Zusammenfassung
Im folgenden Teil wird die zwischenbetriebliche Kooperation dahingehend untersucht, unter welchen Umständen und in welcher Höhe positive und negative Effekte auf innerbetrieblicher bzw. auf gesamtunternehmerischer und unternehmensübergreifender Ebene erwartet werden können. Hierbei werden jeweils zunächst die allgemeinen Effekte beschrieben, anschließend werden die spezifischen Wirkungen untersucht, welche durch den Einsatz von zwischenbetrieblicher Kooperation zu erwarten sind. Im 3. Abschnitt werden die Zusammenhänge zwischen den ökonomischen Effekten und den Wettbewerbsvorteilen dargestellt.
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Literatur
Heinen (1983), S. 31.
Diederich (1992), S. 294.
In der vorliegenden Arbeit werden die Effekte von zwischenbetrieblicher Kooperation untersucht. Es ist
Vgl. Diederich (1992), S. 298f. Entsprechend den ihnen zugrundeliegenden Produktionsfunktionen sind auch die Kostenfunktionen äußerst vielfältig, können und müssen aber an dieser Stelle nicht im einzelnen bespochen werden. Ausführlich werden sie z.B. dargestellt in: Busse von Colbe/Laßmann (1991).
Vgl. z.B. Gutenberg (1983), S. 429; Busse von Colbe/Laßmann (1991), S. 294.
Vgl. Silvestre (1987), S. 80. Ähnlich auch Düttmann (1989), S. 145ff.
Die Kosten bei steigender Produktionsmenge können theoretisch sogar sinken. Dieser Verlauf ist allerdings
Arnold (1985), S. 270.
Manche Autoren, wie z.B. Düttmann (1989), sprechen von „Skalenerträgen“. Wenn man jedoch berücksichtigt, daß auch negative Skaleneffekte auftreten können, für die kein sprachliches Pendant zur Verfügung steht, so scheint die Verwendung der englischen Begriffe hier eleganter. Gleiches gilt auch für die economies of scope.
Zum Konzept der Erfahrungskurve vgl. z.B. Henderson (1984); Abernathy/Wayne (1974). In untersuchten Industrieunternehmen zeigte sich die Tendenz, daß bei jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge eine Senkung der Stückkosten um einen konstanten Prozentsatz (20-30%) realisiert werden konnte.
Vgl. Arnold (1985), S. 270.
Zu den Eigenschaften des Produktionsfaktors Information vgl. ausführlich Kap. III.I.1.I.
Vgl. Düttmann (1989), S. 148-152.
Düttmann nennt keine informationsbezogenen Effekte, sondern zählt sie zu den „organisatorischen Skalen effekten“. Vgl. Düttmann (1989), S. 158 und 160. Aufgrund ihrer großen bereichsübergreifenden Bedeutung wurden die informationsbezogenen Effekte hier als eigenständige, durch die besonderen Eigenschaften des Faktors Information geprägte Kategorie angesehen.
Vgl. Porter (1989), S. 434ff.
Schon Gutenberg hat in seiner Produktions-und Kostenfunktion vom Typ B den Übergang auf qualitativandere Produktionsverfahren, von ihm als „mutative Anpassung“ bezeichnet, genannt. Vgl. Gutenberg (1983), S. 429.
In der Literatur wird in Zusammenhang mit zwischenbetrieblicher Kooperation zumeist nur global von „Kostenreduktion“ gesprochen. Bisweilen werden Skaleneffekte genannt und nicht näher ausgeführt: Vgl. z.B. Ihrig (1991), S. 30. Blohm spricht von größenbedingten Effekten und nennt Beispiele (Vermeidung von Doppelinvestitionen usw.). Vgl. Blohm (1980), Sp. 1114. Düttmann geht ausführlicher auf die Skaleneffekte von Kooperation ein; er unterteilt sie nach der bereits auf Seite 43 dieser Arbeit vorgestellten Gliederung. Vgl. Düttmann (1987), S. 158.
Die Realität, die sich letztlich in den vielfältigen in der Literatur genannten Beispielen widerspiegelt, sowie die Ergebnisse von Praxisstudien belegt auf jeden Fall, daß den economies of scale und economies of scope in der Praxis große Bedeutung zukommt. Vgl. z.B. Rotering (1990), S. 196; Herzog (1967), S. 315ff.
Vgl. Silvestre (1987), S. 80.
Auch in der Produktionsfunktion vom Typ B werden die Effekte der Betriebsgrößenvariation auf die Kostenstrukturen untersucht: dabei wird davon ausgegangen, daß die Erhöhung der Beschäftigung über verlängerte Arbeitszeiten bzw. Steigerung der Nutzungsintensität aus den genannten Gründen mit höheren Kosten verbunden ist. Vgl. z.B. Kilger (1958), S. 55ff.
Vgl. Porter (1989), S. 423.
Über die Zuordnung dieser Transportkosten sind sich die Autoren nicht völlig einig, allerdings überwiegt die - auch hier vertretene - Ansicht, daß sie eher den Produktions-als den Transaktionskosten zuzuordnen sind. Vgl. z.B. Bössmann (1982), S. 665; Windsperger (1983), S. 890.
Zu den Kosteneffekten des Einsatzes von luK-Technologien vgl. Kap. 11I.3.2.1.
Ergebnisse an die eigene Produktion“. Vgl. Düttmann (1987), S. 175. Während letzteres auch hier zu den Anpassungskosten zählt, wäre ersteres den nachfolgend zu behandelnden Koordinationskosten zuzurechnen.
Düttmann nennt als Diseconomies die „Aufwendungen für Aufteilung der Erlöse“ und die „Anpassung der
Vgl. Porter (1989), S. 424.
Vgl. Porter (1989), S. 423. Als kostensenkende Effekte nennt Porter lediglich Produktionskostensenkungen durch größenbedingte Kostendegression, Kapazitätsauslastung und Lerneffekte (wobei offen bleibt, wodurch er die ersten beiden Effekte unterscheidet, da Kapazitätsauslastung eigentlich ebenfalls auf größenbedingte Kostendegression (Fixkostendegression) zurückgeführt werden könnte). Vgl. Porter (1989), S. 418.
Vgl. Düttmann (1989), S. 156f.
Vgl. Düttmann (1989), S. 157.
Vgl. Rotering (1990), S. 201.
Vgl. Baur (1990), S. 90ff.; ähnlich Picot (1991).
Vgl. Mariti/Smiley (1983).
Vgl. z.B. Baur (1990), S. 113.
Baur postuliert zwar, daß die Produktionskostenunterschiede über die „Spezifität“ der Leistung in seinem Ansatz berücksichtigt werden, diese Einbeziehung ist jedoch nur als “passive” Größe möglich. Die Formulierung eines aktiven Ziels der Produktionskostenverringerung ist dagegen durch diese Annahme ausgeschlossen. Kleer dagegen betont ausdrücklich, daß die Erzielung von Produktionskostenvorteilen ebenso ein Motiv für die Kooperation von Industrie und Logistikuntemehmen sein kann wie die Erzielung von Transaktionskostenvorteilen. Er kann demgemäß aber nur mögliche generelle Transaktionskosten¬änderungen aufzeigen, die Aufstellung eines kostenminimierenden Modells ist nicht möglich. Vgl. Kleer (1991), S. 76f.
Vgl. z.B. Fuchs-Wegner/Welge (1974), S. 79.
Vgl. z.B. Fuchs-Wegner/Welge (1974); Frese (1993); Kieser/Kubicek (1992).
Vgl. z.B. Williamson (1975), S. 47ff.
Vgl. z.B. Picot (1991), S. 344; Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 137; Baur (1990), S. 46.
Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 136.
Als dritter Einwand ließe sich vorbringen, daß das auftragvergebende Unternehmen bei zahlreichen Änderungswünschen eine Verlängerung der Lieferzeit in Kauf nehmen müßte, die es ebenfalls negativ betreffen würde. Dieser Einwand könnte allerdings - zumindest theoretisch - dadurch wegdefiniert werden, daß man annimmt, der Auftragnehmer übernähme nicht nur den gesamten finanziellen Aufwand für die Überarbeitung, sondern leiste auch finanziellen Ersatz für den Schaden, der dem Partner durch die Lieferzeitverlängerung entsteht (Konventionalstrafe o.ä.).
Vgl. Picot (1991), S. 344. Picot bezieht diese Einteilung auf Transaktionskosten, allerdings werden hier die Ähnlich Gerhardt/Nippa/Picot, die ‚Leistungen‘ und ‚Transaktionen‘ ausdrücklich gleichsetzen und betonen, daß die Transaktionskosten inner-wie zwischenbetrieblich auftreten: Vgl. Gerhardt/Nippa/Picot (1992), S. 137; ähnlich Baur (1990), S. 46.
Die umgekehrte Fragestellung, also welche Aufgaben(-merkmalsausprägungen) für die zwischenbetrieb liche Kooperation geeignet sind, wird in Zusammenhang mit der Kooperationsgestaltung (Teil IV) behandelt.
Dies kann als weiterer Beleg dafür gelten, daß es sinnvoll ist, beide Kostenarten zusammenzufassen. Die
Vgl. z.B. Reichwald (1992b); Frese (1989).
Vgl. z.B. Picot/Reichwald (1987); Bellmann ( 1989 ). Eine bedeutende Rolle bei der Wirkung solcher Maßnahmen spielen die neuen IuK-Techniken, welche häufig eine solche Integration erst ermöglichen. Hierzu wird ausführlich in den folgenden Kapiteln Stellung genommen.
Vgl. hierzu und zum folgenden z.B. Martin (1990); Reichwald (1992b); Schleef (1991); Wagner/Schumann (1991); Womack/Jones/Roos (1991).
Vgl. hierzu Picot (1990a), S. 105ff. Die Preisfindungsproblematik bei schwer beschreib-/ bewertbaren Aufgaben schildert anschaulich, allerdings ohne Bezug auf die Dimensionen Komplexität und Variabilität: Michaelis (1985), S. 193ff.
Vgl. Baur (1990).
Vgl. Picot (1982), S. 276ff.
Vgl. Michaelis, die allerdings nur allgemein die transaktionskostensenkende Wirkung langfristiger Verträge ohne Bezug auf bestimmte Kostenarten herausstellt: Michaelis (1985), S. 210f.
Vgl. Spremann (1990), S. 562.
Zur Spezifität und ihren Folgen vgl. Williamson (1989). S.142ff.; Baur (1990), S. 60ff.
Vgl. Baur (1990), S. 61f.\
Dagegen sind die schrittweisen Spezifizierungen bei auftragsgefertigten Einzelprodukten (z.B. kundenspezifische Werkzeugmaschine, Software) keine Änderungen im Sinne der Definition - sie sind
Ähnlich auch die „Verringerung von Informations-und Anbahnungskosten“ aufgrund der Verringerung der Anzahl abzuschließender Verträge bei Düttmann (1989), S. 172.
Dieser Effekt wird vor allem in transaktionskostenorientierten Arbeiten betont, wobei allerdings immer auf die Aufgabe Bezug genommen wird: Demnach ist diese enge Form der zwischenbetrieblichen Kooperation dann als die sinnvollere, d.h. transaktionskostengünstigere, Alternative anzusehen, wenn die Aufgabe intensiven Abstimmungsbedarf (aufgrund hoher Komplexität, Variabilität, Unstrukturiertheit) erfordert, daher eigentlich unternehmensintern zu erfüllen wäre, aber nicht kann bzw. soll. Vgl. z.B. Picot/ Reichwald (1991), S. 297ff; Picot/Reichwald (1994).
Vgl. Reichwald/Dietel (1991), S. 537.
Dies erlaubt, sowohl die Durchlaufzeit in der Fertigung (vgl. z.B. Reichwald/Dietel (1991), S. 537) als auch im Büro (vgl. z.B. Zangl (1987)) in die Betrachtung aufzunehmen.
Vgl. Reichwald/Dietel (1991), S. 537.
Zur Netzplantechnik vgl. Reichwald/Dietel (1991), S. 544ff.; zu computerintegrierten Ansätzen der Produktionsplanung und -steuerung vgl. Reichwald/Dietel (1991), S. 581ff.
Zu Zeitproblemen und Lösungsansätzen im Bürobereich vgl. z.B. Picot/Reichwald (1987); Zangl (1987); Nippa (1988). Bellmann (1989) untersucht detailliert die einzelnen Komponenten der Aufgabenbearbeitung und die Auswirkungen der neuen Technologien, allerdings vorwiegend aus Kostensicht.
Ausführlich mit der (Durchlauf-)Zeitproblematik in der industriellen Entwicklung beschäftigen sich z.B.
Reichwald (1989c; 1990b); Schmelzer (1990); Nippa/Reichwald (1990); Picot/Reichwald/Nippa (1988).
Zu Prinzipien der Arbeitsteilung und ihren Implikationen vgl. z.B. Picot (1990), S. 101; Picot/Reichwald (1991), S. 438f. In der Literatur werden die Zeiten meist wesentlich differenzierter unterschieden. Vgl. z.B. Zangl (1987), S. 78ff. Für die hier vorgenommene Betrachtung ist diese grobe Einteilung jedoch ausreichend.
Vgl. Kap. 1I.1.1.2. und die dort angegebene Literatur.Vgl. z.B. Reichwald/Conrat (1994).
Vgl. Womack/Jones/Roos (1991), S. 122f.
In der Literatur werden die Zeiteffekte von zwischenbetrieblicher Kooperation üblicherweise nicht näher aufgegliedert. Auf zeitverkürzende Effekte verweisen u.a. Gahl (1990), S. 37ff.; Staudt/Bockfroberg (1989); S. 144f. Auch in empirischen Studien wurde die Zeitverkürzung v.a. im FuE-Bereich als wichtiges Koopera¬tionsmotiv immer wieder genannt. Vgl. z.B. Rotering (1990), S. 196. Müller-Christiansen verweist darauf, daß sogar Großunternehmen zu Beschleunigungszwecken kooperieren: So arbeiten die Hoechst AG und die Bayer AG in der AIDS-Forschung zusammen. Vgl. Müller-Christiansen (1987).
Strebel nennt die Spezialisierungsmöglichkeit als Kooperationseffekt, allerdings nur in Bezug auf Kostenvorteile. Vgl. Strebel (1983), S. 59.
In theoretischen Untersuchungen werden die Transaktions-bzw. Koordinationskosten häufig als Sammelgröße für alle möglichen monetären und nicht-monetären Effekte verwendet; sie würden daher Zeiteffekte bereits beinhalten. Im vorliegenden Fall ist es jedoch sinnvoller, die Zeiteffekte getrennt zu beschreiben und zu untersuchen: Das Ignorieren von Zeiteffekten bzw. deren Subsumierung unter Koordinationskosten wäre nur zulässig, wenn monetäre und zeitliche „Koordinationskosteneffekte“ grundsätzlich in komplementärer Beziehung zueinander stünden. Diese generelle Substitutionalität ist jedoch nicht gegeben: So verringern sich z.B. durch die in neueren Konzepten angestrebte Aufgaben¬integration (teilautonome Gruppen, Inselkonzepte) sowohl die Koordinationskosten als auch die Bearbeitungszeit.
Eine detaillierte Darstellung und Diskussion der Qualitätsfaktoren gibt z.B. Dögl (1986).
Dögl (1986), S. 113.
Berth spricht von „Kundenidentifikationskompetenz“. Die bloße Hinwendung zum Kunden reiche nicht aus,man müsse in die Psyche des Kunden förmlich hineinschlüpfen. Vgl. Berth (1988), S. 95.
Vgl. z.B. Schildknecht/Zink (1990); Kordupleski/Rust/Zahorik (1994). Kordupleski/Rust/Zahorik weisen darauf hin, daß durch die Institutionalisierung des Qualitätsmanagements zwar die innerbetriebliche Qualität meist deutlich verbessert werden kann, andererseits aber bei den Quali¬tätsmanagern teilweise die Kundenorientierung verloren geht und in der Folge das eigentliche Endziel der Maximierung der Qualität für den Kunden nicht erreicht wird.
Dogl (1986), S. 125.
Aus diesem Grund wird sie von den Autoren auch unterschiedlich behandelt: Dögl sieht sie als Teil des Prozeßqualität. Vgl. Dögl (1986), S. 121f. Zander dagegen gliedert sie aus dem normalen innerbetrieblichen Qualitätsmanagement aus, er ordnet die Aufgabe der Überwachung der Beschaffungsqualität allein der Einkaufsabteilung zu. Vgl. Zander (1989), S. 21f.
Zu den verschiedenen Typen unternehmerischer Produktion vgl. Reichwald/Dietel (1991), S. 404ff.
Die Literatur im Bereich der Qualität ist sehr stark innerbetrieblich ausgerichtet: Sie untersucht z.B. die verschiedenen Faktoren der Qualität und entwickelt Maßnahmen und Instrumente zur Beeinflussung oder Messung von Qualität. Darauf dürfte es zurückzuführen sein, daß die zwischenbetriebliche Kooperation gerade im Bereich der marktorientierten Massenfertigung als Einsatzinstrument (bislang) kaum genannt wird: Die Abnehmer werden zwar im Prinzip als der ausschlaggebende Faktor für den Sinn und die Notwendigkeit von Qualitätssicherungsmaßnahmen gesehen. jedoch wird diese Aufgabe im Prinzip allein dem Marketing zugeschrieben. Dieses soll die Kundenbedürfnisse sowie die anderen Anforderungen aus der Umwelt, die an Produkt bzw. Produktionsprozeß gestellt werden, erfassen sowie in gewisser Weise beeinflussen.Vgl. z.B. Nedeß (1991).
So verweisen Schildknecht/Zink in allgemeiner Form auf die qualitätsverbessernde Wirkung von Kunden Lieferanten-Beziehungen, wobei sie allerdings nicht näher auf Art und Form der Zusammenarbeit eingehen, sondern nur eine „geeignete Form der Arbeitsteilung“ zwischen beiden Unternehmen fordern. Vgl. Schildknecht/Zink (1990), S. 171. Staudt/Bock/roberg betonen, daß die Kombination des unternehmerischen Know-hows in der Kooperation zur Verbesserung der Produktqualität führt. Vgl. z.B. Staudt/Bock/ Toberg (1991), S. 145. Oft werden die Qualitätseffekte nicht explizit genannt, sind aber implizit in den genannten Kosten-und Zeiteffekten enthalten (z.B. Reduktion der Änderungskosten, vgl. die Kap. I1.1.1.2. und II.1.2.). Auch die oft genannte „Senkung des Risikos für einen Fehlschlag“ (z.B. Strebel (1983), S. 60) geht davon aus, daß sich die Quail¬tät - z.B. in der Produktentwicklung - durch Kooperation verbessert.
Von Hippel konnte wiederholt nachweisen, daß im Investitionsgüterbereich die Hersteller-Abnehmer Beziehung deutlich intensiver sind als im Konsumgüterbereich und daß zugleich hier wesentlich weniger Mißerfolge bei Produktneuentwicklungen auftreten. Vgl. von Hippel (1976; 1982). Auch Biegel kommt bei einer Analyse von 116 Projekten zu dem Ergebnis, daß die Berücksichtigung von Anwenderanregungen die Erfolgsquote von Produktneuentwicklungen deutlich verbesserte. Vgl. Biegel ( 1987 ). Indirekt bestätigt sich diese Annahme auch durch die empirische Studie von Hansen/Raabe. Sie untersuchten, inwiefern Konsumentenanregungen in einem anonymen Markt bei standardisierten Massengütern (Freizeitgüter) in die Produktentwicklung einbezogen werden, und kamen zu dem Ergebnis, daß hier bislang kaum Maßnahmen zur Einbeziehung vorliegen. Vgl. Hansen/Raabe (1991).
Da sich die klassischen Veröffentlichungen zur Qualität sehr stark auf den innerbetrieblichen Bereich konzentrieren, wird die Bedeutung der zwischenbetrieblichen Kooperation als Mittel zur Sicherung der Beschaffungsqualität hier eher selten genannt. So betont etwa Zander, daß der Beschaffungsqualität - gerade durch den wachsenden Anteil von Zulieferteilen - wachsende Bedeutung zukommt, schreibt die daraus erwachsende Verantwortung aber allein der Einkaufsabteilung zu: "Dem Einkauf kommt in der Beschaffung nicht nur eine Preis-, sondern vor allem auch eine Qualitätsverantwortung zu." Zander (1989), S. 22.
Behrbohm weist darauf hin, daß trotz der großen Vielfalt der Aussagen der Literatur zum Flexibili tatsbegriff in bezug auf dieses Merkmal weitgehende Einigkeit herrscht: Vgl. Behrbohm (1985), S. 183.
Vgl. Kaluza (1993), Sp. 1173.
Vgl. Behrbohm (1985), S. 159. Behrbohm spricht daher vom funktionalen Systemerfordernis Flexibilität.
Eversheim/Schaefer (1980), S. 229
Die unternehmerische Flexibilität wird in der Betriebswirtschaftslehre in den verschiedensten Zusammenhängen genannt. Dementsprechend breit gefächert sind die Begriffsfassungen und Einteilungen. Allerdings konzentriert sich die praxisorientierte Literatur (noch) auf den innerbetrieblichen Fertigungsbereich; die Autoren entwickeln zum Beispiel Verfahren zur Messung oder untersuchen Maßnahmen zur Verbesserung von Flexibilität. Vgl. hierzu z.B. Hedrich (1983): Hopfmann (1989). In anderen Bereichen (z.B. Organisationstheorie) sind dagegen vor allem theoretische Konstrukte anzutreffen. So ist z.B. von Cyert und March im Jahre 1963 der Begriff des „organizational slack“ geprägt worden. Dieser bezeichnet die „positive Differenz zwischen den Unternehmensressourcen, die in einer aktuellen Leistungsperiode verfügbar sind, und denjenigen, die das Unternehmen in dieser Periode tatsächlich zur Erreichung seiner Ziele benötigt“ und stellt daher einen wichtigen Flexibilitätsfaktor dar. Vgl. von der Oelsnitz (1994), S. 115. Allerdings wird das organizational slacks-Konzept in der Literatur kaum operationalisiert und in konkrete Gestaltungsempfehlungen überführt. Auch Behrbohm, der eine umfassende Analyse des Komplexes Flexibilität durchführt, konzentriert sich in seinen allgemeinen Ausführungen auf theoretische Aspekte und konkretisiert nur im Bereich der industriellen Produktion. Vgl. Behrbohm (1985).
Dabei soll nochmals darauf hingewiesen werden, daß hier Produktion im weiteren Sinne zu verstehen ist. Daher beinhalten „Produktionsmittel“ gleichermaßen technische wie nicht-technische (z.B. Human-) Ressourcen. Die Einteilung bezieht sich daher nicht nur auf den klassischen produktionswirtschaftlichen Bereich (hier: „Fertigung“). sondern ebenso auf die FuE oder Bürobereiche (z.B. Vertrieb, allgemeine Verwaltung). Ausstoß jederzeit erhöht bzw. die Produktion bei einzelnen Produktionsmittelausfällen unverän¬dert weitergeführt werden87.
Zur quantitativen Vergrößerung des Produktionsmittelbestandes vgl. z.B. Kaluza (1993), Sp. 1178f.; Wildemann (1988), S. 113.
Vgl. Reichwald/Behrbohm (1983), S. 841.
Vgl. z.B. Kaluza (1993), Sp. 1179: Wildemann (1988), S. 113.
Vgl. Kaluza (1993), Sp. 1178; Wildemann (1988), S. 113.
Kaluza spricht vom Flexiblitätsfaktor „Durchlauffreizügigkeit“, allerdings nur in Bezug auf einzelne Fertigungssysteme. Vgl. Kaluza (1993), Sp. 1179. Die Bildung von (teil-)autonomen Einheiten war bereits im Kapitel Koordinationskosten angesprochen worden. Gesamtunternehmerische Konzepte werden z.B. unter den Begriffen „Unter¬nehmenssegmentierung“ (Bullinger 1991). „Fraktale Fabrik“ (Warnecke 1992) oder „Modulare Fabrik“ (Wildemann 1988) diskutiert.
Vgl. die Aussagen zu Spezialisierungs-und Lerneffekten von Kooperation in Kap. 11.1.1.
Vgl. von der Oelsnitz (1994), S. 115.
Tröndle spricht von freiwillig geschaffener Interdependenz
Dieser negative Flexibilitätseffekt wird in der Literatur am häufigsten genannt. Vgl. z.B. Strebel (1983), S.
Lewis bringt dies zwar nicht explizit mit Flexibilitätsüberlegungen in Verbindung, weist aber darauf hin, daß die Leitung eines Joint Ventures trotz der Anbindung an das Mutterunternehmen weitgehend unabhängig handeln können muß, um erfolgreich zu sein. Vgl. Lewis (1990), S. 193f.
Vgl. Marr (1980), Sp. 951.
Vgl. Marr (1980), Sp. 949.
Gleichwohl sind manche technischen Innovationen v.a. im Prozeßbereich natürlich von sozialen Innovationen begleitet oder ziehen diese nach sich, dies ist hier jedoch nicht die Fragestellung.
Vgl. Marr (1980), Sp. 950.
Vgl. Marr (1980), Sp. 950f
Gerade die Bedeutung des Service für den Erfolg des Unternehmens am Markt ist ständig gewachsen. Neue bessere Serviceformen können erheblichen Nutzenzuwachs für die Kunden und damit auch für die Unternehmen mit sich bringen. Vgl. Nippa (1992).
Zum Innovationsmanagement vgl. z.B. Bierfelder (1987), Brockhoff (1988; 1989). Schwerpunkte auf die Entscheidung in Innovationsprozessen und Promotorenmodelle legen Witte (1973; 1988) und Hauschildt (1988; 1993). Zu evolutionstheoretischen Ansätzen vgl. z.B. Kirsch (1984); zu Knyphausen (1988). Einen transaktionskostentheoretischen Ansatz - ebenfalls bezogen auf die Organisation der FuE-Aufgaben - verwendet de Pay ( 1989a ). Die Gestaltung von Innovationsprozessen im Organisations-, Finanz-und Informationsbereich wird betrachtet in: Corsten (1989).
Schumpeter als einer der ersten Wirtschaftswissenschaftler, die sich mit dem Innovationsphänomen beschäftigten, sah den Unternehmer als die treibende Kraft im Innovationsprozeß. Vgl. Schumpeter (1928). Er erklärte allerdings nicht, wie es zur eigentlichen Entstehung von Innovationen kommt. Vgl. Albach (1979), S. 537, Fußnote 2.
Neuere Untersuchungen im psychologisch-soziologischen Bereich haben vielfältige Erkenntnisse über die Merkmale innovationsfähiger Persönlichkeiten hervorgebracht und daher den Erkenntnisstand seit Schumpeter wesentlich verbessert. Betrachtet man jedoch die Ergebnisse (einen Überblick hierzu gibt z.B. Leder (1989), S. 21), so zeigt sich, daß auch sie letztlich nicht in der Lage sind, ein konkretes Innovationsmodell bzw. allgemeingültige Gesetzmäßigkeiten abzuleiten. Dies ist allerdings nicht auf unzureichende Untersuchungen, sondern auf die mangelhafte Berechenbarkeit und Analysefähigkeit von Menschen bzw. menschlichem Denken und Verhalten zurückzuführen.
So z.B. von Boehme (1986); de Pay (1989b). Vgl. Leder (1989), S. B. Ähnlich Snell (1989).
Vgl. Leder (1989), S. B. Zur innovationsfördemden Wirkung der Interaktion zwischen Wissenschaftlern vgl. auch Badaracco (1991), S. 38.
Vgl. Lewis (1991), S. 316. Ähnlich die Bemerkung von Leder, Personen, die in engem Kontakt zueinander stünden, würden tendenziell über ähnliche Informationen verfügen. Vgl. Leder (1989), S. 15.
Vgl. Boehme (1986), S. 43ff.; Thom (1980), S. 377; Reichwald (1990b), S. 22. Diese beziehen sich zwar auf die Innovation i.e.S. (naturwissenschaftlich-technisch), es besteht jedoch kein Grund zu der Annahme, daß sich die Sachlage in anderen Bereichen anders verhalten sollte. Ähnlich auch die Barrieren des „Nicht-Wissens“ und „Nicht-Wollens“ von Hauschildt. Vgl. Hauschildt (1993), S. 95f.
Dabei sind allerdings die Aussagen über eine geeignete Innovationspolitik sehr unterschiedlich. Einerseits wird geraten, innovative Tätigkeiten bzw. Erfolge durch Belohnung, Beförderung u.ä. zu belohnen. Vgl. z.B. Boehme (1986), S. 49f.
Andererseits lassen sich Argumente finden, die auf ebenso einleuchtende Weise gegen eine Leistungsorientierung angeführt werden können (Wettbewerbsdenken hemmt Kooperation zwischen den Kollegen usw.). So zeigt sich, daß japanische Unternehmen, in denen die Mitarbeiter nach dem Senioriätsprinzip und somit leistungsunabhängig bezahlt und befördert werden, dennoch hoch innovativ sind. Vgl. Leder (1989), S. 15 und die dort angegebene Literatur.
Zu den empirischen Zusammenhängen zwischen Personal und Innovationsfähigkeit in der FuE-Abteilung vgl. Domsch/Gerpott/Gerpott (1989), Domsch/Gerpott/Haugrund/ Merfort (1989).
I’ So stellt de Pay fest, daß der Not-invented-here-Effekt in US-amerikanischen Unternehmen zwar starker ist, in Deutschland die Unternehmen (wegen höherer Personalzusatzkosten) aber mehr kostet. Vgl. de Pay (1989b), S. 162. Auch eine empirische Untersuchung von FuE-Personal in Deutschland bestätigte, daß eine gewisse Ablehnung gegenüber der Übernahme extern erarbeiteten Wissens vorhanden ist. Vgl. StaudtBock/Mühlemeyer (1990), S. 765.
Vgl. Boehme (1986), S. 53. Boehme verweist dabei auf die verschiedenen mit Innovation verbundenen Probleme (Informations-, Koordinations-, Verwertungs-, Finanzierungs-, Risiko-und Managementproblem), welche sich im Regelfall bei den kleinen Unternehmen starker auswirken. Vgl. Boehme (1986), S. 53ff. Zur theoretischen Begründung dieser Nachteile kleiner Unternehmen aus Neo- Schumpeterianischer Sicht vgl. z.B. Galbraith (1952), Kap. 7; Villar (1958), S. 486ff.
Vgl. Wilson (1966), S. 200.
Vgl. Leder (1989), S. 25f.
Vgl. z.B. Brockhoff (1990), S. 32ff.; Picot/Reichwald/Nippa (1988), S. 125ff.
Vgl. Röpke (1977), S. 197. Laut einer Studie von StaudtBock/Mühlemeyer beklagen FuE-Mitarbeiter häufig Informationsdefizite in Bezug auf abteilungsübergreifende Sachverhalte wie Unternehmenspolitik, Markt-und Wettbewerbssituation u.ä. Vgl. StaudtBock/Mühlemeyer (1990), S. 768ff.
Zu Innovator und Quasi-Rente vgl. von Hayek (1945); Schumpeter (1952).
Mensch kommt in einer empirischen Studie zu dem Ergebnis, daß die kleinen Unternehmen nur 30% der Monopolrente abschöpfen können, große Unternehmen dagegen etwa die Hälfte - ein Effekt, der die großen Unternehmen deutlich bevorzugen würde. Vgl. Mensch (1989), S. 11f und 20f. Vgl. Hauschildt (1993), S. 58. Auch Hauschildt räumt diese Möglichkeit ein: „Die Alternative… liegt
Vgl. Lewis (1991), S. 316.
Vgl. Lewis (1991), S. 348.
Zitiert nach Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 93. Person bzw. Unternehmen sind nicht namentlich benannt.
Vgl. Herden (1992), S. 211ff. Seine Arbeit basiert auf Ergebnissen einer Umfrage, die das Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) in Karlsruhe in den Jahren 89-90 durchführte: Es fanden zwei schriftliche Befragungen statt. Dabei wurden alle Betriebe des verarbeitenden Gewerbes in den Untersuchungsregionen angeschrieben. Es wurden 5948 Betriebe im Gebiet Schwarzwald-Baar-Heuberg und im internationalen Bodenseeraum (Deutschland, Schweiz, Österreich, Liechtenstein) befragt, wovon 492 (Schwarzwald) bzw. 848 (Bodensee) antworteten. Außerdem wurden 53 Interviews mit Geschäftsführern der betroffenen Betriebe sowie diverse Expertengespräche durchgeführt. Vgl. Herden (1990); Gemünden/Heydebreck/Herden (1990).
Vgl. Kösel (1992), S. I42ff. Kösel verwendete für seine Analyse einerseits die Daten der in Fußnote 124 genannten ISI-Studie und führte zusätzlich eine schriftliche Befragung bei 66 KMU in Baden-Württemberg durch.
Diese Notwendigkeit, Innovationsrenten zu teilen, stellt ein nicht unbeachtliches Konfliktpotential dar: Bei einer Befragung wurden „Schwierigkeiten bei der Auf-und Zuteilung von Beiträgen und Ergebnissen“ immerhin von jedem viertem Unternehmen als Nachteil von zwischenbetrieblicher Kooperation (im FuE¬Bereich) genannt. Vgl. Rotering (1990), S. 86.
Es läßt sich feststellen, daß die Kooperationen bislang v.a. von größeren und großen Unternehmen eingesetzt werden. Dies läßt sich vor allem auf die traditionell größere Offenheit dieser Unternehmen zurückführen. Während überregionale/internationale Betätigung für sie Bestandteil ihrer Unternehmenspolitik ist, beschränkten sich die meisten kleinen und mittelständischen Unternehmen bislang auf regionale Aktivitäten. Gerade im europäischen Raum (EG-Binnenmarkt) sind jedoch auch die KMU
darauf angewiesen, verstärkt Kooperationen einzusetzen, wenn sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten wollen. Vgl. hierzu Boehme (1986), S. 192ff.: Herden (1992). S. 237.Vgl. Porter (1989), S. 19.
Vgl. z.B. Picot (1990b); Porter/Millar (1986). Zur zentralen Rolle von Wissen bzw. Informationen als Produktionsfaktor vgl. Kap. 1 II. 2.
Zum Komplex Eigenfertigung/Fremdbezug vgl. die Ausführungen zum transaktionskostentheoretischen Ansatz in Kap. I.1.1.
Vgl. Kap. II. 1. 1.
Wissensbegriff und Formen des Wissenstransfers werden ausführlich in Kap. 111.1.3.; Wissenstransfer in der zwischenbetrieblichen Kooperation in Kap. IV.4.3. behandelt.
Auf die Gefahr des Wissensabflusses wird in den wettbewerblich orientierten Veröffentlichungen zum Bereich Kooperation immer wieder hingewiesen, so z.B. von Kubli (1990), S. 71: Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 91f.; Ihrig (1991), S. 30.
Vgl. Strautmann (1993), S. 172.
Vgl. Prahalad/Hamel (1990), S. 82.
Vgl. Lewis (1991), S. 54ff. Er zitiert ein Beispiel einer Kooperation zwischen den Zitrusfruchterzeugem und den Herstellern von Milchprodukten. Da erstere ihr Produktangebot durch den Verkauf von frischem Saft (bislang nur tiefgefrorenes Konzentrat) erweitern wollten, die Hersteller von Milchprodukten ihrerseits über ein extensives gekühltes Verteilsystem verfügten, schlossen sie sich zusammen. Auf diese Weise konnten neue Marktsegmente für den Absatz des Orangensafts erschlossen werden, andererseits konnten die Milchprodukte-Hersteller Verbundeffekte nutzen und eine größere Produktpalette anbieten. Vgl. Lewis (1991), S. 46.
So nutzen viele Pharmaunternehmen wechselseitig die Vertriebswege ihrer Kooperationspartner für ihre eigenen Produkte. Auf diese Weise können mehr Produkte angeboten bzw. Spezialwissen über spezielle Märkte genutzt werden. So schloß Glaxo Vertriebsallianzen mit verschiedenen Unternehmen in unterschiedlichen Regionen und erreichte dadurch z.B., daß sein Produkt Zantac zum weltweit meistver¬kauften verschreibungspflichtigen Medikament wurde. Vgl. Bronder (1993), S. 21.
Aus Durchführbarkeits-und Relevanzgriinden muß die Untersuchung auf wenige Merkmale beschränkt werden, es existieren selbstverständlich wesentlich mehr Kriterien. Zu Branchenmerkmalen und Branchenanalyse vgl. Porter (1992), S. 25ff. Ob und in welcher Weise sie im konkreten Fall solche branchenweite Effekte hervorrufen, bzw. ob es positive oder negative Effekte sind, ist sowohl von Form und Bedeutung der Kooperation als auch von den Merkmalen der Branche abhängig, so daß hier lediglich globale Aussagen möglich sind.
Vgl. Porter (1992), S. 27f.
Vgl. hierzu Porter (1992), S. 258; Lewis (1991), S. 52.
Vgl. Porter (1989), S. 233.
Vgl. Lewis (1991), S. 53.
Vgl. Lewis (1991), S. 52.
Simon (1988), S. 465.
Vgl. Schumann/Hohe (1988), S. 523.
Ähnlich auch Sedran (1991).
Porter (1989), S. 30.
Porter/Millar (1986), S. 27.
Viele Autoren beschäftigen sich allerdings nur mit strategischen Wettbewerbsvorteilen und lassen die Frage, ob sie kurzfristige Vorteile ebenfalls als Wettbewerbsvorteile ansehen, offen.
Vgl. Simon (1988), S. 469.
Vgl. Porter (1992), S. 71ff. Über die Beziehung zwischen den Wettbewerbsvorteilen und den Wettbewerbsstrategien finden sich bei Porter keine eindeutigen Aussagen; sowohl die Interpretation, die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen diente der Verfolgung von Wettbewerbsstrategien, als auch die Version, Wettbewerbsstrategien dienten der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen, wäre möglich.
Vgl. z.B. Hill (1988), S. 409.
Vgl. z.B. Hall (1980), S. 75ff.
Vgl. Womack/Jones/Roos (1991).
Vgl. Porter (1989), S. 32ff.
Auch Porter räumt ein, daß der Kostenführer die Differenzierung, umgekehrt der Differenzierer seine Kostenposition nicht völlig außer acht lassen dürfe. Vgl. Porter (1989), S. 33 und 35.
Vgl. Simon (1988), S. 469.
Vgl. Porter (1992), S. 69.
Würde man auf die Wettbewerbsstrategien Bezug nehmen, so würde man erkennen, daß sowohl Kostenführerschafts- als auch Differenzierungs- und hybride Strategien mit kooperativen Maßnahmen wirksam unterstützt werden können. Auch hier wäre eine Zuordnung also nicht möglich.
Dieser Mehrpunkt-Wettbewerb nimmt durch die Diversifizierungsbemühungen der Unternehmen weiter zu. Hierzu vgl. Porter (1989), S. 411f.
Vgl. Strautmann (1993). Auf der gleichen Ebene liegt die Empfehlung, Aufgaben mit „hoher strategischer Bedeutung“ eigenzuerstellen, Aufgaben mit „niedriger strategischer Bedeutung“ dagegen auszulagem. Vgl. Baur (1990), Picot (1991).
Vgl. z.B. Düttmann (1989), S. 261ff. Aus diesem Grunde sind solche Kooperationen auch nach deutschem Kartellrecht (Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen) zulässig.
Vgl. Porter (1989), S. 429.
Laut Statistischem Bundesamt beschäftigten im September 1991 rund 70% der deutschen Unternehmen weniger als 100 Mitarbeiter.
Solche Modelle zeichnen sich dadurch aus, daß sie einerseits die Wirkungen auf verschiedenen Ebenen (hier: Wirtschaftlichkeits-und gesamtunternehmerische/unternehmensübergreifende Ebene) untersuchen, andererseits die Effekte inhaltlich nach Modulen aufgliedern, um eine breit angelegte, auch qualitative Effekte umfassende Betrachtung zu ermöglichen. Die Bewertung erfolgt soweit möglich mit quantitativen, ansonsten mit qualitativen Methoden. Ein solcher mehrstufiger Ansatz zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit wurde zunächst für die Bürokommunikation vorgeschlagen. Vgl. Reichwald ( 1987 ). Dieses Modell wurde in jüngster Zeit im Hinblick auf die Bewertung vernetzter IuK-Systeme im Fertigungsbereich erheblich weiterentwickelt und verfeinert: Vgl. Reichwald/Höfer/Weichselbaumer (1993).
Auf die Bedeutung von Vertrauen weisen z.B. hin: Vgl. Bronder (1993), S. 50ff.; Jarillo (1988), S. 36f. Auch aus der Transaktionskostentheorie bzw. der mit ihr eng verwandten Principal-Agent-Theorie heraus läßt sich die Bedeutung des Vertrauens erklären: Dadurch vemngert sich die Wahrscheinlichkeit für opportunistisches Verhalten, daher ist weniger vertragliche Absicherung nötig, was wiederum die Trans¬aktionskosten reduziert. Vgl. z.B. Picot (1982), S. 272; Spremann (1990). S. 561ff.
Vgl. Bronder (1992), S. 113.
Vgl. Hamel/Doz/Prahalad (1989), S. 91. Die Autoren geben allerdings wenig konkrete Hinweise darauf, wie der unerwünschte Wissenstransfer zu vermeiden ist (Sicherheitsschranken errichten, Loyalität und Selbstdisziplin der Mitarbeiter sind unabdingbare Voraussetzungen u.ä. ).
So etwa Albach (1992): „Vereint sind nur die Schwachen mächtig“ (S. 663) und: „Alle mir bekannten Untersuchungen über Mergers und Akquisitions zeigen, daß… die erwarteten Synergievorteile sich schnell als Fata Morgana erweisen. Es gibt keinen überzeugenden Grund für die Annahme, daß dies bei strategischen Allianzen anders sein sollte.“ (S. 668). Diese pauschale Verurteilung ist allerdings in der Literatur nur sehr selten anzutreffen.
Zum verschärften Wettbewerb und seinen Ursachen vgl. z.B. Rall ( 1990 ); Reichwald (1992); Welge
Zur Situation und Haltung der Unternehmen in der Werkzeugmaschinenbaubranche vgl. Fischer/Schmitz (1993); Thiede (1993).
Diese horizontale Kooperation kann, muß aber nicht mit vertikalen Kooperationen verbunden sein: Die Tatsache, daß eine Leistung (z.B. die genannte Standardleistung) nicht mehr vom Wettbewerber, sondern von seinem Zulieferer erstellt wird, stellt in sich noch keine Kooperation dar. Erst wenn diese Zulieferung mit einer engen Abstimmung zwischen diese Partnern verbunden ist, liegt auch hier eine Kooperation vor.
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Rupprecht-Däullary, M. (1994). Zwischenbetriebliche Kooperation und Wettbewerbsvorteile. In: Zwischenbetriebliche Kooperation. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-01291-7_3
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