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Beyond Budgeting — ein neuer Management Hype?

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Budgetierung im Umbruch?

Part of the book series: Controlling & Management ((ZFCM,volume 1))

Zusammenfassung

Die Budgetierung ist eines der zentralen Führungsinstrumente und wird vielfach auch als „Rückgrat der Unternehmenssteuerung“ charakterisiert. Dennoch — oder gerade deshalb — sieht sie sich regelmäßig aufkommender Kritik und Unzufriedenheit ausgesetzt. So urteilt z. B. Jensen: „Corporate budgeting is a joke, and everyone knows it. It consumes a huge amount of executives’ time, forcing them into endless rounds of dull meetings and tense negotiations. It encourages managers to lie and cheat, lowballing targets and inflating results, and it penalizes them for telling the truth“1, und Argyris schreibt fast fünfzig Jahre vorher: „[Budgets are, US/MZ] symbols of something which may arouse fear, resentment, hostility, and aggression on the part of the employees toward the company and which may lead to decreased production.“2 Im Einzelnen wird kritisiert, dass die Budgetierung

  • zu zeitaufwendig und ressourcenintensiv sowie

  • starr und träge ist und

  • nicht (schnell genug) auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert

  • unzulänglich mit der Strategie verknüpft wird

  • nicht-monetäre Größen wie z. B. Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit vernachlässigt

  • einseitig periodenbezogenes Denken fördert und keine Anreize für kontinuierliche Verbesserungsprozesse setzt

  • den Blick auf interne Vorgaben und nicht auf externe Märkte lenkt

  • Eigeninitiative hemmt und

  • dysfunktionales Verhalten (z. B. in Form von Budget-„Spielen“) fördert.3 Über die Jahre wurden zwar einige neue Budgetierungskonzepte wie Zero-Base Budgeting, Activity-Based Budgeting oder Planning-Programming-BudgetingSystems entwickelt, im Ergebnis konnten diese die Unzufriedenheit der Praxis mit der Budgetierung aber nicht nachhaltig beseitigen. Im Gegenteil: in jüngster Zeit rückt die Kritik an der Budgetierung erneut in den Vordergrund.

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Literatur

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Anmerkungen

  1. Jensen 2001, S. 96.

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  2. Argyris 1952, S. 10.

    Google Scholar 

  3. Vgl. u. a. Gleich/Kopp 2001, S. 492 f.; Hope/Fraser 2000b, S. 4f.; und dieselben 2001a, S. 22; Horvath 2001, S. 250; Neely/Sutcliff/Heyns 2001, S. 1 f.; Rieg 2001, S. 572ff.; Weber 2002, S. 380 f.

    Google Scholar 

  4. Vgl. Hope/Fraser 2000a, S. 35 und dieselben 2001a, S. 22; Bunce/Hope/Fraser 2002, S.38 ff.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Hope/Fraser 2000a, S. 32 f. und dieselben 2001a, S. 22; Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 38ff.

    Google Scholar 

  6. In Anlehnung an Fraser/Hope 2001, S. 439.

    Google Scholar 

  7. Vgl. Hope/Fraser 1999 und dieselben 2000, 2001; Bunce/Hope/Fraser 2002.

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  9. Z. B. das Heft 8/9 2002 der Zeitschrift „Con trolling“ und das vorliegende Sonderheft der Zeitschrift für Controlling & Management. 48

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  10. Z. B. Stuttgart Controller Forum 2002, Controller World 2003 und Controllerkongress 2003.

    Google Scholar 

  11. Micklethwaith/Wooldridge 1996, S. 49.

    Google Scholar 

  12. Vgl. Hope/Fraser/Trent 2003.

    Google Scholar 

  13. Vgl. Kieser 1996, S. 23 ff. unter Verweis auf Davis 1986 und Eccles/Noriah 1992.

    Google Scholar 

  14. Hope/Fraser 2000a, S. 30.

    Google Scholar 

  15. Hope/Fraser 2000a, S. 32. Vgl. auch Hope/ Fraser 2001a, S. 23.

    Google Scholar 

  16. Hope/Fraser 2000b, S. 10.

    Google Scholar 

  17. Hope/Fraser 20006, S. 11 f.

    Google Scholar 

  18. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.

    Google Scholar 

  19. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 38 ff.

    Google Scholar 

  20. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.

    Google Scholar 

  21. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.

    Google Scholar 

  22. Hope/Fraser 2001a, S. 23.

    Google Scholar 

  23. So der Titel des Managementbuchs.

    Google Scholar 

  24. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 41.

    Google Scholar 

  25. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 41 ff.

    Google Scholar 

  26. Hope/Fraser 2000a, S. 32.

    Google Scholar 

  27. Vgl. auch Hope/Fraser 2001a, S. 22: „Independent research into the need to tackle Beyond budgeting has been mounting ever since we raised the issue in our previous articles…“

    Google Scholar 

  28. Die Internetadresselautet: www.project.bbrt.org.

    Google Scholar 

  29. Z. B. der Klassiker von Jack Welch: „Budgets are the bane of corporate America“.

    Google Scholar 

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    Google Scholar 

  31. Firms have been trying to come to terms with these problems for decades.“ (Bunce/ Hope/Fraser 2002, S. 36)

    Google Scholar 

  32. Am deutlichsten wird dies wohl im Titel des zweiten White Papers: „Managing in the new economy“.

    Google Scholar 

  33. In Anlehnung an Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 36.

    Google Scholar 

  34. Vgl. dazu auch Oehler 2002a, S. 86.

    Google Scholar 

  35. Eccles/Noriah 1992, S. 29 f. Weniger positiv zur Rolle der Rhetorik äußert sich Schneider 1998, S. 1473 ff.

    Google Scholar 

  36. Eine Ausnahme bildet Weber 2002, S. 383.

    Google Scholar 

  37. Vgl. dazu auch nochmals die Ausführungen zur „Unausweichlichkeit“ der Anwendung neuer Managementprinzipien oben.

    Google Scholar 

  38. Ähnlich auch Oehler 2002b, S. 154.

    Google Scholar 

  39. Vgl. zu den folgenden Punkten nochmals Weber 2002, S. 383.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Schmalenbach zitiert nach Hummel/ Männel 1990, S. 31. Daneben auch Schmalenbach 1956, S. 434.

    Google Scholar 

  41. Auch das Wort „Prinzipien“ scheint vor diesem Hintergrund eher unglücklich gewählt zu sein.

    Google Scholar 

  42. Vgl. o.V. 2000.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Hope/Fraser 20006, S. 15 und Boesen 2002, S. 12.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Röpke 1977, S. 252.

    Google Scholar 

  45. In Anlehnung an o.V. 2000.

    Google Scholar 

  46. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 47.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Bunce/Hope/Fraser 2002, S. 47.

    Google Scholar 

  48. Die Hypothesen bestehen dabei neben An- nahmen auch aus Einstellungen (als bewertete Annahmen) und Erwartungen (als Prognosen).

    Google Scholar 

  49. Like a pane of glass framing and subtly distorting our vision, mental models determine what we see.“ (Senge 1990, S. 235 f. Ähnlich auch Kim 1993, S. 39).

    Google Scholar 

  50. Zur Manifestation und Institutionalisierung von Regeln.vgl. Burns/Scapens 2000, S. 9 ff.

    Google Scholar 

  51. Vgl. Schäffer 2001, S. 92 f. und die dort angegebene Literatur.

    Google Scholar 

  52. Hope/Fraser 2000a, S. 35.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Schäffer 2001, S. 233.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Arunachalam/Beck 2002, S. 3.

    Google Scholar 

  55. Vgl. dazu auch Hope/Fraser 2000a, S. 35.

    Google Scholar 

  56. Vgl. dazu nochmals die Ausführungen zu These 2.

    Google Scholar 

  57. Vgl. Gleich/Kopp 2001 und Kogler/Kopp 2001.

    Google Scholar 

  58. Horvath 2001, S. 252.

    Google Scholar 

  59. Horvath 2001, S. 252.

    Google Scholar 

  60. Péter Horvath auf dem Stuttgarter Controllerforum 2002.

    Google Scholar 

  61. In Anlehnung an Oehler 2002b, S. 155.

    Google Scholar 

  62. Hope/Fraser 2001a, S. 23.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Weber 1995, S. 16 und dazu Schäffer 1996, S. 30 ff.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Schäffer 1996.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Langenbach 2000.

    Google Scholar 

  66. Hope/Fraser 2001b, S. 4.

    Google Scholar 

  67. Hope/Fraser 2001a, S. 23.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Gleich 2002 und Horvath 2002.

    Google Scholar 

  69. Vgl. auch explizit Hope/Fraser 2001a, S. 22.

    Google Scholar 

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Authors and Affiliations

  1. European Business School, Schloß Reichartshausen, D-65375, Oestrich-Winkel, Germany

    Dr. Utz Schäffer (Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling)

Authors
  1. Dr. Utz Schäffer
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  2. Michael Zyder
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Utz Schäffer

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Schäffer, U., Zyder, M. (2003). Beyond Budgeting — ein neuer Management Hype?. In: Schäffer, U. (eds) Budgetierung im Umbruch?. Controlling & Management, vol 1. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07880-7_15

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