Zusammenfassung
Es gibt viele verschiedene Gattungen organisationswissenschaftlicher Ansätze. Dies spiegelt sich insbesondere in der Vielfalt der Begriffswelt hinsichtlich dieser Ansätze wider. Es werden organisationswissenschaftliche Paradigmen, Theorien, Modelle, Konzepte etc. unterschieden. Auch gibt es diverse Arten, die organisationswissenschaftlichen Ansätze zu bewerten. Walter-Busch etwa plädiert zum besseren Verständnis für eine Differenzierung in fachwissenschaftliche Herkunft sowie Art und Ausmaß der Praxisorientierung114. Kieser z.B. unterscheidet zur Evaluation — vor allem hinsichtlich Paradigmen und Theorien — die Kriterien Informationsgehalt, Bewährungsgrad, Gesetzesartigkeit und Vollständigkeit115.
“Theorien zu verwirklichen ist deshalb so schwer, weil es sich dabei um etwas Rationales und Gegebenes handelt, während das Leben irrational ist.”
Willibrord Verkade
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Literatur
Vgl. Walter-Busch 1996, S.54.
Vgl. Kieser 1995, S.8ff.
Grochla beschreibt die “praktische Funktion” von Organisationstheorien wie folgt: “Die Organisationstheorie soll [...] helfen, reale Probleme bei der Steuerung von personellen Verhaltensweisen und maschinellen Funktionsweisen zu lösen. Sie soll — anders ausgedrückt — die theoretische Grundlage für die organisatorische Gestaltung liefern.” (vgl. Grochla 1978, S.57; keine Hervorhebungen im Original)
Vgl. hierzu auch die Ausführungen von Türk und Naujoks in: Türk 1989, S.11ff und Naujoks 1994, S.70ff.
Vgl. Pfeffer 1982.
Vgl. Turk 1989, S.U.
Vgl. Weik 1996; eine ähnliche Auffassung vertritt auch Lyotard in seinen Ausführungen über postmodernes Organisationsverständnis (vgl. u.a. Lyotard 1986, S.44).
Vgl. hierzu das nachfolgende Kapitel III. 1.2.
Vgl. Kap. 1.3.3.
Für die hier beschriebene Betrachtungsweise von Organisationskonzepten existieren in der Literatur verschiedenste Begriffe. Neben den schon beschriebenen Begriffen “Konzept” oder “System”, werden von einigen Autoren die Ausdrücke “Modell”, “Methode” oder auch “Ansatz” benutzt. Beispiele von Organisationskonzepten im vorliegenden Verständnis sind der Ansatz der Organisationsentwicklung (vgl. u.a. Lewin 1947, S.223ff), das Konzept des Fraktalen Unternehmens (vgl. u.a. Warnecke 1993), das Konzept der Interaktiven Planung (vgl. u.a. Ackoff 1981) oder das Modell des lebensfähigen Systems (vgl. u.a. Beer 1979).
Vgl. beispielsweise Luhmann 1990, S.119f zu Aussagen über Theorienpluralismus.
Vgl. Hall 1991, S.VII; Sydow 1992, S.224ff; Weick 1995b, S.35; Czarniawska-Jorges 1997, S.368; Heideloff 1998, S.1 ff. 126 Vgl. Walter-Busch 1996, S.49.
Vor allem Kieser äußert massive Bedenken bei Anwendung von Theorien zur Bewertung von Gestaltungsvorschlägen (vgl. Kieser 1995, S.29/30).
Vgl. Kap. 1.2 zur Intervention als Basisintention der Arbeit.
D.h. allerdings nicht, wie im folgenden ersichtlich wird, daß die verwendeten Ansätze nicht auch andere organisationstheoretische Richtungen nutzen.
Das bedeutet, daß hier zwar humantheoretisch orientierte und systemtheoretisch orientierte Ansätze einen gewissen Schwerpunkt darstellen, insgesamt aber mehr verschiedene theoretische Ansätze eingehen.
Vgl. hierzu u.a. Ausführungen von Kieser und Kubicek, die unter gängigen bzw. weitverbreiteten Organisationstheorien folgende Ansätze verstehen: Bürokratieansatz von Max Weber, Ansatz der Managementlehre und der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, Human Relations-Ansatz, Ansatz der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie, entscheidungslogische und systemtheoretische Ansätze (Kieser/Kubicek 1992, S.34 u. S.43f).
Vgl. zum marktwirtschaftlichen Hintergrund der institutionenökonomischen Ansätze: Türk 1997, S.124ff.
Vgl. zum marktwirtschaftlichen Hintergrund der Rational Choice Theorie: Kappelhoff 1997, S.219ff.
Gemäß der Einführung zu Kapitel III.2 sind hier nun nicht nur die Theorien selbst zu verstehen, sondern eben auch Ansätze (oder Konzepte etc.), die eine ausgeprägte humantheoretische und systemtheoretische Orientierung besitzen. In den weiteren Ausführungen werden beide Formulierungen parallel verwendet.
Vgl. zu den Erklärungsgegenständen und zum Erkenntnisinteresse humantheoretisch orientierter Ansätze: Frese 1992, S.343ff; Kieser 1995, S.91ff; Walter-Busch 1996, S.186ff.
Vgl. u.a. Staehle 1994, S.73–79.
Vgl. Walter-Busch 1996, S.60ff.
Vgl. Grochla 1978, S.208ff zu Stabilitäts- u. Gleichgewichtszuständen im Rahmen systemtheoretisch orientierter Ansätze.
Vgl. u.a. Weick 1995a, S.349ff; Willke 1996b, S.184ff.
Vgl. u.a. Haken/Wunderlin 1991, S.381ff.
Vgl. bei verwendeten Aussagen zu humanistischer Orientierung: Frese 1992, S.343ff; Kieser 1995, S.91ff u. Walter-Busch 1996, S.143ff; bei verwendeten Aussagen zu systemtheoretischer Orientierung: Walter-Busch 1996, S.208ff; Willke 1996a, S.41ff, S.134ff u. Willke 1996b, S.92ff.
Vgl. auch Hall 1991, S.VII zum Zugewinn bei der Kombination verschiedener (multiparadigmatischer) theoretischer Perspektiven.
Der Vorgriff manifestiert sich vor allem in bezug auf Aussagen der Systemtheorie hinsichtlich des “Grades an Offenheit bzw. Geschlossenheit” (offenes vs. operationeil geschlossenes System). Das Verständnis diesbezüglich wird in Kapitel III.2.3 ausführlich besprochen.
Vgl. Kieser 1995, S.103ff.
An “humanistische Grundgedanken” lehnen sich auch arbeitsorganisatorische Ansätze an, die eher produktionswissenschaftlichen Hintergrund haben. In diesem Zusammenhang sind z.B. die Konzepte “Traktates Unternehmen”, “Total Quality Management” oder “Lean Production” zu nennen (vgl. u.a. Hentze/Kammel 1995; Warnecke 1996, z.B. S.31f u. S.40ff).
Vgl. Frese 1992, S.344.
Vgl. Walter-Busch 1996, S. 189.
Vgl. Staehle 1994, S.867.
Ein Wandel 1. Ordnung beschränkt sich auf einzelne Ebenen im Unternehmen, geht von inkrementellen Veränderungsschritten und unverändertem Unternehmensparadigma aus. Ein Wandel 2. Ordnung umfaßt alle Unternehmensebenen und beinhaltet revolutionäre radikale Veränderungen, die mit einem Paradigmawechsel im Unternehmen einhergehen (vgl. Staehle 1994, S.851).
Organizational Transformation unterstützt das Erreichen eines Wandels 2. Ordnung. Organizational Transition interpretiert organisatorischen Wandel als den Übergang von einem gegenwärtigen Zustand mit einem Zwischenstadium zu einem zukünftigen Zustand. Ausgehend von diesem Grundgedanken wird vorwiegend ein Wandel 2. Ordnung — aber auch ein Wandel 1. Ordnung — unterstützt (vgl. Staehle 1994, S.875 ff).
Vgl. Kieser 1995, S.114ff u. Walger 1996, S.19.
Vgl. Pieper 1988, S.V und S.263ff.
Vgl. Pfriem 1996, S. 130.
Vgl. Naujoks 1994, S.26 u. Staehle 1994, S.40.
Vgl. Pfriem 1996, S. 130.
Vgl. Willke 1996a, S.5ff.
Vgl. Willke 1996a, S.9.
Vgl. Probst/Scheuss 1984, S.483; Kirsch/z. Knyphausen 1991, S.78f; Kirsch 1992; Morgan 1997, S.345ff. 159 Vgl.Luhmann 1984, S.656.
Vgl. Probst 1987, S.246; v. Horstig 1993; Naujoks 1994, S.29 u. Willke 1996a, S.9.
Vgl. Probst 1981, S.285ff; Kirsch 1992, S.l97ff.
Vgl. Grochla 1978, S.205; Ulrich/Probst 1995, S.50ff.
Vgl. Jantsch 1989, S.331ff.
Vgl. z.B. Walger 1996, S.9 oder Weber 1996, S.47.
Vgl. Kirsch/zu Knyphausen 1991, S.88.
Das Beispiel von Sekten und Unternehmen wird hier oft von Vertretern einer gradualistischen Konzeption vorgebracht (vgl. z.B. Kirsch/zu Knyphausen 1991).
Vgl. Ausführungen von Walter-Busch 1996, S.143ff.
Bei “geschlossenen Systemen” werden Umweltbeziehungen grundsätzlich nicht berücksichtigt; hier haben sie zunächst lediglich untergeordnete Bedeutung.
Vgl. Staehle 1994, S.875f.
Vgl. Walger 1996, S.20 zum “systemtheoretischen Modell des Change Management”.
Vgl. u.a. Lewin 1946; Lewin 1963; Kieser 1995, S.109ff; Walter-Busch 1996, S.143ff.
Für die Arbeit relevante Vertreter dieses Konzeptes.
Vgl. u.a. Levy/Merry 1986; Kilmann/Covin 1988; Conger 1989; Cummings/Huse 1989; Staehle 1994, S.875ff.
Vgl. u.a. Willke 1987; Willke 1996b.
Vgl. u.a. Beer 1979; Beer 1981; Gomez 1981,S.87ff.
Vgl. u.a. Warnecke 1993; Kühnle 1994a.
Das Fraktale Konzept ist als Gesamtkonzept multiparadigmatisch. Es enthält Merkmale, die eher humantheoretischen Ursprungs sind (Rahmenbedingungen zur Ausschöpfung von Mitarbeiterpotentialen) und solche, die vorwiegend systemtheoretischen Grundgedanken nahestehen (Merkmale Selbstorganisation und Selbstähnlichkeit). Eine ausführlichere Besprechung dieses Sachverhaltes erfolgt im Teil b) dieses Kapitels.
Vgl. Kieser 1995, S.109ff.
Vgl. Lewin 1947; Kieser 1995, S. 109ff.
Vgl. Levy/Merry 1986; Cummings/Huse 1989.
Vgl. Willke 1987; Willke 1996b.
Die Selbstorganisation ist konstitutiv für das System (vgl. Walger 1996, S.4 sowie die Ausführungen zum systemtheoretischen Bezugsrahmen in Kap. III.2.3).
Vgl. Willke 1996b, S.U.
Vgl. Beer 1981; Gomez 1981, S.87ff; Schwaninger 1994, S.66.
Vgl. Warnecke 1993, S.152ff; Kühnle 1994a, S.91.
Vgl. Walger 1996, S.8.
Die Phasen, die hier von Kieser angesprochen werden, gehören zum sog. “Drei-Phasen-Schema” von Lewin. Dieses Modell wird später — bei der ausführlicheren Besprechung der OE — nochmals aufgegriffen und erläutert.
Vgl. hierzu auch die Erläuterungen zur OE bei Staehle 1994, S.869f.
Vgl. u.a. Staehle 1994, S.873ff.
Vgl. Levy/Merry 1986, S.33.
Vgl. Staehle 1994, S.875.
Vgl. Aussagen von Staehle zur Umwelt im Rahmen der OT (Staehle 1994, S.875 u. S.876).
Willke beschreibt im Vorwort zur 5. Auflage seiner “Systemtheorie I: Grundlagen” über Externe organisatorische Analysen und Steuerungstheorie: “Damit habe ich Themen, die mir besonders wichtig erscheinen, und die nicht mehr im Rahmen des vorliegenden Bandes sinnvoll behandelt werden können, zu eigenständigen Büchern ausgearbeitet.” (Willke 1996a, S.V, Vorwort)
Das “Modell des lebensfähigen Systems” wird von der St. Gallener Schule als Bestandteil der “Methoden und Modelle des systemorientierten Managements” verstanden (vgl. Gomez 1981, S.87ff). Vertreter der St. Gallener Schule sind Hans Ulrich, Fredmund Malik, Peter Dachler, Gilbert Probst et al. (vgl. Staehle 1994, S.42f; diese Vertreter sind vor allem durch betriebswirtschaftliche Forschungen an der Hochschule St. Gallen bekannt geworden).
Vgl. Warnecke 1993, S.153.
Vgl. Warnecke 1993, S. 153.
Walger äußert sich zu Besonderheiten systemtheoretisch orientierter Ansätze wie folgt: “Im systemtheoretischen Modell des organisationalen Wandels ist die Selbstorganisation konstitutiv für das System.” (Walger 1996, S.9)
Vgl. Jantsch 1989, S.331ff zur Eigengesetzlichkeit von systemtheoretisch orientierten Ansätzen.
Weitere Beispiele finden sich etwa bei der Erörterung das Merkmals “Selbstähnlichkeit”, die hier allerdings nicht weiter ausgeführt wird.
Vgl. Kühnle 1993; Kühnle/Spengler 1993; Warnecke 1993, S.154ff.
Vgl. hierzu auch die Kernanforderungen a) und c) für EVV-Unternehmen in Kapitel II.5.
Vgl. Staehle 1994, S.867; Kieser 1995, S.109.
Vgl.Staehle 1994, S.867.
Die Begriffe in Klammer entsprechen den englischen Originalbegriffen von Lewin.
Vgl. Kieser 1995, S.l 10.
Vgl. eine Literaturauswertung über Definitionsmerkmale der OE von Filley/House/Kerr 1976, S.487ff.
Vgl. Kieser 1995, S. 109.
“Nutzbar” im Sinne von “relevant hinsichtlich der Zielsetzung der Arbeit”.
Vgl. Frese 1992, S.351f.
Vgl. Kieser 1995, S.110ff.
Vgl. Willke 1987, S.349; Grochla 1995, S.81ff; Kieser 1995, S. 113.
Vgl. Staehle 1994, S.906ff.
Vgl. Lawrence/Lorsch 1967, S.443ff.
Vgl. u.a. Bowers 1973 u. Likert 1978. 2,5 Vgl. u.a. Beckhard 1967.
Vgl. Frese 1992, S.353f.
Vgl. Blake/Mouton 1968.
Vgl. Staehle 1994, S.909f.
Vgl. u.a. Cummings/Huse 1989, S.415.
Vgl. Cummings/Huse 1989, S.418ff.
Vgl. Tushman/Newman/Romanelli 1986, S.29–44.
Vgl. Conger 1989 mit seinen Ausführungen zum “charismatic leader”. Hervorzuheben sind Beiträge zur Bildung und Kommunikation neuer Visionen (S.37ff u. S.68ff) sowie zur Überzeugung und Motivation von Mitarbeitern (S.94ff).
“Research on transformational change suggests that externally recruited executives are three times more likely to initiate such change than existing executive teams.” (vgl. Cummings/Huse 1989, S.419)
Vgl. Levy/Merry 1986, S.192.
Vgl. Conger 1989, S.25ff u. Staehle 1994, S.877.
Vgl. zur Bedeutung dieses Ansatzes auch Staehle 1994, S.877.
Vgl. Conger 1989, S.26–35.
In der Arbeit wird in diesem Zusammenhang insbesondere auf Senge und Willke Bezug genommen (vgl. schwerpunktmäßig Senge 1990 und Willke 1987, 1995, 1996a, 1996b).
Vgl. Willke 1996b, S. 125 und Kapitel 1.2 der Arbeit.
Vgl. Willke 1987, S.333.
Ibid, S.343f.
“Erst die interne Rekonstruktion einer Selbstbeschreibung und die damit verbundene reflexive Distanz zu einer bestimmten, festgelegten Ausprägung derselben schafft die Möglichkeit, aus der Differenz möglicher Selbstbeschreibungen eines Systems die Informationen zu gewinnen, welche durch Verfremden Verstehen produzieren.” (Willke 1987, S.344)
Ibid S.351.
Die Empfehlungen sind somit in gewisser Weise mit Vorgehensregeln bei der OE oder OT zu vergleichen.
Mit “Empfehlungsbündel” werden hier zusammenfassende und zu einen bestimmten Themenbereich mehr oder weniger abgeschlossene methodische Empfehlungen für die Intervention verstanden.
Vgl. Senge 1990; die Begriffe aus dem englischen Original von Senge wurden vom Autor mit den Begriffen in Klammer übersetzt. Vgl. Parallelen dazu auch bei Drucker 1993.
“The fifth discipline” ist auch der Titel von Senges Buch (Senge 1990).
Vgl. Willke 1996b, S.215f.
Vgl. Willke 1996b, S.215
Bei Kybernetik I stehen gleichgewichtserhaltende Prozesse in Systemen im Vordergrund. Kybernetik II berücksichtigt vor allem Probleme der Instabilität, der Autonomie und Selbstreferenz von Systemen. Ungleichgewicht wird als konstitutiv für die Organisation und damit als Voraussetzung für einen Wandel angesehen. Vgl. zur Unterscheidung von Kybernetik I und II auch die Ausführungen in Kap. III.2.3.
Vgl. Staehle 1994, S.43f.
Vgl. Gomez 1981, S.75.
Vgl. Beer 1979, u.a. S.73, S.308ff zum Prinzip der “recursion” bzw. “the idea of structural recursion”.
Vgl. Gomez 1981, S.110f.
Vgl. Beer 1979, u.a. S.113ff zum Prinzip der “viability”.
Vgl. u.a. Gomez 1981, S.75ff; Gomez/Zimmermann 1997 zu den Inhalten der 5 Managementfunktionen.
Vgl. hierzu die Ausführungen zur ersten Kernanforderung — “Steigerung der Effizienz” — in Kapitel II.5.
Zunehmend seit 1993 wird das Konzept nicht mehr nur als “Fraktale Fabrik” (vgl. Warnecke 1992), sondern allgemein als “Fraktales Unternehmen” bezeichnet und bezieht in die Leistungserstellung der betrachteten Unternehmen — zusätzlich zu Produkten — auch Dienstleistungen bzw. indirekte Wertschöpfung mit ein (vgl. Warnecke 1993, u.a. S.5, S.152ff; Warnecke 1995; Gnamm 1995a, Gnamm/Martin 1995). Danach folgen konkrete Anwendungen des Konzeptes u.a. bei Krankenhäusern (vgl. Seelos 1995) oder bei kommunalen Verwaltungen (vgl. Gnamm 1995b u. 1995c).
Fraktale gehen im Ursprung auf Objekte der Mathematik — genauer der fraktalen Geometrie — zurück. Mit ihnen werden dort mittels einfacher Beschreibungen komplexe Gebilde abbildbar und damit die Komplexität faßbarer und verständlicher (vgl. u.a. Haken/Wunderlin 1991, S.16ff u. Tönshoff/Glöckner 1992).
Das Fraktale Konzept ist nicht eindeutig den systemtheoretisch orientierten Ansätzen zuzuordnen. Um bei der Anwendung des Konzeptes theoriekonform zu bleiben, bezieht sich die Arbeit vorrangig auf Beiträge, die mit systemtheoretischem Grundverständnis übereinstimmen. Dies sind insbesondere Beiträge, die aus den Merkmalen Selbstorganisation, Selbstähnlichkeit und Dynamik abgeleitet werden (vgl. dazu die Abgrenzung des Fraktalen Ansatzes in Kapitel III.3.1).
Vgl. zum Merkmal Selbstorganisation u.a. Warnecke 1993, S.153; Warnecke/Hüser 1995, S.60.
Vgl. Gomez 1981, S. 108 oder das vorhergehende Kapitel III.3.5.
Vgl. Kühnle 1993, S.25; Warnecke 1993, S.163ff; Warnecke 1995, S.16ff.
Nomenklatur nach Warnecke 1995, S.16ff.
Vgl. Warnecke 1993, S.160ff.
Die evolutionäre Unternehmensentwicklung wurde angelehnt an den Ansatz der natürlichen Evolution in der Biologie. Vereinfachend versteht man darunter einen dreistufigen Prozeß aus den Schritten Variation, Selektion und Retention. Variationen stellen dabei die natürlichen Anpassungs- und Wandlungszustände eines Organismus dar, Selektion beschreibt den Mechanismus der Reduktion der gesamten Variationen auf besser an die Umweltbedingungen angepaßte Variationen. Als Retention schließlich wird die Bewahrung eines selektierten Zustandes bezeichnet (vgl. Steinle/Bruch/Müller 1996, S.650).
Vgl. Kiihnle/Spengler 1993, S.25; das Prinzip Dynamik wird zur Verdeutlichung der Forderung nach permanenter evolutionärer Verbesserung in dieser Literaturstelle (und auch von anderen Autoren) zusätzlich mit dem Attribut Vitalität gekennzeichnet.
Vgl. Warnecke 1993, S.164; Warnecke/Hüser 1995, S.61.
Vgl. Kühnle 1994a, S.92ff.
Eine dieser Leitlinien wurde nicht aus den drei besprochenen Merkmalen abgeleitet und stammt schwerpunktmäßig aus den humantheoretischen Wurzeln des Fraktalen Unternehmenskonzeptes. Diese Leitlinie wurde hier nicht berücksichtigt.
Vgl. Kühnle 1994b, S.8.
Vgl. Kirchhoff 1996.
Der Forderung nach Einsatz bzw. verstärkter Nutzung solcher Instrumentarien zur Effizienzsteigerung (vgl. in Kapitel II.5).
Vgl. Kirchhoff/Gnamm 1995 u. Kirchhoff 1996.
Vorgehen aus der Praxis der Managementberatung, mit der der Autor im Rahmen dieser Forschungen zusammengearbeitet hat (vgl. auch Kap. II.2.2.2).
Vgl. Willke 1996b, S.206ff; zusätzlich wird in diesem Zusammenhang noch der Interventionsbereich “Allianzen, Kooperationen” angesprochen. Willke selbst bezeichnet ihn aber als “unter dem Aspekt der Intervention zu speziell” und berücksichtigt ihn nicht weiter.
Vgl.Bolman/Deal 1997.
Vgl. Pfriem 1996, S.129f zur “sozialwissenschaftlich geöffneten, führungsorientierten Managementlehre”.
Vgl. Willke 1996b, S.206.
Vgl. Willke 1996b, S.206f.
Vgl. Bolman/Deal 1997, S.163.
Vgl. Bolman/Deal 1997, S.217.
An dieser Stelle soll nochmals deutlich gemacht werden, daß Bolman und Deal den Bereich “symbols” nicht im Sinne eines Interventionsbereiches in dieser Arbeit diskutieren, also auch keine ausführliche Bewertung diesbezüglich vornehmen.
Bezüglich der Organisationskonzepte baut die Diskussion auf den Ausführungen in Kapitel III.3.2 bis III.3.6 auf.
Vgl. Willke 1987, S.333.
Vgl. Willke 1996b, S.204.
Ibid.
Geschäfts- und Arbeitsprozesse “generieren spezifische Leistungen, mit welchen eine Organisation mit ihrer Umwelt in Leistungs- und Austauschbeziehungen tritt.” (vgl. hierzu die Erläuterungen zu diesem Interventionsbereich in Kapitel III.4.2).
Vgl. zum Begriff der “Vermittlung” auch Willke 1996b, S.204.
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Gnamm, J. (2000). Organisatorische Lösungsansätze in bezug auf die Problemstellungen und Anforderungen in der Energieversorgung und Energieverteilung. In: Effiziente Organisationsgestaltung in Energieunternehmen. DUV Wirtschaftswissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-89917-0_3
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