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Strukturierungsrahmen der Prozessentwicklung

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Online-Bewerbungssysteme in der Personalbeschaffung

Part of the book series: Unternehmerisches Personalmanagement ((UNPM))

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Zusammenfassung

Zur Bearbeitung der vorliegenden Problemstellung des Personalmanagements wird die prozessorientierte Betriebswirtschaftslehre als Ausgangspunkt gewählt.1 Um ein einheitliches Verständnis zu gewährleisten, sind zunächst zentrale Begriffsfelder dieser Grundlage zu erarbeiten. Im Anschluss wird das Vorgehen im Rahmen der Prozessentwicklung aufgearbeitet. Die Ausführungen dienen als Strukturierungsrahmen für die weitere Ausarbeitung und bieten generell wie für den Einzelfall Vorgehen, Methoden und Instrumente für die Entwicklung von Prozessen im Personalmanagement.

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Literatur

  1. Die prozessorientierte Betriebswirtschaftslehre ist materiell der systemorientierten Betriebswirtschaftslehre zuzurechnen. Vgl. Loitlsberger, E. (1965); Loitlsberger, E. (2002), S. 9f.

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  2. Vgl. Metz, F., Winnes, R.; Knauth, P. (1995), S. 132.

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  3. Vgl. Jochmann, W. (1997), S. 141.

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  4. Es wurden nur explizit dem Prozessmanagement im (gesamten) Personalmanagement gewidmete Veröffentlichungen gewählt. Ein Anspruch auf Vollständigkeit besteht nicht.

    Google Scholar 

  5. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 185.

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  6. Vgl. Siemens (Hrsg., 1998 ), S. 7.

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  7. Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 86.

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  8. Diese Rolle nimmt vorliegend die Autorin ein, wobei dies auf einer unternehmensübergreifenden Ebene geschieht.

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  9. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 56.

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  10. Die Aufgaben des Prozessleaders und der Prozessuser sind also ausschließlich unternehmensindividuell wahrzunehmen. Vgl. Hess, T. (1996), S. 31ff.; Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 278; Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 132–135.

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  11. Körfgen, R. (1999), S. 49.

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  12. Vgl. Körtgen, R. (1999), S. 49.

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  13. Vgl. Haist, F.; Fromm, H. (1989), S. 106.

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  14. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 187; Becker, J.; Kahn, D. (1999), S. 4.

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  15. Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 165.

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  16. Vgl. Gaitanides, M. 1983, S. 62; Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S. 6.

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  17. Vgl. Körtgen, R. (1999), S. 128.

    Google Scholar 

  18. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 62; Sommerlatte, T.; Wedekind, E. ( 1991 ); Gaitanides, M.; Scholz, R.;

    Google Scholar 

  19. Vrohlings, A. (1994), S. 6; Gaitanides, M.; Sjurts, I. (1995); Osterloh, M.; Frost, J. (1996); Momm, C. (1997).

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  20. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 203.

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  21. Vgl. Kugeler, M. (2001), S. 476.

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  22. Vgl. Gerhard, T.J. (1987), S. 78f.; Corsten, H. (1990), S. 3–23; Körfgen, R. (1999), S. 55ff.; Bieger, T. (2000), S. 5.

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  23. Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S. 24; Woratschek, H. (2001), S. 262; Corsten, H. (2001), S. 27f.

    Google Scholar 

  24. Vgl. Hardt, P. (1996), S. 13ff., 58ff.; Körfgen, R. (1999), S.68 und 72; Körfgen, R. (1999), S. 69.

    Google Scholar 

  25. Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 66f.

    Google Scholar 

  26. Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 54f.

    Google Scholar 

  27. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 48ff.; Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 52.

    Google Scholar 

  28. Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 66; Corsten, H. (2001), S. 26.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 35ff.

    Google Scholar 

  30. Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 64f. und S. 145; Meister, H.; Meister, U. (1999), S. 73; Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 42.

    Google Scholar 

  31. Vgl. Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 44.

    Google Scholar 

  32. Vgl. Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001), S. 1163.

    Google Scholar 

  33. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 38f.

    Google Scholar 

  34. Wobei das Personalmanagement damit nicht auf die Administration beschränkt werden soll.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Scholz, R. (1995), S. 1; Striening, H.-D. (1997), S. 72.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Scheer, A.-W. (1998a); Scheer, A.-W. (1998b); Curtis, B. et al. (1992); Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001), S. 162.

    Google Scholar 

  37. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 78.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Kompa, A. (1989), S. 36, der die Meinung vertritt, dass der Prozess der Personalauswahl zum Ziel gemacht wird, indem er an anerkannten Werte ausgerichtet wird. Damit wird von der eigentlichen und in einer Leistungsgesellschaft nicht mehr breit getragenen „Eliten-Bildung“ abgelenkt.

    Google Scholar 

  39. Auf Grund der ausschlaggebenden Relevanz wurde auf diesen Umstand auch bereits in der Einführung entsprechend hingewiesen.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Kap. 5 bis 7 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  41. Vgl. Hess, T. (1996), S. 71 und S. 96.

    Google Scholar 

  42. Akteure im Sinne von wirtschaftlich handelnden Personen oder Personengruppen. Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 12.

    Google Scholar 

  43. Vgl. Hess, T. (1996), S. 71 und S. 96.

    Google Scholar 

  44. Vgl. Kühn, H.; Karagiannis, D. (2001), S. 1162.

    Google Scholar 

  45. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 69.

    Google Scholar 

  46. Vgl. Drucker, P.F. (1974), S. 54.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 9f.

    Google Scholar 

  48. Vgl. Sommerlatte, T.; Wedekind, E. (1991), S. 25; Riekhof, H.-C. (1997), S. 168; Meffert, H.; Bruhn, M. (2000), S. 215.

    Google Scholar 

  49. Vgl. Fuhrmann, B (1998), S. 25f.; Bieger, T. (2000), S. 171.

    Google Scholar 

  50. So ordnet bspw. Scholz, C. (1992), Sp. 533, die Effizienz der Effektivität als Unterziel zu.

    Google Scholar 

  51. Aus der Marktperspektive heraus rücken strategische Wettbewerbsfaktoren in den Mittelpunkt der Betrachtung. Das Prozessmanagement und die Marktorientierung sind wechselseitig miteinander verknüpft: Der Kunde steht im Mittelpunkt.

    Google Scholar 

  52. Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 35.

    Google Scholar 

  53. Ziele können grundsätzlich in komplementärer, konfliktärer bis antinomer oder indifferenter Beziehung stehen. Während sich im ersten Fall Aktivitäten zur Erreichung eines Zieles positiv auf die Erreichung eines zweiten auswirken, verhält sich dies im zweiten Fall umgekehrt. Stehen die Ziele in antinomer Beziehung, schließen sie sich in ihrer Erreichbarkeit vollkommen aus. Keinen Einfluss auf die gegenseitige Zielerreichung haben dagegen Aktivitäten zur Erreichung indifferenter Ziele. Vgl. Raffèe, H. (1995), S. 124f.; Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 265.

    Google Scholar 

  54. Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 18. Wie in der Einleitung bereits erwähnt und im nachfolgenden Kap. ausführlich dargestellt, sieht sich das Personalmanagement im Rahmen der Personalbeschaffung auf Teilarbeitsmärkten (langfristig) Käufermärkten gegenüber.

    Google Scholar 

  55. Vgl. Scholz, R. (1995), S. 19, S. 21.

    Google Scholar 

  56. Zur Diskussion verschiedener Qualitätsbegriffe für den Personalbereich vgl. Bertram, C. (1996).

    Google Scholar 

  57. Vgl. Dahnke, S.; Lehmann, T. (2001), S. 213.

    Google Scholar 

  58. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 293.

    Google Scholar 

  59. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 23ff.; Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A.; Berry, L.L. (1992), S. 225.

    Google Scholar 

  60. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 100.

    Google Scholar 

  61. Vgl. Benkenstein, M. (1993), S. 1112.

    Google Scholar 

  62. Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 2.

    Google Scholar 

  63. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 293f.

    Google Scholar 

  64. Vgl. Donebedian, A. (1980), S. 79–86. Modelle im Überblick finden sich bei Corsten, H. (2001), S. 294–308; Bieger, T. (2000), S. 175.

    Google Scholar 

  65. Vgl. Zeithaml, V.A.; Parasuraman, A; Berry, L.L. (1992), S. 31ff.; Bertram, C. (1996), S. 55.

    Google Scholar 

  66. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 304. Auch wenn die Zuordnung kritisch gesehen werden kann, soll an dieser Stelle auf eine Diskussion dieser und weiterer Modelle verzichtet werden.

    Google Scholar 

  67. Vgl. Meyer, A.; Mattmüller, R. (1987), S. 190; Bieger, T. (2000), S. 169.

    Google Scholar 

  68. Vgl. Meyer, A. (1983), S. 24.

    Google Scholar 

  69. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 298.

    Google Scholar 

  70. Vgl. Kebbel, P. (2000), die konkrete Möglichkeiten der Qualitätserhöhung in diesem Modell untersucht.

    Google Scholar 

  71. Vgl. Kebbel, P. (2000).

    Google Scholar 

  72. Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1994), S. 48ff.

    Google Scholar 

  73. Vgl. Schmidt, G. (1999), S. 4f.

    Google Scholar 

  74. Vgl. Servatius, H.-G. (1994), S. 20;Osterloh, M.; Frost, J. (1998), S. 17.

    Google Scholar 

  75. Vgl. Gierhake, O. (2001), S. 18–22.

    Google Scholar 

  76. Vgl. Kugeler, M.; Schultz, M.B. (2001), S. 474.

    Google Scholar 

  77. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 54; Schmidt, G. (1999), S. 242.

    Google Scholar 

  78. Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 18; Servatius, G.-H. (1994), S. 39.

    Google Scholar 

  79. Vgl. Kühlechner, P. (1994), S. 263; Bock, F. (1995), S. 83.

    Google Scholar 

  80. Vgl. Tushman,M.L.; O’Reilly, C.A. (1998), S. 30ff.; Hammer (1996), S. 102.

    Google Scholar 

  81. Davenport, T.H. (1993), S. B.

    Google Scholar 

  82. Vgl. Davenport, T.H. (1993), S. 23ff. Daher wird auch die Softwareentwicklung am Markt zur Prozessentwicklung der Online-Bewerbung nur zu suboptimalen Ergebnissen führen.

    Google Scholar 

  83. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 272; Kürn, H.-C. (1999), S. 111.

    Google Scholar 

  84. Vgl. Töpfer, A. (1996b)

    Google Scholar 

  85. Vgl. Haasters, K. (1999), S. 125

    Google Scholar 

  86. Vgl. Kap. 1.1 und Kap. 2 der vorliegenden Arbeit sowie Hölzle, P. (1999), S. 173, der auch die Notwendigkeit des Ausgehens vom Ist-Prozess für das Personalmanagement begründet.

    Google Scholar 

  87. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 272; Kürn, H.-C. (1999), S. 111.

    Google Scholar 

  88. Vgl. Töpfer, A. (1996b), S. 13.

    Google Scholar 

  89. Vgl. Haasters, K. (1999), S. 125.

    Google Scholar 

  90. Im Gegensatz zum intuitiven Vorgehen liegen personenunabhängig formulierte Regeln und nicht (allein) Vorstellungen des Ausführenden zu Grunde. Während in der praktischen Umsetzung nicht alle Autoren die systematische Variante proklamieren, z.B. Manganelli, R.,L.; Klein, M.M. (1994), S. 21, wird sie in der Praxis aus verschiedenen Gründen favorisiert, bspw. Hess, T. (1996), S. 18f. Für eine wissenschaftliche Arbeit ist die rein intuitive Variante per se ausgeschlossen.

    Google Scholar 

  91. Eine Betrachtung von möglichen Rollenmodellen wird außen vor gelassen. Regelmäßig wird ein Team zum Einsatz kommen, das mit Mitarbeitern aus dem Personalmanagement, eventuell Mitgliedern der Arbeitnehmervertretung, Vertretern der Führungskräfte und externen oder internen Beratern besetzt ist. Mit Blick auf den Stellenwert der Informationstechnologie empfiehlt es sich zudem IT-Experten mit einzubeziehen. Vgl. Hess, T. (1996), S. 31ff.

    Google Scholar 

  92. Vgl. Hess, T. (1996), S. 255; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 259; Körfgen, R. (1999), S. 5; Gierhake, 0. (2001), S. 4.

    Google Scholar 

  93. Vgl. Hess, T.; Brecht, L. (1995) oder auch Hess, T.; Brecht, L.; Osterle, H. (1995).

    Google Scholar 

  94. Eckardt, K. (2001), S. 4.

    Google Scholar 

  95. Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 5.

    Google Scholar 

  96. Vgl. Hess, T. (1996), S. 247.

    Google Scholar 

  97. Vgl. Ferk, H. (1996), S. 3.

    Google Scholar 

  98. Vgl. Haasters, K. (1999), S. 17.

    Google Scholar 

  99. Ihr kommt bei der situationsspezifischen Umsetzung ein bedeutender indirekter Einfluss über Ziele und Strategien, sowie direkter Einfluss auf die Beteiligten zu. Vgl. Hess, T. (1996), S. 256.

    Google Scholar 

  100. Sofern im Folgenden eine analoge Übertragung dieser Schritte vorgenommen werden kann, werden keine expliziten Quellen-noch Querverweise angebracht. Lediglich bei der Aufnahme weiterer Aspekte werden die Nachweise an entsprechender Stelle in Kap. 5 bis 7 geführt.

    Google Scholar 

  101. Eine Übersicht bis 1995 bietet Hess, T. (1996), S. 255, der 14 verschiedene Methoden analysierte.

    Google Scholar 

  102. Vgl. Gerpott, T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 147–155.

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  103. Vgl. Crux, A.; Schwilling, A. (1995), S. 229ff.

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  104. Vgl. Striening, H.-D. (1997), F. 52.

    Google Scholar 

  105. Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 159f.

    Google Scholar 

  106. Vgl. Haasters, K. ( 1999 ); Hölzle, P. (1999).

    Google Scholar 

  107. Eine umfassende Darstellung erscheint auf Grund der relativen Ähnlichkeit der meisten Ansätze nicht sinnvoll. Zur kritischen Darstellung vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 56 und 74; Hess, T. (1996).

    Google Scholar 

  108. Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 208. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 272.

    Google Scholar 

  109. Vgl. Heitmeyer, K. (1985), S. 194f; Dähler, S.; Mannes, E. (1994), S. 39; Strohmayr, W.; Schwarzmaier, C. (1995), S. 267; Osterle, H. (1995), S. 94; Hess, T. (1996), S. 203; Becker, J.; Schütte, R. (1996), S. 95; Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 138; Hölzle, P. (1999), S. 196; Speck, M.; Schnetgöke, N. (1999), S. 171; Hohmann, P. (1999), S. 164; Stapf, W. (2000), S. 94ff.

    Google Scholar 

  110. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 94f.

    Google Scholar 

  111. Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 178.

    Google Scholar 

  112. Vgl. Davenport, T. (1993), S. 38ff.; Hölzle, P. (1999), S. 46.

    Google Scholar 

  113. Sinclair, D.; Zaini, M. 1995, S. 59.

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  114. Vgl. Kaplan, R.B.; Murdock, L (1991), S. 34; Hammer, M.; Champy, J. (1994), S. 133f.; Gerpott, T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 152; Riekhof, H.-C. (1997), S. 169.

    Google Scholar 

  115. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 75.

    Google Scholar 

  116. Vgl. Harrington, H.J. (1991), S. 44, vgl. Gerpott. T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 152; Beinhauer, M.; Schellhaas, K.-U. (1996), S. 327f. oder Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 130.

    Google Scholar 

  117. Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 52.

    Google Scholar 

  118. Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 160; Riekhof, H.-C. (1997), S. 169.

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  119. Vgl. Striening, H.-D. (1997).

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  120. Vgl. Venkatraman, N. (1991), S. 148; Hammer, M. (1990), S. 130; Österle, H. (1995), S. 138.

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  121. Vgl. IBM Rochester (1992).

    Google Scholar 

  122. Vgl. Schmidt, G. (1999), S. 12.

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  123. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 257.

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  124. Vgl. Striening, H.-D. (1997), S. 171.

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  125. Vgl. Runge, H.J. (1998), S. 21; Stapf, W. (2000), S. 119; Corsten, H. (2001), S. 348.

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  126. Vgl. Stapf, W. (2000), S 119.

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  127. Vgl. Haasters, K. (1999), S. 79.

    Google Scholar 

  128. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 192ff. Die wenigen Ansatzpunkte, die aufgezeigt werden, bspw. Instrumente der Kundenbewertung zur Identifikation der profitablen Kunden, sind für die Problemstellung des internen Dienstleisters Personalmanagement nur begrenzt einsatzfähig.

    Google Scholar 

  129. Vgl. Runge, H.J. (1998), S. 21. 64

    Google Scholar 

  130. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 47.

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  131. Vgl. Hess, T. (1996), S. 22.

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  132. Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 108.

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  133. Vgl. Davenport, T. (1993), S. 31; Hess, T. (1996), S. 165.

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  134. Vgl. Hess, T. (1996), S. 174.

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  135. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 215 und S. 221f.

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  136. Vgl. Haist, F.; Fromm, H (1989), S. 97; Heilmann, H. (1994), S. 42; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 221f.; Stapf, W. (2000), S. 46f.

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  137. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 49.

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  138. Vgl. Ferk, H. (1996), S. 69; Binner, H.F. (1999), S. 244f.

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  139. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 58.

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  140. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 93f.; Wiesehahn, A. (2001), S. 109–112.

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  141. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 219.

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  142. Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 113f.

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  143. Erfolgsfaktoren sind Variablen, die den Erreichungsgrad der Ziele (Qualitätssteigerungen, Termineinhaltung, Zeit-und Kostensenkung) wesentlich beeinflussen können. Vgl. Leidecker, J.K.; Bruno, A.V. (1984), S. 23; Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 42f.

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  147. Vgl. Hess, T. (1996), S. 234.

    Google Scholar 

  148. Vgl. Hess, T. (1996), S. 28. Beispiel für die Determiniertheit: „Setzt der Grosshändler bei der Marktbearbeitung auf die Strategie der Kostenführerschaft, schließt dies automatisch eine massive Erweiterung der Leistungen der Auftragsabwicklung aus.“ Beispiel für die Rekursivität: ”Entdeckt z.B. ein für die Neugestaltung der Auftragsabwicklung zuständiges Projektteam einen interessanten Weg, dem Endkunden über Internet das Produktprogramm anzubieten und Aufträge online zu erfassen, kann dies eine Überprüfung der Geschäftsstrategie anstoßen.“

    Google Scholar 

  149. Vgl. Dahnke, S.; Reinert, G. (2001), S. 40.

    Google Scholar 

  150. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 109–111.

    Google Scholar 

  151. Dahnke, R.; Reiner, G. (2001), S. 54f.

    Google Scholar 

  152. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 121.

    Google Scholar 

  153. Vgl. Haist, F.; Fromm, H. (1989), S. 34.

    Google Scholar 

  154. Vgl. Bertram, C. (1996), S. 84ff.

    Google Scholar 

  155. Vgl. Batsching, T. (1995), S. 450.

    Google Scholar 

  156. Vgl. Dahnke, S.; Reinert, G. (2001), S. 40.

    Google Scholar 

  157. Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 124ff.; Macharzina, K. (2000), S. 180ff.; Kap. 3.1.3 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  158. Vgl. Lamers, S.M. (1997), S. 83.

    Google Scholar 

  159. Vgl. Neuberger, 0. (1990), S. 4; Lamers, S.M. (1997), S. 8f., der zudem auf die Alternative der Gleichstellung verweist.

    Google Scholar 

  160. Vgl. Töpfer, A. (2001), S. 23.

    Google Scholar 

  161. Vgl. Hess, T. (1996), S. 229 und S. 235; Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 43.

    Google Scholar 

  162. Vgl. Haasters, K. (1999), S. 74, der betont, dass nur bereits mit einer Dienstleistung vertraute Personen in Befragungen einzubeziehen sind.

    Google Scholar 

  163. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 45–55; Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 121, Runge, J.H. (1998), S. 22; Schmidt, G. (1999), S. 242.

    Google Scholar 

  164. Haasters, K. (1999), S. 125.

    Google Scholar 

  165. Vgl. Rosemann, M. (1999), S. 48ff.

    Google Scholar 

  166. Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 98–224.

    Google Scholar 

  167. Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 124; Götzer, K. (1995), S. 129ff.

    Google Scholar 

  168. Damit wird einer Empfehlung von Osterle, H. (1995), S. 49, gefolgt.

    Google Scholar 

  169. Vgl. Hess, T. (1996), S. 111f.

    Google Scholar 

  170. Vgl. Füermann, T.; Dammasch, C. (1997), S. 44.

    Google Scholar 

  171. Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 53; Rosemann, M. (1999), S. 47, der auf fehlende Ablaufdokumentationen gegenüber Aufbaudokumentationen, wie bspw. Organigramme, hinweist.

    Google Scholar 

  172. Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 164; Stapf, W. (2000), S. 114.

    Google Scholar 

  173. Hölzle, P. (1999) berichtet zudem im konkreten Umsetzungsfall der Prozessoptimierung im Team „Personalwirtschaft’ des Daimler-Benz (DaimlerChrysler) Nutzfahrzeuge Werkes Wörth von der Entscheidung gegen die zahlreich vorliegenden Darstellungsmethoden.

    Google Scholar 

  174. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 97; Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2001), S. 75.

    Google Scholar 

  175. Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 43.

    Google Scholar 

  176. Vgl. Rosemann, M (1999), S. 58f.

    Google Scholar 

  177. Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 38ff.; Hermann, T.; Dammasch, C. (1997), S. 50.

    Google Scholar 

  178. Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994 ), S. 51.

    Google Scholar 

  179. Vgl. Fleschhut, P. (1997), S. 147–159.

    Google Scholar 

  180. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 95–97; Hess, T. (1996), S. 145; Rosemann, M. (1999), S. 59–61; Busch, C.; Brenner, W. (2002), S. 25.

    Google Scholar 

  181. Vgl. Scheer, A.-W.; Zimmermann, V. (1996), S. 269.

    Google Scholar 

  182. Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 43.

    Google Scholar 

  183. Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 38ff.

    Google Scholar 

  184. Vgl. Rosemann, M. (1999), S. 59.

    Google Scholar 

  185. Vgl. Kargl, H. (1996), S. 83ff.

    Google Scholar 

  186. Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 38ff.; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 220f.

    Google Scholar 

  187. Diese sind in ähnlichen Formen immer wieder in der Prozessmanagementliteratur zu finden, bspw. bei Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 42f: „Mit welchen

    Google Scholar 

  188. Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 138 und Becker, J.; Schütte, R. (1996), S. 95.

    Google Scholar 

  189. Vgl. Porter, M.E. (1986), S. 39ff.

    Google Scholar 

  190. Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 46. Eine Organisationseinheit kann eine Abteilung, aber auch eine einzelne Person sein. Vgl. Hess, T. (1996), S. 86, Kugeler, M.; Vieting, M. (1999), S. 190f.

    Google Scholar 

  191. Es ergeben sich so vertikal-interprozessurale, vertikal-intraprozessurale sowie horizontalinterprozessurale und horizontal-intraprozessurale Schnittstellen. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 79ff.

    Google Scholar 

  192. So nehmen empirischen Analysen zufolge Transport-und Liegezeiten an den Schnittstellen bis zu 90% der Gesamtprozessdauer ein. Vgl. Scheer, A.-W. (1992b), Sp. 1042f.

    Google Scholar 

  193. Vgl. Kugeler, M.; Vieting, M. (1999), S. 190.

    Google Scholar 

  194. Vgl. Körfgen, R. (1999), S. 29.

    Google Scholar 

  195. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 128 hebt hier Medienbrüche hervor.

    Google Scholar 

  196. Stapf, W. (2000), S. 129.

    Google Scholar 

  197. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 129.

    Google Scholar 

  198. Vgl. Gaitanides, M. et al. (Hrsg., 1994), S. 107ff.; Haasters, K. (1999), S. 135–140. Weitere Methoden finden sich bei Gaitanides, M. et al. (1994), S. 107ff.; Haasters, K. (1999), S. 135–140; Hess, T. (1996), S. 223; Wiesehahn, A. (2001), S. 224–252.

    Google Scholar 

  199. Vgl. Hess, T. (1996), S. 195.

    Google Scholar 

  200. Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 146.

    Google Scholar 

  201. Vgl. Hess, T. (1996), S. 73; Hölzle, P. (1999), S. 253.

    Google Scholar 

  202. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 129.

    Google Scholar 

  203. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 273ff.; Bejan, A.; Franke, M. (2000), S. 430.

    Google Scholar 

  204. Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2001), S. 15; Hölzle, P. (1999), S. 239.

    Google Scholar 

  205. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 274.

    Google Scholar 

  206. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 122; Corsten, H. (2001), S. 285–288.

    Google Scholar 

  207. Von Vergleichsquellen wird hier gesprochen, da nicht nur Partnernunternehmen als „Datenlieferanten“ in Betracht kommen, sondern vielfältige weitere Quellen (Sekundärdaten).

    Google Scholar 

  208. Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 226.

    Google Scholar 

  209. Vgl. Benchmarking Forum (Hrsg., 2002), www.benchmarkingforum.de.

    Google Scholar 

  210. Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 232ff.

    Google Scholar 

  211. Vgl. Leibfried, K.J.H. 1993, S. 336–366.

    Google Scholar 

  212. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 280.

    Google Scholar 

  213. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 239; Schmeisser, W. (2000), S. 53–55.

    Google Scholar 

  214. Die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen muss gesichert sein (Allokation). Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 136–154; Wiesehahn, A. (2001), S. 252–255.

    Google Scholar 

  215. Diese Möglichkeit muss also nicht für alle Fälle ausgeschlossen sein. Allerdings ist sie aus Perspektive des institutionalisierten Personalmanagements und damit der Betrachtung des Personalbeschaffungsprozesses als Kernprozess kritisch zu sehen. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 239. Gerade im Rahmen des ASP bietet es sich jedoch an, einzelne Leistungsbestandteile, wie die Datenhaltung und die Wartung, auszugliedern, wobei der eigentliche Prozess aus Sicht der Akteure vollständig beim Unternehmen verbleibt.

    Google Scholar 

  216. Vgl. Jochmann, W. (1997), S. 137–141.

    Google Scholar 

  217. Vgl. Gierhake, O. (2001), S. 104. Dabei kann und sollte diese mit Hilfe von Kreativitätstechniken gefördert werden. Vgl Schlicksupp, H. (1999).

    Google Scholar 

  218. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 352–373.

    Google Scholar 

  219. Die Trennung ist so als eine künstliche zu bezeichnen und dient in erster Linie dazu, die Möglichkeiten strukturiert darzustellen. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 351.

    Google Scholar 

  220. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 351–353.

    Google Scholar 

  221. Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 181.

    Google Scholar 

  222. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 350f.

    Google Scholar 

  223. Vgl. Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 162.

    Google Scholar 

  224. Vgl. Hess, T. (1996), S. 25.

    Google Scholar 

  225. Vgl. Kompa, A. (1984), S. 10, der diese Aussage für die Personalbeschaffung erläutert.

    Google Scholar 

  226. Vgl. Gerpott, T.J.; Wittkemper, G. (1995), S. 156.

    Google Scholar 

  227. Vgl. Griese, J.; Sieber, P. (1998), S. 136f.

    Google Scholar 

  228. Die Ausführungen zum Konzept lehnen sich an Reiß, M.; Schuster, H. (1995), S. 637–641, an.

    Google Scholar 

  229. Vgl. Kebbel, P. (2000), S. 12.

    Google Scholar 

  230. Vgl. Bruhn, M. (1997), S. 51; Bieger, T. (2000), S. 180–182; Kebbel, P. (2000), S. 10–15.

    Google Scholar 

  231. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 100, Dahnke, S.; Reiner, G. (2001), S. 36.

    Google Scholar 

  232. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 175, Meyer, P.W.; Meyer, A. (1994), S. 274ff.

    Google Scholar 

  233. Vgl. Corsten, H. (2001), S. 306.

    Google Scholar 

  234. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 168.

    Google Scholar 

  235. Zum Vergleich der verschiedenen Befragungsmethoden vgl. Töpfer, A. (2001), S. 123.

    Google Scholar 

  236. Vgl. Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 2.

    Google Scholar 

  237. Vgl. Dahnke, S.; Reiner, G. (2001), S. 34.

    Google Scholar 

  238. Die Anmerkungen sind bei der Kundenbefragung bez. der ersten Vorschläge entsprechend zu beachten.

    Google Scholar 

  239. Vgl. Piller, F.; Zanner, S. (2001), S. 90.

    Google Scholar 

  240. Vgl. Hess, T. (1996), S. 29f.

    Google Scholar 

  241. Vgl. Lehmann, F.R. (1999), S. 24–40, S. 55–63 und S. 235ff.

    Google Scholar 

  242. Vgl. Hess, T. (1996), S. 215ff.

    Google Scholar 

  243. Vgl. Davenport, T.H. (1993), S. 51.

    Google Scholar 

  244. Vgl. Hess, T. (1996), S. 216.

    Google Scholar 

  245. Der Begriff Datenbanken kann für Dokumenten-und Datenbanken benutzt werden. Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1994), S. 122ff.

    Google Scholar 

  246. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 6; Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 72ff.

    Google Scholar 

  247. Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 16–29.

    Google Scholar 

  248. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 61 und S. 183–190.

    Google Scholar 

  249. Vgl. Schätzle, R. (2000), S. 3f. und 18. Diese können auch E-Mail basiert sein, eine Datenbankbasierung ist jedoch vielfältiger.

    Google Scholar 

  250. Mühlen z. M. (1999), S. 298.

    Google Scholar 

  251. Vgl. Bellgardt, P. (2002), S. 180ff.; Strohmeier, S. (2002), S. 11.

    Google Scholar 

  252. Vgl. Mühlen, z. M. (1999), S. 300 und S. 306.

    Google Scholar 

  253. Österle, H. (1995), S. 100f., Lehmann, F.R. (1999), S. 13. Zu beachten ist hier die Mitbestimmungspflicht gem. § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. EDV-Systeme fallen unter die technischen Einrichtungen im Sinn des genannten Paragraphen, wenn sie auf Grund der vorhandenen Programme Verhaltens-und Leistungsdaten ermitteln, die einzelnen Arbeitnehmern zugeordnet werden können.

    Google Scholar 

  254. Vgl. Osterloh, M.; Frost, J. (1996), S. 129.

    Google Scholar 

  255. Vgl. Schwegmann, A.; Laske, M. (1999), S. 121f.

    Google Scholar 

  256. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 102.

    Google Scholar 

  257. Vgl. Schätzle, R. (2000), S. 18.

    Google Scholar 

  258. Vgl. Picot, A.; Reichwald, R. (1987).

    Google Scholar 

  259. Bieger, T. (2000), S. 102 und S. 144, der leider keine näheren Ausführungen zu diesem Punkt macht.

    Google Scholar 

  260. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 102f.

    Google Scholar 

  261. Vgl. Hölzle, P. (1999), S. 274; Kap. 3.2.1 der vorliegenden Arbeit.

    Google Scholar 

  262. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 228.

    Google Scholar 

  263. Vgl. Speck, M.; Schnetgöke, N. (1999), S. 171.

    Google Scholar 

  264. Vgl. Servatius, G.-H. (1994), S. 52; Becker, J.; Kahn, D. (1999), S. 8; Speck, M.; Schnetgöke, N. (1999), S. 172.

    Google Scholar 

  265. Vgl. Hess, T. (1996), S. 206–208.

    Google Scholar 

  266. Ein Ersatz für eine prozessorientierte Ausrichtung auch der Ablauforganisation können derlei Mechanismen jedoch nicht sein. Vgl. Hess, T. (1996), S. 22.

    Google Scholar 

  267. Vgl. Pall, G.A. (1987), S. 20.

    Google Scholar 

  268. Vgl. Bertram, C. (1996), S. 145.

    Google Scholar 

  269. Vgl. Wöhe, G. (1996), S. 126.

    Google Scholar 

  270. Vgl. Bertram, C. (1996), S. 150fí.

    Google Scholar 

  271. Vgl. Bieger, T. (2000), S. 196.

    Google Scholar 

  272. Vgl. Batsching, T. (1995), S. 450.

    Google Scholar 

  273. In vielen Prozessbeispielen wird von nicht-wertschöpfenden Zeiten bis zu 80% der gesamten Durchlaufzeit gesprochen. Vgl. Striening, H.D. (1997), S. 144.

    Google Scholar 

  274. Im Gegensatz zu Verhältnissen von Bearbeitungs-zu Liege-und Transferzeiten von 1:30, wie sie für die Produktion genannt werden, ergeben sich hier Verhältnisse von 1:5000 oder gar 1:10000. Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 164; Jochmann, W. (1997), S. 144.

    Google Scholar 

  275. Vgl. Corsten, H. (2000), S. 359ff. Während ein Friseurkunde einen längeren Salonaufenthalt in Folge einer längeren Kopfmassage positiv beurteilt, wird über eine Verlängerung der Wartezeiten gerade das Gegenteil erreicht.

    Google Scholar 

  276. Vgl. Nippa, M.; Schnopp, R. (1990), S. 138.

    Google Scholar 

  277. Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 164.

    Google Scholar 

  278. Vgl. Quevedo, R. (1991), S. 34ff.

    Google Scholar 

  279. Im Rahmen der Kostentreiber-Analyse geht es zunächst darum alle in indirekten Bereichen des Unternehmens vorkommenden Cost Driver zu identifizieren und zu strukturieren. Nach dieser Ist-Aufnahme folgt in einem zweiten Schritt die nutzenanalytische Untersuchung. Vgl. Ferk, H. (1996), S. 12ff.

    Google Scholar 

  280. Vgl. Horvàth, P; Mayer, R. (1989), S. 216. Damit wird durch die Prozesskostenrechnung ein wichtiges Feld des Prozesscontrolling abgedeckt. Vgl. Schmelzer, H.J.; Sesselmann, W. (2001), S. 13.

    Google Scholar 

  281. Vgl. Schmeisser, W.; Clermont, A. (1998), S. 65.

    Google Scholar 

  282. Vgl. Töpfer, A. (1996a), S. 42; Männel, W. (1997), S. 114f.

    Google Scholar 

  283. Vgl. Mayer, R. (1998), S. 12f.

    Google Scholar 

  284. Vgl. Mayer, R. (1996), S. 50ff.; Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 286.

    Google Scholar 

  285. Vgl. Horvàth, P; Mayer, R. (1989), S. 217.

    Google Scholar 

  286. Vgl. Wiesehahn, A. (2001), S. 165f.

    Google Scholar 

  287. Vgl. Riekhof, H.-C. (1997), S. 175.

    Google Scholar 

  288. Vgl. Hess, T. (1996), S. 37f.

    Google Scholar 

  289. Vgl. Dahnke, S.; Reiner, G. (2001), S. 56f. und S. 136.

    Google Scholar 

  290. Vgl. Hess, T. (1996), S. 41.

    Google Scholar 

  291. Vgl. Olfert, K.; Steinbuch, A.P. (1999), S. 23ff.

    Google Scholar 

  292. Vgl. Reiß, M. (1993), S. 551ff.; Schimanofsky, W. (1999), S. 260; Stapf, W. (2000), S. 137.

    Google Scholar 

  293. Vgl. Schimanofsky, W. (1999), S. 253f.

    Google Scholar 

  294. Vgl. Fleschhut, P. (1997), S. 150; Hölzle, P. (1999), S. 239; Wilbs, D.; Wucknitz, U.D. (1999), S. 40–46. „Betroffene sollen frühzeitig zu Beteiligten gemacht werden.“ Jäger, W.; Fellberg, U.-C. (1999), S. 59.

    Google Scholar 

  295. Vgl. Bourgeois, L.J.; Brodwin, D.R. (1984); Striening, H.-D. (1997), S. 72.

    Google Scholar 

  296. Vgl. Zwick, T. (2001), S. 358f., der diese Aussage mit den Ergebnissen einer schriftlichen Befragung (Mannheimer Innovationspanel für den Dienstleistungssektor) unterlegt.

    Google Scholar 

  297. Vgl. Laske, M.; Luxem, R. (1999), S. 239ff.

    Google Scholar 

  298. Vgl. Stapf, W. (2000), S. 102.

    Google Scholar 

  299. Vgl. Bogaschewsky, R.; Rollberg, R. (1998), S. 243.

    Google Scholar 

  300. Vgl. Hohmann, P. (1999), S. 179.

    Google Scholar 

  301. Vgl. Neumann, S.; Probst, C.; Wernsmann, C. (1999), S. 266.

    Google Scholar 

  302. Vgl. Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 36.

    Google Scholar 

  303. Vgl. Osterle, H. (1995), S. 115.

    Google Scholar 

  304. Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 45.

    Google Scholar 

  305. Bez. der Anzahl wird von drei bis fünf, aber auch von bis zu zehn möglichen kritischen Führungsgrößen gesprochen.

    Google Scholar 

  306. Vgl. Lüthi, A.; Krahn, A.; Küng, P. (1998), S. 37.

    Google Scholar 

  307. Vgl. Hess, T. (1996), S. 238.

    Google Scholar 

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  1. Daniela Stephanie Eisele
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Eisele, D.S. (2003). Strukturierungsrahmen der Prozessentwicklung. In: Online-Bewerbungssysteme in der Personalbeschaffung. Unternehmerisches Personalmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95305-6_3

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