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Literatur
Der systemtheoretische Ansatz geht maßgeblich auf die Arbeiten der Autoren Barnard (1938), von Bertalanffy (1949) sowie Ulrich (1968) zurück. Unter einem System wird hierbei „...an organized, unitary whole composed of two or more interdependent parts, components, or subsystems and delineated by identifiable bounderies from its environmental suprasystem“ verstanden, Kast, F. E.; Rosenzweig, J. E. (1985), Organizations and Management. A Systems and Contigency Approach, 4. Aufl., Tokio, S. 15. Ziel der Systemtheorie ist es, Merkmale von komplexen Systemen sowie Verhaltensweisen bestimmter Akteure in diesen Systemen anhand verschiedener Wissenschaftsdisziplinen zu erklären. Im Vordergrund der Forschung standen Ansätze aus der Soziologie, der Biologie sowie der Mathematik. Wollnik unterscheidet zwei Forschungsrichtungen der Systemtheorie: (1) Die phänomenalistische Systemtheorie, bei der Fragen zur sozialen Ordnung und zum rationalen Handeln im Vordergrund stehen. Es wird primär untersucht, wie soziale Ordnung und rationales Handeln im Kontext der Vielfalt von Handlungsalternativen sowie der Unterschiedlichkeit individueller Sichtweisen und Ziele möglich ist. Luhmann kann hier als wichtiger Forscher eingeordnet werden. (2) Die materialistische Systemtheorie betrachtet Unternehmen als „offene soziotechnische Systeme“ und nimmt eine „kybernetische Perspektive“ ein, die auch charakteristisch für den systemtheoretischen Ansatz von Ulrich ist. Vgl. hierzu Wollnik, M. (1978), Systemtheoretische Ansätze, in: Kieser, A.; Kubicek, H. (Hrsg.), Organisationstheorien II — Kritische Analyse neuerer sozialwissenschaftlicher Ansätze, Stuttgart, S. 77 f. sowie Luhmann, N. (1974), Soziologische Aufklärung I, Opladen, S. 27. Die betriebswirtschaftliche Systemtheorie hat eine materialistische Ausrichtung und wurde maßgeblich von Ulrich geprägt, der die Systemtheorie als neue Basissprache umschrieb, die ein Erkenntnisobjekt interdisziplinär beschreibt und eine einheitliche, für alle Seiten verständliche, methodische Anleitung bereithält, vgl. Ulrich, H. (1970), Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Aufl., Bern, S. 12.
Die Mehrheit der Autoren versteht unter einem System allgemein eine Menge von Elementen, die miteinander in Wechselbeziehung stehen. Diese informelle Definition stellt eine Plattform dar, von der aus sich das allgemeine Verständnis in verschiedene Richtungen entwickelt hat. In den Medien-und Kommunikationswissenschaften bezieht man sich beispielsweise verstärkt auf die phänomenalistische Systemtheorie von Luhmann. Im Bereich der Kommunikationswissenschaften ist ferner Saxer anzuführen, der eine eigene Systemtypologie entwickelt hat. Vgl. hierzu Luhmann, N. (1984), Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt a. M. und Saxer, U. (1995), Systemtheorie und Kommunikationswissenschaft, in: Burkart, R.; Hömberg, W. (Hrsg.), Kommunikationstheorien. Ein Textbuch zur Einführung, Wien, S. 91–110.
Vgl. Ulrich, H. (1975), Der allgemeine Systembegriff, in: Baetge, J. (Hrsg.), Grundlagen der Wirtschafts-und Sozialkybernetik, Opladen, S. 33. Diese Definition ist bis auf den Zusatz „geordnet“ identisch mit der von Flechtner, vgl. hierzu Flechtner, H. J. (1969), Grundbegriffe der Kybernetik, 4. Aufl., Stuttgart, S. 208–228.
Das Element ist die kleinste interessierende Einheit für den Forscher, vgl. Ulrich, H. (1975), Der allgemeine Systembegriff, a.a.O., S. 36.
Charakteristisch für systemtheoretisches Denken ist die Unterscheidung von System und Umwelt. Dies taucht bereits in der „Kybernetik erster Ordnung“ von Wiener auf: Für ein jeweils fokussiertes System (Erkenntnisobjekt) ist der Rest der Welt Umwelt. Für Luhmann sind Systeme „Einheiten in Differenz zur Umwelt.“ Vgl. hierzu Luhmann, N. (1990), Über systemtheoretische Grundlagen der Gesellschaftstheorie, in: Deutsche Zeitschrift für Philosophie, 38. Jg., Nr. 3, S. 277 ff. Vgl. ferner Reve, T.; Stern, L. W. (1979), Interorganizational Relations in Marketing Channels, in: Academy of Management Review, 4. Jg., Nr. 3, S. 406 sowie Katz, D.; Kahn, R. L. (1978), The Social Psychology of Organizations, 2. Aufl., New York, S. 17 f.
Kirchgeorg nutzt den systemtheoretischen Bezugsrahmen von Ulrich für die Analyse der unternehmensstrategischen Gestaltungsproblematik von Stoffkreisläufen aus Herstellersicht. Dieser Bezugsrahmen soll im Folgenden für den musikmarktspezifischen Kontext adaptiert werden. Vgl. hierzu Kirchgeorg, M. (1999), Marktstrategisches Kreislaufmanagement. Ziele, Strategien und Strukturkonzepte, Wiesbaden, S. 78–109. Vgl. ferner zur Systemgestaltung in der Betriebswirtschaft Meffert, H. (1971), Die Gestaltung betriebswirtschaftlicher Systeme (System Design), in: Kortzfleisch, G. v. (Hrsg.), Wissenschaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre, Berlin, S. 97–103.
„Akteur-im-System“-Ansätze gewinnen in der medien-und kommunikationswissenschaftlichen Systemtheorie an Bedeutung, da diese gerade im Medienmanagement große Aussagekraft besitzen. Vgl. Siegert, G. (2002), Medienökonomie und Systemtheorie, in: Scholl, A. (Hrsg.), Systemtheorie und Konstruktivismus in der Kommunikationswissenschaft, Konstanz, S. 161–178. Jeder Kanal stellt ein Subsystem dar, das wiederum aus einzelnen Akteuren („channel members“) besteht, vgl. McCammon, B. C.; Little, R. W. (1965), Marketing Channels. Analytical Systems and Approaches, in: Schwartz, G. (Hrsg.), Science in Marketing, New York, S. 327 f.
Grundsätzlich lassen sich als Beziehungsarten stoffliche, informationsbezogene und finanzielle Austauschprozesse unterscheiden, die Flechtner auch als Verknüpfungen bezeichnet, vgl. hierzu Ulrich, H. (1971), Der systemorientierte Ansatz in der Betriebswirtschaftslehre, in: Kortzfleisch, G. v. (Hrsg.), Wissenschaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre, Berlin, S. 49.
Zur Mehrdimensionalität und Ganzheitlichkeit des systemorientierten Ansatzes vgl. Guntram, U. (1985), Die Allgemeine Systemtheorie, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 55. Jg., Nr. 3., S. 296 f.
Literatur
Tschmunk zeigt in seiner Habilitationsschrift auf, dass Strukturbrüche in der Vergangenheit durch ein Ineinandergreifen vielfältiger Einflussfaktoren ausgelöst wurden, wobei technologische Veränderungen eine prioritäre Rolle spielten, wie beispielsweise die Einführung des Rundfunks 1920 oder Anfang der 80er-Jahre die digitalen Speichermedien. Vgl. Tschmunk, P. (2003), Kreativität und Innovation in der Musikindustrie, a.a.O., S. 41 ff.
Zur Wirkung der Konvergenztendenzen im Musikmarkt vgl. Neef, P.; Blömer, H. (2003), Konvergenztechnologie und Musikverwertung, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, 6. vollständig überarbeitete Aufl., München, S. 100–111.
Vgl. hierzu Grover, R.; Lowry, T.; Weintraub, A. (2001), Can’t Get No... The recording industry tries, and it tries, but will post-Napster models work?, in: Business Week, September 3, 2001, S. 78–79.
Das UrhG schützt nicht nur Werke in Form persönlicher geistiger Schöpfungen, sondern auch bestimmte damit zusammenhängende Leistungen. Der Schutz dieser Leistungen erfolgt durch die gesetzliche Gewährung von sogenannten Leistungsschutzrechten. Vgl. vertiefend zum Urheber-und Leistungsschutzrecht Ventroni, S. (2005), Copyrights und Lizenzmanagement, in: Clement, M.; Schusser, O. (Hrsg.), Ökonomie der Musikindustrie, Wiesbaden, S. 56 ff.
Die rechtliche Situation stellt eine gesonderte Problematik dar und kann an dieser Stelle nicht näher erörtert werden. Der geneigte Leser sei auf weiterführende Literatur verwiesen, wie z.B. Kulle, J. (1998), Ökonomie der Musikindustrie: eine Analyse der körperlichen und unkörperlichen Musikverwertung mit Hilfe von Tonträgern und Netzen, a.a.O., S. 31–78. Im Praxistransfer dieser Untersuchung (Kapitel D) werden die Verwertungsrechte vorausgesetzt und in der Schlussbetrachtung (Kapitel E) nochmals vor dem Problemhintergrund diskutiert.
Einige eher auf Nischenmärkte spezialisierte Musikunternehmen nehmen für den Künstler auch Managementaufgaben wahr, wie beispielsweise das Unternehmen Sanctuary, das mit Künstler-Management im Hard-Rock-Segment startete und dann zu einem Tonträgerunternehmen diversifizierte, das zudem ausgewählte Wertschöpfungsstufen (z.B. Merchandising) in seinen Marktbearbeitungsansatz integrierte. Vgl. Gittins, Ian (2003), Erfolgsmodell in kargen Zeiten-Sanctuary Group, in: Musikwoche, Nr. 38, S. 22–23.
Unter „Independents“ versteht man in der Regel kleine Unternehmen, deren Unabhängigkeit darin besteht, musikalisch und kulturell eigenständige Wege zu gehen und sich vom sogenannten „Mainstream“ der Majors abzuheben und kreativ-individuell zu sein. Wegen ihrer Marktnähe werden Independents auch als Kreativsatelliten bezeichnet, die neue Musiktrends aufspüren und die dazugehörigen Künstler aufgrund ihrer Glaubwürdigkeit binden können. Aus diesem Grund gibt es verschiedene Formen der strategischen Allianz zwischen Majors und Independents, wobei Letztere als kreative Contentprovider fungieren. Vgl. zum Begriff und der Rolle von Independents im Musikmarkt Vormehr, U. (2003): Independents, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, 6. vollständig überarbeitete Aufl., München, S. 223–237.
Deutsche TV-Unternehmen haben Musikdivisionen etabliert (z.B. Rtl, Rtl2, ProSieben und Sat1), die sich neben Musik-TV-Formaten und deren Auswertung (z.B. Top of The Pops) zunehmend auch der Künstlerentwicklung und-vermarktung widmen. Auch vor der Welle der Castingshows wurden bereits Künstler durch TV-Marketing zu Stars aufgebaut, wie z.B. Sarah Connor oder Yvonne Catterfeld, vgl. hierzu auch Schulz, T. (2004), Die Ton-Angeber, in: Der Spiegel, Nr. 8, S. 56–58, vgl. ferner Strecker, H. (2003), Künstleraufbau durch TV-Präsenz, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, 6. vollständig überarbeitete Aufl., München, S. 394–398. Ferner kann konstatiert werden, dass einige TV-Unternehmen ihre Wertschöpfungskette verlängern und eigene Musiklabel in die Organisation integrieren wie z.B. Rtl2 oder M6 in Frankreich.
Vgl. Bundesverband der Phonographischen Wirtschaft (Hrsg.), Jahrbuch 2003, Starnberg, S. 22. Zu den Repertoirebereichen und zum Konsumentenverhalten vgl. Dopp, B. (2003), Repertoirebereiche und Konsumenten, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, 6. vollständig überarbeitete Aufl., München, S. 27–35.
Im Vergleich zu „Pop“ ist „Rock“ durch eine Dominanz seiner Primärfaktoren „Melodie und Rhythmus“ bestimmt, wohingegen beim „Pop“ die Sekundärfaktoren „Instrumentation und Arrangement“ dominieren. Vgl. zur Unterscheidung von Primär-und Sekundärfaktoren Rauhe, H. (1974), Popularität in der Musik. Interdisziplinäre Aspekte musikalischer Kommunikation, Karlsruhe, S. 17–23. Typische Rock-Künstler sind beispielsweise Rolling Stones, Nirvana, Red Hot Chili Peppers oder Limp Bizkit.
„Dance“ hat seine Wurzeln in der deutschen elektronischen Musik der 70er-Jahre, die durch Elektronikpioniere wie Kraftwerk, Can oder Giorgio Moroder geprägt wurde. „Dance“ ist im Kontext von „Clubkultur“ und „Raves“ zu verstehen und zeichnet sich typischerweise durch eine starke körperliche Rhythmusorientierung und die Abwesenheit von Text aus. Der Künstler hinter „Dance“ oder synonym „Clubmusik“ ist der DJ. Vgl. hierzu vertiefend Porschardt, U. (1995), DJ-Culture, Hamburg.
Vgl. hierzu den aktuellen Diskurs über die Rolle der Sexualität in der Popmusik. Musikstars wie Pink, Christina Aguiliera oder Britney Spears überschreiten im Madonna-Stil immer neue Grenzen der Provokation und kreieren fast pornographische Bilderwelten, die durch kongruente Textinhalte gestützt werden. Letzter Höhepunkt war der öffentliche Kuss zwischen Madonna und Britney Spears bei den Mtv Music Awards 2003, vgl. hierzu Peitz, D. (2003), Stars in der Manege. Madonna, Kylie, Britney: Das marode Frauenbild des Pop lässt sich nur sportlich nehmen, in: Süddeutsche Zeitung, Nr. 252, 3. November 2003, S. 13. Dennoch zeigt die gesellschaftliche Wertedynamik eine gegenläufige Bewegung. US-Soziologen haben konstatiert, dass der extrinsische „Sexual Overload“ in einer Zeit nach dem 9. September deplatziert sei und eher intrinsische Bedürfnisse existieren. Die Wissenschaftler fühlen sich durch die Marktreaktion bestätigt und führen die Misserfolge der sexuell aggressiv positionierten Künstlerinnen auf eine nicht der gesellschaftlichen Wertedynamik adäquate Positionierung und Visualisierung zurück. Introvertierte Künstler wie Norah Jones können hingegen weltweite Verkaufsrekorde feiern. Vgl. hierzu auch Girard, K.; Skinner, L. (2004), Sexual Overload. Angst-Ridden Public’s Mood for Raunch Sours, in: Billboard, January 24, S. 1 f.
Literatur
Vgl. Schumann, M.; Hess, T. (2002), Grundlagen der Medienwirtschaft, 2. Aufl., Berlin, S. 1 und S. 64 ff.
Der Market-Based View baut auf dem von Bain und Mason entwickelten „Structure-Conduct-Performance“-Schema der Industrieökonomik auf, wonach Wettbewerbsvorteile durch den Branchenkontext und die Unternehmenspositionierung in Form von Produkt-Markt-Kombinationen determiniert werden. Vgl. Bain, J. (1959), Industrial Organization, New York und Böbel, I. (1984), Wettbewerb und Industriestruktur. Industrial-Organization-Forschung im Überblick, Berlin, S. 13 ff.
Der RBV ist jedoch nicht als Antithese zum MBV zu verstehen: Während der MBV aus der Outside-In-Perspektive zum Verständnis der Wirkungen der Unternehmensumwelt beiträgt, stellt der RBV aus der Inside-Out-Perspektive stärker die Relevanz des strategisch handelnden Unternehmen in den Mittelpunkt. Beide Ansätze sind somit komplementär auf das erfolgsorientierte Handeln von Unternehmen anzuwenden. Vgl. Porter, M. E. (1991), Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal, 12. Jg., Winter, S. 107 und McGrath, R. G.; MacMillan, I. C.; Tushman, M. L. (1992), The Role of Executive Team Actions in Shaping Dominant Designs Towards the Strategic Shaping of Technological Progress, in: Strategic Management Journal, 13. Jg., Nr. 8, S. 138.
Vgl. Barney, J. B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, in: Journal of Management, 17. Jg., Nr. 1, S. 105 ff. Zu den Merkmalen vgl. ausführlich Rasche, C. (1994) Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen — Ein ressourenorientierter Ansatz, Wiesbaden, S. 69 ff. Habann definiert zusätzliche relevante Merkmale wie Materialitätsgrad, Kodifizierbarkeit, Flexibilität und Wertbeständigkeit, vgl. Habann, F. (1999), Kernressourcenmanagement in Medienunternehmen, Lohmar, S. 17–22.
Die Ressourcenbasis muss strategisch relevant sein und einen wertstiftenden Charakter am Markt besitzen, vgl. Rasche, C. (1994) Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen, a.a.O., S. 89.
Verwendete Ressourcen müssen knapp sein, d.h. potenziellen Wettbewerbern nur eingeschränkt zur Verfügung stehen. Vgl. Grant, R. M. (1999), The Ressource-Based Theory of Competitive Advantage, in: Zack, M. H. (Hrsg.), Knowledge and Strategy, Boston, S. 14.
Ressourcen dürfen nur eingeschränkt imitierbar sein, vgl. Dierickx, I.; Cool, K. O. (1989), Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage, in: Management Science, 35. Jg., Nr. 12, S. 1508.
Ein äquivalent einsetzbares Substitut darf nicht existieren, vgl. Barney, J. B. (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, a.a.O., S. 111.
Wobei die strategischen Vermögenswerte oftmals Ergebnis eines dauerhaften Einsatzes besonderer Fähigkeiten sind, vgl. hierzu Hall, R. (1993), A Framework linking intangible Resources and Capabilities to sustainable Competitive Advantage, in: Strategic Management Journal, 14. Jg., Nr. 8, S. 607–619.
Diese Systematik wird in Anlehnung an Habann auch für den Musikmarkt übernommen, vgl. Habann, F. (1999), Kernressourcenmanagement in Medienunternehmen, a.a.O., S. 1 f. sowie S. 23.
Vgl. zur Diskussion und Abgrenzung des Begriffs Kernkompetenzen Rasche, C. (1994) Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen, a.a.O., S. 148–159.
Vgl. Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. (1997), Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal, 18. Jg., Nr. 7, S. 509 f. sowie Rasche, C. (1994) Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen, a.a.O., S. 91 ff.
Durch einen Aufsatz von Prahalad/Hamel (1990) erfuhr der Begriff der Kernkompetenzen eine lebhafte wissenschaftliche Diskussion. Sie beschreiben die Beherrschung von Basistechnologien, die über den Zwischenschritt von Kernprodukten in den Endprodukten verschiedener Geschäftsfelder erfolgreich vermarktbar sein sollen. Vgl. hierzu Prahalad, C. L.; Hamel, G. (1990), The Core Competence of the Corporation, in: Harvard Business Review, 68. Jg., Nr. 3, S. 79 ff.
Der Begriff Cluster als Ressourcenbündel wird von Teece verwendet, vgl. hierzu Teece, D. J. (1998), Capturing Value from Knowledge Assets — The New Economy, Markets for Know-how, and Intangible Assets, in: California Management Review, 40. Jg., Nr. 3, S. 71. Rasche gibt eine Übersicht zum Stand der wissenschaftlichen Diskussion und führt die verschiedenen Definitionsansätze auf, vgl. Rasche, C. (1994) Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen, a.a.O., S. 148 ff.
Vgl. Habann, F. (1999), Kernressourcenmanagement in Medienunternehmen, a.a.O., S. 66 f. Einen wichtigen Teil des KRM stellt in diesem Zusammenhang das Management von Kernkompetenzen dar, vgl. hierzu die empirische fallstudienbasierte Darstellung von Krüger, W.; Homp, C. (1997), Kernkompetenz-Management, Wiesbaden, S. 100–145.
Der Begriff A&R ist von der Musikindustrie etabliert worden und manifestiert sich heute organisationspolitisch in den A&R-Abteilungen. Auf die A&R-Politik und deren Wirkung im Markenführungsprozess wird in Kapitel D.3.2 ausführlich eingegangen. Vgl. zu den Grundlagen und zum Prozess der A&R-Politik auch Engh, M. (2005), Managing A&R, in: Clement, M.; Schusser, O. (2005), Handbuch der Musikökonomie, Wiesbaden, S. 95–112.
Die Rolle des Produzenten umfasst die Organisation, Koordination und Kontrolle der künstlerischen und kommerziellen Einflussgrößen und ist primär dafür verantwortlich, wie ein Song aufgenommen wird. Frith unterscheidet zwei Produzententypen, (1) den Ideen umsetzenden Erfüllungsgehilfen des Musikunternehmens und (2) den in Eigenregie agierenden Produzenten, der auf die Perfektionierung eines Sounds hinarbeitet. Diese zwei Ansätze sind auch durch verschiedene Vertragskonstellationen gekennzeichnet, (1) als Künstlervertrag und (2) als Bandübernahmevertrag. Vgl. hierzu Frith, S. (1981), Jugendkultur und Rockmusik, Reinbeck, S. 99–103. Zu den Vertragstypen vgl. Scheuermann, A.; Gilbert, R.; Westerhoff, B.; Deubzer, W. (2003), Künstler-, Produzenten-und Bandübernahmeverträge, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, 6. vollständig überarbeitete Aufl., München, S. 1091–1179.
Bezüglich der Arbeitsteilung des kreativen Schaffensprozesses vgl. Schulze, R. (1996), Die Musikwirtschaft — Marktstrukturen und Wettbewerbsstrategien der deutschen Musikindustrie, Hamburg, S. 102–112. Vgl. ferner Lyng, R. (1990), Die Praxis im Musikbusiness, München, S. 10 ff.
Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (1996), Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmensführung, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, 48. Jg., Nr. 2, S. 132 ff. Zur Abgrenzung von tangiblen und intangiblen Ressourcen vgl. Wernerfelt, B. (1984), A Ressource-based View of the Firm, in: Strategic Management Journal, 6. Jg., Nr. 5, S. 172.
Aufgrund des breiten Anforderungsprofils an das Künstler-Management werden in der Praxis auch zwei Typen von Managern unterschieden, (1) der Personal Manager, der sich mehr um die persönlichen und administrativen Belange kümmert, sowie (2) der Business Manager, der Verträge verhandelt und die strategischen und finanziellen Interessen verfolgt. Vgl. hierzu Lyng, R. (1990), Die Praxis im Musikbusiness, München, S. 12 ff., vgl. ferner Gottschalk, G. (2003), Künstlermanagement, in: Moser, R.; Scheuermann, A. (Hrsg.), Handbuch der Musikwirtschaft, 6. vollständig überarbeitete Aufl., München, S. 451–465.
Die Begriffe „Musikunternehmen,“ „Musikindustrie“ und „Tonträgerhersteller“ wurden bislang synonym verwandt, wobei der eingebürgerte Begriff Tonträgerhersteller kritisch zu sehen ist, da die zentrale Aufgabe in der Herstellung des Musikangebots und dessen Bereitstellung besteht. Der Verbraucher erwirbt die CD wegen des Musikangebots und nicht wegen des Tonträgers an sich. Aus diesem Grund ist der Begriff „Musikunternehmen“ vorzuziehen, vgl. auch Thurow, N.; Zombik, P. (1994), Phonographische Wirtschaft, in: Rauhe, H.; Demmer, Ch. (Hrsg.), Kulturmanagement. Theorie und Praxis einer professionellen Kunst, Berlin u.a., S. 197–210, vgl. ferner Zombik, P. (1987), Die Schallplatte: Kulturträger und Wirtschaftsfaktor, in: Media Perspektiven, Nr. 7, S. 444.
Vgl. Schulze, R. (1996), Die Musikwirtschaft — Marktstrukturen und Wettbewerbsstrategien der deutschen Musikindustrie, a.a.O., S. 122–128, vgl. auch Burnett, R. (1996), The Global Jukebox — The international music industry, a.a.O., S. 8–28 und Wirtz, B. W. (2001), Medien-und Internetmanagement, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 359 ff.
Lopes spricht von „offenen Systemen,“ die durch die Öffnung und Auslagerung der A&R-Kompetenz ermöglicht werden und die eine Plattform für eine symbiotische Geschäftsbeziehung zwischen Majors und Independents ermöglichen. Der Major hat so Zugang zu neuen Musiktrends und kann diese effizient und schnell vermarkten, im Gegenzug bietet er den Independents Marketing-und Promotionplattformen und eine starke Distribution. Lopes zeigt dies am Beispiel der Repertoiregenres HipHop und New Wave in den 80er-Jahren. Vgl. hierzu Lopes, P. D. (1992), Innovation and Diversity in the Popular Music Industry, in: American Sociological Review, 57. Jg., Nr. 1, S. 56–71.
Vgl. hierzu Conen, M. (1995), Tonträgermarketing — Marktdynamik und Anpassungsmanagement, Wiesbaden, S. 52–56 sowie die konkretisierenden Ausführungen im folgenden Abschnitt der Kennzeichnung der Verwertungssubsysteme.
Das Produkt-Management ist ein hochkomplexer Managementprozess, bei dem das Timing eine zentrale Steuerungsgröße darstellt. Verschiedene Marketing-und Promotioninstrumente müssen derart ineinander greifen, dass ein „Momentum“ für das Musikangebot entsteht und der Künstler möglichst hoch in die Charts katapultiert wird. Vgl. zum Produkt-Managementprozess Negus, K. (1992), Producing Pop — Culture and Conflict in the Popular Music Industry, London, S. 62–79.
Zum einen stellt eine globale Künstlervermarktung ein erhebliches finanzielles Risiko dar, zum anderen sind insbesondere die intangiblen und organisationalen Ressourcen aufgrund ihrer Komplexität und Unternehmensspezifität schwer nachzuahmen und zu substituieren. Vgl. hierz auch Hall. R. (1992), The Strategic Analysis of Intangible Ressources, in: Strategic Management Journal, 13. Jg., Nr. 2, S. 135 ff.
Vgl. hierzu Jaspersen, T. (2000), Tonträger, Schallplatte, Kassette, CD, in: Faulstich, W. (Hrsg.), Grundwissen Medien, 4. Aufl., München, S. 377.
Im Falle eines „Künstlervertrags“ hat das Musikunternehmen eine vertraglich engere Beziehung zum Künstler und steuert maßgeblich den A&R-Prozess. Im Falle eines „Bandübernahmevertrags“ erfolgt die Steuerung durch das Management, während das Musikunternehmen lediglich das fertige Masterband bekommt. Vgl. hierzu Scheuermann, A.; Gilbert, R.; Westerhoff, B.; Deubzer, W. (2003), Künstler-, Produzenten-und Bandübernahmeverträge, a.a.O., S. 1091–1179 sowie Ventroni, S. (2005), Copyrights und Lizenzmanagement, a.a.O., S. 66 f.
Die Definition erfolgt in Anlehnung an Schulze, B. (2003), Management von Medieninhalten. Eine Fallstudienuntersuchung zur Ausgestaltung von Mehrfachnutzung und Verwertungsketten, Arbeitsbericht Nr. 7, hrsg. vom Institut für Wirtschaftsinformatik und neue Medien, Ludwig-Maximilians-Universität, München, S. 15.
Vgl. Schulze, B. (2003), Management von Medieninhalten. Eine Fallstudienuntersuchung zur Ausgestaltung von Mehrfachnutzung und Verwertungsketten, a.a.O., S. 16.
Der Begriff Channel kann in den Marketingwissenschaften definiert werden als „... a pathway taken by goods as they flow from point of production to points of intermediate and final use,“ Revzan, D. A. (1966), Marketing Organization through the Channel, in: Mallen, B. E. (Hrsg.), The Marketing Channel. A Conceptual Viewpoint, New York, S. 3. Während die „logistische Distribution“ Kanäle als Transportweg und den materiellen Fluss von Gütern beschreibt, handelt es sich bei der „akquisitorischen Distribution“ um Vertriebskanäle. Vgl. hierzu Maas, R.-M. (1980), Absatzwege. Konzeptionen und Modelle, Wiesbaden, S. 9 ff. Vgl. ferner zur Konzeptionalisierung und Systematisierung des Begriffs Vertriebskanäle Ahlert, D. (1996), Distributionspolitik, Stuttgart, S. 26, Specht, G. (1998), Distributionsmanagement, 3. Aufl., Stuttgart, S. 166 f. sowie Weinhold-Stünzi, H. (1994), Vertriebsmanagement-Distributionsmanagement, in: Thexis, 11. Jg., Nr. 3, S. 2 ff.
Es können eine „aktivitätsorientierte“ und eine „institutionelle“ Kanalperspektive unterschieden werden, vgl. hierzu Workman, J. P.; Homburg, Ch.; Gruner, K. (1998), Marketing Organization. An Integrative Framework of Dimensions and Determinants, in: Journal of Marketing, 62. Jg., Juli, S. 21. Nach der aktivitätsorientierten Perspektive ist es erforderlich, dass in einem Kanal ohne Hilfe anderer Kanäle vertriebliche Aktivitäten in Form von ökonomischen Transaktionen durchgeführt werden können. Hierdurch soll die klare Trennung zwischen Vertriebskanälen und Kommunikationskanälen operationalisiert werden. Vor dem formulierten Problemhintergrund dieser Arbeit ist diese Trennung nicht zielführend, da die Musikrezeption als reine Kommunikationsleistung (z.B. über den Radiokanal) und die Musikkonsumption (z.B. Musikdownload über den Internetkanal) eng verzahnt sind und das Konsumentenverhalten ganzheitlich beschreiben. Ferner bestimmt die institutionelle Perspektive, inwieweit sich die Kanäle hinsichtlich ihrer institutionellen Form unterscheiden, vgl. hierzu Frazier, G. L.; Lassar, W. M. (1996), Determinants of Distribution Intensity, in: Journal of Marketing, 60. Jg., Oktober, S. 50.
Vgl. hierzu Wirtz, B. W. (2002), Multi Channel Management — Strukturen und Ausgestaltung multipler Distribution, in: Das Wirtschaftsstudium, 31. Jg., Nr. 5, S. 676–682.
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulze, B. (2003), Management von Medieninhalten. Eine Fallstudienuntersuchung zur Ausgestaltung von Mehrfachnutzung und Verwertungsketten, a.a.O., S. 15 ff.
Vgl. zur Werbe-und Promotionpolitik genauer Conen, M. (1995), Tonträgermarketing. Marktdynamik und Anpassungsmanagement, Wiesbaden, S. 54 ff.
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(2006). Systemtheoretische Abbildung des Musikmarkts. In: Popstars als Marke. DUV. https://doi.org/10.1007/3-8350-5703-0_2
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