Zusammenfassung
Die nachfolgende Betrachtung analysiert aus der Sicht des Marketing Probleme und Handlungsmöglichkeiten von Pharmagroßhändlern, die in Deutschland öffentliche Apotheken mit Waren und Dienstleistungen versorgen. Ihre Situation ist insgesamt gekennzeichnet durch intensiven Wettbewerb, rechtliche Reglementierungen, hohe logistische Anforderungen und geringe Differenzierungsmöglichkeiten,1 die insbesondere auch durch die fortschreitende Durchdringung der Wertschöpfungskette mit Informations- und Kommunikationssystemen begründet werden. Im folgenden wird die These vertreten, daß ein erfolgreiches Agieren auf diesem Markt für den einzelnen Pharmagroßhändler nur durch ein gezieltes Management jeder einzelnen Geschäftsbeziehung zu den Apotheken möglich ist. Im Rahmen des Angebots-und des Bindungsmanagement muß die Gestaltung seiner Potentiale zur Leistungserstellung, die Planung und Durchführung der Leistungserstellungsprozesse und der Leistungsbündel den vermeintlichen Widerspruch zwischen effizienzorientierter Standardisierung und kundenorientierter Leistungsbündel überwinden.2 Das Informationsmanagement und insbesondere die Möglichkeiten des Elektronischen Datenaustauschs haben hierfür instrumentellen Charakter, indem sie maßgeblich zur Gestaltung der Leistungsfähigkeit, der Leistungserstellungsprozesse und der Leistungsbündel der Pharmagroßhändler beitragen und so einen zentralen Baustein für ein erfolgreiches Geschäftsbeziehungsmanagement bilden.
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Literatur
Vgl. zu dieser Einschätzung v.a.: Petri (1993), S. 344. Zumbusch (1995), S. 70.
Vgl. Lovelock (1993).
wuchs die Anzahl öffentlicher Apotheken um 216 auf 21.119, wobei das Wachstum in den fünf neuen Bundesländern (Nettozuwachs: 181) dominiert. Dies liegt v.a. an der deutlich unterschiedlichen Apothekendichte. In den alten Bundesländern versorgt eine Apotheke ca. 3.600 Einwohner, in den neuen Bundesländern dagegen 5.400. Vgl. GEHE (1996), S. 38.
Vgl. Bernhard (1994); GEHE (1996), S. 36; Zumbusch (1995), S. 72. Der Umsatz steigerte sich 1995 um 7 % und überschritt nach dem Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) 1993 erstmalig wieder das Volumen von 1992. Die nachfolgende Betrachtung konzentriert sich allein auf den „Gesundheitsmarkt“ in Deutschland. Die zunehmende Tendenz der Internationalisierung deutscher Pharmagroßhändler und die hiermit verbundene, zumindest auf europäischer Ebene, integrierende Betrachtung der Märkte wird durchaus gesehen und als zukünftige - allerdings allenfalls mittelfristige - Perspektive gewürdigt. Derzeit kann aber selbst auf der Ebene der Europäischen Union nicht von einem liberalisierten und integrierten „Gesundheitsmarkt” gesprochen werden [so auch Hofmann (1996), S. 3]. Für die Analyse der Nutzungsmöglichkeiten von EDI scheint die Beschränkung auf die deutschen Marktverhältnisse im Jahre 1994 und 1995 gerechtfertigt.
Zur Marktentwicklung des Pharmagroßhandels in Deutschland während der vergangenen zehn Jahre vgl. GEHE (1996), S. 36.
Der Marktanteil von Phönix Pharmahandel summiert sich aus den Anteilen der vier Unternehmen, die zur Adolf Merckle Gruppe gehören [Ferdinand Schulz; Ferdinand Reichelt; Otto Stumpf; HAGEDA]. Die Konsolidierung der vorher eigenständig geführten Handelshäuser begann mit der Zusammenführung 1993. Vgl. Bernhard (1994).
Die durchschnittliche Apotheke erzielt einen Jahresumsatz zwischen 1 und 2 Millionen DM (ca. 64%). Die durchschnittliche Absatzstruktur setzt sich zusammen aus: 70 % verschreibungspflichtigen Medikamenten; 20 % Selbstmedikation durch apothekenpflichtige Medikamente; 5 % Körperpflege und der Rest Heil-und Hilfsmittel. 40 % der Apotheken haben bereits einen 50 % Anteil des Nebensortiments, mit den nicht verschreibungspflichtigen Artikeln und Leistungen einer Apotheke [vgl. Hanisch / Stippel (1994), S. 50]. Insbesondere der Sortimentsanteil sog. OTC-Produkte (Over the Counter) [International gebräuchliche Bezeichnung für rezeptfreie Arzneimittel. Vgl. o.V. [Selbstmedikation] (1996), S. 4], dürfte in Zukunft deutlich steigen, insbesondere dann, wenn das Prinzip der Eigenverantwortung des Patienten noch stärkere Berücksichtigung fmdet und so der Bereich Selbstmedikation weiter deutlich wächst. Vgl. Küster (1992), S. 54.
Vgl. bspw. die Bayer AG, die 1994 begann, „Aspirin“ am Pharmagroßhandel vorbei direkt an große Apotheken zu liefern. Vgl. Bernhard (1994).
Vgl. zur Systematisierung der allgemeinen Bindungsfaktoren die Ausführungen in Kapitel 2.2.2.2.1.
So auch Wolf [(1989), S. 286], der v.a. emotional-persönliche, technische aber zum Teil auch finanzielle Bindungen betont. Finanzielle Bindungen entstehen vorwiegend durch Kreditvermittlung bei größeren Investitionsvorhaben der Apotheke oder durch die Gewährung von Zahlungszielen beziehungsweise Stundungen durch den Pharmagroßhändler.
Wie bereits in Kapitel 3.4. aufgezeigt, sollten die in Verhandlungen aggressiv auftretenden und v.a. auf Rabatte fixierten Apotheken nicht von vornherein als unattraktiver, weil unangenehmer Kunde beurteilt werden. Erst eine differenzierte Analyse unter anderem auch mit Hilfe einer KDBR kann ein solches Urteil rechtfertigen.
Vgl. Kleinaltenkamp (1988), S. 38f.; Engelhardt / Gunter (1981), S. 168ff.
Vgl. exemplarisch Barth (1993), S. 29ff.
Vgl. zu solchen Leistungen Kleinaltenkamp / Schmäh (1995).
Wolf (1989), S. 284.
Dies betont v.a.: Wolf (1989), S. 287. Für die Apotheken ist der Pharmagroßhändler kompetenter Ansprechpartner und Anbieter einer Reihe von Serviceleistungen (vgl. Kapitel 4.2.1.2.). Für die Pharmaindustrie ist neben der zentralen logistischen Bedeutung insb. der unmittelbare Kontakt zu den Apotheken und die hierdurch begründete „Informationsmacht“ relevant.
Vgl. Engelhardt (1966), S. 163ff.; Barth (1993), S. 54.
Vgl. Petri (1993) S. 325.
Dies variiert deutlich mit der Größe der Apotheke. Vgl. o.V. [Apotheke] (1996), S. 3.
Vgl. zur Unterteilung in Grund-und Zusatzleistungen sowie zu alternativen Einteilungsmöglichkeiten die Überlegungen in Kapitel 2.2.1.2.2.1.
Vgl. exemplarisch: Baum (1989); Gersch (1995a), S. 55ff.; Shostack (1982); Shostack (1987).
Vgl. Backhaus / Meyer (1991), S. 253; Mertens (1985), S. 85.
Vgl. exemplarisch zum QRS-Konzept: Hensche (1991), S. 279ff.
Vgl. exemplarisch zum ECR-Konzept: Friedrich / Hinterhuber / Rodens (1995), S. 41ff.; Klein / Lachhammer (1996), S. 62ff.; Tietz (1995).
Vgl. exemplarisch: Bretzke (1991), S. 112ff.; Zentes (1988), S. 178f.; Zentes (1991b), S. 5ff.
Im Rahmen der weiteren Darstellung werden die erwähnten Konzepte (QRS, ECR und JIT) noch genauer aufgezeigt und diskutiert. Es wird sich zeigen, daß die derzeitige Struktur der Leistungserstellung auf dem Gesundheitsmarkt nur scheinbar den Ideen dieser Ansätze entspricht.
Vgl. zum traditionellen Verständnis der Aufgaben und Bedeutung von Apotheken aus der Sicht der Apotheken und dem immer stärker werdenden Wandel dieses Selbstverständnisses: Hengstenberg (1989), S. 288ff.; Wolf (1989), S. 282ff.
Mit Inkrafttreten der Apothekenbetriebsordnung (ApBetrO) 1987 wurde erstmalig Arzneimittelinformation und -beratung als wesentliche pharmazeutische Tätigkeit anerkannt. Vgl. Herzog (1989), S. 119.
Zum Teil gibt es 35 Parallelangebote wirkstoffgleicher Arzneimittel. Vgl. o.V. [Apotheke] (1996), S. 3. Vgl. diesbezüglich auch: Kaas / Uhlmann (1989), S. 625ff.
Vgl. Kaas / Uhlmann (1989), S. 632.
Vgl. Meyer / Dornach (1994), S. 41. Zu lesen ist die Abbildung wie folgt: Beispielsweise 77 % der überzeugten Kunden sind mit der Freundlichkeit des Apothekenpersonals sehr zufrieden, aber auch 5 % der insgesamt enttäuschten Kunden sind mit der Lieferfähigkeit der Apotheke zufrieden. Die Erhebung 1995 kam zu ähnlichen Ergebnissen. Vgl. Meyer / Dornach (1995), S. 59.
Vgl. Hanisch / Stippel (1994), S. 52.
Vgl. o.V. [Wunsch] (1995), S. 26. Für diese Diskrepanz zwischen vermuteten und tatsächlichen Kundenbedürfnissen werden als Ursachen vor allem die Marketing-Aktivitäten der OTC- und Kosmetikindustrie gesehen, die die Apotheken in ihrer Einschätzung bezüglich der Bedeutung dieser Sortimentsteile beeinflussen. Ein Bedarf an „neutraler“ Unterstützung der Nachfrageranalyse und der gesamten Marketing-Strategie der einzelnen Apotheken scheint durchaus gegeben. Die Apotheken müssen aber auch ein entsprechende Problem-und Problemlösungsevidenz besitzen.
Vgl. hierzu v.a.: Hengstenberg (1989), S. 288f.; Meyer / Dornach (1994), S. 40f. Einhelliges Ergebnis der unterschiedlichen Untersuchungen ist das hervorragende Image der Apotheken bezgl. der Fachberatung und -kompetenz. Sie erreichen einen sehr hohen Grad an Globalzufriedenheit und belegen im Ranking des Deutschen Kundenbarometers nach den Urlaubsregionen und den PKW-Herstellern den dritten Platz aller erhobenen Anbieter. Vgl. Meyer / Domach (1995), S. 11ff.
Diese Ansprüche der Apotheken zeigen sich auch in entsprechenden Untersuchungen der Pharmagroßhändler und in zahlreichen Gesprächen, die der Verfasser in den Jahren 1994 bis 1996 führte. Die Einzelergebnisse der Untersuchungen dürfen hier nicht veröffentlicht werden, nur allgemeinere Tendenzaussagen.
So auch o.V. [ANZAG] (1994), S.25ff.
Vgl. das Blue Print in Abbildung 4.3. sowie Wolf (1989), S. 286f.
Exemplarisch genannt seien das Gesundheitsreformgesetz (GRG) von 1989, das Gesundheitsstrukturgesetz (GSG) von 1993 sowie die anhaltende Diskussion um eine mögliche Positivliste. Vgl. GEHE (1996), S. 36ff.
Vgl. den Abschnitt 4.2.1.2.
S auch Hengstenberg (1989), S. 294.
Vgl. Hanisch / Stippel (1994), S. 50ff.
Vgl. allgemein zum Instrumentarium des Handels: Barth (1993), S. 39ff.
Vgl. Hengstenberg (1989), S. 291ff., v.a. S. 296.
Vgl. hierzu ausführlich: Kaas / Uhlmann (1989), S. 627ff.
Vgl. zu den Auswirkungen des GSG: Schmalen / Lang (1995), S. 188ff.
So betrug der Anteil der apothekenpflichtigen Arzneimittel (verschreibungspflichtige Präparate und Arzneimittel zur Selbstmedikation) im Jahre 1987 noch 91 %. Das Nebensortiment aus Kosmetika (ca. 3 %), freiverkäuflichen Arzneimitteln (ca. 2,5 %) und Heil-und Hilfsmitteln (ca. 3,5 %) waren von weitaus geringerer Bedeutung. Vgl. Hengstenberg (1989), S. 291. Diese Struktur hat sich deutlich gewandelt. Vgl. Fn. 7.
Vgl. GEHE (1994), S. 35.
Vgl. Hengstenberg (1989), S. 297; Küster (1992), S. 51. So sind die Preise der verschreibungspflichtigen Medikamente und der OTC-Produkte durch die Preisspannenverordnung verbindlich vorgegeben.
Vgl. allg. zum Festpreis- / Festbetragssystem auf dem deutschen Gesundheitsmarkt: Kucher / Simon (1989), S. 124ff.
Vgl. Diller (199 lb), S. 226ff.
So auch: Bernhard (1994); Petri (1993), S. 344; Wolf (1989), S. 284f.
Vgl. Küster (1992), S. 53. Wesentliche Elemente einer Marketingstrategie für eine Apotheke können durch den Apotheker aufgrund seines Know-how, aber auch aufgrund seiner Größe kaum eigenständig erarbeitet und erfolgversprechend durchgeführt werden. Aspekte wie die notwendige Marktforschung zur Erhebung der Kundenbedürfnisse oder einer aussagekräftigen Standortanalyse, aber auch das Identifizieren und die Definition eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils als Ziel eines ganzheitlichen Auftritts und Erscheinungsbildes sind eine für einzelne Apotheker ebenso kaum lösbare Aufgabe wie einzelne Aspekte, beispielsweise eine erfolgsorientierte Regalflächenoptimierung oder Schaufenstergestaltung.
Einen Überblick über übliche Serviceangebote der Pharmagroßhändler gibt Wolf (1989), S. 284E
Vgl. zu dieser allgemeinen Tendenz v.a.: Sebastian / Hilleke [(1994), S. 48], und die Eingangs der Arbeit skizzierte Gefahr des Service Overkill. (Engelhardt (1995b), S. 76) Der hier skizzierte Trend, der mangelnden Differenzierung und des verschärften Preiswettbewerbes in der Grundleistung bei gleichzeitiger Ausuferung der Zusatzleistungen, ohne hierdurch entscheidende Wettbewerbsvorteile realisieren zu können, zeigt sich auch deutlich in anderen Handelsbereichen. Vgl. exemplarisch: Anderer (1994), S. 286.
Dies betont v.a. Wolf (1989), S. 284.
So auch Zumbusch (1995), S. 72; Petri (1993), S. 344f.
Dies betont auch H. Ringenaldus, 1994 Geschäftsfiihrer des Bundesverbandes des pharmazeutischen Großhandels (PHAGRO). Vgl. Bernhard (1994).
Vgl. Scheiter / Binder (1992), S. 17.
Vgl. Zumbusch (1995), S. 72.
Vgl. Bernhard (1994).
Entsprechende Zukunftserwartungen äußern auch: Bernhard (1994); Petri (1993); Zumbusch (1995); Sienel (1996). Der angesprochene Trend zur Internationalisierung und Konzentration zeigt sich v.a. an dem stark expansiv orientierten Akquisitionsverhalten deutscher Pharmagroßhändler. So übernahm allein die GEHE seit 1993 den französischen Marktfiihrer (OCP) sowie den fiihrenden englischen Pharmagroßhändler (AAH) und entwickelte sich zum größten europäischen Pharmagroßhändler mit einem im Ausland erreichten Umsatzanteil von 70 % und einem Ergebnisanteil von 55 % Vgl. GEHE (1996), S. 14ff. Übernahmeangebote an Lloyds Chemists 1996 zeigen, daß der Internationalisierungstrend noch nicht abgeschlossen ist. Vgl. Hofmann (1996), S. 3. Die Übernahmen sind vorwiegend durch den hierdurch ermöglichten Marktzugang, durch evtl. mittelfristig realisierbare Synergieeffekte in einem zukünftig möglicherweise liberalisierten und integrierten Gesundheitsmarkt im Rahmen der Europäischen Union, aber v.a. auch durch fehlende Entwicklungsperspektiven im Rahmen der skizzierten Patt-Situation auf einem zumindest stagnierenden Gesundheitsmarkt in Deutschland begründet.
Vgl. Kapitel 3.1.1. sowie die dort angegebene Literatur, v.a.: Bode (1993), u.a. S. 74–76.
Vgl. Barth (1993), S. 54.
Zu solchen „Analysen“ vgl. exemplarisch: Glazer (1991); Krüger / Pfeiffer (1991); Picot / Franck (1988); Porter / Millar (1986).
Vgl. Elgass / Krcmar (1993), S. 43.
Vgl. Bullinger / Meitner (1994)
Vgl. die Abgrenzung in Kapitel 1.1.
Vgl. die allgemeine Diskussion in Kapitel 1.1..Dies betonen u.a. auch: Craig-Lees / Caldwell (1994); Engelhardt / Freiling (1995), S. 37; Grönroos (1990a), S. 4; Simon (1993), S. 288.
Diese Zielsetzung bedeutet sowohl die Effektivität als auch die Effizienz der Leistungserstellung des Pharmagroßhändler zu verbessern, beziehungsweise zu optimieren. Effektivität und Effizienz wurden in Kapitel 2.2. als zentrale Grundlagen eines zu erreichenden Wettbewerbsvorteils aus Anbietersicht herausgearbeitet.
Exemplarisch: Berry / Parasuraman (1991), S. 133; Diller / Kusterer (1988), S. 211ff.; Morgan / Hunt (1994), S. 20.
Vgl. hierzu die allgemeinen Aufgaben des Geschäftsbeziehungsmanagement, dargestellt in Kapitel 1.1.
Vgl. zu den Eigenschaften eines attraktiven Geschäftsbeziehungspartners die Überlegungen in Kapitel 2.2.2. So zeichnen sich einige Apotheker bspw. durch eine aktive Verbandstätigkeit mit entsprechend vielen Kontakten und Einflüssen auf andere Apotheker aus.
Vgl. die Überlegungen in Kapitel 2.2.2.
Vgl. Diller / Lücking / Prechtel (1992)
Aufgrund der Konkurrenzsituation der Pharmagroßhändler wird es auch kaum gelingen, die Apotheken einseitig - durch inputbedingte Wechselbarrieren - an einzelne Grossisten zu binden. Entsprechend der Überlegungen in Kapitel 2.2.2. werden die Apotheken nur bei entsprechenden Vorteilen (outputbezogenen Bindungen) auch bereit sein, inputbezogene Bindungen bewußt einzugehen.
Exemplarisch: Krapfel / Salmond / Spekman (1991)
Vgl. Engelhardt / Freiling (1995a); Kleinaltenkamp (1994c), S. 148ff.
Vgl. die Überlegungen in Kapitel 2.2.2.2.3.2. sowie in Kapitel 3.3.2.3.2.
Vgl. die Darstellung in Kapitel 2.2.1. sowie v.a.: Kaas (1992a), S. 11ff.
Exemplarisch: Friege (1994), S. 1 und S. 24. Vgl. die Ausführungen zur Individualisierung der Leistungsbündel durch das Baukastenprinzip und der Strategie der Modularisierung in Kapitel 2.2.1.
Exemplarisch: Mayer (1993), v.a. S. 152ff.
Vgl. Gersch (1995a), S. 77ff.
Dies entspricht den outputbezogenen Bindungen durch Nutzeneffekte aus der episodenübergreifenden Geschäftsbeziehung mit einem Pharmagroßhändler. Vgl. das skizzierte Nutzenkalkül in Kapitel 2.2.2.2.1.1. Vgl. zum „Mehrwert“ durch das Angebot im Rahmen einer Geschäftsbeziehung: Normann / Ramirez (1994).
Vgl. Kapitel 2.2.2. sowie: Madhavan / Shah / Grover (1994), S. 6ff.
Vgl. Madhavan / Shah / Grover (1994).
Vgl. die vereinfachte Typologie in Kapitel 2.2.2.2.3.2. Eine große Anzahl nahezu gleich bedeutender und gleich attraktiver Geschäftsbeziehungspartner erfordert eine „segmentorientierte Spezifität“ des Leistungsangebotes und des Leistungserstellungssystems des Pharmagroßhändlers.
Zur Make-or-Buy-Entscheidung Kapitel 3.3.2.1.3.1.
Vgl. exemplarisch: Bruhn / Bunge (1994), S. 36ff.; Diller / Götz / Berge (1991), S. 12.
Vgl. die Überlegungen in Kapitel 2.2.3. So auch Barth / Helpup (1994), S. 235.
Vgl. Picot / Franck (1992), Sp. 887.
Entsprechend der Überlegungen in Kapitel 3.3.3. ist der Diffusionsprozeß der Nutzung von Informations-und Kommunikationssysteme in dieser Branche bereits sehr weit fortgeschritten. Die Technologie ist ubiquitär und die grundsätzliche und branchenübliche Nutzung zielt eher auf die Vermeidung eines Wettbewerbsnachteils.
Vgl. Kapitel 3.3.
In Anlehnung an Meffert (1994), S. 67 und Petri (1993), S. 331.
Vgl. Picot / Reichwald (1991), S. 286f.
Exemplarisch: Ahlert / Olbrich (1995); Zentes / Anderer (1993).
„Die Warenwirtschaft umschließt sowohl den physischen Güterstrom (Warenlogistik) als auch die Steuerung dieses Stroms durch Auftragserteilung, Auftragsüberwachung etc. sowie die den Güterstrom [hiermit ist der sog. Realgüterstrom gemeint, der sowohl Waren als auch Dienstleistungen umfaßt (Anm. d. Verfassers)] unmittelbar betreffenden Entscheidungen. Warenwirtschaftliche Aktivitäten erstrecken sich daher auch auf den Informationsstrom innerhalb der Betriebe und zwischen den an der Distribution teilnehmenden Betrieben, soweit er den Warenstrom begleitet (sog. Informationslogistik).“ Ahlert (1995), S. 9 (Hervorhebungen z.T. im Original, z.T. durch den Verfasser).
Vgl. zur Einordnung des Warenwirtschaftssystems in die allgemeine Warenwirtschaft v.a.: Ebert (1986), S. 53ff.
Vgl. zu einem ausführlichen Überblick über die Definitionen und Abgrenzungen von Warenwirtschaftssystemen in der Literatur insb: Ebert (1986), S. 53ff.; Hertel (1995), Sp. 2658ff.; Lerchenmüller (1995), S. 442–444; Petri (1990), S. 37ff.
Vgl. Ahlert [(1995), S. 9], der dies als zusätzliche Aufgabe bezeichnet.
Vgl. Lerchenmüller [(1995), S. 445] sowie die Systematisierung der Leistungserstellung und ihre Unterstützung durch operative Anwendungssysteme in Abb. 4.8.
Vgl. Anderer [(1994), S. 286], der betont, daß sämtliche Strukturierungen eines Warenwirtschaftssystems modularen Charakter besitzen. Bezüglich der hier gewählten Systematisierung der WWS-Module vgl.: Zentes (1988), S. 177; Zentes (1991b), S. 4ff.; Zentes / Anderer (1993), S. 349ff. Altemative Systematisierungen finden sich u.a. bei: Hertel (1995), Sp. 2662f.; Tietz (1992), S. 735ff.; West (1989), S. 239.
Ziel ist es, redundante Informationen zu vermeiden und je nach Informationsbedarf relevante Informationen als Grundlage von Managementinformationssystemen zur Verfügung zu stellen. Diese verbesserte Transparenz und Steuerungsfähigkeit des Handels wird auch als informatorisches Trading Up des Handels bezeichnet. Vgl. Zentes (1988), S. 179; West (1989), S. 240.
Vgl. hierzu exemplarisch: Anderer (1994), S. 286ff.; Barth (1993), S. 379f.; Ebert (1986), S. 60ff.; Petri (1990), S. 8ff.; Zentes (1988), S. 177ff.; Zentes / Anderer (1993), S. 349ff.
Vgl. zur Management-und Informationsfunktion von Warenwirtschaftssystemem: Ebert (1986), S. 56. Ebert betont, daß die Bezeichnung geschlossenes oder offenes Warenwirtschaftssystem nur aus pragmatischen Gründen aufrecht erhalten werden kann. Die Bezeichnungen haben sich in der Praxis durchgesetzt, obwohl es seiner Meinung nach wirklich offene Warenwirtschaftssysteme nie gegeben hat. Los
Vgl. Ebert (1986), S. 52.
Vgl. Anderer (1994), S. 286; Zentes / Anderer (1993), S. 351; Zentes [(1988), S. 177] bezeichnet CWWS als CIM (Computer Integrated Merchandising).
Vgl. exemplarisch: Tietz (1992), S. 738ff. Insofern kann von einem auch kurzfristig jederzeit geschlossenen Warenwirtschaftssystem erst bei entsprechender informationstechnischer Unterstützung gesprochen werden. Ohne entsprechenden Technikeinsatz können erst durch periodische Inventuren oder aufwendige Sondererfassungen entsprechende Informationen geliefert werden.
Zentes [(1988), S. 177; Zentes (1994b), S. 1268] skizziert arbeitsteilige Warenwirtschaftssysteme, die durch Verbundsysteme der verteilten Datenverarbeitung (DDP - Distributed Data Processing) eine Integration über alle Stufen und Ebenen der Händler hinweg realisieren. Bei den Pharmagroßhändlern erfolgt die operative Steuerung der Waren-und Leistungsprozesse im Rahmen der Grundleistung auf der Ebene der Regionalniederlassungen. Die Informationen über Waren-und Leistungsströme werden zwischen den Niederlassungen und mit der Zentrale ausgetauscht.
Vgl. Anderer (1994), S. 286ff.; Gaul / Both (1990), S. 147; Olbrich (1995), S. 121; Petri (1990), S. 12ff.; Zentes (1988), S. 177.
Vgl. Tietz [(1992), S. 743] sowie die Ausführungen in Kapitel 3.2.
Vgl. v.a. Petri (1993), S. 344.
Vgl. zur technischen Realisierung dieser horizontalen Prozeßkette v.a. Petri (1993).
Vgl. Backhaus / Meyer (1991), S. 251. Dies wird v.a. dadurch notwendig, daß eine wirkliche externe Integration der Warenwirtschaftssysteme zwischen den einzelnen Pharmagroßhändlern und den Apotheken nur vereinzelt stattgefunden hat. Der Elektronische Datenaustausch im Rahmen der Bestell-und Lieferphase löst nicht das Prognoseproblem der Pharmagroßhändler.
Hierzu wäre der Durchgriff auf die Abverkaufsdaten der einzelnen Apotheken notwendig, um mit differenzierten Prognoseanalysen pro Apotheke eine deutlich bessere Vorhersage zu ermöglichen. Zum Integrationsgrad extern integrierter Warenwirtschaftssysteme vgl. die nachfolgenden Überlegungen in Kapitel 4.5.
Vgl. O’Callaghan / Kaufmann / Konsynski (1992), S. 46.
Vgl. Barth (1993), S. 65; Götz / Töpffer (1991), S. 13f.
Vgl. Picot (1986), S. 5–10.
Vgl. Picot / Reichwald (1991), S. 292ff.; Picot / Maier (1993a), S. 40.
Vgl. Ahlert (1995), S. 19; West (1989), S. 237ff.; Zentes / Anderer (1993), S. 253.
Vgl. Gabriel et al. (1994), S. 107ff.
Gabriel / Chamoni / Gluchowski (1997).
Vgl. Vialon [(1995), S. 340ff.]
Der das Informationspotential von CWWS untersucht und verschiedene Arten der EUS aufzeigt. Er gibt weiterhin einen Überblick über den derzeitigen Stand der MIS-Module in den gängigsten CWWS.
Vgl. für einen Überblick: Gabriel et al. (1994), S. 107ff.; Zentes (1991a), S. 194. Holland [(1992), S. 778] unterscheidet zwischen Administrations-und Dispositionssystemen (hier WWS), die die operativen Daten als Grundlage für weitere Auswertungen zur Verfügung stellen. Auskunfts-und Berichtssysteme ermöglichen die vorhandenen Daten zu verdichten, auszuwerten und für Entscheidungen zur Verfügung zu stellen. EUS gehen bei der Unterstützung der Entscheidungsträger noch ein Stück weiter, da sie unter anderem auch bei der Auswahl der möglichen Analysemethoden helfen, Ergebnisse interpretieren und qualitative Daten berücksichtigen und in die Analyse integrieren.
Vgl. zu ein-und mehrdimensionalen Auswertungsmethoden: Zentes / Anderer (1993), S. 353f.
Vgl. hier die Überlegungen in Kapitel 2.2.2.
Vialon [(1995), S. 340] bezeichnet es als eine der zentralen Aufgaben von EUS im Handel, Marktreaktionsfunktionen zu erkennen und für Entscheidungen nutzbar zu machen. Der Absatz eines Anbieters wird als Funktion des Instrumenteneinsatzes, beispielsweise der Preispolitik, der Warenpräsentation oder als Folge einzelner Sonderaktionen, interpretiert. Entsprechende Reaktionsfunktionen sind unmittelbar auf einzelne Geschäftsbeziehungen übertragbar, dürften aber auch hier auf ähnlich unüberwindliche Prognoseprobleme stoßen. Ein statistischer funktionaler Zusammenhang mag näherungsweise für einen größeren Zeitraum und über eine Vielzahl von Transaktionen mit unterschiedlichen Nachfragern erkennbar sein. Hierdurch werden aber das individuelle Kaufverhalten und die jeweilige Reaktion auf einzelne Instrumente und Maßnahmen nicht „errechenbar“.
Vgl. ausführlich zu möglichen Analyseinstrumenten und Informationssystemen im Rahmen des Monitoring einzelner Geschäftsbeziehungen und des Portfeuille aktueller und zukünftiger Beziehungen: Diller / Götz / Berge (1991); Link (1995a); Rieker (1995), S. 47–78.
Vgl. Wild (1992), S. 795ff.
Beispielsweise aus dem Rechnungswesen, den Verkaufsberichten des Außendienstes, der Bestellannahme und Retourenhandhabung, aber auch durch Berichte von Schulungs-und Informationsveranstaltungen, an
Insbesondere Markt-und Umfeldveränderungen, die für den Pharmagroßhändler relevant sind, aber auch solche, die die Situation der Apotheken beeinflussen (beispielsweise veränderte Konkurrenzverhältnisse am Standort oder neue Arztpraxen in der Nähe der einzelnen Apotheke). Relevante Informationsquellen können hierbei v.a. die pharmazeutischen Informationsdienste und spezialisierte Datenbanken sein. Exemplarisch genannt seien: Verordnungsindex Pharma (VIP); Gesellschaft für Pharmainformationssysteme (GPI); Der Pharmazeutische Markt (DPM). Diese Datenbanken stellen u.a. Auskünfte über Merkmale und Strukturen von Ärzten, Apothekern, Patienten und Pharmahersteller zur Verfügung, jedoch verdichtet und ohne Einzeladressen oder direkten Unternehmens- / Personenbezug. So betont auch Vialon [(1995), S. 342ff], daß die operativen Daten des CWWS um weitere Inputparameter zu ergänzen sind, um das Informationspotential des MIS-Modul sinnvoll nutzen und auswerten zu können. Vgl. diesbezüglich auch Petri (1990), S. 92.
Allgemein sei Database-Marketing als Konzept verstanden, Informationen und Kenntnisse über einzelne Kunden und Märkte für die Entwicklung differenzierter Marketing-Strategien und den Einsatz des Marketing-Instrumentariums zu nutzen (In Anlehnung an Holland (1992), S. 781). Im Rahmen dieser Arbeit können nur exemplarische Einzelaspekte und grundlegende Zusammenhänge aufgezeigt werden, für eine detaillierte Darstellung der Möglichkeiten des Database-Marketing vgl. v.a.: Holland (1991); Holland (1992); Link / Hildebrand (1993); Link / Hildebrand (1994); Link / Hildebrand (1995b); Link / Hildebrand (1995d); Wild (1992), S. 792ff.
Vgl. exemplarisch: Falk / Wolf (1992), S. 420ff; Schenk (1996).
Schenk (1996), S. 138f; Schröder [(1995), S. 303ff.] skizziert die Entwicklung der jeweils von Handelsbetrieben verwendeten Steuerungskennziffern im Zeitablauf. Bis Mitte der 80er Jahre sieht er eine deutliche Dominanz der diversen Spannenkennziffern als Instrument, seit Mitte der 80er Jahre werden sie ergänzt durch komplexere und aussagekräftigere Kennziffern, wie beispielsweise Artikel-, Artikelgruppen-oder Sortimentsdeckungsbeiträge.
Synonym wird auch die Bezeichnung Direkte Produkt-Profitabilität (DPP) / Direct Product Profitability (DPP) verwendet.
Die Entwicklung der DPR-Analyse begann Anfang der 60er Jahre in den USA, v.a. durch McKinsey und Procter & Gamble. Erst Mitte der 80er Jahre fand sie auch in Deutschland zunehmende Beachtung. Insbesondere die Aktivitäten des Arbeitskreises DPR und des Deutschen Handels Instituts Köln (DHI) forcierten diese Entwicklung. Vgl. Hambuch (1993), S. 395ff.; Jediss (1991), S. 246ff.; Schröder (1995), S. 305.
Schröder begründet die falsche Bezeichnung eines Deckungsbeitrages als Rentabilität durch eine falsche Übersetzung der englischen Bezeichnung Profitability. Vgl. Schröder (1995), S. 306f.; Köhler [(1992), S. 846] spricht sogar von Irreführung !
Das DPR-Konzept kann als Deckungsbeitragsrechnung auf der Basis relativer Einzelkosten durchgeführt werden, somit als Teilkosten-bzw. modifizierte Deckungsbeitragsrechnung. Daneben kann es aber auch auf Ansätzen des Direct Costing basieren [vgl. Köhler (1992), S. 847f.; Mensch (1996), S. 31ff.], beziehungsweise als Vollkostenrechnung durchgeführt werden. Dann handelt es sich nicht mehr um einen Artikel-oder Stückdeckungsbeitrag. Vgl. Lerchenmüller (1995), S. 480ff.; Schröder (1995), S. 307. Im folgenden wird das DHI-DPR Konzept skizziert, welches durch den Arbeitskreis DPR und dem Deutschen Handelsinstitut Köln als Gesamtkonzept entwickelt worden ist. Hierbei handelt es sich um eine Deckungsbeitragsrechnung auf der Basis relativer Einzelkosten. Vgl. hier und im folgenden: Hambuch (1993), S. 395ff.; Jediss (1991), S. 249; Schröder (1995), S. 305ff.
Vgl. hierzu auch: Bremen (1994), S. 21; Hambuch (1993), S. 395ff.; Zentes / Anderer (1993), S. 354.
Es ist zu beachten, daß bei der Ermittlung der Artikel-Einzelkosten nach dem Prinzip der Zurechenbarkeit faktisch eine Gemeinkostenschlüsselung stattfindet. Werden bspw. die Löhne der Mitarbeiter im Transport auf die Anzahl der beförderten Artikel je nach Zeitbedarf, Strecke oder Packungsgröße des Artikels zugerechnet, so handelt es sich nicht um verursachungsgerecht ermittelte Einzelkosten. (Daher wird der Begriff Artikeleinzelkosten in Zusammenhang mitt DPR auch nur mit Anfiihrungsstrichen verwendet). Auch hierauf wird im weiteren noch Bezug genommen.
Diese Gemeinkosten können je nach Handelstyp und Gestaltung der Leistungserstellung einen sehr großen Kostenanteil ausmachen. Dies schmälert entsprechend die Aussagekraft einer reinen DPR-Analyse bzw. bedarf ergänzender Konzepte, insb. der KDBR und der Prozeßkostenrechnung. Hierauf wird im folgenden noch hingewiesen.
EDI ist somit eine der zentralen Grundlagen, DPR-Konzepte überhaupt ökonomisch sinnvoll nutzen zu können. Vgl. zu den zentralen Problemen und Nachteilen des DPR-Konzepts v.a.: Möhlenbruch / Meier (1993), S. 193ff.; Schröder (1990), S. 110ff.; Schröder (1995), S. 315ff., v.a. S. 322.
Dies richtet sich v.a. auf die in den Artikeleinzelkosten enthaltenen Fixkosten, die kurzfristig nicht disponibel sind. Beispielsweise Löhne und Gehälter von Angestellten oder Abschreibungen auf Maschinen und Anlagen, die entsprechend der artikelbezogenen Beanspruchung im Rahmen der Funktionsbereiche als DPK bestimmt werden. Dies ist aber der generelle Vorwurf bzgl. der Entscheidungsrelevanz einer Dekkungsbeitragsrechnung auf der Basis relativer Einzelkosten und der vermeintlichen Vorteile des Direct Costing. Vgl. Schneider (1992), S. 709ff.; Köhler (1992), S. 847.
Dementsprechend wird auch im Rahmen dieser Arbeit dafür plädiert, Instrumente des rechnungswesenorientierten Handelscontrolling nur als einen Baustein des Monitoring von Geschäftsbeziehungen zu verstehen. Sie müssen ergänzt und kombiniert werden um Analyseinstrumente und -konzepte, die auch qualitative Informationen und Auswirkungen berücksichtigen. Bspw. Kundenportfolios, ABC-Analysen, Kunden-Scorings oder ähnliche Ansätze. Vgl. Link (1995a); Plinke (1989); Rieker (1995), S. 61ff.; Diller / Götz / Berge (1991).
Dementsprechend wird zumeist eine Artikelgruppen-oder Sortimentsanalyse durchgefiihrt. Artikelgenaue Betrachtungen erfolgen dann nur für einzelne, bedeutende Produkte und Leistungen. Vgl. Falk / Wolf (1992), S. 432ff.
Vgl. exemplarisch: Falk / Wolf (1992), S. 435ff.; Hambuch (1993), S. 400ff.; Jediss (1991), S. 252ff..; Schröder (1995), S. 311ff.; Zentes (1988), S. 179f.; Zentes / Anderer (1993), S. 353ff.
Sog. Space-Management Systeme basieren unter anderem auch auf DPR-Konzepten. Ihre Anwendung in Apotheken wird in Kapitel 4.5. noch aufgezeigt.
Vgl. Jediss (1991), S. 256; Müller-Hagedorn (1995), S. 333ff.; Köhler (1992), S. 846.
Vgl. Jediss (1991), S. 267ff.
Hiermit wird eine der zentralen Nachteile der DHI-DPR-Analyse vermieden, die auf durchschnittlichen Handlungskosten pro Artikel beruht (Vgl. Jediss (1991), S. 256; Schröder (1995), S. 322). Dies kann durch die differenzierte Datenerfassung im Rahmen der WWS konkretisiert werden, zumindest auf die durchschnittlichen Handlungskosten eines Artikels spezifisch für jeden Kunden. Hierdurch zeigen sich artikelbezogene Unterschiede zwischen den Kunden durch divergierende Verhaltensweisen der Nachfrager, und es ergibt sich eine Reihe von Ansatzpunkten, den Kosteneinfluß durch den Nachfrager zu erkennen und zu steuern.
Durch die differenzierte Erfassung der Daten im Rahmen der CWWS, wird eine wesentlich aussagekräftigere KDBR ermöglicht, da „unechte Gemeinkosten“ und ihre „ungerechte Schlüsselung” vermieden werden können. Die differenzierte und verursachungsgerechte Zuordnung wird auch ökonomisch möglich und sinnvoll. „Die ermittelten Deckungsbeiträge sind nur so gut, wie die Aufschreibung über die tatsächliche Kosten- und Erlösverursachung.“ Plinke / Rese (1995), S. 655.
Vgl. die Überlegungen in Kapitel 3.4.4.1. sowie exemplarisch: Fischer (1996), S. 93ff.; Schröder (1995), S. 332ff.
Vgl. Diller / Götz / Berge (1991), S. 9ff.
Vgl. Diller / Götz / Berge (1991), S. 9ff.
Vgl. exemplarisch: Berchtold (1995), S. 58; Delfmann (1992); Link / Hildebrand (1993), (1994), (1995a); Vgl. v.a. auch Steigerwald [(1995), S. 34ff.], der die Konzeption und den Aufbau eines entsprechenden Computer-Aided-Selling-Systems bei der Phoenix Pharmahandel AG&Co darstellt.
Vgl. Kapitel 1.3.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.3.3. sowie die Skizzierung der jeweiligen Branchenentwicklungen, die zumeist deutlich später mit der Realisierung des Elektronischen Datenaustausches begannen und bis keinen vergleichbaren Diffusionsgrad erreicht haben. Exemplarisch: Georg / Gruber (1995).
Vgl. die Struktur des Blue-Print der Grundleistungserstellung. Die grundsätzliche Struktur der Leistungserstellung hat sich auch durch den im nachfolgend skizzierten Einsatz der Informationstechnik fast überhaupt nicht geändert. Sie entspricht weitestgehend der bereits von Loos und Franz skizzierten Struktur. Vgl. Loos / Franz (1984), S. 22ff.
Jeder Artikel bekommt eine Ziffer zugewiesen, durch die er eindeutig identifiziert ist. Synonym wird die Pharmazentralnummer auch als ABDA-Nummer bezeichnet.
ABDA als Verband der Apotheken; PHAGRO als Verband der Pharmagroßhändler und BPI als zuständiger Verband der pharmazeutischen Industrie.
Die DATEG ist somit als Standardisierungsgremium für die Festlegung der Datenformate und eines branchenweit einheitlichen Datenmodells zuständig. Das sog. DATEG-Protokoll regelt verbindlich den Datenaustausch zwischen Großhändlern und Apotheken. Vgl. Herzog (1989), S. 125.
Vgl. die Überlegungen in 3.2.4.2.3.
Vgl. Herzog (1989), S. 123.
Auf der Rückseite konnte der Apotheker entsprechende Bestellvermerke anbringen, beispielsweise ab welchem Mindestbestand des Artikels eine Neubestellung erfolgen sollte oder wie groß die Bestellmenge sein muß, um bestimmte Rabatte zu erhalten.
Beispielsweise Übertragungs-, Eingabe-oder Empfangsfehler.
Die Pharmagroßhändler realisierten intern integrierte geschlossene und computergestützte Warenwirtschaftssysteme. Vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.4.1. Vgl. Petri (1993), S. 330ff.
Von einem Lager-oder Herstellerdefekt sprechen die Pharmagroßhändler dann, wenn ein bestellter Artikel entweder beim Großhändler nicht verfiigbar ist (Lagerdefekt) oder vom Hersteller nicht mehr geliefert werden kann (Herstellerdefekt). Die Defektquote ist eine der entscheidenden Kennziffern für den Servicegrad eines Pharmagroßhändlers.
Übertragungsmöglichkeit nur in eine Richtung: Apotheke Ø Großhandel. Vgl. zu simplex, halbduplex und Vollduplex: Hansen (1992), S. 631ff.; Petri (1993), S. 332.
POR-Systeme sind Warenwirtschaftssysteme, die nach dem Prinzip der Bestelldatenerfassung zumindest das Bestell-und Dispositionsmodul durch Informationstechnik unterstützen. Die Stamm-und Bewegungsdaten werden am Point of Receipt (POR) erfaßt.
Somit wurde erst ein Modul der rudimentär in Apotheken vorhandenen Warenwirtschaftssysteme durch die Informationstechnik unterstützt. Auf Seiten des Großhandels konnte auf die erneute Eingabe der Bestelldaten verzichtet werden. Die in Kapitel 3.2. skizzierten, operativen Effizienzvorteile wurden genutzt.
Insbesondere durch die Generierung von Bestellvorschlägen durch den PC, orientiert an vorab definierten Lager-oder Bestellmindestmengen zur Nutzung unterschiedlicher Mengenrabatte der verschiedenen Großhändler.
Abwägung und Kontrolle eines Servicegrades unter Beachtung der Kapitalbindung.
Sortiments-und Artikelanalysen wurden so erst möglich: beispielsweise „Renner-Penner Listen“ etc. Vgl. hierzu ausführlich: Falk / Wolf (1992), S. 343ff.; Lerchenmüller (1995), S. 67ff.; Tietz (1992), S. 738ff.
Ein gleichzeitiger Sende-und Empfangsbetrieb durch eine Datenstation wird ermöglicht. Vgl.: Hansen (1992), S. 631ff.; Petri (1993), S. 333. Parallelverbindungen werden zunehmend durch serielle Datenübertragung ersetzt. Vgl. Herzog (1989), S. 125.
Somit werden ansatzweise extern integrierte Warenwirtschaftssysteme realisiert. Die externe Integration hat hierbei das Ziel, ganzheitlich durch Informationstechnologie gestützte Verfahrens-und Vorgangsketten durch weitgehend automatisierten Datenaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg zu realisieren. Vgl. Petri (1990), S. 12; Tietz (1992), S. 743; Tietz (1993b), S. 709.
Beispielsweise kontrolliert er die vom Warenwirtschaftssystem empfohlenen Bestellungen oder ergänzt sie um Sonderbestellungen.
Vgl. hierzu ausführlich Petri (1993), S. 334ff.
Im wesentlichen bedeutet dies, daß die Warenströme der Apotheke über den Abverkauf erfaßt und gesteuert werden, nicht mehr über die Bestellung. Das Warenwirtschaftssystem der Apotheke wird somit ganzheitlich, über alle Module hinweg integriert.
Vgl. ausführlich zur Integration von Scannerkassen in geschlossene WWS und somit zur Realisierung von POS-Systemen: Milde (1995), S. 404ff.
Auch innerhalb der Apotheke ist der Informationsstrom endgültig vom Warenfluß getrennt.
Darüber hinaus ist der Austausch kurzer Nachrichten möglich (bspw. „Rückruf erbeten“).
Entsprechend der Überlegungen in Kapitel 3.2.4.2.3. handelt es sich damit um Integrated EDI.
Es handelt sich auf beiden Seiten um jeweils unabhängige, intern integrierte Warenwirtschaftssysteme. Eine wirkliche externe Integration findet bisher nicht statt. Der Austausch von Informationen und die gegenseitige Beeinflussung des Leistungserstellungssystems beschränkt sich auf den Austausch von Bestell-und Lieferdaten. Somit ist lediglich die Syntax, Semantik und Pragmatik dieser Prozeßschnittstellen aufeinander abgestimmt und branchenweit standardisiert, die interne Prozeßstruktur und Prozeßdurchfiihrung im Rahmen der Leistungserstellung wird autonom durch die Geschäftsbeziehungspartner gestaltet.
Vgl. v.a. Zentes (1991b), S. 5ff.
Analytic Systems Automatic Purchasing (ASAP) von American Hospital Supply Corporation (AHS). Vgl. Kim (1994), S. 35.
Electronic Order Entry and Customer Support Systems (ECONOMOST). Vgl. Clemons / Row (1988), S. 37.
AHS beliefert als Großhändler v.a. Krankenhäuser, McKesson dagegen konzentriert sich als Pharmagroßhändler auf Drogerien und Apotheken.
Vgl. ausführlich: Benjamin / Rockart / Scott Morton / Wyman (1984), S. 5; Canright (1988), S. 81f.; Jackson (1985a), S. 135ff.; Kim (1994), S. 35ff.; Mertens / Plattfaut (1986), S. 10.; Short / Venkatraman (1992), S. 9ff. Im folgenden werden vier Generationen von ASAP-Systemen als proprietäre Bestellsysteme unterschieden, gekennzeichnet als ASAP I - IV.
Die technischen Lösungen entsprechen im wesentlichen den bereits für den deutschen Markt skizzierten Systemgenerationen. Auf eine ausführliche technische Beschreibung wird daher verzichtet. Vgl. Hierzu ausführlich: Short / Venkatraman (1992), S. 11.
Hauptursache hierfür war die fehlende Computerunterstützung der internen Leistungserstellung der Konkurrenten. AHS begann bereits Anfang der 60 Jahre, ein CWWS zu realisieren [Vgl. Jackson (1985a), S. 136]. Die schrittweise Anbindung und externe Integration der Bestellsysteme von Seiten der Krankenhäuser war daher ein weitaus geringeres technisches Problem, als es dies fiir die Konkurrenz war. Es resultierten auch für AHS unmittelbare Effizienzvorteile durch die Realisierung eines Integrated EDI, anders als bei den vielen Medienbrüchen der Konkurrenzkonzepte, die nur ein Door-to-Door-EDI realisieren konnten. Vgl. diesbezüglich die Überlegungen in Kapitel 3.2.4.2.3. sowie Georg / Gruber (1995); Emmelhainz (1993).
Die Bedeutung des offerierten Nutzens wurde insbesondere durch die zu Beginn der 80er Jahre in den USA aufkommende Gesundheitskosten-Diskussion deutlich verstärkt. Durch Umstellung des Abrechnungs-und Kontrollsystem der Krankenhäuser wurden diese zunehmend gezwungen, effizienzsteigernde Maßnahmen zu ergreifen und ein strenges Kostenmanagement einzuführen. Die mit ASAP offerierten Möglichkeiten wurden daher immer bedeutender. Vgl. Jackson (1985a), S. 139f. AHS offerierte sein System daher auch mit den Slogan: „Productivity through Technology !“
Vgl. Canright (1988), S. 82. Die Systeme waren technisch nicht kompatibel. Die von ASAP erarbeiteten Bestellvorschläge konnten zwar auf mehrere Großhändler gesplittet werden, doch mußte diese Bestellung erstens entweder konventiell, d.h. phonetisch erfolgen oder in ein anderes System übertragen werden und zweitens wurden die durch AHS gewährten Rabatte auf die Bestellmenge der einzelnen Krankenhäuser abgestimmt. Bei einem geteilten Auftrag verlor das Krankenhaus die zunächst in Aussicht gestellten Rabatte.
Vgl. ausführlich: Clemons / Row (1988); Ebers (1994), S. 24; Jackson (1985a), S. 140–142; Mertens / Plattfaut (1986), S. 10.
Der Elektronischen Datenaustausch wurde bei ASAP I-IV durch anbieterspezifische Datenaustauschformate und Datenmodelle realisiert.
Vgl. Clemons / Row (1988), S. 39ff.
Das Quellunternehmen erhöhte somit den Integrationsgrad in die Leistungserstellung des Nachfagers, da zunehmend Back-Office-Aufgaben im Rahmen der internen Leistungserstellung durch das System beeinflußt oder gar gestaltet wurden. Vgl. Kapitel 3.2.4.2.3.
Die technische Umsetzung entspricht dem eigentlich nur unternehmensintern verwendeten Konzept des Distributed Data Processing (DDP) zwischen räumlich verteilten, aber homogenen EDV-Systemen. EDI kennzeichnet dagegen den Datenaustausch und die Verbindung zwischen heterogenen EDV-Anlagen. Vgl. 1.3.3.2.2.
Vgl. ausführlich die Darstellung in Kapitel 3.2.4.
Die outputbezogenen Bindungen ergeben sich durch den relevanten und nachhaltigen Nutzen, den das System als Mehrwert in die Geschäftsbeziehung einbringt und durch keinen anderen Konkurrenten substituiert werden kann
„the benefits must be real and valuable to buyers. Customers will not make real and substantial Investments, building switching costs, without corespondingly solid benefits.“ Jackson (1985a), S. 140 (Hervorhebungen durch den Verfasser). Vgl. hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.2.2.
Vgl. hier die Überlegungen in Kapitel 3.3.3.
Vgl. Kim (1994), S. 35ff.; Short / Venkatraman (1992), S. 9ff.
Vgl. die Überlegungen in Kapitel 3.3.3.3.1.1.2.
Short / Venkatraman [(1992), S. 16ff.] analysieren die notwendige Kompetenzveränderung von einem Betreiber eines effizienten Bestellsystems zu einem Anbieter eines Elektronischen Marktsystems, aber auch zu einem Pharmagroßhändler, der die Möglichkeiten des neuen Vertriebssystems zu seinen Vorteilen nutzen kann. Beispielsweise die Realisierung ganzheitlicher JIT-Konzepte unter Nutzung der Möglichkeiten des Elektronischen Datenaustausches werden zu einer entscheidenden Kompetenz. Vgl. die nachfolgenden Ausfiihrungen in Kapitel 4.5.3.
Vgl. Herzog (1989), S. 125.
Jackson [(1985a), S. 141ff.] spricht hier plakativ von einem Home Run im Gegensatz zu einem Single Run. Ein übergreifendes Konzept der Leistungserstellung, die Systemnutzung als Bestandteil eines ganzheitlichen Angebotes, dies könnte auch in der derzeitigen Situation auf dem Gesundheitsmarkt eine Grundlage für systembedingte Bindungen sein.
Es handelt sich hierbei nicht um kurzfristige, einmalige Veränderungen, sondern um den Vergleich zwischen der ursprünglichen, konventionellen Grundleistungserstellung, u.a. mit rein phonetischer Bestellung etc., und dem bisher realisierten Stand der Transaktionsdurchführung. Hier zeigen sich die allgemein bereits ausführlich aufgezeigten operativen Vorteile der Nutzung von EDI. Vgl. Kapitel 3.2.4.1. und 3.3.2. Die operativen Vorteile von EDI speziell für Apotheken und Pharmagroßhändler betonen v.a.: Canright (1988), S. 81ff; Petri (1993), S. 330ff.; Short / Venkatraman (1992), S. 10ff.
Die aufgeführten, stichpunktartigen Argumente resümieren zum Teil schon getroffene Aussagen beziehungsweise werden in den nachfolgenden Ausführungen an geeigneter Stelle aufgegriffen.
Vgl. die Kritik in Kapitel 3.1. sowie v.a.: Oppelt / Nippa (1992), S. 56; Stern / Kaufmann (1988), S. 54.
Im Rückblick scheint keiner der Pharmagroßhändler die Entwicklungen und Anwendung des EDV-Einsatzes zur Unterstützung der Grundleistungserstellung im Hinblick auf mögliche Markstrukturveränderungen oder Verhaltensänderungen der Beteiligten antizipiert oder gar bewußt gesteuert zu haben. Im Vordergrund stand bei jeder Teilentscheidung die mögliche Effizienzsteigerung und Beschleunigung der Grundleistungserstellung.
Vgl. exemplarisch: Hubmann (1989); Schmid (1993).
Vgl. zu Nachfrageverbunden v.a.: Engelhardt (1976).
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.2.
Selbst etablierte und renommierte EDV-Anbieter konnten auf dem Markt für Apotheken-EDV-Systeme trotz umfangreicher Bemühungen keinen Fuß fassen. IBM, Siemens Nixdorf oder Alcatel SEL schafften es nicht, über die Rolle eines unbedeutenden Anbieters (Marktanteil jeweils weit unter 2 %) hinauszuwachsen. Einzelne Komponenten dieser Anbieter, wie z.B. Kassen-, Scanner-und / oder Computersysteme, werden von den etablierten Systemhäusern zwar in ihre Lösungen integriert. Ein eigenständiges Engagement dieser großen Anbieter als Full-Service-Systemhaus scheint aber auch zukünftig - v.a. aufgrund des intensiven persönlichen Beratungs-und Betreuungsbedarfs jeder einzelnen Apotheke während der gesamten Systemnutzung - nicht erfolgversprechend.
Mit zunehmender Computerunterstützung der Leistungserstellung in den Apotheken steigt deren Abhängigkeit von der Zuverlässigkeit der Technologie und dem Service der EDV-Anbieter [vgl. Anderer (1994), S. 286f.]. Ein Systemausfall in einer „Etikettenlosen Apotheke“ bedeutet nahezu den Verlust der gesamten Umsätze in dieser Zeit. Mögliche technische Probleme im Rahmen der EDV-Anlagen könnten daher die Reputation des jeweiligen EDV-aktiven Großhändlers unmittelbar gefährden.
Hierbei wird eine möglichst neutrale, aber doch partnerschaftliche Beratung angestrebt. So stellt beispielsweise GEHE als bewußt EDV-neutraler Großhändler in einzelnen Niederlassungen alle gängigen Apotheken-EDV-Systeme aus und unterrichtet einzelne Apotheken über mögliche Vor-und Nachteile der einzelnen Konzepte bzw. simuliert spezielle Situationen im Rahmen des Elektronischen Datenaustausches.
Jedes der aufgeführten Systemhäuser besitzt mehrere EDV-Konzepte und jeweils auch unterschiedliche Systemgenerationen. Die Angaben (gesamt) beziehen sich auf die Anzahl aller Systeme, die durch das jeweilige Systemhaus angeboten werden.
Es handelt sich auf beiden Seiten um jeweils unabhängige, intern integrierte Warenwirtschaftssysteme. Eine wirkliche externe Integration findet bisher nicht statt. Der Austausch von Informationen und die gegenseitige Beeinflussung des Leistungserstellungssystems beschränkt sich auf den Austausch von Bestell-und Lieferdaten. Somit ist lediglich die Syntax, Semantik und Pragmatik dieser Prozeßschnittstellen aufeinander abgestimmt und branchenweit standardisiert, die interne Prozeßstruktur und Prozeßdurchfiihrung im Rahmen der Leistungserstellung wird autonom durch die Geschäftsbeziehungspartner gestaltet.
Vgl. v.a. Zentes (1991b), S. 5ff.
Lediglich der Pharmagroßhändler ANZAG ist durch seine Verbindung an dem relativ kleinen Systemhaus PSC (Gesamtmarktanteil weit unter einem Prozent) noch als bedingt EDV-aktiver Grossist zu bezeichnen.
Durch dieses Engagement resultierende Informationsvorsprünge für die Gestaltung der Geschäftsbeziehung zwischen Apotheke und Phannagroßhändler wurden durch alle Beteiligten nicht ausgeschlossen. und zum Teil durch Einzelbeispiele sogar bestätigt. umfangreichen Daten, die für eine differenzierte Analyse erforderlich sind.225 Ziele der Space‑
Die Möglichkeiten, EDI als Medium neuer Leistungsmodule zu nutzen, läßt sich am Beispiel von SpaceManagement-Systemen gut allgemein verdeutlichen. Daneben gibt es aber eine nicht annährend erschöpfend zu behandelnde Fülle von Ansätzen neuer Leistungsmodule, die erst durch die Möglichkeiten des Elektronischen Datenaustausches auch ökonomisch realisierbar werden. Somit ist das folgende Beispiel nur als Exempel grundsätzlicher Ansatzpunkte zu verstehen. Abb. 4.14 gibt einige weitere Beispiele. Vgl. hierzu auch die allgemeinen Überlegungen in Kapitel 3.2. und 3.3.
Vgl. exemplarisch für die Nutzung von Space-Management-Systemen u.a. im stationären Einzelhandel des Lebensmittelbereiches: Bremen (1994); Hambuch (1993), S. 400ff.
Synonym für Space-Management-Systeme werden im folgenden - ebenso wie in der Literatur - die Begriffe Verkaufs-oder Regalflächenoptimierung verwendet.
Vgl. Hambuch (1993), S. 391. Er schränkt allerdings die Optimierung auf Umsatz-bzw. Ertragsgesichtspunkte und auf das Analyseobjekt Verkaufsfläche ein. Da sich die Optimierung aber insb. DPR-Kennzahlen bedient und somit auf Deckungsbeiträgen basiert, werden auch Kostenaspekte berücksichtigt. Darüber hinaus wird die Sortimentsbreite und -tiefe des Händlers nicht als gegeben angenommen, sondern im Gegenteil werden aus der Optimierung Rückschlüsse auf die Verbesserung der Sortimentsstruktur gezogen.
Vgl. v.a. Milde (1995), S. 406ff.; Möhlenbruch / Meier (1995), S. 934ff.
So begründen die Raumkosten zusammen mit den Löhnen und Gehältern der Mitarbeiter, die durch die Disposition, Einräumen und Gestalten, Umplazieren und Entsorgen der Umverpackung verursacht werden, bis zu 65 % der Handlungskosten eines Einzelhändlers [vgl. Bremen (1994), S. 22]. Diese Kosten zum einen in ihrer Höhe und Struktur zu optimieren, zum anderen unter Absatz-und Erlösgesichtspunkten die Ware zu disponieren und plazieren, eröffnet große Verbesserungsmöglichkeiten.
Vgl. Möhlebruch / Meier (1995), S. 934. Grundlage hierfiir kann v a eine Blue-Print-Analyse des Verkaufsraums der Apotheke sein, mit einer entsprechenden Analyse der Kundenwahrnehmung. Vgl. exemplarisch: Gersch (1995a), S. 56ff.
Vgl. ausführlich bezüglich der benötigten Teilinformationen eines Space-Management-Systems: Möhlenbruch / Meier (1993), S. 186ff
Vgl. v.a.: Bremen (1994), S. 19ff.; Dammann-Heublein / Borgböhmer (1992), S. 705f.; Hambuch (1993), S. 392; Milde (1995), S. 414ff.
Vgl. Engelhardt (1976).; Möhlenbruch (1995), Sp. 2548ff.
Insbesondere das Impulskaufverhalten der Nachfrager. Daneben muß aber auch die Übersichtlichkeit, Strukturiertheit und Kontinuität für Stammkunden gewährleistet bleiben. Bis zu 90 % aller Apothekenkunden sind Stammkunden. Vgl. Meyer / Dornach (1994), S. 41; Möhlenbruch / Meier [(1995), S. 936] zeigen das am Beispiel von Sonderaktionen im Handel.
Bei einer umfassenden Kooperation zwischen Apotheke und Pharmagroßhändler sind Teilfunktionen des operativen Warenhandling dahingehend zu überprüfen, ob sie nicht durch eine Funktionsumverteilung effizienter zu erfüllen sind. Beispielsweise eine verkaufsgerechte Vorsortierung und Anlieferung durch den Pharmagroßhändler, entsprechend der individuellen Regalstruktur der Apotheke, oder die Auszeichnung und Etikettierung der Verkaufsverpackungen durch den Hersteller oder Pharmagroßhändler in Kombination mit einem Price-Look-Up-Verfahren beim Abverkauf in den Apotheken, sind Möglichkeiten zur kooperativen Rationalisierung. Nur hingewiesen sei auf die Möglichkeiten im Rahmen der Retrodistribution zur Realisierung eines wirklich geschlossenen Warenkreislaufes. Vgl. exemplarisch: Anderer (1994); Treis / Funck (1993), S. 46ff.
Insb. die deckungsbeitragsorientierte Sortimentsgestaltung, die Regalgestaltung und Plazierung der Ware sowie die Vermeidung von Out-of-stock-Situationen sind Grundlagen für die Erlöseffekte der SpaceManagement-Systeme. Vgl. v.a.: Dammann-Heublein / Borgböhmer (1992), S. 705f.; Hambuch (1993), S. 392.
Die gängigsten Space-Management Programme sind Apollo der GFK und SPACEMAN von Logistic Data Systems, einer Tochter von Nielsen. Vgl. Hambuch (1993), S. 391ff.; Möhlenbruch / Meier [(1993), S. 186.ff]
Im Konsumgüterbereich des stationären Einzelhandels bedienen sich die meisten Space-ManagementAnsätze des Stammdatenservice SINFAS, der von der CCG unterhalten und angeboten wird. Die herstellende Industrie aktualisiert die in der Datenbank enthaltenen Stammdaten, die durch die partizipierenden Händler abgerufen werden können, und erhalten hierfür als Gegenleistung Marktdaten und Auswertungen über Absatz-und DPR-Kennzahlen einzelner Artikel und Warengruppen. Vgl. hierzu ausführlich: Georg / Gruber (1995), S. 199ff.; Hambuch (1993), S. 394ff. Ein entsprechender herstellerunabhängiger Ansatz existiert auf dem Gesundheitsmarkt nicht.
Vgl. für eine ausführliche Kritik der allgemeinen Space-Management-Systeme v.a. Möhlenbruch / Meier (1993), S. 193ff.
Vgl. Milde (1995), S. 414f.
Auf die potentielle Zusatzleistung von Pharmagroßhändlern, Benchmarking für die Apotheken durchzufiihren oder zu ermöglichen, wird im folgenden noch eingegangen. Es sei an dieser Stelle aber bereits betont, daß der alleinige Vergleich von Kennzahlen wenig aussagekräftig und nützlich erscheint. Dies betonen auch Hanser (1996), S. 33; Tucker / Zivian / Camp (1987), S. 17.
Denkbar wäre insb. auch ein Angebot durch ein drittes, spezialisiertes Unternehmen. Geeignet erscheinen hier v.a. die Systemhäuser, die die Apotheken bzgl. der CWWS betreuen und diese um ein weiteres Funktionsmodul erweitern könnten. In diesem Falle entsprächen die Möglichkeiten fir den Elektronischen Datenaustausch den vorab skizzierten Ansätzen bei einer autonomen Analyse durch die Apotheken. Weiterhin ist zu beachten, daß eine derartiges Angebot eines großhandelsspezifischen Space-Management-Systems eine deutliche Erhöhung des Integrationsgrades des Pharmagroßhändlers neid die Leistungserstellung der Apotheke realisieren würde. Dies wird in Abschnitt 4.5.3. aufgezeigt.
So wird aufgrund des erheblichen Zeitaufwandes und des notwendigen Anwendungs-Know-how für eine sinnvolle Analyse eine entsprechende Auswertung im stationären Einzelhandel beispielsweise nur alle 6 Monate durchgeführt. Sie erfolgt v.a. für einzelne Artikel und Sortimentsgruppen, die als Schwachstellen erkannt wurden. Vgl. Möhlenbmch / Meier (1993), S. 135.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.2.
Vgl. auch hier die Ausführungen in Abschnitt 4.2.1.2.
Im Rahmen einer konkreten Analyse des Pharmagroßhändler wäre es anhand des Wettbewerbsvorteil-Modells sehr aufschlußreich, wie die einzelnen Elemente des Wettbewerbsvorteils durch eine entsprechende Zusatzleistung bezüglich der Verkaufsflächenoptimierung zu beurteilen wäre. In der hier nur allgemein möglichen Form können allenfalls Tendenzaussagen skizziert werden.
Eine konkrete, vollständige Marktsegmentierung der deutschen Apotheken kann an dieser Stelle nicht durchgeführt werden. Anhand der nachfolgend dargestellten Beispiele wird aber das Grundprinzip der hier angesprochenen Vorsegmentierung deutlich.
Im Idealfall beginnt das Konzept individuell konfigurierter Leistungsbündel immer mit einer kooperativen Analyse der derzeitigen Situation der Apotheke, der Geschäftsbeziehung und der bisherigen Leistungen des Pharmagroßhändlers.
Pharmagroßhändler und Apotheke bilden dann eine sog. Rationalisierungsgemeinschaft. Vgl. Neuburger (1994a), S. 49.
Das von Steigerwald [(1995), S. 36] skizzierte CAS-System der Phoenix Pharmahandel AG & Co integriert beispielsweise eine Simulationsmodul, mit dessen Unterstützung der Außendienstmitarbeiter des Pharmagroßhändlers dem Apotheker die Kostenwirkung seines Verhaltens verdeutlichen kann. Als durch den Kunden beeinflußbare Kostentreiber werden v.a. die Lieferfrequenz und der durchschnittliche Auftragswert berücksichtigt.
Dem Pharmagroßhändler kommt die wichtige Aufgabe zu, den richtigen Vergleichspartner für die einzelne Apotheke zu finden (vgl. exempl. Camp (1989), S. 57ff.). Wie bereits angesprochen, können diese Betriebsvergleiche als sog. verdecktes Benchmarking durchgeführt werden - die zu vergleichenden Unternehmen sind sich nicht bekannt - oder als offenes Benchmarking [Vgl. allg. zu den verschiedenen Benchmarking - Varianten: Hanser (1996), S. 33ff.; Walleck / O’Halloran / Leader (1991), S. 10ff.; Camp (1989), S. 41ff.]. Der Pharmagroßhändler, aber auch die partizipierenden Apotheken müssen entscheiden, ob der Betriebsvergleich anonymisiert wird oder bestimmte Referenzapotheken als Beispiele und Ziele für andere fungieren. Insbesondere wenn es sich bei den zu vergleichenden Apotheken nicht um lokale Konkurrenten handelt, erhöht das Benchmarking mit namentlich bekannten und existenten Referenzkunden die Glaubwürdigkeit und den Ansporn für die Apotheken.
Hier zeigt sich bereits sehr deutlich, daß die effizienzorientierte Umverteilung von Teilaufgaben im Rahmen der Leistungserstellung den Integrationsgrad des Pharmagroßhändler in die Leistungserstellung des Apothekers deutlich erhöhen kann (vgl. den nachfolgenden Abschnitt 4.5.3.). Die Grenzen zwischen Zusatzleistungen bei konstantem Integrationsgrad und Erhöhung des Integrationsgrades sind nicht ganz trennscharf zu ziehen, sondern bewegen sich eher auf einem Kontinuum.
Durch die gezielte Steuerung der einzelnen Geschäftsbeziehungen und die jeweils individuelle Ausrichtung der einzelnen Beziehungen lernt der Pharmagroßhändler mit jeder Maßnahme. Auch die in den einzelnen Beziehungen genutzte Erfahrung aus anderen Beziehungen und das so ermöglichte Benchmarking ist nicht als standardisierter Kennzahlenvergleich zu verstehen, sondern als Prozeß des Lernens und Verstehens. „Das Lernen von anderen macht den Unterschied zum klassischen Betriebs-und Kennzahlenvergleich aus. Das Ziel des Benchmarking besteht darin, diejenigen Prozeßelemente, die für einen kennzahlenmäßig erfaßten Leistungs-oder Kostenvorsprung verantwortlich sind, auch im eigenen Unternehmen [bzw. hier in den einzelnen Apotheken (Anm. d. Verf.)] einzuführen.“ Hanser (1996), S. 33. (Hervorhebungen durch den Verfasser). Vgl. hierzu auch Tucker ( Zivian / Camp (1987), S. 17.
Vgl. die Überlegungen im vorangegangenen Abschnitt 4.5.2.2.2.
Die hier nur allgemein angesprochenen Leistungsmodule werden von den fiihrenden Pharmagroßhändler bereits jeweils einzeln und isoliert angeboten. Vgl. die Ausfiihrungen in Kapitel 4.2.1.2. sowie v.a.: Wolf (1989), S. 284f.
Der Apotheke werden hierbei fest definierte und standardisierte Einflußmöglichkeiten auf die Leistungserstellungsprozesse des Pharmagroßhändlers eingeräumt, die jedoch - je nach Verhalten des Apothekers - zu erheblichen Kostenschwankungen fir die Leistungserstellung insbesondere auf seiten des Grossisten begründen. Zur Standardisierung des Eingriffes externer Faktoren in den Leistungserstellungsprozeß vgl. Gersch (1995a), S. 30ff.
Annahme: Der Pharmagroßhändler unterhält den notwendigen Daten-und Informationspool und stellt dieim Rahmen des Space-Management-Systems benötigten externen Daten den Apotheken als Information Service zur Verfügung. Die notwendige HW- und SW-Realisierung eines solchen Systems könnte dann auch durch einen dritten, spezialisierten Anbieter erfolgen.
Vgl. die Elemente eines Wettbewerbsvorteils im Rahmen des in Abschnitt 3.4.4.2. skizzierten qualitativen Strukturmodells des Wettbewerbsvorteils. Eine Quantifizierung von Teileffekten kann aufgrund der Allgemeinheit der Aussagen nicht erfolgen. Im konkreten Fall sollte sie aber die einzelnen Teileffekte, da wo es möglich erscheint, näher bestimmen
Die hier skizzierte Grundstruktur der Warenwirtschaft und ihre Unterteilung in die Warenprozeßgestaltung, das Warenprozeßsystem und das warenwirtschaftliche Informationssystem stammen von Ahlert (1995), S. 17ff.
Vgl. Kapitel 3.3.2.3.2.
In Anlehnung an die Strukturierung der Wertkette von Hambuch (1993), S. 417.
Diese Bezeichnung kennzeichnet v.a. die strategische Umorientierung von Procter & Gamble, die in den 80er Jahren begann. Zur Erreichung des Zieles „Total System Efficiency“ (TSE) (deutsches Synonym: Gesamtsystemeffizienz) wurden die nachfolgend angesprochenen Konzepte ECR, QRS oder JIT-Orientierung in der Distribution propagiert. TSE wurde somit zur Grundlage, aber auch zum Synonym einer ganzen Reihe ähnlich ausgerichteter Konzepte. Vgl. Hambuch (1993), S. 417; Tietz (1995a), S. 175ff.
Efficient Consumer Response (ECR). Vgl. exemplarisch: Friedrich / Hinterhuber / Rodens (1995), S. 41ff.; Klein / Lachhammer (1996), S. 62ff.; Tietz (1995b), S. 529f.
Quick Response Systeme (QRS). Vgl. exemplarisch: Hensche (1991), S. 281ff.
Just in Time Konzepte, zum Teil auch als nachfragersynchrone Belieferung, bzw. als Real-TimeMerchandising bezeichnet. Vgl. exemplarisch: Bretzke (1991), S. 112f; Zentes (1991b), S. 7ff.
Die folgenden drei Aspekte werden im Rahmen aller Konzepte herausgestellt. Vgl. Hensche (1991), S. 283ff.
Vgl. Backhaus / Meyer (1991), S. 253; Hensche (1991), S. 250. Der am POS geäußerte Wunsch stößt die Leistungserstellung der ganzen Up-stream-Wertkette an, ihm soll so schnell und effizient wie möglich entsprochen werden.
Vgl. Zentes (199 lb), S. 7. Die Apotheken verlagert zunehmend die Lagerhaltung auf die Pharmagroßhändler, die zwar ihren Lieferrhythmus erhöhten, dies ist aber kein Indikator für eine entsprechend dem Pull-Prinzip konsequent durchorganisierte Wertkette bis zur Pharmaindustrie.
Vgl. exemplarisch die von Hensche [(1991), S. 284ff.] skizzierten Ansätze eines QRS in der Textilbranche oder die JIT-Konzepte zwischen OEM und ihren Zulieferern durch entsprechende Abstimmung der Leistungserstellungsprozesse. Aufgrund der Produkteigenschaften von Medikamenten, den Besonderheiten chemischer Produktionsprozesse, aber auch der derzeit herrschenden Macht-und Konkurrenzverhältnisse kann eine wirkliches JITKonzept - ähnlich bspw. dem in der Automobilindustrie - auf dem deutschen Gesundheitsmarkt nicht realisiert werden. Die Realisierung der Gesamtsystemeffizienz bedeutet hier aber die gesamteffizienzorientierte Optimierung der Produktions-und Logistikprozesse über alle Subsysteme hinweg. Vgl. Friedrich / Hinterhuber / Rodens (1995), S. 40f.
Vgl. Zentes (1991b), S. 11. So auch Tietz (1995b), S. 529. Neben der Optimierung des Warenflusses verlangt eine Gesamtsystemoptimierung v.a. der Gestaltung und Optimierung der Informationsflüsse. Im Idealfall durch einen zeitlich aktuellen und schnellen Datentransfer vom POS bis zur herstellenden Industrie.
Vgl. exemplarisch: Bretzke (1991), S. 113ff.; Friedrich / Hinterhuber / Rodens (1995), S. 41ff.; Zentes (1991b), S. 8f.
Die organisatorisch-technische Infrastruktur und die Kooperationsbereitschaft und -fähigkeit als zentrale Voraussetzung betont auch Zentes (199 lb), S. 12f.
Hensche [(1991), S. 283] bezeichnet dies als ,,... EDV-mäßige Vernetzung der ... Stufen.“ Er beschreibt sie ausführlich am Beispiel der Textilwirtschaft. Vgl. Hensche (1991), S. 285ff.
Hensche [(1991), S. 288] spricht hier von der Funktion des System-Administrators.
Alternativ könnte diese Funktion auch von entsprechenden Verbandsunternehmen erfiillt werden, bspw. durch die DATEG, die nach dem Vorbild der CCG entsprechende Information Services für die Beteiligten anbietet. In der Textilbranche wird das QRS auf der Basis des IBM-Netzes durch einen sog. QRSAdministrator realisiert. Diese Funktion üben in Deutschland einige Großunternehmen aus, die sich selektiv mit den bedeutendsten Geschäftsbeziehungspartnern vernetzt haben. In den USA fungieren spezialisierte Diensteanbieter als sog. QRS-Service-Center. Vgl. Hentsche (1991), S. 286.
Hambuch zitiert hier den von Procter & Gamble verfolgten Grundsatz, der als Aussage eines Vorstandsmitgliedes die notwendige Kooperationsbereitschaft kennzeichnet. „We will support any project that reduces the total cost of the grocery distribution system even if the project increases our own cost, and we will resist any program wich increases the cost of the entire system even if it reduces our own cost.“ Hambuch (1993), S. 417 (Hervorhebungen durch den Verfasser).
Vgl. hier auch die in Abschnitt 4.2.1. bereits angesprochene Befürchtung bzgl. einer „gläsernen Apotheke“.
Vgl. die Überlegungen in Kapitel 4.5.3.1.
Vgl. Friedrich / Hinterhuber / Rodens (1995), S. 40; Klein / Lachhammer (1996), S. 62. Abb. 4.17.: Pharmagroßhändler als Informationspool und Informationskoordinator
Vgl. Bharadwaj / Varadarajan / Fahy (1993), S. 84ff. „The distinctive business competence has shifted from efficiently distributing products trough automated order entry to delivering an integrated materials management service guaranteeing product availability and information based logistics services. Whereas success in the first phase depended on a firm’s ability to carry a wide product range to support the prime vendor concept, success in the second phase will depend on firm’s ability to control and exploit key attributes of information flows underlying product exchanges .“ So formulieren Short / Venkatraman [(1992), S. 17] den notwendigen Kompetenzwandel fir amerikanische Pharmagroßhändler (Hervorhebungen durch den Verfasser).
Vgl. Short / Venkatraman (1992), S. 18; So auch Schröder (1995), S. 322; Klein / Lachhammer (1996), S. 64ff.
Vgl. diesbezügliche Überlegungen in Kapitel 3.3.3. über diffusionsfördernde Einflußfaktoren neuer EDI-Konzepte.
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Gersch, M. (1998). Das Beispiel des deutschen Pharmagroßhandels. In: Vernetzte Geschäftsbeziehungen. Bochumer Beiträge zur Unternehmungsführung und Unternehmensforschung. Gabler Verlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89127-3_5
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