Zusammenfassung
Zukünftig werden nachhaltig verteidigungsfähige strategische Wettbewerbsvorteile, die allein auf die Präsenz marktkongruenter Kernkompetenzen zurückzufuhren sind, wohl noch seltener anzutreffen sein als in der Vergangenheit. Aufgrund der immer rascher fortschreitenden technischen Entwicklung328 ist es selbst bei zunächst nachhaltig erscheinender Heterogenität der Ressourcenpositionen, beispielsweise dann, wenn Ressourcen patentrechtlichen Schutz genießen, nur eine Frage immer kurzer werdender Zeitspannen, bis ihr Wert durch sogenannte „Schumpeterianische Schocks“329 vemichtet wird, bis sie also beispielsweise durch neue Technologien substituiert werden können oder durch sich wandelndes Nachfragerverhalten auf den Märkten Überflüssig werden. Dies gilt insbesondere in Wirtschaftsbereichen, auf die (informations)technische Entwicklungen in besonderem MaÔe Wirkung entfalten, wie etwa dem Finanzdienstleistungsbereich.
„On your toes. Be ready.“
Maureen „Missy“ von Stetten, Ballet Instructor, Dance Center No.1 Ballet Class, November 1997.
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Literatur
Ruhli (1995), S. 97, bezeichnet als Metakompetenz die Kompetenz zur Erlangung von Kompetenz. Die in dieser Arbeit verwendete Definition ist etwas breiter, denn sie umfasst auch das Management, d.h. Planung, Steuerung und Kontrolle nicht nur von erreichten Kernkompetenzen, sondem auch von erreichten kongruenten strategischen Positionen.
Eisenhardt/ Martin (2000) bezeichnen Metakompetenzen auch als “Dynamic Capabilities”.
Prahalad/Hamel (1991), S. 71 ff.: Eine Kernkompetenz eroffnet potentiell den Zugang zu einem weiten Spektrum von Markten, Dabei helfen die Identiftkation von Kemprodukten und die Vervielfachung von deren Marktanteil durch Erschließung neuer Absatzmarkte für diese Produkteo
Porter (1996), S. 77, in diesem Zusammenhang von der Fahigkeit zur konstanten Disziplin gegenuber Kompromissbestrebungen und zur klaren Kommunikation der Strategie.
Brews/Hunt (1999), S. 902, stellen fest, dass die Performance einer Untemehmung unabhangig von der Dynamik der Untemehmungsumwelt positiv korreliert ist mit dem Einsatz formaler Planung. Sie stellen aber auch fest, dass in einer dynamischen Umwelt die Flexibilitat formaler Planung vorteilhafter ist (S. 903).
Loewendahl/ Revang (1998), S. 755, stellen fest, dass Wissenschaft und Praxis des strategischen Managements sich einig darin sind, dass die Anforderungen an Flexibilitat und rasche Reaktion auf neue Herausforderungen weiter wachsen werden.
Ott (1996), S. 18. Tief gestaffelte Untemehmenshierarchien werden abgelost durch dezentrale, modular zerlegbare Gebilde, gepragt von Autonomie, Kooperation und indirekter Fuhrung, vgl. Picot (1996), S. 2.
Rigby (1999), S. 2 stellt fest: “The trick ist to be prepared. […] Develop contingency plans before the turmoil hits. […] Think ahead. […] Have a plan, a backup plan, a contingency plan.”
Auch Prahalad/ Hamel (1991), S. 67, sehen die entscheidende Aufgabe des Managements darin, “ein Untemehmen zu schaffen, das Produkte unwiderstehlich funktionsgerecht gestalten oder — noch besser — neue Produkte kreieren kann, die gebraucht werden, auch wenn die Kunden zunachst von ihnen noch gar keine Vorstellung haben.”
Eisenhardt/T Martin (2000), S. 1109. Eine wesentliche Entwicklungstendenz ist auch die Fragmentierung der Wertketten. Dieser Sachverha It führt u.a. vermehrt zur Notwendigkeit von Kooperation zur Erstellung einer Gesamtleistung
Buhl/Wolfersberger (2000), S. 201 ff. eine kosteneffiziente One-to One-Banking-Losung in Form einer VirtuelIen Bank am Beispiel der Immobilienfinanzierung der Advance Bank AG, Mtinchen.
Reitwiesner/Huther (1999), S. 25. Diese Methode der Shareholder Value-Berechnung beinhaltet mit der Gestalt der Risiko-Nutzenfunktion und der Hohe des Kalkulationszinssatzes einige bezogen auf die einzelnen Anteilseigner subjektive Komponenten.
Bamberg/ Spremann (1981), diskutieren auf den Seiten 220 ff. die gemeinsame Risikonutzenfunktion eines Syndikats, also z.B. der Gruppe der Anteilseigner einer nicht an einer Borse gehandelten Untemehmung
Lippman/Rumelt (1982), S. 421: “… management is far from an exact science, and the ambiguity surrounding the likage between action and performance in large firms virtually guarantees the existance of substantial uncertain irnitability.”
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Wolfersberger, H.P. (2004). Metakompetenzen bei Finanzdienstleistern. In: Strategische Positionierung im Finanzdienstleistungsbereich. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-81740-2_4
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Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
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