbei eine Funktion als bestimmte Menge von ordnenden und transformierenden Relationen versteht. Diese Festlegung scheint auch für betriebliche Fragestellungen sinnvoll; die konkrete inhaltliche Bestimmung einer Funktion kann jedoch nur im Rahmen spezieller Fragestellungen erfolgen.
Vgl. hierzu Bleicher (1972b) S. 174, dessen Interpretation der Funktion von Informations-und Planungssystemen als Illustration für den Lern-und Adaptionsbereich herangezogen werden kann: „Informations-und Planungssysteme zielen auf eine spezifische Reduktion von Ungewißheit in der Unternehmung. Durch derartige Reduktionsstrategien vereinfacht das System ‘Unternehmung’ seine Umweltlage, indem es seine objektive Situation durch eine subjektive ersetzt.“
Vgl. auch Gutenberg (1975) S. 39, der die betriebliche Willensbildung als zentrales betriebswirtschaftliches Problem darstellt.
Vgl. auch Gutenberg (1967) S. 11, der dort bereits Unternehmen als Ergebnis eines unter einem einheitlichen Zweck zusammenfassenden Willens darstellt. Den „Komplex betriebswirtschaftlicher Institutionen“, die die Durchführung eines solchen Willens gewährleisten, bezeichnet er als Organisation.
Vgl. auch Hahn (1971) S. 161 ff., der dort Führung als Prozeß der Willensbildung und -durchsetzung bezeichnet und darüber hinaus mit dem Aspekt der Verantwortungsübernahme verbindet. Der letztgenannte Aspekt sollte jedoch getrennt von der funktionalen Dimension betrachtet werden. Gleichzeitig trennt Hahn Willensdurchsetzung in Veranlassung und Kontrolle, dieser Schritt ist notwendig, um die Ausführung in den Zusammenhang einzuordnen.
Vgl. Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 61, die auf zwei Arten von Modifikationen verweisen: des Zieles oder des Abbildungsmodells. Eben diese beiden Aspekte, Ziele und Modell des Entscheidungsbereichs, definieren ein Entscheidungsproblem. Es scheint weiterhin offensichtlich, daß solche Modifikationen entweder inkrementell oder fundamental erfolgen können.
Vgl. hierzu die Ausführungen zum Systemansatz der Kybernetik im zweiten Kapitel der vorliegenden Arbeit sowie das vorangegangene Kapitel 4.3.2 Funktionale Hierarchien und Meta-Handlungen. Vgl. auch Hahn (1971) S. 163 ff.
Quelle: Krieg (1971) S. 79. Aus Gründen der Vereinfachung wurden in der Darstellung einige Pfeile nicht mit übernommen.
Krieg (1971) S. 80, und weiter: „Sie bilden die Grundlage fir eine Bewältigung von Situationen, die im Rahmen des Standardsubsystems und seiner direkten Beziehungen zu anderen Subsystemen unentscheidbar sind.“
Vgl. Levy/Merry (1986) S. 14, die hier den Begriff der Meta-Regelung heranziehen, unter dem sie — zum Teil unbewußte — abstrakte Konstrukte fassen, die „define the reality in which the organization operates. These abstract constructs are translated into a lower level of constructs that are more specific and concrete, (...).“ Darauf aufbauend interpretieren Levy und Merry ein solches internes Modell auch als Paradigma (S. 14): „(...) the organizational paradigm is, first of all, the metarules, or the conceptual framework and precepts, or the unquestioned assumptions that shape the organization’s beliefs, values, and operations, and provide meaning and direction for member’s actions.”
Krieg (1971) S. 81. Vgl. auch Weber (1994a) S. 267 ff., der darauf hinweist, daß gerade abstrakte Festlegungen, denen ein gestaltungsbezogener Einfluß auf eine Vielzahl einzelner Umstände zukommt, durch die Verwendung von Metaphern besser vermittelt werden können, und dies am Beispiel verschiedener Rollenbilder für betriebliche Controller diskutiert. So bilden denn auch solche Metaphern — hochverdichtete — Bestandteile des internen Modells einer Institution.
Vgl. auch Weber (1994b) S. 6, der dort auch die traditionelle Kostenrechnung als „Abbild der (...) dominierenden Problemstellungen und Strukturen“ bezeichnet. Vgl. auch Grothe (1996) S. 423.
Vgl. Mesarovic (1962) S. 24, der folgendes Prinzip formuliert: „Principle of Unique Image in an Organization: For the proper functioning of an organization, activities of all the system units should be such that each and every unit on the basis of the available information has a unique image of the functioning of the rest of the organization.“
Vgl. auch Weber/Hamprecht/Goeldel (1995) S. 18, die gleichermaßen für die Durchführung von Benchmarking-Projekten mit mehreren beteiligten Unternehmen auf die Bedeutung „gemeinsamer Begriffswelten“ hinweisen.
Vgl. auch Weber (1992) S. 103, der dort ausführt, daß auch im Rahmen des Beteiligungscontrolling der „‘Fit’ unterschiedlicher Führungstypen zu überprüfen“ und eine „Integration in die Holdingkultur”‘ zu beurteilen ist.
Vgl. hierzu die Ausführungen zu spontanen Ordnungen im zweiten Kapitel dieser Arbeit sowie Kapitel 4.3.1 Geplante und spontane Regelmäßigkeiten.
Vgl. Levy/Merry (1986) S. 36, die hier den Bezug zu Meta-Regelungen herausstellen: „(...) if one wishes to change an organization, probably one will have to change the meta-rules, the underlying assumptions that shape and limit actions, processes, and structures.“
Senge (1990) S. 174; vgl. auch S. 8: „Mental models are deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures or images that influence how we understand the world and how we take action.“
Vgl. Senge (1990) S. 176, der dies interessanterweise mit der Modellpolitik amerikanischer Automobilunternehmen illustriert; vgl. auch S. 94: „Structures of which we are unaware hold us prisoner. Conversely, learning to see the structures within which we operate begins a process of freeing ourselves from previously unseen forces and ultimately mastering the ability to work with them and change them.“
Vgl. Senge (1990) S. 95 ff. sowie S. 378, der dort folgende Strukturmuster als System Archetypen beschreibt: „Balancing Process with Delay“, „Limits to Growth”, „Shifting the Burden“, „Eroding Goals”, „Escalation“, „Success to the Successful”, „Tragedy of the Commons“, „Fixes that Fail”, „Growth and Underinvestment“.
Vgl. auch Kieser (1988) S. 610, der allerdings betont, daß Variation und Selektion von einzelnen organisationalen Regelungen oder Problemlösungen „fiir die meisten Arten von Organisationen einen wesentlich bedeutenderen Beitrag zur Evolution leisten als Elimination und Gründung neuer Organisationen.“ Als empirisches Beispiel führt Kieser die Entwicklung der Automobilindustrie an.
Gutenberg (1983) S. 240 und (1962) S. 145. Vgl. auch die Arbeit von Weimer (1988), die eine theoretische Fundierung zum Ziel hat und ausführliche Modellierungen bietet. Vgl. auch Albach (1961) S. 398, der herausstellt, daß das Substitutionsgesetz nicht nur für die formelle Organisation Gültigkeit aufweist.
Vgl. Kreikebaum (1975) S. 62 ff., der allerdings nur zwischen partieller und totaler Substitution unterscheidet und hierbei die Substitution nur eines oder mehrerer Regelungselemente sowie mehrerer Einzelregelungen betrachtet.
Vgl. Kreikebaum (1971) S. 14 ff., der insbesondere die Notwendigkeit der gezielten Effizienzkontrolle betont, um so trotz Effizienzverlust bestehenden Beharrungstendenzen zu begegnen.
Vgl. Kreikebaum (1971) S. 14. Dieser Zeitraum findet eine Entsprechung in der Leistungsdauer eines Produkts und der Nutzungsdauer eines Betriebsmittels.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 146 und (1983) S. 241, der dort von „zunehmender Unübersichtlichkeit und Unbeständigkeit der zu organisierenden Tatbestände“ spricht.
Vgl. Siebert (1968) S. 501, der als Beispiel hoher Komplexität, für das eine solche Ersetzung nicht möglich ist, die Steuerung einer Polarisrakete anführt: der generell programmierte Ablauf kann nicht durch „den fallweise regelnden Menschen ersetzt werden“.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 145: „Das dieser organisatorische Rationalisierungsprozeß eine Tendenz zur Erstarrung aufweist, liegt in der Natur der Sache.“
Vgl. auch Weimer (1988) S. 84 f, der bezogen auf den Regelungsgeber neben einer Entlastung auch einen Verlust an Einfluß sieht, während der Regelungsnehmer spezifizierte Anweisungen erhält.
Vgl. auch Prim (1968) S. 130, der auf die Abnahme der Anzahl notwendiger Einzelentscheidungen hinweist.
Eine durch externen Wandel entstehende Diskrepanz zwischen einer durch generelle Regelung festgeschriebenen Aufgabenerledigung und den sich ergebenden Anforderungen führt zu einem Dilemma: Durch ein Festhalten an der starren Aufgabenbeschreibung werden die sich aus den Formalzielen herleitenden Anforderungen nicht erfüllt. Ein Abweichen von der generellen Regelung, also Ausübung nicht regelgemäßen Verhaltens, führt diese ad absurdum. Vgl. Kubicek (1984a) S. 85.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 240 f Vgl. auch Kapitel 4.2.4 Fallweise und klassenbezogene, generelle Regelungen.
Vgl. Bresch (1978) S. 269, der für die natürliche Evolution diesen gerichteten, jedoch nicht zielbezogenen Prozeß beschreibt: „Evolution ist (...) ein unaufhörlich beschleunigtes Wachstum von Mustern. Evolution hat eine erkennbare, stets gleichbleibende Richtung: Sie läuft zu immer weiter vernetzten und komplexeren Zuständen der Materie dieser Welt.“
Vgl. Bresch (1978) S. 110: „Muster erzeugen mehr Muster.“ Vgl. auch Kieser (1988) S. 611 ff., der als „Mechanismen zur Erhöhung der Zielgerichtetheit von Variationen und der internen Selektion” z.B. Computersimulationen nennt.
Vgl. Kieser (1988) S. 612. Die Evolution erster Ordnung bezieht sich auf das Wirken des Entwicklungsmechanismus, während sich die Evolution zweiter Ordnung auf die Fortentwicklung des Mechanismus selbst bezieht.
Vgl. Walsh/Ungson (1991) S. 76 f, die beschreiben, daß in solchen Fällen die Handlungsalternative durch einen automatischen Informationsverarbeitungsprozeß bereitgestellt wird, obwohl eine spezifischere Reaktion notwendig gewesen wäre. Andererseits kann auch das Gegenteil eintreten: Trotz Vorliegen einer Routinesituation wird eine elaborierte Handlungsalternative generiert; es entstehen Opportunitätskosten.
Vgl. auch Gutenberg (1975) S. 50, der dort die generelle Regelung ungleichartiger Vorgänge als Überspitzung des Substitutionsgesetzes bezeichnet.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 240: „Übrig bleibt, wenn die individuelle Leistung des Organisators vollzogen ist, das Schema.“
Vgl. Fischer (1991) S. 234 f, der dies auf individuelle Vergessensprozesse und unvollständige Weitergabe diese Wissens an Nachfolger bei einem institutionellen Stellenwechsel zurückführt.
Vgl. auch Merton (1936) S. 901: „But precisely because habit is a mode of activity which has previously led to the attainment of certain ends, it tends to become automatic and undeliberative through continued repetition so that the actor fails to recognize that procedures which have been successful in certain circumstances need not to be so under any and all conditions.“ Hervorhebungen im Original.
Vgl. Klatzky (1970) S. 141 ff., der diesen Kaskadeneffekt einfiihrt. Vgl. auch Kubicek (1984a) S. 85, der in diesem Zusammenhang von einer „Abwertungshierarchie“ spricht. Vgl. auch Schiemenz (1990) S. 368 ff.
Vgl. Tarng/Chen (1987) S. 249, die beschreiben, daß mit wachsender Größe einer Institution tendentiell sowohl die Anzahl der Hierarchiestufen als auch die der Abteilungen pro Stufe steigen. Es kommt folglich zu einer horizontalen und vertikalen Spezialisierung, die einer Standardisierung Vorschub leisten kann.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 158: „Je mehr der Arbeitsvollzug (...) durch einmalige generelle Entscheidungen geregelt zu werden vermag, um so mehr verlieren die dispositiven Entscheidungen an Bedeutung und um so mehr Zeit bleibt für die Bearbeitung der Sachaufgaben, die die Abteilung zu erledigen hat.“
Vgl. Grün (1993) Sp. 2601, der hier auch von einem „Ablernen“ spricht.
Vgl. Schreyögg/Noss (1995) S. 179 f, die hier auf das Konzept der strategischen Überwachung verweisen.
Vgl. Levy/Merry (1986) S. 271, die als notwendige Bedingung für den Wandel sozialer Systeme herausstellen: „The degree of tolerance of metasystems for the transformation.“
Vgl. hierzu auch Weber (1995b) S. 572 ff., der dort ausführt, wie (primäre) Führungssysteme hohe Dynamik auffangen können. Die Frage der Gestaltung dieser primären Führungssysteme durch sekundäre oder Meta-Führungssysteme ist jedoch noch weitgehend unerforscht. Ansätze hierzu können sicherlich auch aus dem multistabilen Regelkreismodell entliehen werden.
Vgl. Kanter (1984) S. 148, die einfache Strukturen als Basis für inkrementelle Verbesserungen sieht. „But to produce innovation, more complexity is essential, more relationships, more sources of information, more angles of the problem, more ways to pull in human and material resources, more freedom to walk around and across the organization.“
Vgl. Carmona/Perez-Casanova (1993) S. 30, die eine Übersichtsdarstellung bieten.
Vgl. Grün (1993) Sp. 2595: „Der Fundus lerntheoretischer Aussagen ist so reichhaltig und die Entwicklungslinien sind so vielfältig, daß jeder Versuch ihrer Komprimierung vom Ansatz her fragmentarisch bleiben muß.“
Vgl. auch Geißler (1991) S. 81, der herausstellt, daß wegen einer häufig nur „metaphorischen“ und „unscharfen” Beschreibung die Konzeptionen zum Lernen in Organisationen „auf tönernen Füßen stehen“. Vgl. auch Probst/Büchel (1994).
Vgl. Reber (1992) Sp. 1240, der die dominante Rolle der Organisationsmitglieder herausstellt. Diese liegt insbesondere in der Fähigkeit, eigenständig neue Information aufzunehmen.
Vgl. Coleman (1990) S. 241, der Normen immer auf das System als Ganzes bezieht. „(a norm is a property of a social system.“
Vgl. Carmona/Perez-Casanova (1993) S. 29: „While individual learning fosters ideas of ownership of information asymmetry, organizational learning favours shared commitments.“
Vgl. auch Walsh/Ungson (1991) S. 68, die den kollektiven Begriff des organisationalen Wissens erst durch einen „process of sharing“ auf der Ebene der Individuen begründet sehen.
Vgl. auch Beer (1981) S. 53, der auf die Bedeutung von unscharfem, kulturellem Wissen in Umgang mit Varietät verweist: „To think in terms of heuristics rather than algorithms is at once a way of coping with proliferating variety.“
Vgl. Levy/Merry (1986) S. 72 ff., die herausstellen, daß Mythen Bereiche der Realität repräsentieren.
Vgl. auch Strassmann (1985) S. 87 ff, der das — permanent wachsende — Potential von Informationstechnologie herausstellt, die betrieblichen Systeme und Abläufe, insbesondere unter dem Aspekt organisationalen Lernens, grundlegend zu transformieren.
Vgl. Müller-Stewens/Pautzke (1991) S. 197: „Organisatorisches Handeln und Lernen findet immer im Rahmen eines organisatorischen Kontextes und einer organisatorischen Kultur statt. Zugleich ist dieser Rahmen das Ergebnis von Handlungen und Lernprozessen, durch die er — zumindest ein Stück weit — auch wieder verändert werden kann.“
Vgl. Levy/Merry (1986) S. 233, die herausstellen, daß Organisationen die Bedingungen gestalten (können), die beeinflussen, wie die einzelnen Individuen Probleme erkennen, Lösungen versuchen und Handlungen hervorbringen.
Vgl. Geißler (1991) S. 82: „Organisations-Lernen, verstanden als Änderung des Steuerungspotentials, das eine Organisation bezüglich ihres Umgangs mit internen und externen Aufgaben und Problemen hat, ist einerseits das Resultat individueller Lernprozesse in der Regel keineswegs aller, sondern nur einiger weniger Organisationsmitglieder. Andererseits ist das Organisations-Lernen hingegen auch ein Anlaß für individuelle Lernprozesse derjenigen Organisationsmitglieder, die in das Organisations-Lernen bisher noch nicht involviert waren.“
Die Gesamtheit der gültigen Regelungen bildet die Struktur des Systems. Der — geplante oder spontane — Ursprung einer generellen Regelung wird in der an der strukturellen Dimension orientierten Begriffsauffassung nur als relevant in bezug auf die Effizienzdomäne der Regelung, nicht aber bezogen auf die ordnungsbildende Wirkung aufgefaßt. Vgl. hierzu auch Bunge (1974) S. 182, der „the set of beliefs and rules as well as the fund of knowhow and knowledge of a society“ als Superstruktur des Systems definiert.
Vgl. Schreyögg/Noss (1995) S. 177: „Ohne Wissen sind weder Kommunikation noch Handlungen vorstellbar; ein Rekurs auf die Wissensbasis ist jeder Systemaktivität inhärent.“
Vgl. Probst/Büchel (1994) S. 65, die von sozialen Systeme als Trägern organisatorischen Lernens ausgehen. Hier „handelt es sich meist um Veränderungen der Organisation selbst, d.h. die Sammlung und Standardisierung von Lernerfahrungen in Regelungen, Artefakten oder auch Systemen. Hier wird deutlich, daß Organisationen Speicher-Systeme haben, die über Hypothesen verfügen, mittels derer eine Verbindung zwischen interner und externer Umwelt hergestellt werden kann.“ Hervorhebung im Original.
Vgl. auch MüllerStewens/Pautzke (1991) S. 191 f; und Kieser (1988) S. 604, der in einer Darstellung des Population Ecology-Ansatzes die Verbindung der einer Population gemeinsamen Grundstruktur — ihrem Genotyp — mit dem spezifischen Wissen der Mitglieder dieser Population aufzeigt.
Vgl. Holland (1988) S. 119, dessen Standard Operating Procedures (SOPs) als generelle Regelungen verstanden werden können: „In an economy, the prescriptions of an internal model are typically procedures, SOPs, that suggest and dictate actions to be taken under specific conditions. It is important that these SOPs have been acquired (learned) from encounters with similar situations in the past. Instead of being explicitly situated in some central planning bureau, such a model is distributed, being localized in the units that act upon the SOPs.“
Vgl. Popper (19746) S. 88 ff., der allerdings von Erkenntnis statt von Wissen spricht.
Vgl. Gomez/Malik/Oeller (1975) S. 723, die herausstellen, daß die Beobachtungsdauer ‘künstlich’ dadurch verlängert werden kann, indem die abgebildete Geschichte des Systems, z.B. in Form von Kultur und Regeln, mitbetrachtet wird: eine Art Gedächtnis des Systems.
Vgl. hierzu auch Nadel (1969) S. 147, der darauf hinweist, daß Sozialwissenschaftler in der Regel mit kürzeren Zeitskalen auskommen müssen als Naturwissenschaftler.
Vgl. auch Ashby (1970) S. 115: „If a determinante system is only partly observable, and thereby becomes (for that observer) not predictable, the observer may be able to restore predictability by taking the system’s past history into account, i.e. by assuming the existence within it of some form of ‘memory’.“ So ist eine Beobachtung des Systemverhaltens dazu geeignet, Regelmäßigkeiten zu erkennen. Über die Länge einer hinreichenden Beobachtungsdauer kann jedoch gemäß Turings Halteproblem a priori keine Aussage getroffen werden, sofern nicht sehr spezielle Fragestellungen vorliegen.
Vgl. Fiol/Lyles (1985) S. 811, die in ihrer Definition von Lernen diese zeitliche Verbindung betonen: „Learning: The development of insights, knowledge, and associations between past actions, the effectiveness of those actions, and future actions.“
Vgl. auch Duncan/Weiss (1979) S. 86: „Wissen, das organisational nützlich sein soll, muß kommunizier-bar sein, d.h. es muß in Begriffen gefaßt sein, die prinzipiell für andere Organisationsmitglieder verstehbar sind. (...) Ebenso muß es konsensfähig sein. Dies bedeutet, daß die Mitglieder dieses Wissen akzeptieren und Übereinstimmung darüber erzielen können, daß es valide und nützlich ist. Letztlich muß organisationales Wissen integriert sein. Dies bedeutet, daß die Wissenssubstanz in der Organisation (...) in verknüpften Aussagen über Aktions-Wirkungsbeziehungen besteht. Die Verknüpfung der Aussagen ist für die Nutzung des Wissens notwendig, um koordinierte, zielbezogene Aktionen generieren zu können.“ Hervorhebungen im Original. Vgl. auch Walsh/Ungson (1991) S. 72.
Vgl. Weimer (1988) S. 15, der hier eine Verbesserung für den Regelungsgeber durch das „feinere“ Wahrscheinlichkeitskalkül und für den Regelungsempfänger durch die „feinere” Wahrscheinlichkeitsfunktion sieht.
Vgl. Probst/Büchel (1994) S. 67: „Organisationales Lernen kann demnach auch dann stattfinden, wenn Lernerfahrungen in Strukturen und Prozessen konserviert werden (...). Diese Veränderung der Organisation selbst kann durch eine Standardisierung von Lernerfahrungen in Prozeduren, Regeln oder Programmen stattfinden und ermöglicht den Transfer von Lernen unabhängig von den einzelnen Organisationsmitgliedern.“
Vgl. auch Schreyögg/Noss (1995) S. 177, die eine Wissensbasis aus Fakten und Regeln, z.B. Ursache-Wirkungs-Beziehungen, logischen Schlußregeln, Heuristiken, Rezepten, Routinen, Normen und Standards, zusammengesetzt sehen.
Vgl. Wiese/Geisler (1996) Sp. 1898, die Normung auch als „kollektives Lernen aus Erfahrung“ betrachten und die Bewahrung der „best practice” als Mittel hierzu anführen.
Vgl. auch Bleicher (1972b) S. 180: „Unter Lernen wird die Fähigkeit verstanden, aus ein-oder mehrmaligen Erfahrungen Rückschlüsse zu ziehen, die beim zukünftigen Systemverhalten verwertet werden und es damit verändern.“
Vgl. auch Walsh/Ungson (1991) S. 62: „Information about decisions made and problems solved forms the core of an organization’s memory over time.“
Hier kann noch einmal das Zitat von Fußnote 403 wiederholt werden: „Neue Entscheidungsprozesse werden fallweise aufgenommen, erprobt, und, sofern sich eine Konstanz ergibt, wiederum generell geregelt, während alte, generell geregelte Entscheidungsprozesse allmählich auslaufen.“ Albach (1961) S. 114 f.
Vgl. Probst/Büchel (1994) S. 18, die ausdrücken, daß durch die Abstraktion von Handlungskompetenzen in organisationalen Systemen Wissen von Individuen unabhängig und replizierbar wird.
Vgl. Siebert (1968) S. 503: „Deshalb kann die generelle Regelung formuliertes Wissen enthalten, das weit über den reichsten Erfahrungsschatz eines einzelnen Menschen hinausgeht. Nur die generelle Regelung macht es möglich, daß eine rationale Aufgaben erfüllende Organisation mehr ist als eine Summe von Einzelmenschen oder informellen Gruppen, daß eine Betriebsorganisation als ‘Organismus’ durch Erfahrung Lernen kann.“
Vgl. Malik (1989) S. 226: „Kybernetisch betrachtet wird somit durch systematische Varietätsreduktion Kohärenz in die Menge der Einzelentscheidungen gebracht, wobei die Varietätsreduktion durch die Befolgung von abstrakten Regeln zustandekommt, die aber (...), kumulierte Anpassungsleistungen darstellen, d.h. Wissen und Erfahrung beinhalten, die weit über die Möglichkeiten des einzelnen Individuums hinausgehen und daher auf das Individuum bezogen eine ausserordentlich grosse Varietätsverstärkung bedeuten.“
Vgl. Locker (1968) S. 5, der „mapping, reducing and subjectivization“ als Hauptaufgaben von Modellen nennt.
Vgl. Holland (1988) S. 119, der adaptive nichtlineare Netzwerke (ANN) betrachtet: „In an economy, as in ANNs in general, accumulated experience provides increasingly refining SOPs and progressively more sophisticated interactions between them.“
Link (1993) S. 1130, der insbesondere auf Marktdatenbänke verweist, die durch laufende Verfeinerung stetig präzisere Abbilder, d.h. Modelle der Kunden und Konkurrenten, werden (allerdings ist hier wohl auch dem Datenschutz Rechnung zu tragen).
Vgl. auch Horvâth (1970) S. 768, der ausfährt, daß „durch Fixierung der erfolgreichen Erfahrungen ein internes Modell der Außenwelt“ hergestellt wird.
Vgl. auch Maul (1993) S. 731 f, der auf den inkrementellen Charakter dieser Lernprozesse hinweist, somit jedoch plötzliche umfassende Änderungen vernachlässigt.
Kuhn (1974) S. 2. Vgl. auch Levy/Merry (1986) S. 262, die hier den Begriff des Paradigmas auf organisationalen Wanden anwenden und herausstellen, daß Organisationen sich in einem Zustand permanenter Veränderung bewegen, jedoch wechseln sich lange Perioden der Entwicklung innerhalb eines bestehenden Paradigmas mit kurzen Phasen der Transformation ab, in denen sich ein neues Paradigma herausbildet. Diese Evolution führt zu Ebenen größerer Komplexität und unterliegt ständiger Beschleunigung.
Kuhn (1974) S. 2, vgl. auch S. 4 ff.: Kuhn grenzt dort eine Normalwissenschaft („normal research“), deren Überprüfungen sich nicht gegen die bestehende Theorie richten, von außergewöhnlicher Forschung („extraordinary research”) ab. Vgl. hierzu auch Popper (1974a) S. 52 ff.
Vgl Kuhn (1993) S. 65, der dort ausfährt, daß ein Paradigmenwechsel dann vorliegt, wenn die Rezipierung grundlegend neuer Fakten und Theorien ein neues Regelsystem fur das verfolgte „Spiel” verlangt.
Vgl. auch Oeser (1990) S. 19 ff., der für die Wirtschaftswissenschaften eine „grundlagentheoretische Neuorientierung“ vom „methodologischen Vorbild” der Mechanik zur Biologie ausmacht.
Vgl. Grün (1993) Sp. 2595: „Aus bwl. Sicht reicht die Spannweite relevanter Reaktionen von ‘einfachen’ Handlungen eines Maschinenbedieners (Handgriffe) oder eines Disponenten (Veranlassen einer Maßnahme) bis zu komplexen, langdauernden Prozessen (Entwicklung eines neuen Produktes als Reaktion auf Umsatzverluste).“
Vgl. Grün (1993) Sp. 2596: Die Variable der Motivation repräsentiert eine „Klasse von Ereignissen, die das Verhalten in seiner Intensität und Richtung bestimmen.“
Vgl. Walsh/Ungson (1991) S. 69, die hier von „automatic retrieval“ sprechen.
Vgl. ProbstBüchel (1994) S. 73: Lernen wird „dort verhindert, wo Wissen bewahrt bleibt, denn Lernen (zer-)stört Wissen in der bestehenden Struktur.“
Vgl. Foppa (1975) S. 13: Bei Lernprozessen geht es „letzten Endes (...) immer um die Frage, auf welche Weise sich der Organismus den mannigfaltigen Anforderungen seiner Umwelt anpaßt. Der Anpassungsvorgang selbst entzieht sich freilich genauso jeder unmittelbaren Beobachtung wie ‘das Gedächtnis’. Wir betrachten deshalb nicht den ‘eigentlichen’ Lernverlauf, sondern Leistungen irgendwelcher Art und deren Veränderungen. Wenn jemand in einer bestimmten Situation wiederholt etwas tut bzw. unterläßt, was er bisher unter entsprechenden Umständen nicht getan oder unterlassen hatte, oder wenn seine Leistungen rascher und sicherer ausgeführt werden als früher, sprechen wir von einem Lernprozeß. Es sei denn, wir haben guten Grund zur Annahme, daß die ’Verhaltensänderung’ durch andere Faktoren bedingt sind (...).“ Hervorhebungen im Original.
Vgl. Schreyögg/Noss (1995) S. 176. Vgl. auch Probst/Büchel (1994) S. 65: „So findet Lernen statt, wenn sich nicht nur die Teile aggregieren, sondern wenn sich ein neues Gesamtsystem entwickelt, das seine eigenen Gesetzlichkeiten erfährt.“
Vgl. Lecraw (1984) S. 509, der betont, daß Standards öffentliche Güter sind, also keinem Einzelelement zugeordnet werden können. Genauso sind generelle Regelungen Aktiva des gesamten betrieblichen Systems. Vgl. auch Siebert (1968) S. 500, der darauf hinweist, daß durch intensive und einheitliche (außerbetriebliche) Ausbildung der Bedarf an direkter genereller Regelung gesenkt werden kann, ohne die Effizienz zu beeinträchtigen. Vgl. auch Schreyögg/Noss (1995) S. 177.
Vgl. Siebert (1968) S. 503, der hierfür das Beispiel eines Computerprogramms anführt.
Vgl. Nystrom/Starbuck (1984) S. 53, die hier von „inertia“ sprechen. Diese Analogiebildung durch die Metapher der Schwerkraft zeigt Bezüge zu der Feldtheorie Lewins. Vgl. Lewin (1951).
Vgl. Nystrom/Starbuck (1984) S. 53 ff., die Wege diskutieren, wie Manager kontinuierliches Entlernen erreichen können.
Vgl. Axelrod (1986) S. 1096. Hier wird deutlich, daß ein solches Entlernen von einem kontinuierlichen Vergessen zu unterscheiden ist.
Vgl. ProbstBüchel (1994) S. 178, die Lernprozesse einfacher Ordnung (lower-level learning) als Anpassungslernen und die höherer Ordnung (higher-level learning) als Veränderungslernen bezeichnen. Vgl. auch Müller-Stewens/Pautzke (1991) S. 197 f, Mohrman/ Cummings (1989) S. 125 ff.
Vgl. auch Weber (1994c) S. 533, der diese Beeinflussung von Strukturen auch als Aufgabe einer fallweisen Koordinationskostenrechnung beschreibt.
Vgl. Fiol/Lyles (1985) S. 808, die hier von „Unlearning“ sprechen. Vgl. auch Probst/ Bache! (1994) S. 73: „Der Vorgang des Verlernens ist gekennzeichnet durch eine Veränderung von Wissensstrukturen.” Trennscharf wird folglich unterschieden zwischen Lernvorgängen, die Wissensstrukturen aufbauen, und Verlernvorgängen, die die bestehenden Strukturen ändern. Vgl. auch Fischer (1991) S. 235.
Vgl. hierzu auch Albach (1967) S. 465, der dort bereits mit folgender betriebswirtschaftlicher Aufgabe eine langfristige Entwicklungstendenz formuliert: „Die Kommunikation im Betrieb und die Informationsbeschaffung werden zu zentralen Problemen einer wissenschaftlichen Unternehmensführung werden.“
Vgl. Kakabadse/Fricker (1991) S. 69 ff., die drei zentrale Faktoren als Schlüsselstimuli von Lernprozessen herausstellen: Einflüsse aus der Unternehmensumwelt, eine als antiquiert wahrgenommene Unternehmensstruktur sowie persönliche Frustration. Faktoren wie diese lassen sich auf Ungleichgewichte zurückführen.
Vgl. Fehl/Schreiter (1992) S. 165, die herausstellen, daß die Gestaltung und Anordnung dieser Nebenbedingungen das Ergebnis der funktionalen Ordnung deutlich prägt: „Wenn Lernen auf der Umweltwahrnehmung und den sich daraus ergebenden Problemstellungen beruht, zugleich diese Wahrnehmungen wiederum stark vom Wissen selbst geprägt sind, dann wirkt sich die Art der Wissensteilung auf die Problemwahrnehmung, die Handlungen und letztlich auf die Ergebnisse aus. Unterschiedliche Wissensverteilungen erzeugen unterschiedliche Opportunitätskostenstrukturen und schaffen unterschiedliche komparative Vorteile, so daß keineswegs von einer Neutralität der institutionellen Form der Arbeitsteilung gesprochen werden kann.“
Gutenberg (1983) S. 164. Andere Umschreibungen für den Minimumsektor sind: Engpaß, Flaschenhals, Bottle-Neck. Vgl. Kern (1990) S. 20.
Vgl. Trautman (1981) S. 1 ff., der allerdings aus einem Bedeutungsverlust von integrierten Gesamtunternehmensmodellen, der in der Vernachlässigung verteilter Planungsaktivitäten sowie der hohen rechnerischen Komplexität begründet liegt, Vorteile von Partialmodellen ableitet, die jedoch der Koordination bedürfen. Diese Koordination führt die einzelnen Teile wieder zusammen.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 164. Vgl. auch Engelhardt (1993) Sp. 17 f., der darauf hinweist, daß in reifen Branchen sehr häufig gesättigte Märkte den Absatz als Minimumsektor erscheinen lassen, und Krümmel (1993) Sp. 1138, der aufzeigt, daß erfolgreiche Unternehmen gemäß einer Standardannahme stets kreditfähig bzw. eigenkapitalattraktiv seien und folglich der Engpaß in diesen Fällen nicht im Bereich der Finanzplanung zu finden sei.
Vgl. Gutenberg (1952) S. 675, (1983) S. 165. Vgl. auch Nürck (1965) S. 580, der im Ausgleichsgesetz der Planung die „homöostatische Regelungsaufgabe der Unternehmensführung“ erkennt.
Vgl. Lessing (1991) S. 263, der demgegenüber plakativ fordert, „die Zukunft zur Ursache der Gegenwart“ zu machen.
Vgl. Ashby (1970) S. 83: „(...) the whole is at a state of equilibrium if and only if each part is at a state of equilibrium in the conditions provided by the other part.“
Vgl. Gutenberg (1983) S. 114, der solche Zeitreihen herausstellt: „die Bedarfsstruktur und ihre Änderungen, das Verhalten der Wettbewerbsfirmen, der technische Fortschritt“ und auf „ständig Unruhe schaffende Dynamik” verweist.
Vgl. auch Albach (1978) S. 702 ff., der Auswirkungen erhöhter umweltbezogener Unsicherheit auf Unternehmen aufzeigt.
Vgl. auch die vorangegangene Fußnote 218. Vgl. auch Pask/von Foerster (1960) S. 258, die die kleinsten Objekte, die in Konkurrenz treten können, als Einheitsentitäten („unitary entity”) verstehen.
Spezialisierte Bündel funktionaler Handlungen können Personen(gruppen) entsprechend deren Fähigkeiten und Motivation übergeben werden. Vgl. Weber et al. (1995) S. 21 f, die diese Quanteneffekte als Nebenbedingungen für den Führungsprozeß bezeichnen.
Vgl. Gutenberg (1983) S. 164 f. Trotz der scheinbar trivialen Erweiterung um die zeitliche Dimension konnte sich das sogenannte ‘Hockey-Stick-Syndrom’ herausbilden, daß die geistige Nichtumsetzung dieser Erkenntnis beschreibt: Mit einem Problem konfrontiert, das die gegenwärtige Situation trübt, neigen Menschen, insbesondere Entscheidungsträger, dazu, nach dessen Auflösung für die folgenden Perioden eine stetige Aufwärtsentwicklung zu versprechen. Allerdings geht mit dem Ausgleich eines Engpasses nicht eine Aufhebung der Gattung ‘Engpaß’ einher.
Andererseits kann eine Wissensbegrenzung auch durch Problemverschiebung seine Relevanz verlieren. Vgl. auch Albach (1978) S. 712, der hier auf die Bedeutung der Kommunikation verweist. „Kommunikation als Instrument der strategischen Führung bedeutet (...) den Versuch der Unsicherheitsreduktion durch den Dialog: und zwar der Unsicherheitsreduktion nach innen und außen.“ Vgl. auch Weber (1993) S. 645 f
Freie Kapazitäten bedeuten einen Überfluß an Möglichkeiten, der für Lernprozesse genutzt werden kann. Vgl. Probst/Büchel (1994) S. 49 ff., die neben Turbulenzen und Krisen auch Ressourcenreichtum als Auslöser von Lernprozessen anführen. Ein solcher Ressourcenüberschuß definiert sich über eine ungleichgewichtige Verteilung, so daß Ungleichgewichte, die es auszugleichen gilt, als eigentliche Treiber solcher Entwicklungen erscheinen.
Vgl. hierzu auch Tofller (1991) S. 88 f., der in seiner Betrachtung von industriellen und politischen „Machtbeben“ die Besonderheit von Information im Gegensatz zu anderen Faktoren diskutiert: so kann ein materielles Aggregat gleichzeitig prinzipiell nur einer Verwendung zugeführt werden, es findet also Konkurrenz statt. Informationen, bzw. genauer: Daten, weisen diese Beschränkung nicht auf. Allerdings ist der Zugang zu Daten nicht mit dem Besitz von Wissen gleichzusetzen, dieser wird erst durch einen Interpretationsprozeß erreicht.
Vgl. auch Levitt (1991) S. 16 f, der hier zum einen herausstellt, daß lediglich „stories, beliefs, protocols, advice, and tricks of the trade“ (S.17) weitergegeben werden können, nicht jedoch Wissen. Zu anderen deutet Levitt aber auf die Besonderheit von Wissen bzw. Information, daß diese nämlich den Empfänger besser stellt, den Gebenden jedoch nicht schlechter.
Vgl. Schreyögg/Noss (1995) S. 174 ff., die betonen, daß durch eine Abkehr vom komparativ-statischen Gleichgewichtsmodell Wandel als Normalfall hervortritt.
Vgl. Sabel (1989) Sp. 64 f, der herausstellt, daß dieser Ausgleich entweder durch Maßnahmen der Planung oder der — sich aus der Planung ableitenden — Organisation erfolgen kann. Vgl. auch Gutenberg (1967) S. 49: „Nur dann, wenn Abweichungen größeren Umfangs nachgewiesen werden, sollten die Führungsorgane ihre Zeit und Arbeit dem laufenden Betriebsgeschehen widmen.“
Vgl. Gutenberg (1983) S. 164. Vgl. auch Gomez/Malik/Oeller (1975) S. 825 ff., die in ihrem Modell eines ultrastabilen Controllers beschreiben, wie ein solcher nacheinander verschiedene Servomechanismen einsetzt, um Ungleichgewichten zu begegnen. Jeder Wechsel zwischen diesen Mechanismen ist gleichzusetzen mit einer Veränderung der benutzten Entscheidungsregel (S. 830 ). Dies zu steuern, ist Aufgabe des übergeordneten ultrastabilen Controllers. Ist nun die Umwelt segmentiert, daß verschiedene Subsysteme unterschieden werden können, denen jeweils ein eigener ultrastabiler Controller zugeordnet werden kann, so wird deren Lenkung durch einen multistabilen Controller wahrgenommen.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 70: „Die Koordination der betrieblichen Teilbereiche folgt dabei einer Regel, die als das Ausgleichsgesetz der Planung bezeichnet wird.“ Vgl. auch Gutenberg (1952) S. 673, der dort herausstellt, daß ein zu großer Planungsumfang zu Erstarrung, ein zu geringer Umfang betrieblicher Planung zu Unordnung fiihrt. An dieser Abstimmungsaufgabe setzt das Ausgleichsgesetz an (S. 677): „Insofern ist die systematische Planung koordinierende Planung.”
Vgl. Schüler (1980) S. 1293. Vgl. auch Albach (1966) S. 791, der Koordination mit Methoden verbindet, die eingesetzt werden, um „(1) knappe gemeinsame Ressourcen nach einer einheitlichen Rangordnung auf die Teilbereiche des Planungsprozesses zu verteilen und/oder (2) die Entscheidungskriterien der Instanzen, denen Teilbereiche des Planungsprozesses übertragen sind, auf das Gesamtziel der Unternehmens auszurichten.“ Somit findet sich auch dort ein Aspekt der Konkurrenz (um knappe Ressourcen) und ein Aspekt der Kooperation (der Entscheidungen der Instanzen).
Vgl. auch Malewski (1968) S. 375, der diese Unterscheidung unter rein institutionellen Gesichtspunkten um eine Facette ergänzt: so kann festgestellt werden, daß „Mitglieder konkurrierender Gruppen sich in ihren Tätigkeiten mehr gleichen als Mitglieder kooperativer Gruppen.“ Vgl. auch Homans (1968)
Vgl. Bleicher (1972b) S. 173, der unter Integration die „wechselseitige Abhängigkeit der Elemente voneinander“ versteht.
Vgl. auch Blau (1975b) S. 229, der Integration anhand intensiver sozialer Interaktion definiert und Differenzierung als Beschränkung solcher Interaktion sieht.
Vgl. Bunge (1979a) S. 178, der dies prägnant formuliert: „No cooperation, no socio-system.“ Und: „Association is based an cooperation.”
Vgl. Bunge (1979a) S. 36. Ein Zustand maximaler Integration ist mit einheitlicher Stärke der Einwirkungen a;; verbunden. Da der Grad der Integration auf die Größe des Systems, d.h. die Anzahl der Komponenten, und auf die bestehenden Beziehungen zurückgeführt wird, läßt sich bei gegebenen Randbedingungen eine optimale Größe ableiten, d.h. eine Anzahl von Komponenten, die die Integration maximiert: Über dieser Grenze zerbricht bzw. differenziert sich das System in Subsysteme. Es kann sowohl fir ein Gesamtsystem als auch fir einzelne Subsysteme ein Integrationsgrad bestimmt werden. Zwischen diesen Ebenen läßt sich eine konkurrierende Beziehung vermuten: Je kohärenter die einzelnen Subsysteme, desto schwächer sind die Bindungen auf der Systemebene.
Vgl. Bunge (1979a) S. 35: „There is always an upper limit to the size of a system.“
Vgl. Bresch (1978) S. 244: „Es ist die immer wiederkehrende Zusammenfassung von bisher unabhängig nebeneinander Existierenden zu komplexen Mustern — zu neuen Ganzheiten höherer Stufe — zu Ganzheiten höherer Wirkungspotenz.“
Vgl. Duttenhofer (1985) S. 134, der demgegenüber keine solche Unterscheidung sieht, und Integration und Koordination gleichbedeutend als „die aufgabenbezogene Abstimmung der Handlungsträger ( Menschen) in einem System“ versteht. Integration wird als eigenständige Aktivität interpretiert, die zusätzlich zu einer Arbeitsteilung oder funktionalen Differenzierung gegeben sein muß, um deren Wirksamkeit zu gewährleisten.
Vgl. Kosiol (1962) S. 181: „Das konzentrierende Ordnungsprinzip und Gestaltungsmittel der Organisation ist die Koordination, die in Teilung und Einung (...) gipfelt und das Strukturgesetz der synthetischen Gefügebildung darstellt.“ Hervorhebungen im Original.
Vgl. auch Bunge (1979a) S. 38: „If coordination fails the system undergoes functional breakdown.“ Hervorhebungen im Original. Vgl. Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 93 ff.; Weber (1991) S. 446.
Schüler (1980) S. 1296. Hervorhebungen im Original.
Vgl. Fehl/Schreiter (1992) S. 161, die z.B. darauf hinweisen, daß in der Theorie der Transaktionskosten die Struktur der Transaktionen als gegeben vorausgesetzt wird.
Vgl. Beer (1975) S. 106, der demgegenüber die Strukturgestaltung in den Mittelpunkt stellt: „The sensible course for the manager is not to try to change the system’s internal behaviour, which typically results in mammoth oscillations, but to change its structure — so that ist natural systemic behaviour becomes different.“ Hervorhebungen im Original.
Gutenberg (1962) S. 68. Vgl. auch Gutenberg (1975) S. 47, der Koordinierung dort als echte Führungsaufgabe bezeichnet. Vgl. auch Kosiol (1962) S. 171: „Koordination ist Zuordnung der Aufgaben zum Ganzen hin. Es handelt sich stets darum, Handlungen in Übereinstimmung zu bringen, aufeinander abzustimmen oder zu einem störungsfreien Zusammenwirken zu harmonisieren.“
Vgl. auch Hoffmann (1980) S. 305, der Koordination definiert als die „notwendige und bewußte Abstimmung und Ausrichtung dezentraler, genereller und fallweiser Handlungen und Entscheidungen interdependenter organisatorischer Einheiten im Hinblick auf die Erfüllung von Unternehmenszielen unter Anwendung struktureller, technokratischer und personaler Koordinationsmaßnahmen.“ Hervorhebungen im Original. Vgl. hierzu auch Hoffmann (1984) S. 90 ff.
Vgl. auch Wild (1982) S. 163, der die Abstimmung zwischen gleichgeordneten Plänen als Koordination, die zwischen über-und untergeordneten Plänen dagegen als Integration bezeichnet.
Vgl. Gutenberg (1962) S. 130, der diesen Aspekt der einheitlichen Ordnung auch institutionell betrachtet: „Je mehr sich der Betriebsprozeß in Funktionen aufspaltet und je mehr sich diese Funktionen als Abteilungen institutionalisieren, mit um so größerer Dringlichkeit stellt sich die Aufgabe, die Abteilungen, die, wenn auch mit verschiedenen Funktionen, an einem Vorgang verknüpft sind, zu einer organisatorischen Einheit zusammenzufassen.“
Vgl. auch Bleicher (1972c) S. 257, der die Erreichung eines Gesamtoptimums als Aufgabe der Koordination bezeichnet.
Vgl. Beer (1974) S. 329, der dort „co-ordination“ als Eigenschaft eines Systems bezeichnet und in diesem Zusammenhang von „synergistic control” (S. 322) spricht, die sich durch das Zusammenwirken der Komponenten eines Systems begründet. Beer stellt gleichermaßen heraus, daß diese Funktion durch ihre Abhängigkeit von der gesamten Ordnung im System nicht lokalisiert werden kann.
Vgl. auch Malik (1993) S. 230, der ebenso Koordination als Eigenschaft eines Gesamtsystems versteht. Vgl. auch Bunge (1979a) S. 177: „a and b cooperate iff the behavior of each is valuable to the other or to a third one.“ („ifF’ ist die Kurzform von „if and only if’)
Vgl. Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 29. Vgl. auch Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein (1973) S. 176 f, die fast oder weitgehend dekomponierbare Systeme als „beinahe zerfall-bar” (S. 176) bezeichnen und herausstellen, daß die relative Isoliertheit der Subsysteme zum einen dazu beiträgt, ein multistabiles System entstehen zu lassen, und zum anderen die Aufgabe der Koordination des Gesamtsystems wesentlich erleichtert.
Vgl. Bleicher (1972c) S. 266, der in der Diskussion verschiedener Typen von Subsystemen ausführt, daß z.B. das Regionalmodell eigene Koordinationsaufgaben induziert.
Vgl. Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 93 ff, die hier unter dem Aspekt der Konsistenz ein Interaction Prediction Principle diskutieren.
Vgl. Carlton/Klamer (1983) S. 450 ff., die ausführen, daß in Netzwerken optimale elementenspezifische Entscheidungen durch die Existenz von externen Effekten nicht gesamtoptimal sein müssen.
Vgl. auch Sieben (1968) S. 503: „Die Arbeitsteilung (...) setzt die Koordination der Verrichtungen und Arbeitsplätze voraus, die wiederum ab einer bestimmten Betriebsgröße nur mittels der generellen Regelung reibungslos vonstatten gehen kann.“ Vgl. auch Ellwein (1990) S. 178. Vgl. auch Kapitel 4.3.3 Kompatibilität von Regelungen als Quelle von Netzeffekten.
Malik (1989) S. 41. Hervorhebung im Original. Vgl. auch Hayek (1982) S. 36, der hier von einem „matching of intentions and expectations“ spricht.
Vgl. auch Malik (1993) S. 65, S. 98 sowie S. 229: „Unabhängig von den Problemstellungen, die im Einzelfall vorliegen und den Methoden, die dann zur Anwendung gelangen mögen, ist Management im wesentlichen Koordination und Integration der Aktivitäten von Systemen, Subsystemen und Elementen in einem vieldimensionalem Raum.“ Hierbei wird die Menge der möglichen Ordnungen auf eine Teilmenge aktualisiert.
Vgl. Ellwein (1990) S. 166 „Im Wechselspiel von Organisations-und Aufgabenentwicklung, das fast immer in zeitlicher
Vgl. Lecraw (1984) S. 508; Weber/Kummer (1994) S. 220. Vgl. auch Gaitanides (1983) S. 177, der die intraprozessuale Koordination durch Hierarchie, Selbstabstimmung und insbesondere durch Standardisierung, also Regeln und Programme, zu gewährleisten sieht.
Vgl. Wild (1982) S. 63. Vgl. auch Tabatoni/Jarniou (1976) S. 31: „The study of the relations between the constraints, the basic choices and the degrees of freedom of political manoeuvring in designing the major norm of the organization should be a prominent part of management science.“
Vgl. Schüler (1980) S. 1293: „In beiden Fällen ist davon auszugehen, daß eine zentrale Berechnung der Lösung des Gesamtproblems mit anschließender Vorgabe expliziter Verhaltensnormen (...) an die Abteilungen am Fehlen (bzw. an zu kostspieliger Beschaffung) ausreichender Informationen in der Zentrale scheitert.“
Vgl. Malik (1989) S. 214. Vgl. auch Mesarovic/Macko/Takahara (1970) S. 61, der komplexe Entscheidungsprobleme wie Koordinationsaufgaben durch ein zu erreichendes Ziel sowie ein Bild oder Modell des betrachteten Ausschnitts beschreibt. Modifikationen können sich folglich zum einen auf das formulierte Ziel und zum anderen auf das aufgebaute Modell beziehen.
Vgl. Weber et al. (1995) S. 18. Vgl. auch Walsh/Ungson (1991) S. 61: „Information can be considered as decisional stimuli and responses that are preserved in particular storage bins and that have behavioral consequences when retrieved.“
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Grothe, M. (1997). Ordnung durch funktionale Strukturen in Unternehmen. In: Ordnung als betriebswirtschaftliches Phänomen. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97738-0_4
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