Zusammenfassung
Der Begriff des Personalcontrolling wird auch nach mehrjähriger Diskussion sehr vielschichtig verwendet. Als interessantes Indiz hierfür mag gelten, daß man in der Literatur weiterhin verschiedene Schreibweisen findet. Insbesondere gehen aber auch die inhaltlichen Ansätze auseinander. Es ist jedoch unbestritten, daß das Forschungsgebiet des Personalcontrolling zunächst durch eine Übertragung von gedanklichen und methodischen Konzeptionen des Controlling auf die Personalfunktion begründet wurde. Um den Begriff des Personalcontrolling in seinen Facetten zu beleuchten, soll daher in einem ersten Schritt die Beziehung zum allgemeinen Controllingbegriff dargestellt werden und darauf aufbauend das Begriffsfeld chronologisch aufgearbeitet und die verschiedenen Konzept-Schwerpunkte skizziert werden.l
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Literatur
Vgl. Haunschild, A. (1998), S. 16–24; Amling, T.K. (1997), S. 7–12; Metz, F. (1995), S. 9–16; Schlagenhaufer, P. (1995), S. 174–176; Wunderer, R.; Schlagenhaufer, P. (1994), S. 13–17. Interessant ist hierbei auch die Frage, ob die bestehenden Ansätze bzw. Definitionen eher aus personalwirtschaftlicher Sicht- oder aus controllingspezifischer Betrachtungsweise interpretiert wurden.
Küpper, H.-U.; Weber; J.; Zünd, A. (1990), S. 282
Vgl. u.a. Horváth & Partner (1998), S. 5; Hentze, J.; Kammel, A. (1993), S. 19f.
Vgl. u.a. Reichmann, T. (1996), S. 560; Amling, T.K. (1997), S. 4
Im Anhang sind die wichtigsten Definitionsansätze in einer Synopse zusammengefaßt.
Vgl. Hahn, D. (1997), S. 16f.
Unter Koordination ist allgemein eine notwendige und bewußte Abstimmung und Ausrichtung genereller oder fallweise auftretender Handlungen und Entscheidungen interdependenter Einheiten oder Tätigkeiten zu verstehen. Diese erfolgt unter Berücksichtigung der Unternehmens-und Teil?bereichsziele. Vgl. u.a. Kieser, A.; Kubicek, H. (1992), S. 73f.; Frese, E. (1975), Sp. 2263. Für eine weitere differenzierte Begriffsanalyse vgl. Horvath, P. (1998), S. 112–124.
Vgl. Hahn, D. (1997), S. 17–31. Eine andere Möglichkeit der Systematisierung ist die folgende: Innerhalb eines funktionalen Begriffsverständnisses zum Controlling lassen sich die terminologischen Ausführungen in einen informationsbezogenen, führungs- oder koordinationsbezogenen Ansatz unterteilen. Als Vertreter eines vornehmlich informationsorientierten Grundverständnisses gilt Reichmann. Während Jürgen Weber für ein ausgeprägtes Führungsverständnis steht, gelten die Arbeiten Horvaths als Grundlage eines koordinationsorientierten Grundverständnisses. Vgl. hierzu Weber, J. (1998), S. 20–28; Becker, W.; Benz, K. (1997), S. 657.
Die Koordinationstätigkeiten des Controlling bedürfen nach Ansicht Webers wiederum einer Koordination (Tertiärkoordination). Dies würde aber bedeuten, daß diese Koordinationsfunktionen wiederum koordiniert werden müßten, was zu einer letztlich unendlichen Anzahl von Koordinationsebenen führen würde. Weber betont allerdings, mit steigernder Koordinationsebene einen abnehmbaren Koordinationsumfang. Vgl. Weber, J. (1995), S. 297–300; Eschenbach, R.; Niedermayr, R. (1996), S. 60
Vgl. Horváth, P. (1998), S. 117–121; ähnlich auch Weber, J. (1995), S. 38f.
Horváth unterteilt das Führungssystem in ein Planungs- und Kontrollsystem sowie in ein Informationsversorgungssystem. Die Koordinationsaufgabe beinhaltet nicht nur die Abstimmung zwischen den Systemen sondern bezieht sich auch auf innersystemische Beziehungen. Küpper und Schmidt erweitern diesen Ansatz auf weitere Führungsteilsysteme wie Organisation, Personalführungssystem und das Zielsystem. Vgl. Horváth, P. (1998), S. 110f.; Küpper, H.-U. (1995), S. 99
Vgl. Interessengemeinschaft Controlling (1996), S. 133. Bei dieser pragmatischen Begriffsklärung werden die die Entwicklung des Controlling in den vergangenen fünf Jahren beschreibenden Attribute wie ganzheitlich, vernetzend, ex-ante orientiert, selbststeuernd oder lernorientiert bereits berücksichtigt. Vgl. auch Steinle, C.; Eggers, B.; Lawa, D. (1995), S. 363–368
Vgl. Weber, W. (1995), S. 94f.; Scholz, C. (1994), S. 644
Vgl. Elsik, W. (1990), S. 404
Vgl. Scholz, C. (1994), S. 644; Metz, F. (1995), S. 7
Vgl. Büchler, T.; Hangartner, E. (1992), S. 35ff., Scherm, E. (1992), S. 522; Steinbichler, E. (1995), S. 187
Vgl. Pharao, I. (1996), S. 105f.
Vgl. Betzer, A. (1995), S. 14; Weber, W. (1990), S. 62; Hoss, G. (1989), S. 10f.
Vgl. Küpper, H.-U. (1990), S. 524; Scholz, C. (1994), S. 644
Metz, F. (1995), S. 8
Vgl. Metz, F. (1995), S. 8; Scherm, E. (1991), S. 30
Vgl. Amling, T.K. (1997), S. 1 u. 7; Haus, S. (1996), S. 95; Schlagenhaufer, P. (1995), S. 173; Hentze, J.; Kammel, A. (1993), S. 12. Z.T. wird jedoch auch die Meinung vertreten, daß diese Diskussion- wenn auch in nicht befriedigendem Maße - nahezu abgeschlossen ist. So ist Metz (1995), S. 15 der Auffassung, daß die systematische Darstellung Kammels (1991) die Grundlage für weitere Forschungsarbeiten darstellt.
Als Beispiele mögen hierfür die Verbindung des Personalcontrolling mit den Management-Ansätzen des Lean Management und TQM und die zahlreichen Implementierungsdarstellungen in den einschlägigen Fachzeitschriften dienen. Derzeit beherrschen die Fragen einer integrierten Konzeption und Implementierung die Auseinandersetzung mit diesem Themengebiet, ohne daß ein weiterführender Lösungsansatz zu erkennen wäre. Vgl. z.B. die Beiträge von Jäger, W.; Schäfer, A. (1998), Oberschulte, H.; Mann, H. (1998), Kobi, J.-M. (1997), Groth, U.; Kammel, A., Voukelatos, A. (1993), Bühner (1993)
Vgl. Metz, F. (1995), S. 9–16; Haus, S. (1996), S. 86–114; Betzer, A. (1995), S. 15–45. Vgl. ergänzend auch die übersichten von Schlagenhaufer, P. (1995), S. 174ff.; Wunderer, R.; Schlagenhaufer, P. (1994), S. 13ff.
Vgl. ergänzend die im Anhang zu findende Synopse von Definitionen, die bei weitem noch nicht alle begrifflichen Ansätze erfasst.
Vgl. Haus, S. (1996), S. 86f.
Die grundlegenden Arbeiten für eine Systematisierung sind auf Kammel zurückzuführen. Vgl. Kammel, A. (1991), S. 34–41; Hentze, J.; Kammel, A. (1993), S. 19–27. In Anlehnung an diese Arbeiten gelangen Metz, Betzer und Haus zu ähnlichen Strukturen. Vgl. Metz. F. (1995), S. 9–16; Betzer, A. (1995), S. 14–45; Haus, S. (1996), S. 86–122. Für eine ausführliche Darstellung der einäzelnen Ansätze vgl. erg?nzend Haunschild, A. (1998), S. 56–73.
Vgl. Potthoff, E.; Trescher, K. (1986). Ergänzend vgl. Marr, R. (1988), S. 238; Brinkmann, H. (1991), S. 11
Diese Folgerung kann nur implizit aus der Arbeit von Potthoff und Trescher gezogen werden. Für eine ausführlichere Kritik vgl. Betzer, A. (1995), S. 19–22
Vgl. Potthoff; E.; Trescher, K. (1986), zum Inhalt des Ansatzes insbes. die S. 21–25
Viele Aktivitäten des Personalmanagement werden unter dem Begriff des Personalcontrolling disäkutiert. Das Schlagwort vom alten Wein in neuen Schläuchen ist daher insbesondere bei Praktikern nicht unbekannt. Vgl. Scherm, E. (1992a), S. 321; Metz, F. (1995), S. 16
Lurse, K. (1990), S. 367
Vgl. ebenda; Blazek, A. (1976)
Vgl. Lurse, K. (1990), S. 367–369; Betzer, A. (1995), S. 27f.
Marr folgt hierbei Kirschs Ansatz der fortschrittsfähigen Organisation, deren Leitkriterien Handlungsfähigkeit, Erkenntnisfortschritt, Interssenausgleich und Sinnorientierung auf das Personal-controlling angewendet wurden. Vgl. Amling, T.K. (1996), S. 9; zum Konzept von Kirsch vgl. Kirsch, W.; Esser, W.-M.; Gabele, E. (1979), S. 128ff.
Vgl. Kammel, A. (1991), S. 39; Haus, S. (1996), S. 97 36 Vgl. Haus, S. (1996), S. 97
Küpper, H.-U. (1987), S. 96
Vgl. Hoss, G. (1989), S. 33
Hoss klammert strategische Aspekte in seiner Arbeit aus, behandelt diese aber doch implizit z.B. in Form eines Frühwarnsystems.
Analog zu den Ausführungen zum Controlling-Begriff können auch die Teilsysteme Planung und Kontrolle, Informationsversorgung, Organisation und Personalführung auf den Personalbereich übertragen werden. Vgl. Küpper, H.-U. (1991), 236. Ross ersetzt die von Horvath geprägten Begriffe „Führung“, „Planung, Kontrolle und Informationsversorgung“ durch „Personalleitung“ und „Personalplanung, Personalplanungskontrolle und personalwirtschaftlich relevante Informationsversorgung“. Vgl. Hoss, G. (1989), S. 28
Vgl. Küpper, H.-U. (1995), S. 403–405; ders. (1990), S. 524f.; für eine ausführliche Darstellung des koordinationsgepragten Personalcontrollingbegriffs vgl. Haunschild, A. (1998), S. 61–64
Für eine grundsätzliche Diskussion zum Wertschäpfungsbegriff vgl. bspw. Chmielewicz, K.; Schweitzer, M. (1993), Sp. 2174–2184, zum Wertschäpfungsgedanken im Personalcontrolling Brinkmann, H. (1991), S. 24–31 und ders. (1995), S. 121–129; Gedanken für eine praktische Umsetzung finden sich bei Oberschulte, H.; Mann, H. (1998), S. 64f..
Vgl. Haunschild, A. (1998), S. 26; Metz, F. (1995), S. 26 u. 175; Nemitz, B.; Johnson, G.; Kober, M. (1997), S. 572–576
Wunderer, R.; Sailer, M. (1987a), S. 288
Die Arbeiten von Kammel, Metz, Betzer–in Ansätzen auch schon Hoss–nähern sich daher, dem Begriffsfeld des Personalcontrolling durch die Bildung von Dimensionen. Vgl. Kammel (1991), S. 41f.; Metz, F.(1995), S. 22–28; Betzer, A. (1995), S. 46–139; Hoss, G. (1988), S. 28–33
Vgl. Metz, F. (1995), S. 20 u. 26f.; Haunschild, A. (1998), S. 99; Betzer, A. (1995), S. 11 u. 46
Hierbei wurde sich besonders an die von Metz gewählten Elemente angelehnt, da es sich um einen empirisch überprüften Ansatz handelt, der auf breite Akzeptanz in der Unternehmenspraxis gestoäen ist. Die gewählte Struktur beinhaltet aber ebenso die wesentlichen Aussagen und Dimensionen anderer Autoren bzw. eigene überlegungen.
Vgl. Betzer, A. (1995), S. 48
Metz, F. (1995), S. 39; vgl. auch Steinbichler, E. (1995), S. 206
Auf eine weitergehende Unterteilung in Sach-und Formatziele soll an dieser Stelle verzichtet werden. Auch auf die in der Literatur bisweilen aufgeführten ?sonstigen Ziele“ (z.B. Hentze, J.; Kammel, A. (1993), S. 31) wird an dieser Stelle nicht weiter eingegangen.
Diese Auffassung wird auch in jeder der bereits dargestellten Konzeptionen vertreten.
Vgl. Haunschild, A. (1998), S. 98
Vgl. Metz, F. (1995), S. 40–46; Betzer, A. (1995), S. 54–60
Vgl. Kammel, A. (1991), S. 81–85.; Metz, F. (1995), S. 41f.; Steinbichler, E. (1995), S. 207
Vgl. Peem?ller, V.H. (1992), S. 144
Ackermann, K.-F. (1995), Abschnitt 1. 2
Vgl. Scholz, C. (1994), S. 658f.
Ackermann, K.-F. (1995), Abschnitt 1.2. Diese Begriffsfindung übernimmt vorhandene Definitionen des Personalmanagement unter Betonung einzelner bedeutsamer Merkmale aus Sicht des Porterschen Wertkettenansatzes. Vgl. hierzu Porter, M.E. (1985)
Vgl. Wunderer, R.; Schlagenhaufer, P. (1994), S. 43–46, Schreyögg, G.; Steinmann, H. (1985), S. 391ff.
Vgl. Metz, F.(1995) S. 67; Scholz, C. (1994), S. 666
Vgl. Scholz, C. (1994), S. 658f. Als einzelne Personalmanagementfelder lassen sich die Personalbedarfsplanung, -beschaffung, -entwicklung, -freisetzung, -einsatz, -führung, -kompensation, -verwaltung und —kostenmanagement nennen. Für eine übersicht vgl. u.a. ebenda; Wagner, H. (1995), S. 2ff.
Für eine ausführliche Analyse der Möglichkeiten und Grenzen eines Controlling einzelner Personalmanagementfelder vgl. Amling, T.K. (1997), S. 158–228
Nicht ganz zu unrecht verweist Metz, T. (1995), S. 166 darauf, daß durch diese begriffliche Reduktion des Menschen auf einen Faktor eine “methodische Verdinglichung” von Akteuren stattfindet. Dem muß für diese Arbeit aber entgegengehalten werden, daß es sich hierbei um feststehende Begriffsführungen in der Betriebswirtschaftslehre handelt und eine solch begriffliche Feinjustierung einer geforderten Anwendungsorientierung nicht förderlich ist. Für eine weitergehende Diskussion vgl. Haunschild, A. (1998), S. 146–155.
In der Personalcontrollingliteratur wird dieser Punkt zumeist nur pauschal beantwortet, was sicherlich damit zusammenhängt, daß die Zielgruppe dieser Veröffentlichungen mit den Besonderheiten des Personals nicht vertraut sind. So wird oftmals abstrakt und ausreichend darauf verwiesen, daß der Mensch keine Maschine aber ein soziales Wesen sei. Vgl. stellvertretend Potthoff, E.; Trescher, K. (1986), S. 74
In Anlehnung an Amling, T.K. (1997), S. 19
Vgl. Metz, F. (1995), S. 47
Vgl.u.a. Metz, F. (1995), S. 50ff., Amling, T. K. (1997), S. 41ff. Für eine grundsätzliche Charakterisierung von Managementebenen vgl. Kammel, A. (1990), S. 144. Die in manchen Quellen genannte taktische Ebene ist insbesondere in der Unternehmenspraxis nicht mehr vorhanden. Auf sie soll daher nicht weiter eingegangen werden. Desweitere wird darauf hingewiesen, daß die Begriffsführung des strategischen Personalcontrolling nicht ganz eindeutig ist. Beschreibt man Personalcontrolling als ein funktionelles Controlling, welches ein Teil des Unternehmenscontrolling darstellt, so kann im engen Sinne nicht von einem strategischen Personalcontrolling gesprochen werden, da sich der Begriff „strategisch“ in diesem Zusammenhang nur auf die Unterstützung der Unternehmensstrategie bezieht. Da es aber nur eine einzige Unternehmensstrategie gibt, kann es auch nur ein ein einziges strategisches Controlling geben. In der Literatur wird versucht dieser Begriffsproblematik durch Hilfsformulierungen wie ?strategische und operative Aspekte” oder „in operativer und strategischer Hinsicht“ zu begegnen. Obwohl man dieser begrifflichen Feinjustierung sicherlich folgen kann, soll im folgenden weiterhin aus pragmatischen Gründen von einem strategischen und operativen Personalcontrolling gesprochen werden. Vgl. hierzu Stahl, H.-W. (1989), S. 382f.; Pfohl, H.-C., Zettelmeyer, B. (1987), S. 145ff.
Vgl. Amling, T.K. (1997), S. 42–94 und die dort angegebene Literatur;
Vgl. ergänzend Küpper, U. (1991), S. 240
Vgl. Kammel, A. (1991), S. 154f.
So finden sich bei Metz und Betzer weit über 100 genannte Instrumente. Vgl. u.a. Metz, F. (1995), S. 62, 68, 74, 78f., 84 und 89 und für weiterführende Hinweise die dort genannten entsprechenden Quellen.
Vgl. Kammel, A. (1991), S. 156. Kammel gliedert die Instrumente anhand der einzelnen Informationsprozeßphasen, wodurch die Instrumente mit den Informationen selbst, den Aktionsträgern und den Aufgaben in ein geordnetes Beziehungsgefüge gesetzt wird. Durch diese Reduktion auf die Aufgabe der Informationsverarbeitung wird die Komplexität aber nur geringfügig reduziert, da die Schnittstellen zu den anderen Aufgaben weiterhin bestehen. Vgl. a.a.O., S. 155–160
Weber, W.; Mayrhofer, W., Nienhüser, W. (1997), S. 205
Die erstgenannte Systematisierungsform wird von Betzer, A. (1995), S. 112 und Metz (1995), S. 47 gewählt, während Schlagenhaufer, P. (1995), S. 176 und Bühner, R. (1997), S. 367f. die eher entwicklungsorientierte Struktur verfolgen.
Vgl. Schlagenhaufer, P. (1995), S. 176–179. Zu einzelnen Instrumente vgl. ergänzend Becker, F.G. (1993); Odiorne, G.S. (1984), insbes. S. 66; Maasch, J. (1995), S. 115–118; Scholz, C. (1994), S. 293ff. u. 651; Domsch, M.; Schneble, A. (1992), Sp. 1375–1387
Zu den Instrumenten vgl. Schulte, C. (1989); S. 9–51; Kiehn, A. (1996), S. 141–157; Amling, T.K. (1997), S. 56–63; Volck, S. (1997), Kap. 4; Schmeisser, W., Clermont, A., Kriener, M. (1998), S. 37?42; Horváth, P.; Heiter, R. (1992), S. 4–11
Vgl. Bühner, R. (1997), S. 368–375. Abgesehen von dem Sonderfall des § 153, Abs. 5 AktG, der eine Erfassung des Humanvermögens als Teil des derivativen Firmenwertes ermöglicht, ist eine bilanzielle Berücksichtigung des Humanvermögens nur über die GuV als sofortiger Aufwand in voller Höhe möglich. Streng genommen wird hierdurch aber der Gewinnausweis verfälscht.
Für eine weitergehende Darstellung dieser Konzepte vgl. z.B. die Beiträge bei Schmidt, H. (Hrsg. 1982) oder die grundsätzliche Modellentwicklung bei Flamholtz, E. (1986)
Vgl. Bühner, R. (1997), S. 375–382, Gerpott, T.J. (1995), S. 23ff.
Die von Weber, W. (1995), S. 95f. formulierte These, daß mit einer steigenden Bedeutung des strategischen Personalmanagement auch das Personalcontrolling wichtiger wird, bestätigt sich hier. Es sind erweiterte Anforderungen an ein betriebliches Personalcontrolling vorhanden, die durch das bisherige Instrumentarium nur teilweise abgedeckt werden. So besteht z.B. ein großer Bedarf an Methoden, die qualitative Daten ermitteln und bewerten. Dieser ist aber bei weitem noch nicht zufriedenstellend gedeckt. Vgl. hierzu Betzer, A. (1995), S. 112
Vgl. Franz, K.-P. (1995), S. 131–140
Vgl. Schmeisser, W. Clermont, A. (1998), S. 62–70; Tonnesen, C. (1998), S. 273ff.; Mildenberger, J.; Ruppert, G. (1995), S. 12–16
Vgl. Kiehn, A. (1996), S. 182–189; Schmeisser, W.; Clermont, A.; Kriener, M. (1998), S. 43
Vgl. Ulrich, D. (1997), S. 303
Vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A. (1999), S. 52
Diese Tabelle baut auf der grundsätzlichen Einteilung von Wunderer, R.; Schlagenhaufer, P. (1994), S. 67ff. auf.
Vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A. (1999), S. 52. Als zu unterstützende Entscheidungsträger werden die relevanten Organisationsmitglieder der Personalabteilung als auch die mit Personalaufgaben betrauten Führungskräfte innerhalb der Linie betrachtet. Durch eine enge Verzahnung mit dem Unternehmenscontrolling unterstützt das Personalcontrolling aber auch das übergeordnete Controllingsystem und somit die Unternehmensleitung. Personalcontrolling hat demnach eine Managementservice- und eine Beratungsfunktion.
Vgl. auch Greife, W.; Langmeyer, W. (1995), S. 66f.
Vgl. Kobi, J.-M. (1997), S. 370; Hentze, J.; Kammel, A. (1996), S. 294
Für eine grundsätzliche Ableitung von Anforderungen an erweiterte Steuerungssysteme vgl. Gleich, R. (1998), S. 3–6; Müller-Stewens, G. (1998), S. 36ff.; Haus, S. (1995), S. 95–110; bezogen auf ein Steuerungssystem für das Personalmanagement vgl. Wunderer, R.; Jaritz, A. (1999), S. 50–52
Vgl. auch Hilb, M. (1998), S. 8f. Die Betrachtung von Stakeholdern ist in der Literatur seit vielen Jahren gegeben, da eine Reduktion auf eine zentrale Zielgröße den Unternehmensgegebenheiten vielfach nicht gerecht wird. (Bereits 1932 hat Nicklisch eine Multidimensionalität der Unternehmung gefordert. Vgl. Nicklisch, H. (1932), S. 294ff.) Die Stakeholder-Theorie basiert auf einer systemtheoretischen Sichtweise der Unternehmung. Deren Beziehung zur Umwelt wird personal und institutional erfaßt, so daß eine Einbeziehung aller Personen und Institutionen, die auf die obersten Unternehmensziele einwirken, ermöglicht wird. Diese bringen alle ihre eigenen Vorstellungen und Wünsche in den Zielbildungsprozeß ein, so daß z.T. auch konfliktäre Ziele verfolgt werden können. Der Stakeholder-Ansatz is intended both to explain and to guide the structure and operation of the established corporation (...). Toward that end it views the corporation as an organizational entity though which numerous and diverse participants accomplish multiple, and not always entirely congruent purposes“. Donaldson, T.; Preston, L.E. (1995), S. 70. Durch diese personifizierte Sichtweise werden Interessengruppen definiert „who can affect or is affected by the achievement of the firms objectives.” Ebenda.
Als Stakeholder lassen sich in diesem Zusammenhang alle Personen(-gruppen) und organisatorische Einheiten bezeichnen, die einen Einfluß auf die Zielerreichung des Personalmanagement haben oder deren eigene Ziele durch das Personalmanagement beeinflußt werden. In Anlehnung an Hill, W. (1996), S. 415
Die Frage der Adressaten des Personalcontrolling wird in der Literatur nicht explizit diskutiert. Der Adressat wird implizit über die Ziele und Aufgaben bestimmt. So wird z.B. stillschweigend davon ausgegangen, daß die Daten eines strategischen Personalcontrolling nur für die Unternehmens- und Personalleitung bestimmt sind.
Vgl. Herter, R. (1994), S. 160; McNair, C.J.; Lynch, R.L.; Cross, K.F. (1990), S. 28f.
Dieser Gedanke des Shareholder Value wurde in der zweiten Hälfte der 80er Jahren popular, als vermehrt beobachtet wurde, daß die Verzinsung des in Unternehmen gebundenen Kapitals oftmals unter einer marktüblichen Verzinsung lag und die Gefahr eines Leveraged Buy-Outs offensichtlich wurde. Die Reaktion war ein Ausrichten aller Geschaftsbereiche, Strategien und Aktivitaten auf eine Wertsteigerung des Unternehmens. Durch diesen Gedanken einer wertorientierten Unternehmensführung wurde eine übergreifende Führung mittels einer einheitlichen ökonomischen Zielgröße erreicht. Vgl. Meffert, H. (1997), S. 15f.; Bea, F.X. (1997), S. 541f. Trotz oftmals anderslautender Auffassung läßt sich der Shareholder Value Gedanke mit dem Stakeholder Ansatz verbinden. Vgl. die Ausführungen im Kap. E, GP. 3.2.2.3 und die dort angegebene Literatur.
Wie bereits dargestellt, hat sich der Begriff des wertschöpfungsorientierten Personalmanagement als ein Synonym für unternehmerisches Personalmanagement etabliert. Die Steigerung der Wertschöpfung wird demnach als zentrale Zielgrßöe betrachtet. Vgl. Wunderer, R. (1992), S. 205ff.; Kaiser-Geue, W. (1999), S. 30ff.; Schmeissner, W.; Clermont, A.; Kriener, M. (1998), S. 37–42
Vgl. Haus, S. (1996), S. 103f.
Es wird hiermit der nicht sauber abgetrennten, aber weit verbreiteten Terminologie gefolgt, die unter finanziellen Indikatoren alle dem Rechnungswesen zuzuordnenden Kenngrößen subsumiert.
Vgl. Amling, T.K. (1997), S. 230
Wild, J. (1973), S. 47
Vgl. Ackermann, K.-F. (1974), Sp. 156. Die folgende Tabelle systematisiert den Begriff des Anreizsystems: Quelle: Weber, J. (1994), S. 251
Vgl. Raster, M. (1995), S. 191
Vgl. Becker, F.G. (1992), S. 285ff.
Für eine begriffliche Präzisierung vgl. die Aussagen in Kapitel C, GP 3.3.4
Diese Ebenen basieren auf dem Ansatz von Probst. Vgl. Probst, G.J.; Büchel, B.S. (1994), S. 34?39
Vgl. Meyer, M. (1998), S. 227
Vgl. auch Dahmen, C.; Maier, G.; Kamps, I. (2000), S. 20
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Tonnesen, C.T. (2002). Forschungsstand zum Personalcontrolling. In: Die Balanced Scorecard als Konzept für das ganzheitliche Personalcontrolling. Unternehmerisches Personalmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97832-5_2
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