Zusammenfassung
In diesem Kapitel werden die Definitionen und die inhaltlichen Aspekte des Untersuchungsumfeldes erörtert. Zunächst werden die Produkt- und Dienste-Innovationen der Telekommunikationsindustrie genauer betrachtet sowie die Systemgeschäfte, welche die Voraussetzung für das Diensteangebot in dieser Branche darstellen. Ebenso erfolgt in diesem Kapitel die Typisierung von inter-organisationalen Unternehmensnetzwerken, welche die wesentliche Grundlage für diese innovativen Systemgeschäfte bildet. Diese Elemente sind die Basis zur begrifflichen Abgrenzung der zu untersuchenden Fragestellungen dieser Arbeit. Hiermit soll ein einheitliches Verständnis des Untersuchungsobjektes geschaffen werden.
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Literatur
Vgl. Schumpeter (1934), S. 100f., Utterback, Abernathy (1975), S. 642 und Hauschildt (1993), S. 7f. Hauschildt (1993) merkt an: “Nur bei einer neuartigen Zweck-Mittel-Kombination liegt eine Innovation vor”, vgl. hierzu auch Baker et al. (1967), S. 160.
Vgl. Sattler, Schrader (1995), S. 996, zur anwenderbezogenen Betrachtungsweise, vgl. Tromms-dorff (1992), S. 459, Rogers, Shoemaker (1971), S. 19. Zur herstellerbezogenen Sichtweise vgl. Brockhoff (1995), S. 982f., Hauschildt (1993), S. 13f. Zur Abgrenzung des Neuheitsbegriffs vgl. Brockhoff (1999a), S. 48.
Vgl. Corsten, Meier (1983), S. 252.
Vgl. Mensch (1975), S. 54ff.
Vgl. Eckhoff (2001), S. 11.
Vgl. Brose (1982), S. 94.
Vgl. Hauschildt (1993), S. 3ff.
Koppelmann (1989), S. 23.
Vgl. Kotler (1982), S. 20f. Ebenso Kotler, Bliemel (1995), S. 659.
Vgl. Nieschalg et al. (1985), S. 20f.
Vgl. Böcker (1995), S. 12.
Brockhoff (1999b), S. 13.
Vgl. Fillip (1997), S. 19.
Vgl. Noch (1994), S. 7.
Vgl. Zeithaml, Bittner (1996), S. 20.
Vgl. Strambach (1993), S. 87 und Haller (1995), S. 49.
Vgl. Hilke (1984), S. 10f., Corsten (1997), S. 21, Bertsch (1991), S. 14f., Meffert, Bruhn (1997), S. 27 und Meyer (1994).
Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 398.
Quelle: In Anlehnung an Hilke (1984), S. 10.
Vgl. Bruhn (1995), S. 22.
Vgl. Corsten (1997), S. 22.
Vgl. Corsten (1997), S. 22.
Vgl. Engelhardt et al. (1993), S. 399.
Vgl. Hilke (1989), S. 12.
Vgl. Meffert, Bruhn (1997), S. 24.
Vgl. Hilke (1989), S. 13f.
Vgl. Meyer (1994), S. 12.
Vgl. Meyer (1990), S. 178.
Vgl. Hilke (1989), S. 13.
Vgl. Meffert (2000), S. 1160.
Vgl. Meyer (1991), S. 197 und Webster (1990), S. 345.
Vgl. Strambach (1993), S. 88. Jedoch ist anzumerken, dass Dienstleistungen, die in die Leistungserstellung eingehenden Vorleistungen als auch ihr Ergebnis sowohl immaterielle als auch materielle Leistungen enthalten können, was bei der Abgrenzung des Begriffes berücksichtigt werden muss. Vgl. hierzu Meffert (2000), S. 1160.
Vgl. dazu das uno-actu-Prinzip, welches bei Albach (1989), S. 31 und Haller (1995), S. 51 beschrieben wird und die Synchronisation von Produktion und Absatz (Konsum) verdeutlicht; ebenso Webster (1990), S. 345 und Bovermann (1997), S. 16.
Vgl. Meyer, Mattmüller (1987), S. 188.
Vgl. Löbbe et al. (1992), S. 27.
Vgl. Meffert (2000), S. 1161.
Vgl. Haller (1995), S. 51.
Vgl. Meffert (2000), S. 1162.
Bruhn (1996), S. 13; eine ähnliche Definition findet sich bei Meffert, Bruhn (1997), S. 27.
Vgl. Krüger (1995), S. 8, Nobis, Häussermann (1994), S. 108, Gassner (1994), S. 231, Schoder (1995), S. 2, Dicke (1996), S. 105 und Melheritz (1999), S. 30.
Witte (1992), S. 2417. Ebenso zum Begriff der Telekommunikation vgl. Gerpott, Pospischil (1993), S. 369, Schulz (1995), S. 4f., Späth (1995), S. 12 und Wolf (1995), S. 15.
Vgl. Ernst, Walpuski (1997), S. 3f., Gora (1996), S. 80f. und Booz et al. (1995). Eine Unterscheidung zwischen leitungsgebunden und leitungslos ist jedoch nicht sinnvoll, da im Mobilfunkbereich mit neuen Technologien wie UMTS gleiche bzw. höhere Übertragungsraten erreicht werden können als in analogen oder digitalen Festnetzbereichen. Hierbei ist anzumerken, dass aber nicht allein die Übertragungsrate die Ausgestaltung der Dienste bedingt. Um der Darstellung der Dienste auf den Endgeräten gerecht zu werden, sind bezüglich der HMI endgerätespezifische Anpassungen und eine redaktionelle Aufbereitung des Contents (Diensteinhaltes) nötig, da ein Dienst, welcher über ein Mobilfunkgerät aktiviert wird, andere Strukturelemente enthalten muss (Darstellungen von aufwendigen Graphiken sind auf kleinem Display nicht möglich) als ein gleichwertiger Dienst, der seine Aktivierung via Internet erfährt.
Gerpott (1998), S. 4.
Froitzheim (1997), S. 4.
Vgl. Fröhlich (1998), S. 11.
Bocker (1997). Diese Dienste können auf digitale oder analoge Weise übertragen werden. Zum Unterschied zwischen digitalen und analogen Diensten vgl. Mahrdt (1998), S. 32. Digitale Dienste in der Telekommunikationsindustrie sind nach Mahrdt (1998) Dienste von Anbietern “für jede Art der Information und Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Nutzern oder zwischen Nutzern und System wobei der Unterschied zu herkömmlichen (analogen) Diensten darin besteht, dass die Technologie, weiche Informationen speichert, verarbeitet und überträgt, multifunktionell für mehrere Kommunikationsarten eingesetzt werden kann.”
Zu den unterschiedlichen Klassifizierungen der Dienste in der Telekommunikationsindustrie, vgl. Fröhlich (1998), S. 12ff., Froitzheim (1997), S. 14ff. und Kleier (1996), S. 8ff.; zur Charakterisierung von Dienstearten im Mobilfunkbereich vgl. Brasche (1999), S. 53.
Vgl. Kramer (1996), S. 21ff.
Vgl. Mahrdt (1998), S. 33.
Vgl. Nefiodow (1991), S. 53.
Vgl. Shannon, Weaver (1949), S. 3.
Vgl. Otfried (1996), S. 4, Hummrich (1976), S. 29, Schweiger, Schwarz (1990), S. 365, Köhler (1975), S. 135, Brüne (1989), S. 5 und Kroeber-Riel, Weinberg (1996), S. 488.
Vgl. Aufermann (1971), S. 11.
Vgl. Kramer (1996), S. 31ff.
Vgl. Schrape (1995), S. 28.
Vgl. Mahrdt (1998), S. 34.
Vgl. Mahrdt (1998), S. 34.
Vgl. Weiber (1992), S. 33: “Eine Systemtechnologie ist eine auf der Informationstechnik basierende Kombination von serien- und einzelgefertigten Produkten, die über eine bestimmte Systemarchitektur miteinander verbunden sind.” vgl. auch Backhaus, Weiber (1987), Backhaus (1992), S. 350ff., Backhaus et cd. (1994a), S. 12f. und Wolfrum (1994), S. 4.
Vgl. Hartl, Thiel (1996), S. 102 und Krakiwsky (1996), S. 33f.
Vgl. Melheritz (1999), S. 31.
Vgl. Eckhoff (2001), S. 14.
Vgl. Böcker (1995), S. 19, Belz (1988), S. 60ff., Belz et al. (1991), S. 1, Melheritz (1999), S. 22ff. und Eckhoff (2001), S. 15ff.
Böcker (1995), S. 22, Belz (1988), S. 64, im Hinblick auf Angebotsverbünde vgl. Engelhard (1976), S. 78. Der Begriff des Leistungssystems erweitert also das materielle Produktverständnis um produktbezogene Dienstleistungen; vgl hierzu Heyn (1999), S. 9. Ähnlich definieren auch Eversheim et al. (1996) ein Leistungssystem, welches durch die Bündelung verschiedener Leistungen zu einem Problemlösungspaket sowohl durch die einzelnen Leistungen als auch durch ihre anwendungsspezifische Integration einen erkennbaren Mehrwert für den Kunden bietet.
Vgl. Böcker (1995), S. 26ff.
Vgl. Eckhoff (2001), S. 23.
Vgl. Melheritz (1999), S. 16.
Vgl. Böcker (1995), S. 30f, der gleichartige und verschiedenartige Systemelemente unterscheidet.
Vgl. Eckhoff (2001), S. 16.
Vgl. Melheritz (1999), S. 24.
Vgl. Gemünden (1980), S. 26ff.
Vgl. Hanan et al. (1980), S. 7f., Woeckener (1993), S. 108, Böcker (1995), S. 11 und Heinz (1996), S. 40.
Vgl. Dittler (1995), S. 29.
Vgl. Melheritz (1999), S. 22, Eckhoff (2001), S. 15, Gemünden (1980), S. 26, Hanan et al. (1980), S. 7f. und Böcker, Goette (1994), S. 116, die im Zusammenhang mit Systemgeschäften von der “Gestaltung und Vermarktung umfassender Leistungssysteme…” sprechen.
Vgl. Günter (1988), S. 106 und Backhaus et al. (1994a), S. 9.
Vgl. Meffert (1974), S. 140, Ernst, Walpuski (1997), S. 47, Woratschek (1995), S. 2438. Oft findet sich statt dem Begriff “Systemelemente” der Begriff “Systemkomponenten”. Vgl. auch Weiber (1992), S. 15.
Vgl. Weiber (1992), S. 30 und Backhaus et al. (1994a), S. 9.
Vgl. Günter (1988), S. 106 und Woratschek (1995), S. 2436f. Zur Unterscheidung von mikroskopischen und makroskopischen Ausrichtungen von Systemen vgl. Melheritz (1999), S. 20.
Vgl. Melheritz (1999), S. 20 und Eckhoff (2001), S. 15, der eine Unterscheidung von mikroskopischen Systemen in Komponenten und Teilsysteme anführt. Vgl. hierzu auch Weiss (1992), S. 3 und Backhaus et al. (1994a), S.10.
Vgl. Eckhoff (2001), S. 15.
Vgl. hierzu auch Murray (1969), S. 426, bei dem die Zusammenfassung von Einzelleistungen wie Produkten und Diensten zu einem Systemangebot dargestellt wird.
Vgl. Murray (1964), S. 51 und Morgan (1970), S. 12. und 153ff.
Murray (1964), S. 51.
Vgl. Eckhoff (2001), S. 15.
Melheritz (1999), S. 27.
Quelle: In Anlehnung an Böcker (1995), S. 18 und Melheritz (1999), S. 26; eine ähnliche Darstellung findet sich bei Eckhoff (2001), S. 18.
Bei der qualitativen Betrachtung der Telekommunikationsindustrie finden sich fast ausschließlich Unternehmensnetzwerke, die dem Kunden durch konsortiale Anbieterstrukturen ein Leistungssystem verfügbar machen. Zur Klärung des Begriffs Unternehmensnetzwerk vgl. folgenden Abschnitt 2.1.5.
Vgl Mitchell (1969), S. 2, Schenk (1984), S. 89, Tichy et al. (1979), S. 507, Alba (1982), S. 40. Ähnlich spezifiziert und erweitert Lincoln (1982), S. 2, das soziale Netzwerk als “a well defined set of actors — individuals, groups, organisations, even communities and whole societies — which are linked to one another through a set of social relationships.”
Aldrich, Whetten (1981), S. 386.
Vgl. Sydow et al. (1995), S. 15, ebenso Thorelli (1986), S. 37, der auch noch die Längerfristigkeit der Beziehung hervorhebt, und Cook, Emmerson (1978), S. 725, die ein (Austausch)Netzwerk als “set of two or more connected exchange relationships” definieren.
Sydow (1992), S. 79; ähnliche Definitionen finden sich bei Nohria, Eceles (1992), S. 289, Webster (1992), S. 5 und S. 9, sowie bei Forsgren, Johanson (1992), S. 5f., die sich zwar unterscheiden, aber in wichtigen Punkten korrespondieren.
Vgl. Sydow (1992), S. 80, Ritter (1998), S. 25, zum Begriff der Polyzentriertheit vgl. Malik (1996), S. 237ff, der anführt: “Die Vorteile einer Problemlösungsmethodik, die von spontanen Ordungen und Selbstkoordination Gebrauch macht, beruhen darauf, dass in einer solchen Ordnung eine Vielzahl von Entscheidungs- und Problemlösungszentren existieren, die alle in gegenseitiger Abhängigkeit einen Beitrag zur Lösung des Problems leisten können. Man nennt daher… spontane Ordnung auch polyzentrische Ordnung oder polyzentrische Systeme.”
Vgl. Beck (1998b), S. 12.
Jarillo (1988), S. 32.
Vgl. Klein (1996), S. 88.
Vgl. hierzu Beck (1998b), S. 12f., der auf die Unterschiedlichkeit zum allgemeinen Kooperationsbegriff hinweist.
Vgl. Sydow et al. (1995), S. 15.
Vgl. Beck (1998b), S. 13.
Vgl. Thorelli (1986), S. 38 und Ritter (1998), S. 26. Zur Unterscheidung von kooperativen Beziehungen durch die Anzahl von Bindungen vgl. Friese (1998), S. 146ff. und Kutschker (1994), S. 126. Die zwischen bilateralen und trilateralen Bindungen, sowie zwischen einfachen Netzwerken und komplexen Netzwerken unterscheiden. Einfache Netzwerke bestehen hier aus einer “Hub-Firm” vgl. Miles, Snow (1986), S. 57, die zwischen stabilen und dynamischen (instabilen oder wandelbaren) Netzwerken differenzieren, und verschiedenen bilateralen Beziehungen zu dieser Unternehmung. Zur Unterscheidung von stabilen und dynamischen Netzwerken vgl. auch Heyn (1999), S. 19. Zu instabilen oder wandelbaren Netzwerken vgl. Weber et al. (1998), S. 26. Komplexe Netzwerke zeichnen sich durch multiple Beziehungen zwischen den Unternehmen aus. Eine Unterscheidung hinsichtlich der Steuerungsform dieser Netzwerke findet sich bei Wildemann (1997a), S. 422ff., der zwischen polyzen-trischen und fokalen Netzwerken unterscheidet. Bei polyzentrischen Netzwerken haben alle Partner bei Entscheidungen das gleiche Gewicht. In fokalen Netzwerken entscheidet ein Unternehmen, alle anderen Partner haben sich der Entscheidung zu fügen. Im Rahmen dieser Arbeit liegt der Fokus auf komplexen polyzentrischen Netzwerken, die, wie bereits angeführt, auf komplexen und multiplen Beziehungen zwischen den Partnerunternehmen beruhen.
Vgl. Klein (1996), S. 88. Die Akteursperspektive bezieht sich auf die einzelnen Organisationen im Netzwerk, die Netzwerkperspektive hingegen auf das Netzwerk als Einheit.
Perrow (1986), S. 199.
Vgl. Klein (1996), S. 88f.
Hakansson, Johanson (1988), S. 370.
Vgl. Reiss (1992), S. 139f.
Vgl. Kronen (1994), S. 110.
Vgl. zum Begriff der Meta-Koordination Sydow (1995), S. 630 und Schneider (1994), S. 31ff., im Sinne einer Führung auf der Metaebene zur Beherrschung von Komplexität, indem die Ansätze der Komplexitätsreduktion (Lean-Management) und -erhöhung (Netzwerkorganisation) kombiniert werden, so dass sich gleichsam selbstorganisierte Kräfte mit indirekter Steuerung (Metaebene) vermischen.
Vgl. zur Dominanz der Ablauf- über die Aufbauorganisation, wodurch eine flexible Aufgabenbearbeitung und eine bessere Erfüllung von Kundenanforderungen gewährleistet wird, Olbrich (1994), S. 30, Reichwald, Möslein (1995), S. 360 und Behme (1995), S. 298.
Quelle: In Anlehnung an Bronder (1993b), S. 66.
Vgl. Reiss, Beck (1997), S. 9.
Hierbei können die Kosten und die Risiken der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten geteilt werden.
Vgl. Schäfer (1994), S. 688 und Müller-Stewens, Gocke (1995), S. 63ff.
Vgl. Wildemann (1997b), S. 24f.
Vgl. Bronder (1993a), S. 2.
Vgl. Wildemann (1997b), S. 27 und Schäfer (1994), S. 688.
Vgl. Hinterhuber (1997), S. 39.
Vgl. Weiber (1992), S. 40ff. und Mahrdt (1998), S. 70, der diese Kooperationsform als “komplementäre Allianzen” identifiziert hat. Er folgert, dass diese Allianzen grundlegend für das Angebot von Telematikdiensten sind, “da die einzelnen Marktteilnehmer nicht über das dafür notwendige Know-how und/oder die Ressourcen verfügen, um alle Bestandteile des Systems im Alleingang zu erzeugen oder im Hinblick auf Kompatibilität zu koordinieren, bilden sie komplementäre Allianzen.” Dieser Begriff ist synonym zu verstehen mit dem Begriff der “komplementären Kooperation”, vgl. hierzu Hauser (1981), S. 180f.
Ein Betreibermodell ist ein Unternehmensnetzwerk, das den Betrieb von Systemgeschäften gewährleistet. Das Billing wird in den folgenden Ausführungen ausgeklammert, da dies stark von dem zugrunde liegenden Business Modell determiniert wird und von verschiedenen Partnern im Netzwerk übernommen werden kann.
Vgl. Gerpott (1998), S. 4.
Unter Billing wird die Abrechnung der Dienstegebühren beim Endkunden verstanden.
Vgl. Gerpott (1998), S. 6.
Zur Systematisierung der verschiedenen Netztypen zur elektronischen Kommunikation vgl. Gerpott (1998), S. 7 ff.
Vgl. Gerpott (1998), S. 10.
Ähnlich beschreibt auch Gerpott (1998), S. 11 den Content-Provider, er bezeichnet diesen als Mehrwertdiensteanbieter. Diese stellen die Basis für “Value Added Services” und “Value Added Network Services” dar. Vgl. zur Differenzierung dieser Services Gerpott, Pospischil (1993), S. 370f und Späth (1995), S. 49f, jedoch ist diese Auffassung sehr weit gefasst. Der Content-Provider in dieser Arbeit umfasst nur die redaktionelle Komponente bezüglich des Inhaltes der Mehrwertdienste. Hierbei muss eine genaue Trennung zwischen Content-Providern und sonstigen Dienstleistern vorgenommen werden, da oft zwei verschiedene Unternehmen in kooperativer Tätigkeit einen solchen Mehrwertdienst anbieten. Hier seien Transaktionsdienste (wie Online-Shopping) genannt, bei denen der Content-Provider die inhaltliche Ausgestaltung des Diensteangebots vornimmt, während die sonstigen Dienstleister (wie Banken oder Auktionshäuser) die Transaktionen bearbeiten oder den Dienstelayout zuständig sind (wie Werbeargenturen).
Dieser Begriff wird in dieser Arbeit synonym mit dem Begriff des Systemgeschäfts verstanden.
Vgl. Späth (1995), S. 51 und Gerpott (1996), S. 48.
Vgl. Gerpott (1998), S. 13.
Quelle: Eigene Daxstellung.
Vgl. Mandjak, Durrieu (2000), S. 2.
Vgl. Smith et al. (1995), S. 10.
Vgl. Smith et al. (1995), S. 11: “It is noteworthy that since cooperation at any level must ultimately be reduced to cooperation between individuals — such as managers from different organizations — the distinction between the levels is blurred.” Dies bedeutet also eine Analyse der Individualebene.
Vorläufer des Promotoren-Modells ist das sogenannte Champion-Konzept, vgl. hierzu Schon (1963) und Chakrabarti (1974): Hierbei wird davon ausgegangen, dass eine Person existiert, die einen Innovationsprozess maßgeblich vorantreibt.
Vgl. Schulz (1977) zur Initiative von Innovationsprozessen.
Vgl. Folkerts (2001), S. 27.
Quelle: Eigene Darstellung. Vgl. zum Promotoren-Modell Witte (1973b), und zur Erweiterung der Fach- und Machtpromotoren um eine weitere Schlüsselposition, mit der sich die dyadische Modellvorstellung in eine Triade wandelt, Hauschildt, Chakrabarti (1988); ähnliche Schlüsselpersonen identifizieren Havelock (1973) sowie Rothwell et al. (1974). Zum Beziehungspromotor vgl. Gemünden, Walter (1995) und Walter (1998), zur Unterscheidung von projektbezogene und projektunabhängige sowie intra- und inter-organisationaler Betrachtungsweise vgl. Hauschildt, Schewe (1999), S. 164ff. die in ihren Ausführungen eine Bziehung zwischen dem Gatekeeper-Konzept und dem Promotoren-Modell herstellen. Es sei auch erwähnt, dass einige Autoren die Fach- und Machtpromotoren ebenso im inter-organisationalen Kontext identifizieren, was nicht der Basisdefinition von Witte (1973b) entspricht, vgl. hierzu Gemünden (1999), S. 49f., der die Leistungsbeiträge des Fach- und Machtpromotors im Bezug auf Hersteller und Verwender betrachtet, und Walter (1998), S. 102ff., der inter-organisationale Austauschbeziehungen im Allgemeinen untersucht.
Vgl. Witte (1968), S. 625ff., Witte (1971), S. 381ff. und Mann, Williams (1966), S. 336ff.
Vgl. Witte (1999), S. 12.
Vgl. Witte (1973b), S. 5f. und Witte (1973a), S. 20f.
Vgl. Witte (1973b), S. 8ff., Witte (1999), S. 13f. und Folkerts (2001), S. 27f. Diese Barrieren werden von Walter (1998), S. 34ff., den personalen Barrieren bei inter-organisationalen Austauschprozessen zugeordnet. Zu weiteren Barrieren bei Austauschprozessen vgl. Walter (1998), S. 51ff.
Gemünden, Walter (1996) identifizieren hierbei zwei Fähigkeitsbarrieren, die des Nicht-Wissens und des Nicht-Könnens.
Vgl. Folkerts (2001), S. 27.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.1.
Vgl. Folkerts (2001), S. 27. Im Vorfeld und im Verlauf von Austauschprozessen treten zahlreiche komplexe, innovative und dynamische Problemstellungen auf. Vgl. Walter (1998), S. 35.
Bei den Willensbarrieren führen Gemünden, Walter (1996) die Barrieren des Nicht-Wollens und Nicht-Dürfens an.
Vgl. Folkerts (2001), S. 28 und Witte (1999), S. 13.
Vgl. Witte (1999), S. 13.
Vgl. Folkerts (2001), S. 28, die diese Beharrungskräfte aus der Anreiz-Beitrags-Theorie ableitet.
Mit dem Begriff “Wille” wird diejenige Energie bezeichnet, welche über die entsprechenden Fähigkeiten hinaus notwendig ist, um aktiv und positiv an einem inter-organisationalen Austausch teilzunehmen. Vgl. hierzu die Ausführungen von Walter (1998), S. 36.
Vgl. Hauschildt, Kirchmann (1999), S. 92.
Vgl. Hauschildt, Kirchmann (1999), S. 92 und Folkerts (2001), S. 29.
Vgl. Hauschildt (1993), S. 160.
Vgl. Hauschildt, Kirchmann (1999), S. 92.
Die Champion-Konzepte, welche sich auf die Förderung des Innovationsprozesses durch eine Person beziehen, basieren auf keinem in sich geschlossenen theoretischen Modell und werden im Weiteren nicht betrachtet. Vgl. hierzu Hauschildt, Schewe (1999), S. 164. Ebenso kann der Gatekeeper in einer prozessualen Betrachtungsweise des Innovationsprozesses als Vorläufer des Beziehungspromotors gesehen werden, dessen Rolle sich im Laufe des Prozesses wandelt, vgl. hierzu Hauschildt, Schewe (1999), S. 171.
Witte (1973b), S. 15f.
Vgl. Witte (1999), S. 15.
Witte (1973b), S. 16, ebenso Witte (1999), S. 16.
Vgl. Walter (1998), S. 102, der den Machtpromotor in Bezug auf den inter-organisationalen Austausch im Allgemeinen sieht.
Vgl. Walter (1998), S. 101f.
Vgl. Witte (1999), S. 16, vgl. auch “… sein Wort gilt” bei Hauschildt (1993), S. 121, ebenso Hauschildt, Chakrabarti (1999), S. 78. Die Position des Machtpromotors ist gekennzeichnet durch einen hinreichenden formalen Einfluss und die Möglichkeit, Opponenten im Innovationsprozess mit Sanktionen zu belegen und die Innovationswilligen zu schützen. Vgl. hierzu Shepard (1967), S. 471.
Vgl. Witte (1999), S. 16. Zu diesem Führungsstil gehören auch Anreizsysteme. Witte (1973b), S. 17, stellt dar, dass der Machtpromotor eine Verfügungsgewalt über Organisationale Ressourcen besitzt und durch das Gewähren oder Entziehen derselben in der Lage ist, Personen zu bestrafen oder zu belohnen. Er entscheidet über das Budget sowie über die Verteilung materieller und personeller Ressourcen zur Initiierung und Realisierung eines inter-organisationalen Austauschs. Des Weiteren treibt er den Problemlösungsprozess sowie dessen Umsetzung voran und engagiert sich bei auftretenden Schwierigkeiten als Krisenmanager. Vgl. hierzu Gemünden (1999), S. 48, der die Betrachtung der Interessen bezüglich der Herstellerpersonen an den Promotoren des Verwenders darstellt.
Vgl. Witte (1973b), S. 18 und Witte (1999), S. 17.
Vgl. Walter (1998), S. 104.
Vgl. Gemünden (1999), S. 49. Er stellt diese fachspezifischen Informationen auch anderen Akteuren zur Verfügung. “Der Fachpromotor ist nicht nur selbst ein fortlaufend Lernender, sondern auch ein Lehrender”, hierzu Witte (1999), S. 18. Witte (1973b), S. 19, stellt auch dar, dass der Fachpromotor nicht notwendigerweise schon a priori im Besitz von entsprechendem Expertenwissen sein muss.
Vgl. Witte (1973b), S. 18f. und Folkerts (2001), S. 34. Er muss “Kenntnisse darüber haben, wie man dieses Vorwissen erweitert und auf die Innovation ausrichtet”, hierzu Hauschildt (1999), S. 277.
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1999), S. 78.
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 383 und Hauschildt (1993), S. 122.
Vgl. Hauschildt (1993), S. 122 und Walter (1998), S. 383.
Vgl. Folkerts (2001), S. 37.
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1999), S. 78 und Walter (1998), S. 108.
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1999), S. 78.
Vgl. Hauschildt (1993), S. 124.
Vgl. Folkerts (2001), S. 37. Er “hat diplomatisches Geschick und weiß, wie man unterschiedliche Menschen individuell anspricht und gewinnt.”, hierzu Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 382.
Vgl. Hauschildt (1999), S. 277. Er “fungiert als vielfacher Dolmetscher zwischen dem Fach- und Machtpromotor, zwischen Technikern und Kauñeuten, zwischen Spezialisten und Generalisten, zwischen Unternehmung und ihren externen Partnern.”
Vgl. Walter (1998), S. 107, der den Prozesspromotor im Bezug auf einen inter-organsiationalen Austausch im allgemeinen betrachtet.
Walter (1998), S. 116, Hervorhebung im Orginal.
Gemünden, Walter (1999a), S. 122.
Vgl. Walter (1998), S. 117f.
Vgl. Gemünden, Walter (1999a), S. 123.
Vgl. Walter (1998), S. 117 und Gemünden, Walter (1999a), S. 123.
Vgl. Gemünden, Walter (1999a), S. 123.
Vgl. Walter (1998), S. 117.
Vgl. Gemünden, Walter (1999a), S. 123.
Vgl. Gemünden, Walter (1999a), S. 124.
Vgl. Walter (1998), S. 117f.
Quelle: Eigene Darstellung. Eine Zusammenfassung in Anlehnung an Walter (1998), S. 106 und S. 129, vgl. hierzu auch die Ausführungen über die Leistungsbeiträge der Fach-, Macht- und Prozesspromotoren bei Folkerts (2001), S. 35ff. Zur Diskussion erforderlicher Leistungsbeiträge von Fach-und Machtpromotoren im Rahmen von Innovationskooperationen zwischen Hersteller und Verwendern vgl. Gemünden (1981), S. 52ff. Zur Diskussion von Leistungsbeiträgen des Prozesspromotors im Rahmen von Innovationskooperationen zwischen Hersteller und Anwender vgl. Kirchmann (1994), S. 125ff. Zu den Leistungsbeiträgen der Fachpromotoren vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 382f. und Witte (1973b), S. 19f. Zum Verhältnis zwischen dem Prozess- und Beziehungspromotor vgl. Hauschildt (1999), S. 279: “Die im innerorganisatorischen Geschehen gefragten Leistungen und Einnussquellen des Prozesspromotors entsprechen weitgehend auch denen des Beziehungspromotors: soziale Kompetenz, Organisationskenntnis, Überwindung von Wissens- und Sprachbarrieren”
Gemessen am Innovationsgrad als Erfolgsgröße des Innovationsprozesses zeigt sich, dass Prozesse mit Promotorenstruktur einen signifikant höheren Innovationsgrad erreichen als Prozesse ohne Promotorenstruktur. Vgl. hierzu Witte (1999), S. 39. Hierbei ist der Innovationsgrad tendenziell am höchsten in Prozessen mit Gespann-Struktur und am niedrigsten ohne Promotoreneinfluss.
Vgl. Folkerts (2001), S. 60 sowie Witte (1999), S. 40: “Unter sämtlichen… untersuchten Kriterien erweist sich demnach, dass das organisatorische Modell der Gespann-Struktur den anderen Konstellationen überlegen ist.” Bei der Gespann-Struktur verläuft der Innovationsprozess unter einer hohen Anzahl an Aktivitäten verbunden mit einer mittleren Prozessdauer und einem hohen Innovationsgrad.
Vgl. Folkerts (2001), S. 60.
Vgl. Kirchmann (1994), S. 236ff.
Gemeint ist der erreichte Innovationsgrad und nicht der angestrebte, vgl. hierzu Hauschildt, Kirchmann (1999), S. 102
Vgl. Hauschildt, Kirchmann (1999), S. 99ff.
Vgl. Gemünden (1981), S. 152ff.; es wird jedoch nicht die Troika-Struktur untersucht.
Vgl. Gemünden (1981), S. 152ff.
Vgl. Gemünden (1999), S. 64.
Vgl. Walter (1998), S. 302.
Vgl. Walter (1998), S. 302. Im Gegensatz dazu stehen Geschäftsbeziehungen, in denen Beziehungspromotoren der Hersteller, aber keine Macht- und Fachpromotoren der Verwenderseite aktiv sind.
Vgl. Walter (1998), S. 303.
In einer Untersuchung von inter-organisationalen Austauschprozessen untersuchen Gemünden, Walter (1999b) ebenfalls die Effizienz von Macht-, Fach- und Beziehungspromotoren. In der Untersuchung von europäischen Geschäftsbeziehungen zeigt sich, dass durch das Vorhandensein von Beziehungspromotoren auf beiden Seiten der Geschäftsbeziehungen die höchsten Erfolgswerte erreicht werden. Vgl. hierzu Gemünden, Walter (1999b), S. 143. Den gleichen Befund zeigen Gemünden, Walter (1999b), S. 156, bei der Analyse von inter-organisationalen Technologietransferprozessen zwischen Großforschungszentren und kleinen und mittleren Industriepartnern.
Im Folgenden wird nicht zwischen Beziehungpromotor und Prozesspromotor differenziert, da beide Promotoren hinsichtlich ihrer Leistungsbeiträge ähnliche Faktoren aufweisen.
Vgl. Gemünden, Walter (1999a), S. 122.
Vgl. Walter (1998), S. 125.
Vgl. Walter (1998), S. 126. Er vergleicht, ob die durchgeführten Handlungen von den erwünschten und vereinbarten Soll-Vorgaben abweichen.
Vgl. Walter (1998), S. 103.
Vgl. Walter (1998), S. 105.
Vgl. Wurst (2001), S. 51.
Quelle: Eigene Darstellung. Zu den intra-organisationalen Aktivitäten von Teams vgl. Anco-na, Caldwell (1988), Ancona, Caldwell (1990) und Ancona, Caldwell (1992). Zur inter-organisationalen Betrachtungsweise in Relationship Teams vgl. Helfert (1998), zu Organisationseinheiten und deren Umwelt vgl. Adams (1976), Adams (1980), Aldrich, Herker (1977), Katz, Kahn (1978), Miller, Rice (1967) und Pfeffer, Salancik (1978) und zu Unternehmensnetzwerken vgl. Ritter (1998).
Vgl. Scott (1981).
Vgl. Katz, Kahn (1978), S. 14ff.
Vgl. Aldrich, Herker (1977), S. 217.
Vgl. Adams (1980), S. 321. Die Bezugspersonen, mit denen sich Organisationseinheiten wie Teams in der Organisation austauschen müssen, sind das Top-Management und funktionale Abteilungen innerhalb der Organisation sowie organisationsexterne Gruppen (zum Beispiel Lieferanten und Kunden). Vgl. hierzu Ancona, Caldwell (1988), S. 469 und Ancona, Caldwell (1992), S. 634.
Vgl. Wurst (2001), S. 56, welche die Wahrnehmung der Grenzaktivitäten auf Teams bezieht. Die “Grenzaktivitäten von Teams können von einem Individuum bis hin zu allen Teammitgliedern wahrgenommen werden.”
Vgl. Wurst (2001), S. 56. Hier sind nicht der allein agierende “Gatekeeper”, sondern alle Mitglieder der Organisationseinheit gefragt, um einen direkten externen Informationsaustausch zu gewährleisten. Zur Rolle des Gatekeepers der sich als zentraler Vermittler vor allem für klar definierte Aufgaben verantwortlich zeigt, vgl. Tushman, Katz (1980). Vgl. hierzu auch Tushman (1977), S. 602 und Katz, Tushman (1981).
Vgl. Ancona, Caldwell (1992), S. 636.
Vgl. Wurst (2001), S. 54.
Vgl. Ancona, Caldwell (1988), S. 473ff. und Ancona, Caldwell (1992), S. 637. Hier finden sich folgende Aktivitäten wieder: mapping, gathering information and resources, scanning, feedback seeking, opening up communication channels, informing, coordinating, negotiating, molding, allowing entry, translating, filtering, classifying, delivering and protecting.
Vgl. Wurst (2001), S. 55.
Vgl. Wurst (2001), S. 55.
Vgl. Ancona, Caldwell (1992), S. 659.
Vgl. Ancona, Caldwell (1992), S. 659.
Vgl. Ancona, Caldwell (1992), S. 659.
Ähnliche Dimensionen finden sich auch bei Yan, Louis (1999), die drei wesentliche Aktivitäten von Work-Units identifizieren: Boundary Buffering, Boundary Spanning und Bringing up Boundaries. Hierbei ist das Boundary Buffering als Aktivität zu sehen, die das System gegen Störungen schützt. Vgl. hierzu Miller, Rice (1967), S. 9, Yan, Louis (1999), S. 31 und Cross et al. (2000), S. 844. Die Aktivität des Boundary Buffering werden von Ancona, Caldwell (1988) als “Guard und Sentry” Aktivitäten bezeichnet. Die Aktivität des Boundary Spanning entspricht bei Ancona, Caldwell (1988) und Ancona, Caldwell (1992) der “Ambassador” und “Task Coordinator” Aktivitäten, also dem Management der “Power Structure” und der “Workflow Structure”. Bringing up Boundaries beinhalten die Innensicht, welche auf zwei prinzipiellen Funktionen beruht: Schaffen und Erhalten eines guten Arbeitsklimas und Herausheben der Bedeutung der gemeinsamen Aufgabe. Vgl. hierzu Yan, Louis (1999), S. 33 und Cross et al. (2000), S. 845.
Quelle: In Anlehnung an Wurst (2001), S. 55. Die Darstellung beruht auf den Ausführungen von Ancona, Caldwell (1992).
Vgl. Gemünden, Helfert (1997), S. 249.
Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an die Ausführungen von Helfert (1998), S. 19ff.
Eine Trennung der Aktivitäten im intra- beziehungsweise im inter-organisationalen Kontext erscheint nicht sinnvoll. So argumentieren Manev, Stevenson (1995), S. 7: “Boundary spanning is a function of where an individual is located in the network of relationships within and between organizations.”
Vgl. Ancona, Caldwell (1988), S. 486f. Sie zeigen ebenfalls die Implikationen des Boundary Span-nings für Individuen und Organisationen auf.
Vgl. Wurst (2001), S. 61.
Vgl. Ancona, Caldwell (1992), S. 661. Die Erfolgsmessung erfolgte bei dieser Studie am Projektende.
Vgl. Ancona, Caldwell (1992), S. 661: “It is only teams that manage both the power and the workflow structure that are able to maintain performance over time”
Vgl. Wurst (2001), S. 62. Hierbei wird aus externer Sicht die Wahrnehmung der Kompetenz und Macht gefördert.
Vgl. Wurst (2001), S. 62. Sie merkt an, dass zu gewissen Zeitpunkten die “Scout” Strategie durch das anhaltende Analysieren der Umwelt von Nutzen für die Entwicklung sein kann.
Vgl. Wurst (2001), S. 63.
Vgl. Helfert (1998), S. 166.
Vgl. Wurst (2001), S. 62.
Quelle: Eigene Darstellung.
Adams (1980), S. 328.
Dies sind Beiträge aus der Promotoren-Forschung, der Aktivitäten von Teams Ancona, Caldwell (1990), Ancona, Caldwell (1992) sowie Helfert (1998) und der Aktivitäten des Netzwerkmanagements von Ritter (1998).
Vgl. Werani (1998), S. 42, der deutlich macht, dass die Entscheidung für markliche und hierarchische Koordination letztlich auf das Wertkonzept zurückzuführen ist. Zur Entscheidung von marklicher und hierarchischer Transaktion vgl. die Ausführungen zur Transaktionskostentheorie von Williamson (1975), Williamson (1979), Williamson (1985) und Williamson (1989), welche der neuen Institutionenökonomie zuzurechnen sind und auf der Arbeit von Coase (1937) basieren.
Vgl. Anderson (1995), S. 348.
Van Gils (1984), S. 1086.
Vgl. Mandjak, Durrieu (2000), S. 2.
Vgl. Wiederhold (1978), S. 1.
Vgl. Pausenberger (1962), S. 9, der Wert in allen geistigen und seelischen Lebensbereichen sieht und Löffelholz (1957), S. 543, der den Begriff Wert als “Kosmopolit” der Wissenschaften beschreibt.
Vgl. Wiederhold (1978), S. 2.
Vgl. Mellerowicz (1952), S. 13.
Vgl. Mellerowicz (1952), S. 15.
Vgl. Gutierrez (1976), S. 1 und Werani (1998), S. 44.
Vgl. Werani (1998), S.44.
Vgl. Gutierrez (1976), S. 1.
Vgl. Drosdowski (1989), S. 808f.
Vgl. Gutierrez (1976), S. 1.
Vgl. Gutierrez (1976), S. 1.
Vgl. Gutierrez (1976), S. 1.
Vgl. Roeb (1994), S. 30f., jedoch muss dieses nicht notwendigerweise im Sinne von Geld als Tauschobjekt verstanden werden.
Vgl. Gutierrez (1976), S. 2.
Vgl. Drosdowski (1989a), S. 1733.
Vgl. Wicksell (1893), S. 5, der betont, dass fast jede neue Richtung der Nationalökonomie ihre eigene Werttheorie aufgestellt hat.
Vgl. Pausenberger (1962), S. 15.
Vgl. Werani (1998), S. 45.
Vgl. Biesecker (2000), S. 13.
Vgl. Gutierrez (1976), S. 4.
Vgl. Hofmann (1964), S. 40.
Vgl. Biesecker (2000), S. 13.
Vgl. Hofmann (1964), S. 43 und Winfrey (1993), S. 301.
Werani (1998), S. 45.
Vgl. Hofmann (1964), S. 45.
Vgl. Oppenheimer (1922), S. 12.
Vgl. Schumpeter (1965), S. 721.
Vgl. Hofmann (1964), S. 58.
Vgl. Hofmann (1964), S. 58.
Vgl. Gide, Rist (1923), S. 162.
Vgl. Hofmann (1964), S. 59.
Vgl. Schumpeter (1965), S. 723, Werani (1998), S. 47 und Wicksell (1893), S. 8.
Vgl. Biesecker (2000), S. 18.
Vgl. Werani (1998), S. 47 und Wicksell (1893), S. 17, zur Unterschiedlichkeit des Gebrauchswertes.
Vgl. Gide, Rist (1923), S. 496f, Hofmann (1964), S. 85, Magoulas (1973), S. 6 und Werani (1998), S. 47.
Vgl. Hofmann (1964), S. 85.
Vgl. Pausenberger (1962), S. 15.
Vgl. Pausenberger (1962), S. 16.
Vgl. Koch (1995), S. 19.
Vgl. Hofmann (1964), S. 118 und Werani (1998), S. 48.
Vgl. Müller, Peters (1978), S. 48.
Vgl. Wicksell (1893), S. 19.
Vgl. Fischbach (1988), S. 176.
Eucken (1989), S. 134.
Vgl. Müller, Peters (1978), S. 49 und Kyrer, Penker (1988), S. 47.
Vgl. Werani (1998), S. 48.
Vgl. Müller, Peters (1978), S. 48.
Vgl. Fischbach (1988), S. 176.
Vgl. Fischbach (1988), S. 178.
Vgl. Müller, Peters (1978), S. 50.
Vgl. Kyrer, Penker (1988), S. 47f.
Vgl. Pausenberger (1962), S. 18.
Vgl. Engels (1962), S. 36 und Schmidt (1973), S. 92f.
Meyerheim (1926): Die Wert-Bewertung in der Unternehmung, ZfB, S. 714, zitiert nach Wittmann (1956), S. 35.
Vgl. Marx (1958), S. 67 und Bohla (1981), S. 6.
Vgl. Werani (1998), S. 52.
Vgl. Engels (1962), S. 37 und Werani (1998), S. 52.
Hierbei ist anzumerken, dass die objektivistische Werttheorie nicht im Zusammenhang mit dem Wertobjektivismus gesehen werden darf.
Zur Auffassung der Äquivalenz von Preis und Wert vgl. Wittmann (1956), S. 31f., und die dort angeführten Autoren.
Vgl. Engels (1962), S. 38.
Die inhaltliche Gleichsetzung von Wert und Preis hat tautologischen Charakter.
Vgl. Engels (1962), S. 38 und Werani (1998), S. 52.
Vgl. Engels (1962), S. 38.
Vgl. Kuhn (1968), S. 2, Rieger (1928), S. 9, Schmidt (1951), S. 66, Schmidt (1973) S. 92f. und die Ausführungen von Wittmann (1956), S. 32ff.
Vgl. Bohla (1981), S. 7.
Vgl. Bohla (1981), S. 7; hierbei werden jedoch die eingesetzten Mittel nicht berücksichtigt.
Vgl. Mellerowicz (1952), S. 29.
Vgl. Schmidt (1951), S. 66.
Busse von Colbe (1957), S. 19.
Vgl. auch zur Bedeutung des gerundiven Wertes für kooperative Geschäftsbeziehungen in industriellen Märkten Werani (1998), S. 51.
Zur objektiven und subjektiven Werttheorie vgl. vorherigen Abschnitt 2.3.2 und die dort aufgeführten Autoren Bohla (1981), Engels (1962), Kuhn (1968), Mellerowicz (1952), Messer (1930), Oppenheimer (1922), Pausenberger (1962) und Wittmann (1956).
Vgl. Werani (1998), S. 53.
Vgl. Engels (1962), S. 12.
Werani (1998), S. 53.
Vgl. Engels (1962), S. 12.
Vgl. Mühleder (1996), S. 27.
Nutzen ist ebenso wie der Wert ein sehr weit gefasster Begriff. Im Fortgang der Arbeit wird dieser Nutzen noch eingehend behandelt werden.
Vgl. Mühleder (1996), S. 27.
Vgl. Roeb (1994), S. 35f. und Werani (1998), S. 98.
Vgl. Werani (1998), S. 57.
Vgl. Werani (1998), S. 57.
Vgl. Michel (1996), S. 71ff. Die Potentiale beruhen auf den Vorteilen, welche sich die Unternehmen aus dem Netzwerkarrangement erhoffen, und stellen die Grundmotive zum Errichten dieser Partnerschaften dar, vgl. hierzu auch Backhaus, Meyer (1993), Backhaus, Plinke (1990), Bronder, Pritzl (1992) und Henzler (1992).
Vgl. Michel (1996), S. 71.
Vgl. Lutz (1993) und Backhaus, Meyer (1993), S. 331, die das Problem der Trennschärfe bei der Zielproblematik anführen.
Bronder, Pritzl (1991a), S. 45.
Diese Basismotive finden sich bei Michel (1996) und wurden um die Dimension Produkt- und Dienstequalität erweitert.
Vgl. Newman, Charharbaghi (1996), S. 850.
Vgl. Gemünden et ai (1998), S. 96.
Vgl. Bronder, Pritzl (1992), S. 415.
Vgl. Schwamborn (1994), S. 97f.
Vgl. Krubasik, Lautenschläger (1994), S. 81. Hier sei der Aufbau von Vertriebsnetzen für neue Regionen und Produktbereiche genannt.
Vgl. Michel (1996), S. 77, hierzu auch Engelhardt, Schwab (1982), S. 503f, die den Zugang zu Ressourcen aus Vertrieb und Einkauf anführen.
Vgl. Michel (1996), S. 77.
Vgl. Gemünden et al. (1998), S. 96.
Vgl. Porter (1992), S. 29ff., Remmerbach (1988), S. 124ff. und Yip (1982), S. 17ff.
Vgl. Woywode (1998), S. 35f.
Vgl. Bronner et al. (1999), S. 11 und Bronder, Pritzl (1992), S. 415.
Vgl. Michel (1996), S. 76.
Vgl. Powell (1996), S. 51f.
Vgl. Bronder, Pritzl (1992), S. 415.
Vgl. Gemünden et al. (1998), S. 96.
Vgl. Kleebach (1994), S. 97.
Vgl. Michel (1996), S. 77.
Vgl. Gemünden et al. (1998), S. 97.
Vgl. Riggers (1998), S. 124f.
Vgl. Schwamborn (1994), S. 102.
Vgl. Michel (1996), S. 72.
Diese Strategie wird als “Skimming pricing” bezeichnet, vgl hierzu Michel (1996), S. 96.
Vgl. Nieschalg et al. (1985), S. 299.
Diese Strategie der Niedigpreispolitik trotz Zeitvorteils gegenüber den Wettbewerbern wird als “Penetration pricing” bezeichet, vgl. hierzu Nieschalg et al. (1985), S. 299.
Vgl. Michel (1996), S. 73.
Vgl. Bronner et al. (1999), S. 14.
Vgl. Backhaus, Meyer (1993), S. 331.
Vgl. Sigle (1994), S. 874.
Vgl. Roventa (1992), S. 385.
Vgl. Schwamborn (1994), S. 102, hierbei ist die Zeitspanne gemeint, während derer ein Produkt am Markt gewinnbringend abgesetzt werden kann.
Vgl. Schwamborn (1994), S. 102, stellt die Zeitspanne dar, zwischen der ersten Forschungs- und Entwicklungstätigkeit und der Einführung des Produktes am Markt.
Vgl. Bronder (1995), S. 93ff.
Vgl. Bronder, Pritzl (1992), S. 415 und Oetinger (1994), S. 530.
Vgl. Schwamborn (1994), S. 103.
Das bedeutet: Eine Verkürzung der Entwicklungzeit hat eine Reduktion der Kosten zur Folge. Vgl. hierzu Gaiser (1993), S. 117.
Vgl. Bronner et al. (1999), S. 15.
Vgl. Backhaus, Plinke (1990), S. 27.
Vgl. Bronner et al. (1999), S. 15.
Vgl. Bronder, Pritzl (1992), S. 415.
Vgl. Michel (1996), S. 78, der die verschiedenen Kostenvorteile in Bezug auf strategische Allianzen aufgeführt hat.
Vgl. Backhaus, Meyer (1993), S. 331, Klanke (1995), S 40f. und Kartte (1992), S. 402.
Vgl. Michel (1996), S. 79.
Vgl. Backhaus, Meyer (1993), S. 331 und Schwamborn (1994), S. 99.
Vgl. Bronner et al. (1999), S. 16.
Vgl. Backhaus, Plinke (1990), S. 32 und Michel (1996), S. 80, zu Burden-Sharing Allianzen, welche speziell die Teilung von Investitionskosten und Risiken zum Ziel haben.
Vgl. Bronner et al. (1999), S. 16.
Vgl. Michel (1996), S 81.
Vgl. Kiecksee (1999), S. 1516. Sie beschreibt diese Potenziale im Besonderen in den Bereichen Pro-duktaudit, Verfahrensaudit, Systemaudit, Produktionsprozesse und Qualitätmanagementprozesse.
Ähnliche Aussagen finden sich auch bei Zink, Reuter (2000), S. 50, die anführen, dass die Zusammenarbeit durch die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems mit gegenseitigem Lernen erheblich verbessert werden kann.
Vgl. Petridis (2001), S. 531, der dieses in Bezug auf E-Commerce Strukturen beschreibt und durch dieses Wissensrepertoire neue Absatzmöglichkeiten eröffnet sieht.
Vgl. Kiecksee (1999), S. 1516.
Vgl. Zink, Reuter (2000), S. 50.
Vgl. Pfeifer et al. (2000), S. 153.
Vgl. Fries et al. (2001), S. 578, die dieses als Qualitätsoutsourcing bezeichnen und qualitativ belegen.
Commons (1931), S. 652.
Vgl. Heydebreck (1996), S. 14.
Williamson (1985), S. 1.
Heydebreck (1996), S. 16.
Vgl. Picot (1982), S. 262 und S. 277, Rath (1990), S. 276, Vogt (1997), S. 19 und Windsperger (1983), S. 896.
Vgl. Albach (1988), S. 1160, Zur Definition des Transaktionskostenbegriffs vgl. auch Barzel (1985), S. 5, Brand (1990), S. 114f., Coase (1937), S. 391, Frey (1985), S. 17ff., Michaelis (1985), S. 78ff., Picot (1985), S. 224f., Picot, Dietl (1990), S. 178, Williamson (1990), S. 21 und Windsperger (1983), S. 896.
Vgl. hierzu auch Wegehenkel (1980), S. 38, der Transaktionskosten als die Kosten definiert, die aufgewendet werden müssen, um die Funktion des Wirtschaft systems zu gewährleisten.
Vgl. Picot (1982), S. 270, ebenso Rath (1990), S. 278, Windsperger (1983), S. 896, Coase (1937), S. 75. In der Literatur findet sich eine Einteilung in ex post- und ex ante-Transaktionskosten bei Baur (1990), S. 45, Klein et al. (1986), S. 233, und Williamson (1985), S. 20ff.
Vgl. Porter (1985), S. 33ff.
Porter (1985), S. 33.
Quelle: Porter (1985), S. 37.
Vgl. Bleicher (1992), S. 23ff.
Vgl. Bleicher (1992), S. 18ff.
Riggers (1998), S. 149.
Quelle: Riggers (1998), S. 150.
Vgl. Johnston, Lawrence (1988), S. 94, welche Value Adding Partnerships als “a set of independent companies that work closely together to manage the flow of goods and services along the value added chain” bezeichnet haben.
Vgl. Riggers (1998), S. 151.
Vgl. Wurche (1994a), S. 143.
Vgl. Dasgupta (1988). Kritisch betrachtet Williamson (1993) hingegen die Rolle von Vertrauen basierend auf seinen Überlegungen des Opportunismus und geht der Frage nach, ob dieses überhaupt einen geeigneten Mechanismus darstellt, um ökonomische Beziehungen zu gestalten.
Vgl. hierzu Deutsch (1958), Deutsch (1960), Rotter (1967), Rotter (1980) und Luhmann (1973).
Vgl. Wurche (1994), S. 59.
Rotter (1967), S. 651.
Vgl. Scholz (1997), S. 335.
Vgl. Loose, Sydow (1994), S. 181.
Vgl. Crosby et al. (1990), Doney, Cannon (1997), Morgan, Hunt (1994), Moormann et al. (1992) und Wilson (1995).
Vgl. Gemünden et al. (1996), S. 81 und Gemünden, Helfert (1997), S. 253f.
Vgl. Wurche (1994a), S. 162.
Vgl. Sydow (1992), S. 89 und 172. Vertrauen spielt hier ebenso eine tragende Rolle wie der Faktor Macht.
Vgl. Söllner (1993), S. 92, Mathieu, Zajac (1990), S. 171 und O’Reilly, Chatman (1986), S. 493.
Vgl. Anderson, Weitz (1992) und Gundlach et al. (1995). Hierbei warnt Söllner (1993), S. 132, vor einer leichtfertigen Übertragung des Konstruktes Commitment, da die Gefahr bestehe, dass “inter-organisationale Prozesse, die durch die Multipersonalität entstehen sowie inter-organisationale Prozesse auf individueller Ebene vernachlässigt werden”
Vgl. Anderson, Weitz (1992), Gundlach et al. (1995) und Morgan, Hunt (1994).
Vgl. Anderson, Weitz (1989), Dwyer et al. (1987), S. 19 und Jaros et al. (1993), S. 954.
Vgl. Dwyer et al. (1987), S. 11ff.
Vgl. Geyskens et al. (1996), S. 304.
Vgl. ebenso Meyer et al. (1991), S. 718, die diese Motivationen zum Bleiben mit unterschiedlichen Gründen zum Erhalt der Beziehung beschreiben; ähnlich beschreiben Iverson, Buttigieg (1999), S. 309, dieses Commitment.
Vgl. Wetzel et al. (1998), S. 409 und Williams, Anderson (1991), S. 604.
Vgl. Geyskens et al. (1996), S. 304.
Vgl. Geyskens et al. (1996), S. 304.
Vgl. Allen, Meyer (1991) und Geyskens et al. (1996), S. 304f.
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Thoms, U. (2003). Grundlagen der Untersuchung. In: Langfristige Beziehungen zwischen Unternehmen. Betriebswirtschaftliche Aspekte lose gekoppelter Systeme und Electronic Business. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81107-3_2
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
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Online ISBN: 978-3-322-81107-3
eBook Packages: Springer Book Archive