Zusammenfassung
Im bisherigen Verlauf dieses Buches wurden bereits über 50 kurze Illustrationen und zwei Dutzend Fallbeispiele zur Veranschaulichung zahlreicher Konzepte und Methoden verwendet. Die ausführlicheren Fallstudien in diesem Kapitel geben einen wesentlich umfassenderen und tief greifenderen Einblick in das praktische Management des nachhaltig profitablen Wachstums. In jeder Fallstudie werden die Entwicklung und die Maßnahmen eines Unternehmens über einen längeren Zeitraum beschrieben und die daraus gewonnenen Erfahrungswerte (oder Lessons Learned) vorgestellt. Diese Erfahrungswerte werden wiederum mit den zuvor diskutierten theoretischen Konzepten verknüpft. Auf diese Weise lässt sich der organisationale Gesamtkontext des nachhaltig profitablen Wachstums besser erfassen.
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Literatur und Anmerkungen
C. Zook und J. Allen, „Profit from the Core.“ (Cambridge: Harvard Business School Press, 2001); C. Zook. „Beyond the Core.“ (Cambridge: Harvard Business School Press, 2004)
Eine Einführung zum Thema Diversifikation bieten die folgenden Artikel: M. Goold und K. Luchs, „Why diversify? Four decades of management thinking.“ Academy of Management Executive 7 (1993): 88-106; M. Goold und A. Campbell. „Desperately seeking synergy.“ Harvard Business Review 76 (1998): 131–145.
I. C. MacMillan, „Controlling Competitive Dynamics by Taking Strategic Initiatives.“ Academy of Management Executive 2 (1988): 111–118.
Eine Einführung zum Thema Prozess- und Geschäftsmodellinnovation bietet der folgende Artikel: W. C. Kim, und R. Mauborgne, „Strategy, Value Innovation, and the Knowledge Economy.“ Sloan Management Review 41 (1999): 112–125.
Zu den Vorteilen und Risiken von Akquisitionen: D. Carey, „Making mergers succeed.“ Harvard Business Review 78 (2000): 145–154.
Für eine detaillierte Diskussion der drei Wachstumsarten vgl. G. Johnson, K. Scholes und R. Whittington, „Exploring Corporate Strategy.“ (New York: Prentice Hall, 2005): 348ff.
C. A. Ramezani et al., „Growth, Corporate Profitability, and Value Creation.“ Financial Analysts Journal 58 (2002): 56–67.
E. Penrose, „The Theory of the Growth of the Firm.“ (New York: Oxford University Press, 1959); J. S. Gander, „Managerial intensity, firm size and growth.“ Managerial and Decision Economics 12 (1991): 261–266; M. Slater, „The managerial limitations to a firm’s rate of growth.“ Economic Journal 90 (1980): 520–528; D. A. Hambrickund L. M. Crozier, „Stumblers and stars in the management of rapid growth.“ Journal of Business Venturing 1 (1985): 31–45.
Diese Fallstudie wurde durch die großzügige Unterstützung von Herbert Oberhänsli, Head of Economics and International Relations bei Nestlé, ermöglicht. Ohne seine engagierte Mitarbeit und sein breites Verständnis der beschriebenen Strategien und Abläufe wäre diese Studie nicht möglich gewesen. Die Autoren bedanken sich herzlich für die ausgezeichnete Zusammenarbeit.
Vgl. E. Ashcroft und R. A. Goldberg, „Nestlé and the Twenty-First Century.„ (Boston: HBS Case, 1996).
G. von Pilar, „Nestlé erwartet Nachfragebelebung.“ Lebensmittel Zeitung (22. November 1996).
Interview mit Peter Brabeck (19. November 2004; Vevey, Schweiz).
Reales Internes Wachstum (RIW)=Umsatzwachstum minus Effekte von Akquisitionen, Verkäufen, Preis- und Wechselkursänderungen (ein RIW von 4% entspricht bei Nestlé einem organischen Wachstum von ca. 6%).
Siehe M. O’Bornick, „The Top 10 Global Leaders in Food“ (Business Insights Ltd, 2004).
E. Marra, „Strategic Demand Generation.“ Präsentation am Nestlé Investor Seminar 2005.
Nestlé Jahresbericht (1996).
E. Ashcroft und R.A. Goldberg (1996, op. cit.).
K. Mahon und A. Smith, „Nestlé.“ (Schroeders Broker Report, 1998).
G. von Pilar, „Effizienz ist Treibstoff für Dynamik.“ Lebensmittel Zeitung (29. Oktober 2004).
N. A., „Nestlé's Future.“ The Economist (7. August 2004).
B. McLannahan, „Nestlé’s Crunch.“ CFO Europe (Februar 2003).
W. Ackerman, A. Smith, S. Peterson und J. Stent, „Nestlé SA.“ (Citigroup Broker Report, 2006).
Interview mit Luis Cantarell (16. Januar 2006; Vevey, Schweiz).
Interview mit Matt Hall (21. September 2005; Vevey, Schweiz).
Diese Daten wurden auf Basis der in den Jahresberichten publizierten Zahlen errechnet.
J. Caplan, „Nutritious Nestlé.“ Time Magazine (11. April 2005).
Interview mit Matt Hall (21. September 2005; Vevey, Schweiz).
M. Kowalsky und E. Nolmans, „Peter Brabeck: Der Prophet des Wachstums.“ Bilanz (März 2005).
D. Ball, „With Food Sales Flat, Nestle Stakes Future on Healthier Fare.“ Wall Street Journal (18. März 2004).
Nestlé Jahresbericht (2005).
Interview mit Herbert Oberhänsli (12. Oktober 2005; Vevey, Schweiz).
Diese Daten entstammen der Thomson One Banker Datenbank.
R. A. Goldberg und H.F. Hogan (2002; op. cit.).
Interview mit Jean-Daniel Luthi (21. September 2005; Vevey, Schweiz).
Interview mit Tom Coley (17. Oktober 2005; Vevey, Schweiz).
Interview mit Luis Cantarell (16. Januar 2006; Vevey, Schweiz).
N. A., „Nestlé: Behörde gegen Fusion mit Dreyer's.“ Lebensmittel Zeitung (5. März 2003).
Nestlé Jahresberichte (2003; 2005).
R. A. Goldberg and H.F. Hogan (2002; op. cit.).
Siehe auch J. G. March, „Exploration and exploitation in organizational learning.“ Organization Science 2 (1991): 71–87 und C. B. Gibson und J. Birkinshaw, „The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity.“ Academy of Management Journal 47 (2004): 209–226.
P. Brabeck, „Growth: Keeping our Organizations Vital.“ Präsentation am IMD Lausanne (14. November 2003).
Vgl. auch J. Tidd, J. Bessant und K. Pavitt, „Managing Innovation.“ (Chichester: John Wiley & Sons, 2001).
Vgl. auch C. Christensen, „The Innovator's Dilemma.“ (Cambridge: Harvard Business School Press, 1997).
Interview mit Luis Cantarell (16. Januar 2006; Vevey, Schweiz).
H. Kunz, „Beziehungsmanagement: Kunden binden, nicht nur finden.“ (Zürich: Orell Füssli, 1996).
Athens 2004 official website http://www.athens.olympic.org/page/default.asp?la=2&id=130
vgl. hierzu auch S. Knoll, „Strategy and Organization for Cross-Business Growth.“ (Internes Arbeitspapier, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Universität St. Gallen, 2006). und G. Mueller-Stewens und S. Knoll, „Smart Linking: Steigerung von Wachstum und Profitabilität durch innovatives geschäftseinheitenübergreifendes Synergienmanagement.“ (St. Gallen, 2006).
vgl. auch J. Feldmayer, „Management Innovation.“ (Vortrag bei der Fachkonferenz Innovation@Siemens, TU-Berlin, 10.07.2006).
Führung ohne formelle Weisungsbefugnis
vgl. auch K. Kleinfeld „Chancen erschliessen, Talente entwickeln.“ (Vortrag vor der Philosophischen Fakultät der Universität Bonn, 8.02.2006).
Philosophie=(u.a.) Denkrichtung, (Lebens-)Einstellung, Einstellung, Weltanschauung; Art und Weise des Angehens oder des Lösens eines Problems – Langenscheidt Fremdwörterbuch
vgl. J. Feldmayer, „Management Innovation.“ (Vortrag bei der Fachkonferenz Innovation@Siemens, TU-Berlin, 10.07.2006).
Der Artikel gibt die persönliche Meinung der Autoren wieder.
Vgl. J. Ackermann, „Geschäftsstrategien im globalen Wettbewerb – Weltmarkt Investment Banking.“ Die Bank, no. 5 (2006): 38 - 45.
Für weitere Information über die Organisation und Strategie der Bank vgl. Form 20-F for Deutsche Bank Aktiengesellschaft as filed with the Securities and Exchange Commission (USA) on March 23, 2006; sowie allgemein unter www.deutsche-bank.de.
Stand 30. Juni 2006.
Stand September 2006.
Neben den Konzernbereichen „Corporate and Investment Banking“ (CIB) und „Private Clients and Asset Management“ (PCAM) gibt es noch den Konzernbereich „Corporate Investments“, in dem die Investitionen der Bank im Eigeninteresse insbesondere in Industriebeteiligungen, Immobilien und Private Equity gebündelt sind. Nach heutiger Struktur unterteilen sich die Konzernbereiche in folgende Geschäftsbereiche: „Global Banking“, „Global Markets“ (beide CIB), „Private & Business Clients“, „Asset Management“, „Private Wealth Management“ (alle PCAM). Für die externe Berichterstattung sind wiederum Asset Management und Private Wealth Management zu dem Unternehmensbereich „Asset and Wealth Management“ zusammengefasst und CIB ist unterteilt in „Corporate Banking & Securities“ (umfasst Global Markets und Teile von Global Banking) sowie „Global Transaction Banking“ (Bestandteil von Global Banking).
Vor allem durch die Akquisitionen von Morgan Grenfell (UK) in 1989 (die Integration in den Konzern wurde jedoch erst von 1995 bis 1997 vorgenommen) und Bankers Trust (US) in 1998.
Vgl. A. Wieandt, M. Siemes und M. Bachschuster, „Wechselwirkungen zwischen Strategie und Kapitalmarkt am Beispiel der Deutschen Bank.“ in H. Hungenberg, J. Meffert (Hrsg.) „Handbuch Strategisches Management.“ (Wiesbaden: Gabler, 2005): 273 - 291.
K. Mullin, „Reinventing the value chain.“ International Financing Review (2003): 56 - 62.
Für eine theoretische Übersicht zu den Möglichkeiten, die Organisation sowohl auf Effizienz als auch auf Wachstum auszurichten, vgl. S. Raisch, „Tapping the Power of Paradox: Organizing for Profitable Growth.“ Die Unternehmung 59, no. 4 (2005): 353 - 365.
Als an der New York Stock Exchange notierte Gesellschaft muss die Deutsche Bank die Disclosure Rules der amerikanischen Börsenaufsicht SEC berücksichtigen.
RoE basierend auf durchschnittlichem Active Equity; 2002 bereinigt; 2005 und 1. Halbjahr 2006 entsprechend der Zieldefinition (ohne Auswirkungen des Restrukturierungsaufwands und signifikanter Gewinne aus dem Verkauf von Industriebeteiligungen).
im Jahr 2008
Stand Ende 2008
Datastream
Cembureau, International Cement Review
Global Cement Review, Jahresberichte
Bloomberg
The Institute of Internal Auditors, „Enterprise Risk Management: Trends and Emerging Practices.“ (Research Foundation, 2001) sowie P. Hoeve und R. Köhler, „Risk Management Praxisbeispiel Holderbank.“ Bilanz Manager (1999).
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Raisch, S., Probst, G., Gomez, P. (2010). Fallstudien: Nachhaltig profitables Wachstum in der Unternehmenspraxis. In: Wege zum Wachstum. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-8583-5_5
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