Zusammenfassung
Das Kooperationsmanagement orientiert sich an den klassischen Managementfunktionen Kooperationsplanung, -steuerung, -kontrolle und dokumentation.257 Es handelt sich um interdependente Aktivitäten, die sich im Sinne eines Regelkreissystems gegenseitig bedingen. 258 Dabei gilt es insbesondere, die folgenden Teilaufgaben zu bewältigen:259
-
Formulierung einer Kooperationsvision und eindeutiger Kooperationsziele
-
Integration der Kooperationsphilosophie in die Unternehmenskultur
-
Bestimmung der kooperationsrelevanten Kernaktivitäten
-
Schaffung der sachlichen (z. B. Technologien), personellen (z. B. Auswahl geeigneter Mitarbeiter) und organisatorischen Voraussetzungen (z. B. effizientes Projektmanagement) sowie Ressourcen
-
Aufbau von direkten Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Kooperationsbeteiligten
-
Motivation der Mitarbeiter zur Sicherstellung der gewünschten Kooperationsqualität.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. Bühner, 1993; Dyer/Singh, 1998; Gulati, 1998.
Vgl. auch zum folgenden Bruhn, 1995, S. 40. Die einzelnen Teilaufgaben werden in Abschnitt 6 detailliert dargestellt.
Vgl. Brown, 1981, S. 3 ff.; Puhlmann/Heinemann, 1999, S. 325.
Vgl. Romans, 1964, S. 113 ff.; vgl. auch Rudolph/Lingenfelder, 1990, S. 14 ff.; Puhlmann/Heinemann, 1999, S. 325.
Vgl. Hamel/DozlPrahalad, 1989, S. 134 ff.; Servatius, 1990, S. 63–66.
Vgl. Friedrich/Hinterhuber/Matzler/Stahl, 2000, S. 392; Kraege, 1997, S. 82; Doz/Prahalad/ Hamel, 1990, S. 137.
Vgl. Peters/Waterman, 1982, S. 10.
Vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 1997, S. 883.
Vgl. Krotz/Gratzer, 1989, S. 19; Horvath/Urban, 1991, S. 115ff.
Ausgangspunkt dieser von der Boston Consulting Group entwickelten Konzeption ist die sogenannte Erfahrungskurve.
Dieser Ansatz wurde Anfang der 70er Jahre von der Beratungsfirma McKinsey and Company entwickelt. Jede der genannten Dimensionen wird explizit durch eine Vielzahl von Faktoren bestimmt. Aus diesem Grunde spricht man von einem Multifaktoren-Konzept.
Dieses Portfolio wurde von der Beratungsfirma Arthur D. Little entwickelt. Ausgangspunkt ist das Lebenszyklus-Konzept, welches die Entwicklung von Produkten im Zeitablauf beschreibt.
Vgl. Mauthe/Roventa, 1983, S. 114 ff.; Hahn, 1990, S. 225 ff.
Vgl. Behrends, 1994-Vision-, S. 63; Kraege, 1997, S. 76; Lynch, 1990, S. 5; Littler/Leverick 1995, S. 64 f.
Vgl. Haury, 1989, S. 55; Kleer, 1991, S. 101.
Vgl. Schobert, 1996, S. 264 ff.; Clausnitzer, 1996, S. 64.
Vgl. Möhlenbruch, 1997, S. 117; Andreasen, 1982, S. 182 ff.
Beispielsweise ist ein positiver Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert empirisch belegt. Vgl. Anderson/Fornell/Lehmann, 1994; Herrmann, 1995.
Vgl. Rudolph, 1999, S. 336.
Vgl. Behrends, 1994-Partnerschaft-, S. 60; Nielsen, 1992, S. 9; Speer, 1994, S. 12; Pretzel, 1996, S. 21 f.; Dantzer, 1996, S. 82; Gerling, 1997, S. 40.
Vgl. Hausschildt, 1991, S. 473; Büchner, 1999, S. 96.
Vgl. Büchner, 1999, S. 100.
Vgl. Barth, 1997, S. 3 f.; Rotering, 1993, S. 73–75; Jarillo, 1988, S. 36;
Vgl. Fisher et al., 1994, S. 85; Holzkämper, 1999, S. 12–15.
Der dargestellte Ansatz der Erfolgsmessung basiert auf den Überlegungen Trommsdorfs, der zur Messung von Einstellungen die Differenz aus ideal empfundenen und wahrgenommenen Merkmalsausprägungen bildet. Damit berücksichtigt Trommsdorf die Möglichkeit der Fixierung persönlicher Idealwerte zwischen den Extrempunkten der Ausprägungsskala. Vgl. Trommsdorf, 1975, S. 73.
Vgl. Theuner, 1996, S. 114; Wiese, 1996, S. 44.
Abraham, Leiter Unternehmensentwicklung Karstadt AG, Expertengespräch am 24. 02. 1999.
Vgl. zu den angegebenen Werten ECR Europe, 1997, S. S. 26; Holzkämper, 1999, S. 95.
Kern, Unternehmensleiter Interio AG, Gastvortrag im Rahmen des Workshops zum „Integrierten Category Management“ am 19.09.2000.31 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Abbildung 46.
Vgl. Bruhn/Bunge, 1994, S. 49 f.; Backhaus/Weiss, 1989, S. 107 ff.; Dwyer/Schurr/Oh, 1987, S. 13.
Vgl. Parvatiyar/Sheth/Whittington, 1992, S. 1 ff.; Fischer, 1999, S. 1125.
Unter Relationship-Marketing ist eine Philosophie der grundsätzlichen Präsenz im Markt zu verstehen, die nicht das Akquirieren neuer Kunden in den Mittelpunkt rückt, sondern die intensive Pflege eines bestehenden Kundenstammes zum Inhalt hat. Vgl. Belz/SchÖgel/Kramer, 1994, S. 15; Link/Hildebrand, 1995, S. 30 f.
Vgl. Belz, 1998-Geschäftsbeziehungen-; Gummesson, 1987, S. 11; Diller, 1994, S. 2; Berry, 1983, S. 25 ff.; Blattberg/Deighton, 1993, S. 96–107; Puhlmann/Heinemann, 1999, S. 314 ff.
Speer, Leiter Category Management Henkel KGaA, Gastvortrag im Rahmen des Workshops zum „Integrierten Category Management“ am 18. 09. 2000.
Vgl. Homburg, 1995, S. 309 ff.321 Vgl. Belz/Senn, 1993, S. 50; Belz/Senn, 1995, S. 45 ff.; Diller, 1993, S. 6.; Shapiro/Moriraty, 1984, S. 8–12.
Vgl. Diller, 1995, Sp. 1363; Sidow, 1991, S. 11; Anderson/Narus, 1990, S. 42.
Vgl. Diller/Kusterer, 1988, S. 212; Kleinaltenkamp/Rieker, 1997, S. 166 f.; Tomczak, 1993, S. 46; Baader, 1993, S. 49; Weinhold-Stünzi, 1993, S. 1.; Kuss/Dehr, 1988, S. 611; Sidow, 1984, S. 54.
Der Begriff Buying-Center und eine erste Analyse des strukturellen Zusammenhangs findet sich bei Robinson/Faris/Wind, 1967. Auf Basis dieser Arbeit befaßte sich eine Vielzahl von Veröffentlichungen mit den verschiedensten Fragestellungen zum Buying-Center-Konzept. Vgl. Bilker, 1991, S. 40.
Vgl. Gaitanides/Diller, 1989, S. 186; Barrett, 1986, S. 66 f.; Feld, 1996, S. 49; Spekman/ Johnston, 1986, S. 519 ff.; Anderson/Chambers, 1985, S. 7 ff.
Vgl. Kettern/Heim, 1999, S. 162 f.
Vgl. Ahlert/Borchert, 2000, S. 91 f.; Holzkämper, 1999, S. 103; o. V., 1998-Grösse-, S. 50.
Vgl. Kunkel/Staudte, 1997, S. 30 ff.; Kettern/Heim, 1999, S. 163.
Vgl. Hahne, 1998, S. 187.
Vgl. zum Verhältnis von KAM und Trade Marketing Focking, 1993, S. 28.
Vgl. Zentes, 1989, S. 224 ff.
Die DPR-Methode ist eine artikelspezifische Ergebnisrechnung und dient der verursachungsgerechten Ermittlung von artikelspezifischen Kosten und Deckungsbeiträgen. Vgl. Günther, 1999, S. 697. Vgl. zur Berechnung der DPR Gegenmantel, 1996, S. 153.
Vgl. Cespedes, 1995, S. 52 ff.; Holzkämper, 1999, S. 46.
Vgl. Leppin, 1994, S. J8; Chernatony, 1996, S. 24; Köhler, 1995, Sp. 1642.
Vgl. Fischer, 1999, S. 1117 ff; Milde, 1994, S. 345.
Vgl. Gerling, 1994, S. 10; Milde, 1994, S. 344; o. V., 1999-Lever-, S. 48.
Vgl. Behrends, 1994-Partnerschaft-, S. 114.
Vgl. Meffert, 1999, S. 423; Kempcke, 1995, S. 40.
Vgl. Hanhart, 1967, S. 138; Barth, 1980, S. 61 f.; Barth, 1997, S. 5; Wiezorek, 2000, S. 204.
Vgl. Behrends, 1994-Vision-, S. 58; Holzkämper, 1999, S. 53.
Vgl. Buckingham, 1994, S. 8.
Vgl. Münzberg, 1993, S. 52; FitzRoy/Mandry, 1975, S. 37 ff. 35° Vgl. Hahne, 1998, S. 196.
Vgl. Biehl, 1998-Tesco-, S. 46 f.
Vgl. Biehl, 1997-Albert Heijn-, S. 48 f.
Vgl. Holzkämper, 1999, S. 58 f.
Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 393; Staehle, 1989, S. 712.
Im Rahmen der Aufbauorganisation unterscheidet Staehle zwischen einer primären und einer sekundären Qualitätsorganisation. Eine primäre Qualitätsorganisation impliziert eine dauerhafte Implementierung von entsprechenden Stabsstellen oder Linienfunktionen in der formalen Organisationsstruktur, während sekundäre Qualitätsorganisationen nicht in die formale Struktur eingebunden sind. Vgl. Staehle, 1989, S. 693 ff.
Vgl. Belz/Schögel/Kramer, 1994; Frese/Werder, 1994, S. 7 ff.
Vgl. Steinle, 1992, Sp. 500–513.
Vgl. Holzkämper, 1999, S. 52; Behrends, 1994-Partnerschaft-, S. 108 f.; Nielsen, 1992, S. 39.
Vgl. Frese, 1995, S. 157.
Vgl. Treis, 1995, S. 79.
In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Begriff “Prozess” unterschiedlich abgegrenzt. Vgl. Corsten, 1997, S. 16; Fischer, 1993, S. 77 ff.; Van de Ven, 1992, S. 170 ff. Generell kann ein Prozess als eine zeitlich-logische Abfolge von Ereignissen und Funktionen definiert werden, in denen einzelne oder mehrere Objekte unter Verwendung von Ressourcen und Methoden bearbeitet und im Ergebnis in einen neuen Zustand überführt werden. Vgl. Volck, 1997, S. 23.
Unter einem Geschäftsprozess ist eine integrierte Abfolge zusammenhängender Aktivitäten zu verstehen. Vgl. Maier/Laib, 1997, S. 99.
Vgl. Maier/Laib, 1997, S. 97–106.
Vgl. MillerNollman, 1985, S. 145; Schwarzer, 1994, S. 60 f.; Eiff, 1994, S. 365; Coenenberg, 1993, S. 195.
Vgl. Horvath, 1994, S. 485 ff.
Vgl. Ronke/Konrad, 1999, S. 73; Kornobis, 1999, S. 74; Horbert, 1999, S. 76; Engelhardt, 1997, S. 73; Roeb, 1997, S. 81.
Vgl. Töpfer, 1999, S. 365.
Vgl. Haist/Fromm, 1989, S. 6.
Der Begriff des Projektmanagements umfasst die Gesamtheit projektbezogener Aufgaben, vor allem die Planung des Projekts in bezug auf Zeit, Kosten und Ressourcenbereitstellung, die Anordnung der einzelnen Aktivitäten und die Kontrolle des Projektfortschritts. Rudolph, 1999, S. 207 ff.
Vgl. Frese, 1980, Sp. 1960; Köhler/UebelefTebbe, 1983, S. 112; Kieser/Kubicek, 1992, S. 138.
Vgl. Delfmann, 1995, Sp. 2184; Köhler, 1993, S. 163.
Vgl. Mees et al., 1993, S. 124 f.
Vgl. zum Begriff der wertorientierten Unternehmensführung Koller, 1994.
Vgl. Mei-Pochtler/Fechtel, 1999, S. 42 ff.; Dawson, 1998, S. 38.
Vgl. Rappaport, 1986, S. 2 ff.; Reimann, 1990, S. 1 ff.; Copeland/Koller/Murrin, 1993, S. 44 ff.; Bühner, 1990, S. 2
Vgl. Michel, 1996, S. 59.
Vgl. Rappaport, 1987, S. 59.
Der Begriff Shareholder bezeichnet die Anteilseigner eines Unternehmens. Vgl. Rappaport, 1986; S. 11 f.
Stakeholder sind alle Individuen oder Gruppen, die einen materiellen oder immateriellen Anspruch an ein Unternehmen richten. Vgl. Freeman, 1984, S. 25. Es handelt sich nicht nur um Eigentümer, sondern auch um Arbeitnehmer, Gläubiger, Kunden usw. Vgl. Cornell/Shapiro, 1987; Speckbacher, 1997. Im Bestreben, ihre Ansprüche zu sichern, agieren Stakeholder als Interessenvertreter gegenüber der Unternehmensleitung und anderen Stakeholdern. Vgl. Schaltegger, 1999, S. 3.
Vgl. Friedrich/Hinterhuber/Stahl, 2000, S. 31.
Vgl. Copeland/Koller/Murrin, 1993, S. 13 und 199 f.
Der Cash-Flow als Kennziffer dient der Beurteilung der finanziellen Struktur von Unternehmen. Der angelsächsische Finanzbegriff Cash-Flow lässt sich mit „Kassenzufluss“ bzw. „Zahlungsmittelüberschuss” übersetzen. Gemeint ist der Überschuss, der einem Unternehmen nach Abzug aller Kosten verbleibt. Konkret entspricht der Cash-Flow der Summe aus Reingewinn, Zuführungen in die langfristigen Rückstellungen und Abschreibungen. Er wird abgeleitet aus den Daten des Jahresabschlusses, insbesondere der Gewinn-und Verlustrechnung. Der Cash-Flow ist Ausdruck der Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens. Vgl. Dichtl/Issing, 1994, S. 373 ff.
Um den Kapitalwert einer Unternehmung oder eines Geschäftsbereiches zu ermitteln, wird der prognostizierte Strom der Cash-Flow Überschüsse mit einem aus dem Gesamtkapital ermittelten Kapitalkostensatz diskontiert. Diesem Vorgehen liegt die Annahme zugrunde, dass die Anteilseigner einer Unternehmung eine Mindestverzinsung ihres eingebrachten Kapitals erwarten.Vgl. Dichtl/Issing, 1994, S. 1104 f.
Vgl. Rappaport, 1986, S. 3 f.; Bühner, 1990, S. 13 ff.; Gomez, 1992, S. 13.
Vgl. Gomez, 1993, S. 87; Michel, 1996, 61 f.
Rappaport, 1987, S. 58.
Vgl. Rappaport, 1986, S. 50; Herter, 1994, S. 54 f.; Klien, 1995, S. 30 f.
Vgl. zu den direkten Werttreibern Börsig, 1993, S. 85 ff.; Dirrigl, 1994, S. 16.
Vgl. zu den indirekten Werttreibern Mirow, 1994, S. 56 ff.
Vgl. Expertengespräch mit Mrosik, Leiter Zentralbereich Controlling Douglas Holding AG, am 02. 12. 1998.
Vgl. Kraege, 1997, S. 35 ff. 41t Vgl. Rappaport, 1986, S. 83.
Vgl. Kraege, 1997, S. 35 f.
Vgl. zum ressourcenorientierten Ansatz Penrose, 1959 und Chandler, 1962.
So greift der Dynamic Capability-Ansatz (vgl. Teece/Pisano/Shuen, 1997) die Markt-und Umweltdynamik explizit auf. Neben der Ressourcenausstattung zeichnen sich Unternehmen durch überlegene Lern-und Rekonfigurationsfähigkeiten aus. Damit ist die Fähigkeit zur Erneuerung und zum Wechsel von Ressourcen angesprochen. Vgl. Meffert, 1999Entwicklungstendenzen-, S. 426.
Vgl. Grant, 1991, S. 114 ff.
Vertreter dieser Denkhaltung, z. B. Penrose, 1959; Wernerfelt, 1984; Grant, 1991; Hamel/Prahalad, 1994; Plinke, 1995; Rasche, 1994 sowie Krogh/Rogulic, 1996, betonen, dass Wettbewerbsvorteile auf vorgelagerten Ebenen erforderlich sind, um Wettbewerbsvorteile im Produkt-/Marktwettbewerb zu erringen.
Vgl. Meffert, 1999-Entwicklungstendenzen-, S. 425; Haedrich/Tomczak, 1990, S. 13 f.; Day/Wensley, 1988.
Vgl. Rudolph, 2000-Geschäftsmodelle-, Hagel/Singer, 1999, Treacy/Wiersema 1995.
Während Management-Systeme das konzeptionelle, strategische Vorgehen kanalisieren, geben Geschäftsmodelle auch operative Hinweise.
Der Begriff des Geschäftsmodells wird in der Literatur nicht einheitlich verwendet. Doch lassen sich einige implizite Gemeinsamkeiten unterschiedlicher Definitionen feststellen. Vgl. Birkhofer, 2000, S. 2. So gehen verschiedene Autoren davon aus, dass bestimmte Aktivitäten kohärent koordiniert werden sollten, um erfolgreich am Markt agieren zu können. Als Denkgerüst zur Planung und Gestaltung von Geschäftsmodellen eignet sich die Wert-kette. Vgl. Rudolph, 2000-Geschäftsmodelle-; S. 23, Hagel/Singer, 1999, S. 1 ff.
Vgl. Rudolph, 2000-Geschäftsmodelle-; Rudolph, 2000-Wertkette-, S. 66. 152
Vgl. zum Spannungsfeld von Profilierung und Rationalisierung Rudolph, 1997-Spannungsfeld-, S. 12.
Hanke, 1999-Werner-, S. 1
Interview mit Werner, Geschäftsführer dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, zitiert nach Hanke, 1999-Werner-, S. 1.
Vgl. Rudolph, 2000-Geschäftsmodelle-, S. 20.
Vgl. Tomczak, 1993, S. 46.
In diesem Zusammenhang unterscheiden Freedman/Reyner/Tochtermann vier Hersteller-rollen Brand Bulldozer, Branded Bastion, Category Captain und Private Label Partner. Vgl. Freedman/Reyner/Tochtermann, 1997, S. 156 ff.; Biehl, 1997-McKinsey-, S. 30 ff.
Handelsgerichtete Serviceleistungen sind z. B. die Berechnung der Direkten Produktrentabilität (DPR) oder die Anwendung von computergestützten Space Management-Tools. Vgl. Laurent, 1996, S. 28 ff.
Vgl. Varadarajan/Rajaratnam, 1986, S. 7 ff.
Vgl. auch zum folgenden Meffert, 1999-Macht-, S. 417 ff.
Vgl. Meffert, 1999-Macht-, S. 418.
Vgl. Brandenburger/Nalebuff, 1996. 445 Vgl. Meffert, 1999-Macht-, S. 420.
Rights and permissions
Copyright information
© 2001 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Schmickler, M. (2001). Strategischer Bezugsrahmen für das Management von ECR-Kooperationen. In: Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel. Marketing-Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07716-9_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-07716-9_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7398-4
Online ISBN: 978-3-663-07716-9
eBook Packages: Springer Book Archive