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Entwicklung des In-House Banking

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In-House-Banking

Part of the book series: Schriftenreihe für Kreditwirtschaft und Finanzierung ((KF,volume 205))

  • 58 Accesses

Zusammenfassung

Voraussetzung für die Entwicklung von nationalen Unternehmen zu internationalen Unternehmen sind bestimmte Umweltkonstellationen, insbesondere rechtliche Rahmenbedingungen, die den ungehinderten Austausch von Gütern und Dienstleistungen zwischen Staaten, die Ansiedlung von Produktionsbetrieben, den Erwerb ausländischer Produktionsbetriebe und einen möglichst freien Kapitalverkehr ermöglichen.

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Literatur

  1. vgl. Eilenberger, G. (Multinational), 4

    Google Scholar 

  2. vgl. Baßeler, U./Heinrich, J./Koch, W. (Volkswirtschaft), 521.f

    Google Scholar 

  3. vgl. Shapiro, A. (Financial Management), 4 vgl. Shapiro, A. (Financial Management), 5

    Google Scholar 

  4. vgl. Pümpin, C. (Führung), 15f.

    Google Scholar 

  5. vgl. Rössler, M. (Finanzmanagement), 184

    Google Scholar 

  6. vgl. Widmer, K. (Erfolgsanalyse), 32

    Google Scholar 

  7. vgl. Doz, Y. (Management), 167f.

    Google Scholar 

  8. vgl. Volkart, R. (Finanzmanagement), 218f. — Süchting, J. (Finanzmanagement), 1ff.

    Google Scholar 

  9. vgl. Spahni-Klass, A. (Industriekonzern), 14f.

    Google Scholar 

  10. vgl. Pümpin, C/Geilinger, U.W. (Strategische Führung), 16ff.

    Google Scholar 

  11. vgl. Albisetti, E./Bodmer, D./Boemle, M./Gsell, M./Rutschi, E. (Handbuch), 122

    Google Scholar 

  12. vgl. Emch, U./Renz, H. (Bankgeschäft), 99

    Google Scholar 

  13. vgl. Witte, E. (Liquiditätspolitik), 28

    Google Scholar 

  14. vgl. Spahni-Klass, A. (Industriekonzern), 43 vgl. Ulrich, H. (Untemehmungspolitik), 64f.; Rühli, E. (Unternehmungsführung), 15f.

    Google Scholar 

  15. vgl. Hölscher, R. (Risikokosten), 4f.

    Google Scholar 

  16. vgl. Meffert, H. (Flexibilität), 789f.

    Google Scholar 

  17. vgl. Koch, H. (Theorie), 31ff. — Mössner, G.U. (Planung), 204 — Reichwald, R./Behrbohm, P. (Flexibilität), 837

    Google Scholar 

  18. vgl. Wimpfen, F. (Fremdfinanzierung), 191

    Google Scholar 

  19. vgl. Ulrich, S. (Bankiers), 164 — Ulrich, S../Wilhelm, W. (Freund), 185

    Google Scholar 

  20. vgl. Storck, E. (Instrumente), 182

    Google Scholar 

  21. vgl. Eilenberger, G. (Multinational), 60

    Google Scholar 

  22. vgl. hierzu auch den Fragebogen im Anhang

    Google Scholar 

  23. vgl. Shapiro, A.C. (Financial Management), 12

    Google Scholar 

  24. vgl. Shapiro, A.C. (Financial Management), 14

    Google Scholar 

  25. vgl. Shapiro, A.C. (Financial Management), 459f.

    Google Scholar 

  26. vgl. Lessard. D.R. (Taxes), 101ff.

    Google Scholar 

  27. vgl. Eilenberger, G. (Multinational), 80

    Google Scholar 

  28. vgl. Giesel, F. (Kapitalstrukturen), 21

    Google Scholar 

  29. vgl. Pausenberger, E. (Finanzpolitik), 179

    Google Scholar 

  30. vgl. Pausenberger, E. (Servicegesellschaften), 121

    Google Scholar 

  31. vgl. Swinne, AH. (Führung), 133f.

    Google Scholar 

  32. vgl. Hermann, S.E. (Hoechst AG), Interviewverzeichnis — Dietrich, A. (Hilti AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  33. vgl. Swinne, A.H. (Führung), 141 — Stone, B.K. (Cash-Management), Ch.7, S.5

    Google Scholar 

  34. vgl. Spahni-Klass, A. (Industriekonzern), 32f.

    Google Scholar 

  35. vgl. Röhm, W. (Kreditmanagement), 373

    Google Scholar 

  36. vgl. Rödl, H./Winkels, A. (Kreditmanagement), 25f.

    Google Scholar 

  37. vgl. Ockenfels, W. (Finanzservice), 189ff. — Schneider, G. (Handel), 199ff.

    Google Scholar 

  38. vgl. Hauschildt, J. (Finanzmanagement), Sp. 508

    Google Scholar 

  39. vgl. Wuffli, P. (Wertsteigerung), 41

    Google Scholar 

  40. vgl. Fama, E./Miller, MH. (Finance), 147f.

    Google Scholar 

  41. vgl. Seitz, U. (Hoechst AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  42. vgl. Forster, M. (Metallgesellschaft AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  43. vgl. Neubürger, H.J. (Siemens AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  44. vgl. Ullsperger, D. (Volkswagen AG), 58

    Google Scholar 

  45. vgl. Paul, W./Kästel, E./Müssig, R. (BASF AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  46. vgl. Meyer, K. (Wandel), 168f.

    Google Scholar 

  47. vgl. Interviewverzeichnis und entsprechende Unternehmen

    Google Scholar 

  48. vgl. Gabus, P. (Saurer Corporate Finance Inc.), Interviewverzeichnis — Pohlig, R. (Franz Haniel & Cie. GmbH.), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  49. vgl. Neubürger, H.J. (Siemens AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  50. vgl. Hoof, U. (ABB World Treasury Center), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  51. vgl. o.V. (Services), 10ff.

    Google Scholar 

  52. vgl. Neuhaus, D. (Swedish), 53f.

    Google Scholar 

  53. vgl. o.V. (Banking), 13 — Schwenold, W. (Metallgesellschaft AG), Interviewverzeichnis — Ulrich, S. (Bankiers), 155ff.

    Google Scholar 

  54. An diesem Sachverhalt ändert auch der Abschluß von sogenannten Kompensationsgeschäften nichts, die zwar vordergründig einen Realgütertausch darstellen, jedoch der Umrechnung der Realgütereinheiten in Nominalgütereinheiten bedürfen, und somit letztlich ebenfalls Wirkungen im finanzwirtschaftlichen Bereich zeigen.

    Google Scholar 

  55. vgl. Franceschetti, A./Rechsteiner, U./Spahn, C. (Devisenmanagement), 16f. — Eilenberger, G. (Währungsrisiken), 71f — Hinz, H. (Devisenmanagement), 26 — Fastrich, H (Währungsmanagement), 152

    Google Scholar 

  56. vgl. Braun, H. (Risikomanagement), 45

    Google Scholar 

  57. vgl. Zenoff, D.B. (Multinational), 133ff.

    Google Scholar 

  58. vgl. Follpracht, (Transferpreise), 30

    Google Scholar 

  59. vgl. Schreiber, U. (Besteuerung), 231f.

    Google Scholar 

  60. vgl. Rössler, M. (Finanzmanagement), 114f. — Röper, J.W. (Verrechnungspreise), 30f.

    Google Scholar 

  61. vgl. Plasschaert, S.R.F. (Transfer Pricing), 89f.

    Google Scholar 

  62. Jede regulatorische Maßnahme stellt also einen Anreiz zu deren Vermeidung dar. Übersteigen die privaten Kosten der Regulierungsnorm die Kosten für eine wirksame Vermeidungsstrategie, kommt es zu einer Ausweichreaktion, vgl. Blank, T. (Geldpolitik), 85 — Suzuki, Y. (Reform), 33

    Google Scholar 

  63. Beispiele hiefür sind Marktzugangsbeschränkungen, Kapitalverkehrsbeschränkungen, Produktbeschränkungen, Verzinsungsge- und verböte, Steuererhebungen sowie Eigenkapital-, Liquiditäts- und Mindestreservevor-schriften für Banken und Finanzgesellschaften

    Google Scholar 

  64. vgl. Zimmermann, H./Bill, M./Dubacher, R. (Finanzmarkt), 25

    Google Scholar 

  65. vgl. Frehner, W.G. (Perspektiven), 48f. — Schuster, L. (Deregulierung) 136ff.

    Google Scholar 

  66. Die Rechnung basiert auf dem Monatsdurchschnitt der Exporte und Importe von Gütern und Dienstleistungen im vierten Quartal 1988. vgl. o.V. (BIZ 1990), 3ff.

    Google Scholar 

  67. vgl. Schuster, L. (In-House Banking), 184

    Google Scholar 

  68. vgl. Hiss, D. (Globalisierung), 109

    Google Scholar 

  69. vgl. Bühler, W. (Securitization), 129ff.

    Google Scholar 

  70. vgl. Zimmermann, H. (Finanzinnovationen), 168ff. — Zimmermann, H.Bill, M./Dubacher, R. (Finanzmarkt), 24f. — Spremann, K. (Investition), 290 — Blank, T. (Geldpolitik), 101

    Google Scholar 

  71. vgl. Kaiser, J. (Banken), 109

    Google Scholar 

  72. vgl. Bofinger, P. (Finanzinnovationen), 145

    Google Scholar 

  73. vgl. Schuster, L. (In-House Banking), 188

    Google Scholar 

  74. vgl. Austen, M./Reyniers, P. (Treasury), 12

    Google Scholar 

  75. vgl. Austen, M./Reyniers, P. (Treasury), 28

    Google Scholar 

  76. vgl. Hoof, U./Moro, S./Hegendörfer, R. (ABB World Treasury Center), Interviewverzeichnis -Küpfer, M. (Suchard Finanz AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  77. vgl. Austen, M./Reyniers, P. (Treasury), 27

    Google Scholar 

  78. vgl. Leland, H.E./Pyle, D.H. (Asymmetries), 382ff. — Franklin, A. (Information), 1f. — Diamond, D.W. (Intermediation), 393 — Deshmukh, S.D./Greenbaum, S.I./Kanatas, G. (Uncertainty), 141ff.

    Google Scholar 

  79. vgl. Austen, M./Reyniers, P. (Treasury), 29f.

    Google Scholar 

  80. vgl. Hagemann, H. (Strategien), 170

    Google Scholar 

  81. vgl. Schwarz, E. (Sulzer AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  82. vgl. Austen, M./Reyniers, P. (Treasury), 30

    Google Scholar 

  83. vgl. Hegendörfer, R. (ABB World Treasury Center), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  84. vgl. Manser, J. (Ciba-Geigy AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  85. vgl. Malik, F. (Management), 18

    Google Scholar 

  86. vgl. Gomez, P. (Autonomie), 100f. 3 vgl. Malik, F. (Management), 21

    Google Scholar 

  87. vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (Organisation), 16

    Google Scholar 

  88. vgl. Kieser, A./Kubicek, H. (Organisation), 54f. — Scott, W.R. (Organisationstheorie), 83ff.

    Google Scholar 

  89. vgl. Hoffmann, F./Kreder, M. (Strukturform), 459 — Scheuss, R.W. (Anpassung), 292f.

    Google Scholar 

  90. vgl. Werkmann, G. (Strategie), 41

    Google Scholar 

  91. vgl. Grochla, E. (Grundlagen), 111ff.- Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (Organisationslehre), 335 -Hoffmann, F. (Organisation), 19 — Kieser, A./Kubicek, H. (Organisation), 224 — Pugh, D.S./Hickson, D.J/Hinings, C.R/Tumer, C. (Structures), 93 — Voßbein, R. (Organisation), 47 — Werkmann, G. (Strategie), 17f.

    Google Scholar 

  92. vgl. Hill, W./Fehlbaum, R./Ulrich, P. (Organisationslehre), Bd.l, 28 u. 319f.

    Google Scholar 

  93. vgl. Stachle, W.H. (Managementlehre), 218

    Google Scholar 

  94. vgl. Aldrich, H.E./Mindlin, S. (Uncertainty), 150 — Bruns, I. (Analyse), 61 — Staehle, W.H. (Managementlehre), 218 — Müller, W. (Entwicklungsstufen), 267 — Kieser, A./Kubicek, H. (Organisation), 46

    Google Scholar 

  95. vgl. Hill, W. (Organisationsziele), Sp. 1818

    Google Scholar 

  96. vgl. Leitfaden der empirischen Befragung zum Thema “In-House Banking”, S.5ff., Anhang

    Google Scholar 

  97. vgl. Drucker, P. (Management), 572 — Schmid, M. (Intrapreneurship), 20 — Schmidheiny, S. (Föderalismus), 99 — Sloan, A.P. (General Motors), 53

    Google Scholar 

  98. vgl. Maas, E. zitiert in Ireland, L. (Treasury), 25

    Google Scholar 

  99. vgl. o.V. (Services 89), 5

    Google Scholar 

  100. vgl. Hermann, S.E. (Hoechst AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  101. vgl. Wendtner, J. (Porsche AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  102. vgl. Forster, M. (Metallgesellschaft AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  103. vgl. Ullsperger, D. (Volkswagen AG), 10f. — Dolan, M. (Drive), 33

    Google Scholar 

  104. vgl. Wilhelm, W. (Irrfahrt). 38

    Google Scholar 

  105. vgl. Schmitz, W./Student, D. (Schickedanz), 118f.

    Google Scholar 

  106. vgl. o.V. (BMW Bank Austria GmbH), 1

    Google Scholar 

  107. vgl. Bonometti, B. (Finanzdienstleistungen), 45

    Google Scholar 

  108. vgl. Geschäftsbericht der Saurer Gruppe Holding AG/Saurer Group Investments Ltd. 1990

    Google Scholar 

  109. vgl. Hill, W./Fehlbaum. R./Ulrich, P. (Organisationslehre), Bd.1,75 — Kosiol, E. (Organisation), 81 2 vgl. Eilenberger, G. (Multinational), 65

    Google Scholar 

  110. vgl. Reintges, H. (Konzern), 666f.

    Google Scholar 

  111. vgl. Beerel, A. (In-House Bank), 67ff. — Bleicher, K. (Modelle), 216 — Bleicher,K. (Konzemorganisation), 38 — Godfrey, C./Lovell, H. (Treasury), 37f. — Hauschildt, J. (Organisation), 42 — Hauschildt, J. (Finanz), 18 — Hax, H, (Finanzwirtschaft), 701 — Kuhn, K. (Thyssen), 38 — o.V. (CFO), 8 — Millar, V.E. (Management), 32 — Ross, D. (Control), 114f. — Ross, D. (Organization), 116f. — Ross, D. (Treasury), 37f. — Ulrich, S. (Bankiers), 157f. — Zünd, A. (Finanzabteilung), 25f.

    Google Scholar 

  112. Beispielsweise hat die Metallgesellschaft zwischen Treasury Department und Hausbank zur Steuerung ihrer Multicomponent Facility (MCF) eine Standleitung für Telefax und Personal-Computer-Kontakt eingerichtet, vgl. Breuer, R.E. (Euromarkt), 55

    Google Scholar 

  113. vgl. Beerel, A. (In-House Bank). 66 — Johnson, C./Batchelor, G. (Management), 52 — Ulrich, S. (Bankiers), 170 — Austen, M./Reyniers, P. (Treasury), 27f. — Hagemann, H. (Strategien), 170 — Gunn, R.W. (Finance), 10 — Lovell, H./Hawkes, V. (Centralisation), 22 — Giesel, F.(Kapitalstrukturen), 69

    Google Scholar 

  114. vgl. Beerel, A. (In-House Bank), 66

    Google Scholar 

  115. vgl. Beerel, A. (In-House Bank), 66

    Google Scholar 

  116. vgl. Eilenberger, G. (Multinational), 68

    Google Scholar 

  117. vgl. Beerel, A. (In-House Bank), 68

    Google Scholar 

  118. vgl. Beerel, A. (In-House Bank), 68

    Google Scholar 

  119. vgl. Hoof, U./Hegendörfer, R./Küpfer, M. (ABB World Treasury Center), Interviewverzeichnis — Küpfer, M. (Suchard Finanz AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  120. Gallen die 70er Jahre vor allem als Jahrzehnt der Immobiliengeschäfte, die 80er Jahre als Jahrzehnt der Finanzgeschäfte, so werden die 90er Jahre von vielen befragten Unternehmen als Jahrzehnt der Beteiligungen, Fusionen und Akquisitionen gesehen. Angesichts der Wiedervereinigung Deutschlands, der Öffnung des COMECON und der Schaffung des Europäischen Binnenmarktes gewinnt dieser Aspekt für die Unternehmen im deutschsprachigen Raum enorme Bedeutung.

    Google Scholar 

  121. Bei einer M & A Transaktion fallen Provisionsgebühren zwischen 0.5 – 6% des Transaktionsvolumensan, was bei der oft regen Akquisitionstätigkeit von Großunternehmen zu Einsparungen in Millionenhöhe führen kann. Jüngste Beispiele für die Etablierung einer konzerneigenen M & A Abteilung sind die Unternehmen Metallgesellschaft (1990), Hilti (1990), Oerlikon-Bührle (1991), Metro (1991) und Sulzer (1991), vgl. Ulrich, S. (Bankiers), 164 — Schwarz, E. (Sulzer AG) — Forster, M./Schwenold, W. (Metallgesellschaft AG) — Dietrich, A. (Hilti AG) — Weber, H.J. (Metro International AG) — Baumgartner, B. (Oerlikon-Bührle Holding AG), jeweils im Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  122. vgl. o.V. (Neuorganisation), 15

    Google Scholar 

  123. vgl. Boller, H./Moser, W. (Cash-Management), 3f.u.24ff.

    Google Scholar 

  124. vgl. Schuster, L. (In-House Banking), 191f.

    Google Scholar 

  125. vgl. Geschäftsbereich der Ciba-Geigy AG 1989/1990 — Manser, J. (Ciba Geigy AG), Interviewverzeichnis — Sigerist, J/Fahrni, O./Meier, M./Mettler, M. (In-House), 30 — Speck, K. (Anlagestrategien), 30 — Friedli, U. (Kompetenz), 13

    Google Scholar 

  126. vgl. Holberton, S. (ABB), 14

    Google Scholar 

  127. vgl. Geschäftsbericht der ABB Asea Brown Boveri 1989 u. 1989 — Geschäftsbericht von ABB Financial Services 1990 — Chew. L. (Mega-Watts), 12

    Google Scholar 

  128. vgl. Kempkes, D. (Devisenmanagement), slide 880211

    Google Scholar 

  129. vgl. Mission statement, in: ABB Financial Services, Annual Report 1990

    Google Scholar 

  130. vgl. Holberton, S. (ABB), 14

    Google Scholar 

  131. vgl. ABB Asea Brown Boveri Geschäftsbericht 1989/1990

    Google Scholar 

  132. vgl. Geschäftsberichte von ABB Asea Brown Boveri 1989, 1990 — ABB Financial Services Annual Reports 1987, 1988, 1989, 1990

    Google Scholar 

  133. vgl. Hoof, U. (ABB World Treasury Center), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  134. vgl. Abb Capital B.V. Annual Report 1990

    Google Scholar 

  135. vgl. o.V. (Netting), 16ff.

    Google Scholar 

  136. vgl. ABB Financial Services Annual Report 1990

    Google Scholar 

  137. vgl. Shillinglaw, G. (Accounting), 684

    Google Scholar 

  138. vgl. Menz, W.D. (Profit-Center), 43 — Gälweiler, A. (Divisionalisierung), 57 — Wolf, M. (Organisation), 25ff. — Eisenführ, F. (Profit-Center), 99f. — Schultheiss, L. (Profit-Center), 8

    Google Scholar 

  139. vgl. Blaschka, B. (Profit-Center), 400ff.

    Google Scholar 

  140. vgl. Ebert, G. (Controlling), 94 — Gabele, E. (Einführung), 12 — Gschwend, W. (Verrechnungspreise). 323ff. Frese, E. (Organisation), 530

    Google Scholar 

  141. vgl. Weilenmann, P. (Führung), 5ff.

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  142. vgl. Poensgen, O.H. (Geschäftsbereichsorganisation), 398f.

    Google Scholar 

  143. vgl. Scheffler, H.E. (Konzernebene), 25

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  144. vgl. Godfrey, C./Lovell, H. (Treasury), 37

    Google Scholar 

  145. vgl. Godfrey, C./Lovell, H. (Treasury), 39

    Google Scholar 

  146. vgl. o.V. (Hilti-Gruppe), 8 — Siegl, R. (Anlegen), 67

    Google Scholar 

  147. vgl. Dietrich, A. /Jäger, M. (Hilti AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  148. Finanzerträge werden nicht offiziell bekannt gegeben. Der Wert entspricht aber in etwa dem Ertrag aus den flüssigen Mitteln, legt man die durchschnittliche Finanzmarktrendite des Berichtsjahres zugrunde.

    Google Scholar 

  149. vgl. Geschäftsbericht der Hilti AG 1990

    Google Scholar 

  150. vgl. Dietrich, A. /Jäger, M. (Hilti AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  151. vgl. Ergebnisse der Interviews mit den Finanzexperten der untersuchten Unternehmungen, vgl. Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  152. vgl. Gabus, P. (Saurer Corporate Finance Inc.), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  153. vgl. Geschäftsbericht der Metallbank GmbH. 1990 — Geschäftsbericht der Metallgesellschaft AG 1990 — Ulrich, S. (Bankiers), 156

    Google Scholar 

  154. vgl. o.V. (Metallgesellschaft), 8

    Google Scholar 

  155. vgl. Forster, M/Schwenold, W. (Metallgesellschaft AG), Interviewverzeichnis — Geschäftsberichte der Metallgesellschaft AG 1990 und Metallbank GmbH. 1990

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  156. vgl. Gabus, P. (Saurer Corporate Finance Inc.), Interviewverzeichnis

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  157. vgl. Carter, G. (Tettamanti), 23

    Google Scholar 

  158. vgl. Rütschi, K.A. (Dienstleistungen), 5ff. — Rütschi, K.A. (Untemehmenswachstum), 55

    Google Scholar 

  159. vgl. Geschäftsbericht der Saurer Gruppe Holding AG 1989 u. 1990 — Brief an die Aktionäre der Saurer Gruppe Holding AG, September 1991 — o.V. (Konzentration), 15 — o.V. (Wachstum), 15 Prospekt zum Umtauschangebot 1990 von Aktien Saurer Gruppe Holding AG in Zwillingsaktien Saurer Gruppe Holding AG/Saurer Group Investments Ltd. — Gabus, P. (Saurer Corporate Finance Inc.), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  160. vgl. Geschäftsbericht der Gebrüder Sulzer AG 1989/1990 — Schwarz, E. (Sulzer AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  161. vgl. Finanzwirtschaftliches Konzept 1991 Gebrüder Sulzer AG, 22

    Google Scholar 

  162. vgl. Schwarz, E. (Sulzer AG), Interviewverzeichnis

    Google Scholar 

  163. vgl. Pausenbcrger, E. (Unternehmung), 118f.

    Google Scholar 

  164. vgl. Shapiro, A.C. (Financial Management), 460

    Google Scholar 

  165. vgl. Lessard, D.R. (Taxes), 101ff.

    Google Scholar 

  166. Die Ausnutzung des internationalen Steuergefälles und der steuerlichen Aneutralität der Finanzierung führt oft zur Zwischenschaltung von Tochtergesellschaften, die erhaltene Finanzmittel lediglich weiterleiten. Damit soll eine Reduktion sowohl der Kapitalertragssteuem als auch der Gewinnsteuern erreicht werden. Tochtergesellschaften, die der Absenkung von Kapitalertragssteuem dienen, nennt man Durchlaufgesellschaften (Conduit Companies). Dagegen werden Gesellschaften, die eine Minderung der Gewinnsteuern bezwecken, Basisgesellschaften (Base Companies) genannt, vgl. Schreiber, U. (Besteuerung), 232

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  167. vgl. Pausenberger, E. (Servicegesellschaften), 121

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  168. vgl. Eiteman, D.K/Sumehill, A.I. (Multinational), 423f. — Shapiro, A.C. (Financial Management), 460ff Laubscher, H.D. (Auslandsfinanzierung), 67

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  169. vgl. Park, Y.S. (Offshore), 31ff.

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  170. vgl. Guth, W. (Finanzpolitik), 458f. — Bonmann, W. (Aspekte), 84

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  171. vgl. Dreßler, G. (Besteuerung), 65ff.

    Google Scholar 

  172. Bei einer rein funktionalen Betrachtung sind auch die Holdinggesellschaften unter die “Finanzierungsgesellschaften” zu subsumieren, da sie über ihre Beteiligung einen Finanzierungsbeitrag leisten. In diesem Verständnis wären Holdinggesellschaften als “Eigen-Finanzierungs”- und die Finanzierungsgesellschaften als “Fremd-Finanzierungsgesellschaften” zu bezeichnen.

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  173. vgl. Guth, W. (Finanzpolitik), 462f.

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  174. vgl. Ulrich, S. (Bankiers), 159

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  175. Durch eine elektronische Schnittstelle haben die Unternehmen direkten Kontakt zu den Investoren. Mittels eines computerisierten Auktionssystems werden die Banken als Vermittler umgangen und die Anleihen direkt bei den institutionellen Investoren piaziert, vgl. Cooper, W. (Issuing), 60

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  176. Die Haniel Finance B.V. ist eine holländische Finanzierungsgesellschaft der Franz Haniel & Cie. GmbH, die zugunsten der Finanzierungsgesellschaft die Garantie für dieses Programm übernommen hat. vgl. Emissionsprospekt zum Programm ausgegeben von der Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg — Von der Forst, H. (Finanzierung), 679ff. — Lee, P. (Sense), 62f.

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  177. vgl. Pausenberger, E. (Servicegesellschaften), 125

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  178. vgl. Keller, T. (Untemehmensführung), 59f. u. 118

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  179. vgl. Ockenfels, W. (Finanzservice), 190 — Schneider, G. (Handel), 200

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  180. vgl. Stammer, K. (Substitutionskonkurrent), 226

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  181. vgl. Ockenfels, W. (Finanzservice), 189 — Ullsperger, D. (Volkswagen AG), 11 — Schneider, G. (Handel), 200 — Dolan, M. (Drive), 33f.

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  182. So bietet der Volkswagen-Konzern umfangreiche Finanzdienstleistungen an, die strategisch um das Auto herum piaziert sind. Es handelt sich dabei um Händlerfinanzierung, Auto-Finanzierung, Auto-Leasing, Auto-Versicherung und um das Volks wagen-Audi-Card-System. Diese Card-System stellt ein neues Produkt dar, das sich durch 4 Elemente unterscheidet:

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  183. Kreditkartenleistungen :Eurocard/Mastercard sind in einem System zusammengefaßt 2.) Bankleistungen :Plus-Minuskonto mit jederzeitiger Verfügbarkeit, keine Kündigungsfristen, Guthabenverzinsung und revolvierender Kreditrahmen zu banküblichen Zinsen 4,4 – 12,68%) 3.) Versicherungsleistungen :Autoreiseversicherung und Verkehrsrechtsschutz in Europa 4.) Serviceleistun gen :z.B. Kontodisposition per Telefon zu außergewöhnlichen Öffnungszeiten Volkswagen richtet sich klar gegen eine industrielle Diversifizierung und rechnet den Bereich Finanzdienstleistungen, der als Profit-Center geführt wird, zum Kemgeschäft, das weltweit ausgeweitet wird. So wurde mit der Nippon-Shinpan Bank, der größten japanischen Verbraucherbank, eine gemeinsame Finanzdienstleistungsgesellschaft in Japan gegründet. Das heutige Finanzdienstleistungsvolumen liegt bei 16 Mrd. DM oder rund 25% der Konzernbilanzsumme (1990) und es sind nahezu 2’000 Mitarbeiter in diesem Bereich tätig, vgl. Ullsperger, D. (Finanzstrategie), 59 — Ullsperger, D. (Volkswagen AG), 9ff.

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  184. In Deutschland war 1988 das Auto mit 1.2 Millionen geleasten Fahrzeugen das Leasingobjekt Nr.l, wobei die Autobanken und Hersteller-Leasinggesellschaften mit 60% des Leasingvolumens eine Vorrangstellung unter den 300 im Kfz-Leasing tätigen Gesellschaften einnehmen, vgl. Ockenfels, W. (Finanzservice), 194 -Schatzmann, E. (Neuwagen), 59

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  185. Beispielsweise betrug im Jahre 1989 das Umsatzvolumen der Ford-Bank, Köln im Bereich Händlerfinanzierung 4,7 Mrd. DM. vgl. Geschäftsbericht der Ford Bank AG 1989

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  186. Es ist zu bezweifeln, daß diese Praxis einem fairen Wettbewerb entspricht. Zu beachten ist aber, daß die Aktivitäten der Automobilhersteller in erster Linie als Marketingmaßnahmen zu verstehen sind und sich der Wettbewerb im Grunde nicht gegen das Kreditgewerbe, sondern gegen die anderen Fahrzeugmarken richtet, vgl. Rühle, K. (Bankkonkurrenten), 93f.

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  187. vgl. Pausenberger, E. (Servicegesellschaften), 134

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  188. vgl. Barrett, M. (New Risks), 73f. — Saunders, A. (Fool), 2 — Wood, D./Byme, J. (International), 259

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  189. vgl. Reintges, H. (Konzern), 680

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  190. vgl. Rüßmann, H.K. (Schock), 32 — Neubürger, H.J. (Siemens AG), Interviewverzeichnis

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  191. vgl. o.V. (Siemens), 15 — Neubürger, H.J. (Siemens AG), Interviewverzeichnis

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  1. Jörg Richtsfeld
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© 1994 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden

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Richtsfeld, J. (1994). Entwicklung des In-House Banking. In: In-House-Banking. Schriftenreihe für Kreditwirtschaft und Finanzierung, vol 205. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-84588-7_3

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