Zusammenfassung
Bislang wurden die Bausteine einer kompetenzbasierten Theorie der vertikalen Unternehmensgrenzen erörtert und die Kooperation von Zulieferern und Abnehmern in vertikalen Leistungsverbünden aus einer kompetenzbasierten Perspektive untersucht. Dabei sind insbesondere der Einfluss der Unternehmenskompetenzen auf die vertikalen Grenzen der Unternehmung herausgearbeitet und die Bedeutung der vertikalen, zwischenbetrieblichen Kooperation für die Reduktion von Unsicherheit und Komplexität analysiert worden. Außerdem konnte gezeigt werden, welche Maßnahmen in vertikalen Leistungsverbünden die Herstellung von Verhaltensstabilität fördern.
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Literatur
Vgl. Simon (1962), S. 467–468. So auch Alexander (1964): „The organization of any complex physical object is hierarchical.“ Alexander (1964), S. 129.
Die strukturelle Systemhierarchie unterscheidet sich damit von der organisatorischen Hierarchie. Vgl. Göpfert (1998), S. 17. Göpfert (1998) liefert in seinem Kapitel 2 einen Überblick und eine Aufarbeitung der relevanten Literatur zur Theorie komplexer Systeme.
„System performance is dependent not only upon constituent components, but also on the extent to which they are compatible with each other.“ Garud, Kumaraswami (1993), S. 353.
Ein Grundprinzip von Systemen, die sich in der Natur ausbilden, ist allerdings, dass die Verknüpfung von Subsystemen in irgendeiner Weise dem Gesamtsystem einen Nutzen stiftet. Vgl. Göpfert (1989), S. 20–21.
Simon (1962), S. 473–474 (Hervorhebungen im Original).
Vgl. Simon (1962), S. 474; Simon (1996), S. 197–204.
Bspw. sind organisatorische Systeme dergestalt strukturiert, dass sie wenig Koordination zwischen verschiedenen Divisionen benötigen. Abteilungen können somit als quasi-unabhängige Subsysteme operieren. Eine bedeutende Eigenschaft dieser strukturellen hierarchischen Dekomposition ist, dass der Einfluss von Umweltstörungen in einem spezifischen Subsystem lokalisiert und dadurch die Überlebensfahigkeit sowie Anpassungsfähigkeit des Gesamtsystems erhöht werden können. Vgl. Sanchez, Mahoney (1996) [Modularity], S. 64–65.
Vgl. Göpfert (1998), S. 27–28. Ulrich, Tung (1991) folgern deshalb für die Struktur von Produkten: „...modularity is a relative property; products can not be classified as either modular or not, but rather exhibit more or less modularity in design.“ Ulrich, Tung (1991), S. 73. (Hervorhebung im Original.) Je nach Darstellungsziel können Systemarchitekturen als 3D-Modell, Hierarchie, Graph oder Matrix abgebildet werden. Vgl. Göpfert (1998), S. 21–23. Bei der Beschreibung und Analyse von komplexeren Systemhierarchien ist aber lediglich die Matrixform eine anschauliche Darstellungsform. Die Matrixdarstellung wird in jüngerer Zeit verstärkt unter dem Namen „Design Structure Matrix“ eingesetzt. Siehe hierzu auch Kapitel 6.1.
Göpfert (1998) zitiert ein Beispiel von Aristoteles: „Eine Vase unterscheidet sich von einem respektiven Scherbenhaufen dadurch, dass ihr mittels wohldefinierter Beziehungen zwischen den Scherben eine neue Eigenschaft, nämlich “Gestalt” verliehen wird.“ Göpfert (1998). S. 24.
Vgl. Göpfert (1998). S. 31.
Vgl. Garud. Kumaraswami (1993). S. 353.
Die Unterscheidung in Funktionen und Bestandteile ist auch bei Produkten wie Software oder Dienstleistungen möglich. Allerdings kann bei diesen Produkten nicht unbedingt von physischen Produktbestandteilen gesprochen werden.
Vgl. Ulrich. Eppinger(1995). S. 131.
Vgl. Ulrich (1995). S. 420.
Im Folgenden wird aber die in der Produktentwicklungspraxis übliche Verwendung der Begrifflichkeit eingesetzt. Dort wird die Funktionsarchitektur als Funktionsstruktur und die Bauarchitektur als Baustruktur bezeichnet. Vgl. auch Göpfert (1998), S. 91–102 für eine ausführliche Diskussion von Funktionsund Baustruktur.
Clark (1985), S. 241.
Vgl. Göpfert (1998), S. 98–99.
Vgl. hierzu und zu folgendem Göpfert (1998). S. 104–111.
Ulrich (1995) hebt die Eins-zu-eins-Verbindung zwischen den funktionalen und physischen Elementen des Produktes hervor. Dies ist allerdings problematisch, weil sich die Aussagen über die Verbindung von Funktions- und Baustruktur jeweils nur auf die niedrigste dargestellte Aggregationsebene (Ebene 1) beider Strukturen beziehen. Vgl. Ulrich (1995), S. 422.
Die Spezifikation der Schnittstellen legt fest, wie die Interaktionen an den Schnittstellen verlaufen. Vgl. Ulrich (1995), S. 421–422.
Ulrich (1995) verwendet hier die Kopplung von Schnittstellen: „Two components are coupled if a change made to one component requires a change to the other component in order for the overall product to work correctly.“ Ulrich (1995), S. 423. Die Möglichkeit, kompatible Schnittstellen zu definieren, ist insbesondere für die Ausbildung von industriellen Standards von besonderer Bedeutung. Ein Standard bezeichnet kodifizierte Spezifikationen über Komponenten und ihre relationalen Attribute. Vgl. Garud, Kumaras-wamy (1993), S353–354.
Diese Verschachtelung bezeichnen Gulati, Eppinger (1997) als „Nesting“. „Nesting refers to the idea that components within a larger system are self-contained, such as the audio system within a vehicle. [...] Simply, products which at one level can be viewed as complex architected systems act as components in systems at a higher level.“ Gulati, Eppinger (1997), S. 5–6.
Vgl. Ulrich (1995), S. 432; Ulrich. Eppinger (1995), S. 135.
Vgl. Ulrich (1995). S. 432.
Vgl. Garud, Kumaraswamy (1993), S. 362; Garud, Kumaraswamy (1995), S. 96–98.
Vgl. Ulrich (1995), S. 433; Ulrich, Eppinger (1995), S. 135–136.
Vgl. Göpfert (1998), S. 120.
Ulrich (1995) nennt dies „Geometric nesting“. Vgl. Ulrich (1995), S. 433.
Die Reduktion von Größe und Masse ist gleichermaßen eine Strategie, um die Produktionsstückkosten bei Massenprodukten zu reduzieren. Bei zunehmender Stückzahl gewinnt der Materialkostenanteil an den gesamten Produktionskosten an Bedeutung. „Minimizing size and mass is also part of a strategy for minimizing unit production costs for high-volume products, because as production volumes increase materials costs become more and more significant.“ Ulrich (1995), S. 433. Eine integrale Produktarchitektur ist deshalb häufig bei einfachen Einwegprodukten, wie z. B. Flaschen, Dosen, Füllfedern, etc., anzutreffen.
Vgl. Langlois. Robertson (1992). Robertson. Langlois (1992).
Vgl. Ulrich (1995). S. 426–428; Ulrich. Eppinger (1995). S. 133–134.
„Modularity in use“ grenzen Baldwin, Clark (1997) von „Modularity in design“ ab. Vgl. Baldwin, Clark (1997), S. 85–86.
Es liegen sog. „Salients“ oder auch „Reverse salients“ vor. Vgl. hierzu Hughes (1992).
„...innovation may either alter the particular materials and components employed, or the detailed design thereof. The higher in the design hierarchy these changes occur, the more trenchant the consequences.“ Christensen, Rosenbloom (1995), S. 235.
Vgl. Garud, Kumaraswamy (1993), S. 362.
Zur Bedeutung von „Design hierarchies“ für technologische Innovationen vgl. Clark (1985) und Durand (1992).
Siehe hierzu Kapitel 3.2.4.
Vgl. Ulrich. Eppinger(1995). S. 134.
Vgl. Ulrich (1995). S. 428–430.
Gelegentlich werden Standardkomponenten von Zulieferunternehmen auch als „Off-the-shelf parts“ oder „Commodities“ bezeichnet. Vgl. Clark, Fujimoto (1991). Kapitel 6.
Der Einsatz von Gleichteilen ist insbesondere bei Plattformprodukten und der inkrementalen Weiterentwicklung bestehender Modelle in der Automobilindustrie eine häufig anzutreffende Strategie. Vgl. Pfaffmann, Stephan (1998). Stephan. Pfaffmann (1999) [MSC].
Für diesen Hinweis danke ich Prof. Ron Sanchez. Dies entspricht im übrigen der zweiten Bedingung der Wettbewerbsfähigkeit. Siehe hierzu Kapitel 3.3.2.
Vgl. pine, Whitney (1996), S. 27–29 insbesondere für eine Analyse der dynamischen Wettbewerbskräfte, die zu diesem „Paradigmawechsel“ geführt haben. Vgl. Langlois (1997) [Opportunities] für eine Analyse von IBM’s Entwicklung vom System 360 zum PC.
Vgl. Garud, Kumaraswamy (1993). S. 353–358 für eine Typologie der Wettbewerbsstruktur.
Modulare Produktarchitekturen schaffen z. B. auch Optionen für die Generierung und Implementierung von Innovationen. Vgl. MacCormack (1997), S. 5–6. Vgl. ausführlich Göpfert (1998), S. 112–124 zu Potenzialen und Grenzen modularer Produktarchitekturen.
Die zweite Bedingung der Wettbewerbsfähigkeit ist. dass die Resultate ökonomischen Handelns weder imitiert noch substitutiert werden können. Siehe Kapitel 3.3.2. Zur Erstellung markt-, zeit- und kostengerechter Produktlösungen vgl. Picot et al. (1998). S. 118–119.
Göpfert (1998) hebt den Zusammenhang zwischen technischer und organisatorischer Komplexität hervor: „Je komplexer das zu entwickelnde Produkt, desto mehr Ressourcen werden beansprucht und desto intensiver gestalten sich die Beziehungen zwischen diesen Ressourcen. Die damit verbundene organisatorische Komplexität, die sich beispielsweise in der Größe eines Projektes, der Zahl der Mitarbeiter oder der Zahl der am Entwicklungsprozess beteiligten Unternehmen widerspiegelt, stellt somit eine notwendige Voraussetzung zur Entwicklung komplexer Produkte dar.“ Göpfert (1998), S. 181. (Hervorhebungen im Original.)
Vgl. Ulrich. Eppinger(1995). S. 6.
Vgl. Ulrich. Eppinger (1995). S. 14. Zu Beginn ist die eigentliche Produktinnovation häufig noch unklar. Die Unklarheit wird in der Literatur als „fuzzy front end“ bezeichnet. Vgl. Khurana. Rosenthal (1997) und die dort angegebene Literatur.
Vgl. zu Produktentwicklungsprozessen Marples (1961); Galbraith (1973), S. 9; Nevins et al. (1989), S. 16; Cooper (1990); Clark, Fujimoto (1991), S. 99–102; Cusumano, Nobeoka (1992); Wheelwright, Clark (1992), Kapitel 6; Gentner (1994), Kapitel 3; Iansiti, Clark (1994); Ehrlenspiel (1995), S. 121–137; Liker et al. (1995), S. 170; Ulrich, Eppinger (1995), S. 15; Thomke et al. (1997); Fujimoto, Yasumoto (1998); Thomke (1998); MacCormack et al. (1999); Fujimoto (1999); und Thomke, Fujimoto (1999).
Siehe hierzu Kapitel 2.2.5.
Vgl. Whitney (1993), S. 43–45.
Ehrlenspiel (1996), Sp. 903–906 betrachtet den Produktentwicklungsprozess als Ausschnitt des gesamten Produktlebenszyklus und beziehen sowohl die Nutzungs- als auch die Entsorgungsphase mit ein. Vgl. zu letzterem auch Türck (1991).
Siehe nochmals Abbildung 4–4.
Hierbei ist v. a. die Synchronisierring von Bedarfs- und Technologiezyklen von besonderer Bedeutung. Vgl. Gerybadze (1998) [Bedarfsartikulation].
Dies ist notwendig, da zwischen Produktgestaltung und Prozesstechnologie Interdependenzen hinsichtlich Machbarkeit. Flexibilität und Effektivität bei der späteren Serienherstellung bestehen. Vgl. Ncvins et al. (1989), S. 14–18.
Die gemeinsame Lösung von Produkt- und Prozessentwicklung ist Gegenstand des sog. „Design for manufacturing“. Vgl. z. B. Ulrich, Eppinger (1995), Kapitel 9 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Galbraith (1982), S. 16–17.
Vgl. Ulrich, Eppinger (1995), S. 14–18; Göpfert (1998), S. 66.
„Lead user“sind definiert als Individuen, die ihre (neuen) Bedürfnisse vor der Mehrzahl der Marktteilnehmer artikulieren und außerdem signifikante Vorteile aus bedarfsgerechten Lösungen erzielen. Vgl. von Hippel (1988), S. 107.
Siehe hierzu Kapitel 6.2.3.
Clark (1989) nennt diesen Anteil den „Project scope“und stellt eine Beziehung zwischen dem „Project scope“und der „Project performance“her. Vgl. Clark (1989). Siehe auch Ulrich, Ellison (1997) für Überlegungen zu Kundenwünschen und die Entscheidung, neue Komponenten zu entwickeln oder bereits bestehende wiederzuverwenden. Sie argumentieren, dass ein Unternehmen dann eine produktspezifische Komponente entwickeln wird, sofern seine Leistungsmerkmale hinsichtlich der Kundenwünsche maximiert und die variablen Produktionskosten minimiert werden. Vgl. Ulrich, Ellison (1997), S. 4
Siehe hierzu auch Kapitel 2.2.5.
Hier wird auch von methodischer, instrumenteller und organisatorischer Integration gesprochen. Vgl. Gerhardt. Schmied (1996), Kapitel 3.
Dies sind die drei wesentlichen Elemente des Produktentwicklungsmanagements. Vgl. Gentner (1994), S. 39–41; Liker et al. (1995), S. 169–170.
Vgl. Grady (1994) S. 85–102 zum Management von Produktentwicklungsprotokollen.
Vgl. Ulrich, Eppinger (1995), S. 55. Zu einer Spezifikation gehören sowohl eine Maßeinheit als auch eine bestimmte Ausprägung dieser Maßeinheit. Der Begriff „Spezifikationen“lässt sich von dem weitergefassten Begriff „Vorgaben“bzw. „Anforderungen“abgrenzen. Unter Vorgaben bzw. Anforderungen versteht man jegliche Art von Anforderungen, die im Verlauf der Produktentwicklung erfüllt werden müssen. Diese können entweder vage oder präzise und mündlich oder schriftlich formuliert sein. Mit „Spezifikationen“sind nur jene Anforderungen gemeint, die schriftlich mit Maßeinheit und Ausprägung in Buchstaben oder als Zeichnung fixiert sind. Vgl. Schrader, Göpfert (1997), S. 251.
Vgl. Clark, Fujimoto (1991), S. 119; Wheelwright, Clark (1992), Kapitel 10.
Vgl. Liker et al. (1995), S. 180–189.
Clark, Fujimoto (1991) weisen darauf hin, dass Probleme in Entwicklungsprozessen häufig darin bestehen, dass Prototypen schlecht und zu spät konstruiert werden, oder aber Testphasen übereilt und unvollständig durchgeführt werden. Die Problematik lässt sich auch darauf zurückführen, dass Prototypenherstellung und die Serienproduktion von verschiedenen Unternehmensbereichen durchgeführt werden: Prototypenteile werden von Prototypenspezialisten hergestellt, die nichts mit den Produktionszulieferern zu tun haben. Potenzielle Produktionsprobleme, die während der Prototypenfabrikation entdeckt werden, werden nicht systematisch von Letzteren an Erstere weitergegeben. Vgl. Clark. Fujimoto (1991), S. 120.
Vgl. Kline, Rosenberg (1986). S. 289; Myers. Rosenbloom (1996). S. 212–214; Senker. Faulkner (1996). S. 86–88; OECD. Eurostat (1997), S. 36–38. Vgl. auch die Aufarbeitung und Diskussion der neueren Ansätze in Gerybadze (1999) [TIM], Kapitel 1.3.
Nach Brockhoff. Hauschildt (1993) bezieht sich die Interaktion auf den Austausch von Information. Gütern oder Finanzen bei der Lösung einer Aufgabe. Vgl. Brockhoff. Hauschildt (1993). S. 399.
Dies ist eine zentrale These von Göpfert (1998). Vgl. insbesondere Göpfert (1998). Kapitel 3.4.
Vgl. hierzu auch von Hippel (1990), S. 409.
Vgl. Thompson (1967), S. 54–65; Mintzberg (1979), S. 21–24; Daft (1983), S. 155; Picot (1993), S. 129.
„Yet they may be interdependent in the sense that unless each performs adequately, the total organization is jeopardized; failure of any one can threaten the whole and thus the other parts.“Thompson (1967), S. 54.
Daneben unterscheiden Ulrich, Eppinger (1995) zwischenparallelen Aufgaben, die zwar hinsichtlich ihres Inputs voneinander unabhängig sind, jedoch von der gleichen vorgelagerten Aufgabe abhängen. Um z. B. Pkw-Türen testen zu können, müssen zuvor die Türprototypen hergestellt und ein Testprogramm entwickelt werden. Die Aufgaben „Herstellung des Prototypen“und „Entwicklung eines Türentestprogramms“sind parallele Aufgaben. Beide hängen ihrerseits von der Aufgabe „Entwicklung eines Türprototypen“ab. Bei reziproken Aufgaben sprechen sie auch xongekoppelten Aufgaben. Vgl. Ulrich, Eppinger (1995), S. 261.
Die Anordnung gepoolter, sequenzieller und reziproker Aufgabeninterdependenzen auf einer Skala zunehmender Abhängigkeiten ist in der deutschsprachigen Literatur nicht ohne Kritik geblieben, die aber vornehmlich auf die Interdependenz von Ressourcen abzielt. Vgl. Kieser (1992). Sp. 61–62. Sie greift m. E. nicht bei Interdependenzen, die aufgrund von unvollkommenem Wissen entstehen. Vgl. Gerybadze (1999) [TIM]. Kap. 5 zur Bedeutung von Ressourceninterdependenzen.
Vgl. Van de Ven et al. (1976). S. 325.
„In team work flow, there is no measurable temporal lapse in the flow of work between unit members, as there is in the sequential and reciprocal cases: the work is acted upon jointly and simultaneously by unit personnel at the same point in time.“Van de Ven et al. (1976). S. 325.
Vgl. Pfaffmann (1998) [Boundaries]; Göpfert (1998), S. 177–180.
Vgl. Anen (1977) zur Durchführung von Kommunikationsanalysen. Für Kommunikationsanalysen unter Verwendung der „Design Structure Matrix“zur Strukturierung von Aufgabeninterdependenzen vgl. Stewart (1981); Eppinger et al. (1994); Morelli et al. (1995); Ulrich, Eppinger (1995); Krishnan et al. (1997); Baldwin, Clark (1999).
Der Komplementaritätsbegriff hebt hier gemäß dem in Kapitel 3.1 erarbeitenden theoretischen Ansatz allein auf das zusammenzuführende Wissen bei der Durchführung von Aufgaben auf der Prozess- und Wissensebene ab. Andere Einflussfaktoren auf die Komplementarität ökonomischer Leistungsbeziehungen, wie z. B. die Bereitstellung von personellen und finanziellen Ressourcen zur Durchführung einer Produktentwicklung oder die Komplementarität von verschiedenen (System-) Komponenten (z. B. Motor und Räder, Software und Hardware oder Automobil und Straße), werden nicht betrachtet. Vgl. zur Bedeutung komplementärer Güter und Dienstleistungen Nalebuff, Brandenburger (1996), Kapitel 2.
Vgl. von Hippel (1990), S. 409; Grant (1996) [Toward], S. 118–119. Siehe hierzu auch Kapitel 4.3.
Vgl. Allen (1977). S. 134–141.
Zum Leidwesen der Praktiker im Produktentwicklungsprozess gibt es (noch) keine präzise und allgemeingültige Terminologie von Systemen und Modulen. Vgl. hierzu auch Pfaffmann, Stephan (1998); Stephan, Pfaffmann (1999) [MSC].
Vgl. Wolters (1995). S. 72–76; Pfaffmann, Stephan (1998); Stephan. Pfaffmann (1999) [MSC]. Eike. Fe-merling (1991) unterscheiden bei Komponenten zusätzlich zwischen Komponentenspezialitäten und Komponentencommodities. Vgl. Eike. Femerling (1991). S. 8.
Vgl. hierzu auch Voegele (1997). S. 753–771.
Diese klassische innerbetriebliche Arbeitsteilung in der Automobilindustrie erscheint weitgehend überwunden, da zunehmend die Projektorganisation und der Einsatz von interdisziplinären Teams in der Entwicklung von neuen Fahrzeugmodellen eingesetzt werden. Siehe hierzu auch Kapitel 2.2.5. Garud. Kumaraswamy (1995) sprechen hier vom Horten von Wissen:.....traditional structures result in ‘knowledge hoarding’ by independently functioning units.“Garud, Kumaraswamy (1995). S. 98.
Göpfert (1998) bezeichnet Prozesse, die funktional, physisch und zeitlich relativ unabhängig bearbeitet werden können, als modulare Prozesse. Vgl. Göpfert (1998), S. 151–152.
Vgl. Pfaffmann, Stephan (1998); Stephan, Pfaffmann (1999) [MSC].
Die modulare Organisation wird in jüngerer Zeit vielfach diskutiert. Vgl. hierzu Weick (1976); Daft, Weick (1984); Orton, Weick (1990); Daft, Lewin (1993); Garud, Kumaraswamy (1995); Sanchez (1995); Spender, Grinyer (1995); Sanchez, Mahoney (1996) [Modularity]; Baldwin, Clark (1997); Pfaffmann (1998) [Boundaries]; Pfaffmann, Bensaou (1998) und die ausführliche Erörterung bei Göpfert (1998), Kapitel 3.3. Picot et al. (1998) liefern eine Definition der modularen Organisation: „Modularisierung bedeutet eine Restrukturierung der Unternehmensorganisation auf der Basis integrierter, kundenorientierter Prozesse in relativ kleine, überschaubare Einheiten (Module). Diese zeichnen sich durch dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung aus, wobei die Koordination zwischen den Modulen verstärkt durch nicht-hierarchische Koordinationsformen erfolgt.“Picot et al. (1998), S. 201. (Hervorhebungen im Original.) Göpfert (1998) argumentiert, dass die modulare Produktentwicklungsorganisation in besonderem Maße geeignet ist, „die im Produktentwicklungsprozess vorherrschende Unklarheit zu bewältigen“. Göpfert (1998). S. 144. Die Anforderungen an die Produktentwicklungsorganisation sind (1) die Prozessorientierung, d.h. die Ausrichtung der Organisationseinheiten an zusammenhängenden Teilaufgaben anstelle einer funktionalen bzw. verrichtungsorientierten Arbeitsteilung; (2) die Kundenorientierung, d. h. Ausrichtung der Module an den von internen und externen Kunden nachgefragten (Zwischen-) Produkten; (3) die Integriertheit der Aufgaben, d. h. die weitgehende Abgeschlossenheit der in einem Modul zusammengefassten Aufgaben: (4) die Bildung kleiner, organisatorischer Einheiten, d. h. die Entsprechung zwischen Umfang und Komplexität der einem Modul zugeordneten Aufgaben und den Möglichkeiten des Menschen bzw. der Gruppe, diese zu bewältigen: (5) die dezentrale Entscheidungskompetenz und Ergebnisverantwortung, d. h. die Reintegration dispositiver und administrativer Aufgaben in die Module: und schließlich (6) die nicht-hierarchischen Koordinationsformen, d. h. Verwendung marktähnlicher Koordinationsformen zwischen Modulen. Vgl. Picot et al. (1998), S. 203–205.
Vgl. Iansiti (1993). S. 139–142: Grady (1994). S. 25–26: Schrader. Göpfert (1997). S. 258–269.
Vgl. zum Einsatz interdisziplinärer Teams z. B. Ulrich, Eppinger (1995), S. 5; Steih, Pfaffmann (1996); Gassmann (1996); Schrader, Göpfert (1997); Gerybadze (1999) [TIM], Kapitel 5.3.2.
Vgl. Gerybadze (1999) [TIM], Kapitel 5.3 zu Overlay-Strukturen.
Dies ging aus mehreren Expertengesprächen hervor.
Levinthal. March (1993). S. 99. (Hervorhebungen d. Verf.)
Zitat eines Mitarbeiters der Produktvorplanung: „Die Produktstruktur [...] wird nicht verändert. Ich kenne es nur so, als historisch gewachsen [...] Das würde ja eine regelrechte Anarchie bedeuten!“Göpfert (1998). S. 216. Vgl. Göpfert (1998), Kapitel 4.2.2 für eine ausführliche Analyse des bisherigen Entwicklungsprozesses der Baureihe 203. Bei MCC weist die Definition von Lastenheften auf der Ebene von Bauteilen. Bauteilgruppen und Systemen — nicht Modulen! — darauf hin, dass nicht konsequent auf die Gestaltung von Systemmodulen hingearbeitet wurde.
Vgl. hierzu auch Osterloh, Frost (1996), S. 119–136; Gerybadze (1999) [TIM], Kapitel 5.
Siehe Kapitel 2.2.5.
Vgl. Henderson, Cockbum (1994), S. 64; Pfaffmann (1998) [Boundaries], S. 23. Henderson, Clark (1990) sprechen erstmals vom „Komponentenwissen“. Vgl. Henderson, Clark (1990), S. 14. Vgl. auchHenderson (1996), S. 263.
Vgl. Henderson. Cockburn (1994). S. 64: Pfaffmann (1998) [Boundaries]. S. 22. Henderson. Clark (1990) führen den Begriff des „architektonischen Wissens“ein. Vgl. Henderson. Clark (1990). S. 13–16. Vgl. hierzu auch Henderson (1996). S. 263.
Simon (1993), S. 135.
Siehe Kapitel 3.1.
Siehe auch Kapitel 3.2.2.
Iansiti (1995) [Integration], S. 526.
Henderson. Clark (1990), S. 13 u. 15. Vgl. auch Galbraith (1973), S. 18–19 und Iansiti (1995) [Integration], S. 537;
Die (wenige) vorhandene Literatur zu diesem Problembereich unterstützt die obigen Ausführungen. Iansiti (1995) [Integration] hebt hervor, dass architektonisch kompetente Unternehmen über ein solides „Systemwissen“verfügen, und sich die Träger des architektonischen Wissens durch eine langjährige technische Erfahrung auszeichnen. Vgl. Iansiti (1995) [Integration], S. 526–527. Er berichtet, dass Unternehmen versuchen. Individuen so weiterzubilden, dass sie über Wissen verfügen, das sich als eine T-Form beschreiben lässt: „This ‘T-shaped’ skill pattern characterizes effective integrators: while they have the depth of knowledge necessary to understand technical options, they also have experience of how their discipline base interacts with other knowledge bases and context-specific factors.“Iansiti (1995) [Integration]. S. 536.
Vgl. Sanchez, Mahoney (1996) [Capability], S. 9–10; Sanchez (1998), S. 7–8. Sanchez, Mahoney (1996) [Modularity] entwickeln eine Architektur von Lernprozessen. Vgl. Sanchez, Mahoney (1996) [Modularity], S. 69–72.
Vgl. Sanchez, Collins (1998), S. 15–16; Sanchez (1998), S. 13–14.
Vgl. Iansiti (1995) [Integration], S. 137.
Dies hebt hervor, dass es bei Veränderungen von Architektur und Komponenten nicht auf denabsoluten Grad der Veränderung ankommt, sondern auf den Neuigkeitsgrad für das oder die betrachtete(n) Unternehmen. So auch Durand (1997): „It should be stressed here that the competence perspective clearly implies that the intensity of an innovation is firm-dependent. What may be felt as a major change for one organization may be a simple adaptation to another.“Durand (1997), S. 132.
Vgl. MacCormack (1997), S. 16.
Vgl. MacCormack (1997). S. 12.
So auch Iansiti (1995) [Integration]: „Products [...] should not simply be thought of as an aggregation of components, but the integrated outcome of a complex system of knowledge.“Iansiti (1995) [Integration], S. 537.
Marples (1961). S. 68.
Siehe hierzu die Ausführungen über den Zusammenhang von Unsicherheit. Kompetenzlücken und Komplexität in Kapitel 4.
Siehe hier insbesondere Abbildung 3–6.
Vgl. MacCormack (1997), S. 10–11.
„With [...] general acceptance of a single architecture, firms cease to invest in learning about alternative configurations of the established set of components. New component knowledge becomes more valuable to a firm than new architectural knowledge because competition between designs revolves around refinements in particular components.“Henderson, Clark (1990). S. 14–15.
Vgl. Henderson (1996). S. 263.
Henderson (1996) spricht davon, dass ein solches Unternehmen eine eher „organische“Struktur besitzt. Vgl. Henderson (1996). S. 269–270.
Dies unterstreichen auch Dosi et al. (1992):.... learning is a process of trial, feedback and evaluation. If too many parameters are changed simultaneously, the ability of firms to conduct meaningful ‚quasi-natural‘experiments is attenuated. If many aspects of a firms learning environment change simultaneously, the ability to ascertain relationships of cause and effect is confounded because cognitive structures will not be formed and rates of learning diminish as a result.“Dosi et al. (1992), S. 194.
Die Buy-Entscheidung für Komponenten ist aber nicht unabhängig von dem Wettbewerbskontext zu beantworten. Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 3.3 und Kapitel 6.2.
Vgl. Schrader, Göpfert (1997), S. 250–251.
Vgl. MacCormack (1997), S. 15.
Vgl. hierzu und zu folgendem Pfaffmann (1998) [Boundaries], S. 18–24.
Deshalb sollte die hier verwendete Begrifflichkeit nicht mit der Bezeichnung „Black box-product“bei Clark. Fujimoto (1991). S. 140 gleichgesetzt werden. Clark. Fujimoto (1991) beziehen ihren Terminus auf physische Produkte, während hier auf die zugrunde liegenden Kompetenzen abgezielt wird. Siehe auch nochmals den Hinweis in Fußnote 394.
Für diesen Hinweis danke ich Prof. Thomas Durand.
Siehe die Ausführungen zur organisatorischen Trägheit in Kapitel 3.2.4.
Christensen, Rosenbloom (1995), S. 242.
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Pfaffmann, E. (2001). Modulare Integration von Zulieferunternehmen in den Produktentwicklungsprozess des Endherstellers. In: Kompetenzbasiertes Management in der Produktentwicklung. Strategisches Kompetenz-Management. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-85208-3_5
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