Einleitung

Zusammenfassung

Die Unternehmen werden von drei Umweltentwicklungen herausgefordert: wachsende Dynamik, steigende Komplexität und zunehmende Diskontinuität (vgl. u.a. Horváth & Partner (Hrsg., 2000b); Macharzina (Hrsg., 1993)). Globaler Wettbewerb und enorme Innovationsgeschwindigkeit sind die prägnantesten der gängigen Stichworte. Daraus resultiert ein kürzerer Lebenszyklus von Erfolgspotenzialen. Folgerichtig lässt sich in zahlreichen deutschen Unternehmen eine Tendenz weg von reinen Rationalisierungsbestrebungen hin zu wachstumsorientierten Strategien und Aktionen erkennen. Um die Entwicklungen steuern zu können, werden über die eigene Wertschöpfungskette hinaus neue Formen der Zusammenarbeit mit Mitbewerbern, Kunden oder Zulieferern beispielsweise auf Basis von e-Business oder virtuellen Netzwerken praktiziert. Zugleich führen Unternehmenszusammenschlüsse, Deregulierung, neue strategische Ausrichtungen oder Wertsteigerungsinitiativen dazu, dass viele Unternehmen ihre Führungsstrukturen, -prozesse und -systeme in einem immer kürzeren Rhythmus an die veränderten Umweltanforderungen und -bedingungen anpassen. In diesem Zusammenhang gewinnt die Prozessorientierung heute in den Unternehmen für das Management eine neue, eher gestaltende, Strategie unterstützende Bedeutung, die über die reine Rationalisierungsansätze der 90er Jahre hinausgeht (vgl. Kurtzman 1996; Porter 1997; Ayad 1999; Kaplan, Cooper 1999).