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Überlegene Unternehmensführung — Transferpotentiale und Transfererfolge

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Diversifikation und Reputation

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Zusammenfassung

Ausgangspunkt und Potential für das Erzielen von Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen ist die Ausstattung mit Ressourcen, die über bestimmte Charakteristika verfigen. Das wurde im letzten Kapitel gezeigt. Bloßes Vorhandensein derartiger Ressourcen reicht aber nicht aus. Gefordert ist deren gekonntes, zielgerichtetes Aktivieren und ihr Koordinieren — Organisation wirkt in diesem Zusammenhang als integrierendes „Arrangement“.1 Hier werden Systeme von Strukturen und Abläufen, von Regeln und Vorgaben entwickelt und umgesetzt. Gleichwohl handelt es sich weniger um ein abstraktes, losgelöstes Know-how, als vielmehr um an bestimmte Träger gebundenes Wissen. Neben einer materiellen Kodifizierung und Dokumentation kommt insbesondere dem Faktor „Humankapital“ große Bedeutung zu. Dabei sind bewährte und erfolgreiche Routinen etwa an bestimmte Verhaltensweisen gebunden, die häufig ein gewisses Maß an Flexibilität voraussetzen und dynamisch weiterentwickelt werden (müssen).2

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Literatur

  1. Im Zusammenhang mit der Analyse der Markteintrittsfdhigkeit von potentieller Konkurrenz wird der Charakter einer Ressource als Potentialfaktor betont. “Die konkrete Leistungsabgabe ist allerdings weitgehend eine Kombination dieser Ressource mit anderen Ressourcen im Produktionsprozeß. Um wirkam zu werden, bedarf das Potential zudem einer Aktivierung durch die Untemehmensfhhrung.” So Kolbe, C., Eintrittsbarrieren und die Eintrittsfähigkeit potentieller Konkurrenten, Göttingen 1991, S. 130.

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  2. Diesen Aspekt betonen etwa ULRICH und LAKE, die organisatorische Fähigkeiten als zentrale Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile auffassen: “Chrw(133) organizational capability is a business’s ability to establish internal structures an processes that influence its members to create organization-specific competencies and thus enable the business to adapt to changing customer and strategic needs.” Ulrich, D.; Lake, D., Organizational capability: competing from the inside out, New York u.a. 1990, S. 40.

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  3. Dabei wird die vermeintlich strikte Klassifikation “Chrw(133)into three categories: physical capital resources, human capital resources, and organizational resources” aufgegeben. So aber Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive advantage, in: Journal of Management, Vol. 17, No. 1, 1991, S. 99–120, hier S. 101.

    Google Scholar 

  4. Vgl. dazu Klein, J.A.; Edge, G.M.; Kass, T., Skill-based competition, in: Journal of General Management, Vol. 16, No. 4, 1991, S. 1–15, hier S. 4ff.

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  5. Dem Aspekt der Ressourcenkomplementarität (hier mit Blick auf Untemehmensführung) kommt insofern Bedeutung zu, als in diesem Zusammenhang - in Analogie zur traditionelle Synergieargumentation - angeführt wird: “Under complementarity the combined value of the firm’s Resources Capabilities may be higher than the cost of developing or deploying each asset individually.” Amit, R.; Schoemaker, P.J.H., Strategic assets and organizational rent, in: Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 33–46, hier S. 39.

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  6. Both theoretical and empirical research into the sources of advantage has begun to point out to organizational capabilities, rather than product-market positions or tactics, as the enduring sources of advantages.“ Rumelt, R.P.; Schendel, D.; Teece, D.J., Strategic management and economics, in: Strategic Management Journal, Vol. 12, Special Issue, Winter 1991, S. 5–29, hier S. 22.

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  7. Vgl. dazu Hansen, G.S.; Wemerfelt, B., Determinants of firm performance: the relative importance of economic and organizational factors, in: Strategic Management Journal, Vol. 10, 1989, S. 399–411.

    Google Scholar 

  8. Vgl. Hansen, G.S.; Wemerfelt, B., Determinants of firm performance: the relative importance of economic and organizational factors, in: Strategic Management Journal, Vol. 10, 1989, S. 399–411, hier S. 406.

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  9. So auch Teece, D.J., Towards an economic theory of the multiproduct firm, in: Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 3, 1982, S. 39–63, hier S. 57f.

    Google Scholar 

  10. Vgl. dazu Bourgeois, L.J., On the measurement of organizational slack, in: Academy of Management Review, Vol. 6, No. 1, 1981, S. 29–39.

    Google Scholar 

  11. Mit Blick auf eine Reihe von “Vorgängern” definiert BOURGEOIS resümierend: “Organizational slack is that cushion of actual or potential resources which allows an organization to adapt successfully to internal pressures for adjustment or to external pressures for change in policy, as well as to initiate changes in strategy with respect to the external environment.” Bourgeois, L.J., On the measurement of organizational slack, in: Academy of Management Review, Vol. 6, No. 1, 1981, S. 29–39, hier S. 30.

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  12. Dabei werden Erfolg (Effektivität) und Effizienz nicht gleichgesetzt. Erfolgreiches (effektives) Agieren setzt eben das Vorhandensein von “Schlupf’ voraus; nur so kann hinreichend flexibel reagiert werden. Andererseits fallen so zusätzliche (vermeidbare) Kosten an.

    Google Scholar 

  13. Bourgeois, L.J., On the measurement of organizational slack, in: Academy of Management Review, Vol. 6, No. 1, 1981, S. 29–39, hier S. 35.

    Google Scholar 

  14. Williamson, O.E., Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus, Tübingen 1990, S. 244.

    Google Scholar 

  15. Der Konzern umfaßt neben der Daimler-Benz AG grundsätzlich alle in-und ausländischen Unternehmen, an denen der Daimler-Benz AG direkt oder indirekt die Mehrheit der Stimmrechte zusteht.“ Anmerkung im Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG 1991, Stuttgart 1992, S. 104.

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  16. Vgl. dazu auch etwa Bauer, Ch.; Nowak, Th., Die organisatorische Entwicklung von Daimler-Benz. Structure follows strategy?, in: Zeitschrift Führung und Organisation, Heft 2, 1991, S. 93–98, hier S. 94f.

    Google Scholar 

  17. Als Grundlage wird der Cash flow aus der Geschäftstätigkeit herangezogen. Zur entsprechenden Begründung und zur Berechnungsmethodik vgl. beispielhaft den Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG 1992, Stuttgart 1993, S. 54f.

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  18. Der dynamische Verschuldungsgrad mißt hier den Zeitraum in Jahren, der nötig wäre, um “aus eigener Kraft” (Cash flow als finanzieller Indikator für die Selbstfmanzierungskraft) alle Schulden (Fremdkapital) zu tilgen.

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  19. Als ausschlaggebend für die starke Verminderung des Cash flow in diesem Jahr wird der Rückgang der betrieblichen Verbindlichkeiten um 1,6 Mrd. DM gegenüber einer Zunahme dieser Größe von 1,7 Mrd. DM in 1991 angeführt. Vgl. dazu den Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG 1992, Stuttgart 1993, S. 55.

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  20. Vgl. den Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG 1994, Stuttgart 1995, S. 14ff.

    Google Scholar 

  21. Vgl. dazu auch Ktlting, K., Die Talfahrt der Daimler-Benz AG, in: Blick durch die Wirtschaft, Nr. 72, 12.04.1996, S. 9. KtJTING weist insbesondere auf das Ausnutzen “enormer Bewertungsspielräume” im Rahmen der Bilanzierungspraxis der Daimler-Benz AG hin, die die von uns präsentierten Kennzahlen noch in einem zu positiven Licht erscheinen lassen

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  22. Vgl. ausführlich etwa Meier, F., Der teure Irrflug, in: WirtschaftsWoche, 48. Jg., Nr. 11, 11.03. 1994, S. 46–50.

    Google Scholar 

  23. Vgl. den Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG 1994, Stuttgart 1995, S. 11. Der Verkauf der AEGHausgerätesparte bringt dabei 384 Mio. DM, die vorgezogenen Gewinne aus dem Verkauf von Pkw-Leasing-Forderungen betragen 650 Mio. DM und der Verkauf von Fokker-Patenten schlägt mit 366 Mio. DM zu Buche.

    Google Scholar 

  24. So fällt trotz der Steigerung des Jahresüberschusses von 615 Mio. DM (1993) auf 895 Mio. DM (1994) - nach amerikanischer Rechnungslegung eine Veränderung des Nettogewinns von minus 1,839 Mrd. DM auf plus 1,052 Mrd. DM - die Beurteilung der Daimler-Benz-Aktie durch potentielle Investoren eher uneinheitlich aus: “Die BörseChrw(133) honoriert diesen TurnaroundChrw(133) kaum.” O.V., Der Gewinnanstieg bei Daimler-Benz überzeugt die Analysten nicht, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 87, 12.04. 1995, S. 27.

    Google Scholar 

  25. Vgl. o.V., Daimler-Benz weist einen Milliardenverlust aus, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 212, 12.09.1995, S. 17 und S. 21.

    Google Scholar 

  26. Vgl. schon 1989 die auf Aktienkursentwicklungen beruhende Analyse: O.V., Daimler-Benz: Searching for synergies, in: Mergers and Acquisitions, Vol. 23, March/April 1989, S. 65.

    Google Scholar 

  27. So eine empirische Studie, vgl. Mahajan, V.; Wind, Y., Business strategy does not always pay off, in: Long Range Planning, Vol. 21, No. 1, 1988, S. 59–65.

    Google Scholar 

  28. Mahajan, V.; Wind, Y. Business strategy does not always pay off, in: Long Range Planning, Vol. 21, No. 1, 1988, S. 59–65, hier S. 61.

    Google Scholar 

  29. Vgl. Bühner, R.; Spindler, H-J., Synergieerwartungen bei Untemehmenszusammen-schlössen, in: Der Betrieb, 39. Jg., H. 12, 1986, S. 601–606, hier S. 605.

    Google Scholar 

  30. Daimler-Benz-Konzern, Leitbild des Daimler-Benz-Konzerns, in: Geschäftsbericht der Daimler-Benz AG 1994, Stuttgart 1995, S. 2. Das Leitbild wird in dieser Form zum ersten Mal im Geschaftsbericht 1992 formuliert.

    Google Scholar 

  31. Vgl. zum erneuten “Umbau” von Daimler-Benz Linden, F.A., Krawall-Macher, in: Manager Magazin, Nr. 5, 1995, S. 58–66.

    Google Scholar 

  32. Vgl. etwa Brockhaus, W.L., A model for success in mergers and acquisitions, in: Advanced Management Journal, Winter 1975, S. 40–49, hier S. 42 ff.

    Google Scholar 

  33. Zu insbesondere (arbeits-)rechtlichen Problemen im Rahmen von Umstrukturierungen vgl. Picot, G., Kauf und Reorganisation von Unternehmen, in: Everling, U. u.a. (Hrsg.), Europarecht, Kartellrecht, Wirtschaftsrecht: Festschrift fitr Arved Deringer, Baden-Baden 1993, S. 486–524.

    Google Scholar 

  34. Vgl. dazu im folgenden: Baker, G.P., Beatrice: A study in the creation and destruction of value, in: Journal of Finance, Vol. 47, No. 3, 1992, S. 1081–1119.

    Google Scholar 

  35. Vgl. Williamson, O.E., Corporate control and business behavior: an inquiry into the effects of organization form on enterprise behavior, Englewood Cliffs, N.J., 1970, S. 126.

    Google Scholar 

  36. Vgl. Williamson, O.E., Hierarchical control and optimum firm size, in: Journal of Political Economy, Vol. 75, No. 2, 1967, S. 123–138, hier S. 126.

    Google Scholar 

  37. Williamson, O.E., Markets and hierarchies: some elementary considerations, in: American Economic Review, Papers and Proceedings, Vol. 63, No. 2, 1973, S. 316–325, hier S. 317.

    Google Scholar 

  38. Vgl. Gomez, P., Autonomie durch Organisation - Die Gestaltung unternehmerischer Freiräume, in: Bleicher, K.; Gomez, P. (Hrsg.), Zukunftsperspektiven der Organisation, Bern 1990, S. 99–113, hier S. 100.

    Google Scholar 

  39. Vgl. Krüger, W., Die Erklärung von Unternehmenserfolg: Theoretischer Ansatz und empirische Ergebnisse, in: Die Betriebswirtschaft, 48. Jg., H. 1, 1988, S. 27–43, hier S. 35.

    Google Scholar 

  40. Vgl. Datta, D.K.; Grant, J.H., Relationship between type of acquisition, the autonomy given to the acquired fum, and acquisition success: an empirical analysis, in: Journal of Management, Vol. 16, No. 1, 1990, S. 29–44.

    Google Scholar 

  41. Vgl. dazu Armour, H.O.; Teece, D.J., Organizational structure and economic performance: a test of the multidivisional hypothesis, in: Bell Journal of Economics, Vol. 9, 1978, S. 106–122.

    Google Scholar 

  42. Synonym “Strategische Holding” oder “Geschäftsführende Holding~~.B vgl. Hoffmann, F., 3’n Ym auch: Strateg g.. Konzernorganisationsformen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 21. Jg., H. 11, S. 552–556, hier S. 553ff.

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  43. WILLIAMSON grenzt (divisionalisierte) Holding und (divisionalisierte) M-Form, dergestalt voneinander ab, daß er lediglich bei letzterer Form “1) die Fähigkeit strategischer Planung und Allokation und 2) einen Aufsichts-und Kontrollapparat” zuläßt. Williamson, O.E., Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus, Tübingen 1990, S. 246. Dieser (engen) Interpretation einer Holding als Strukturausprägung ohne zentrale Planungs-und Koordinationsaufgaben wird hier nicht gefolgt.

    Google Scholar 

  44. Gerade die Funktion als interner Kapitalmarkt wird bei WILLIAMSON lediglich der M-Form zugewiesen. Vgl. Williamson, 0.E., Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus, Tübingen 1990, S. 252ff.

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  45. Vgl. Hofmann, F, Konzernorganisationsformen, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 21. Jg., H. 11, S. 552556, hier S. 554.

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  46. Vgl. Bühner, R., Management-Holding, 2. Aufl., Landsberg/Lech, 1992, S. 33. MIROW unterscheidet in Hinsicht auf die Dimensionen “Anzahl autonomer Geschäfte” und “Strategische Gemeinsamkeiten zwischen Geschäften” zwischen “divisionalen und funktional integrierten Unternehmen” (z.B. VW), “dezentralisierten, strategisch geführten Konzernen” (z.B. Siemens), “Konglomeraten” (z.B. Veba oder VIAG) und der “Finanzholding” (z.B. AGIV). Vgl. dazu Mirow, M., Wie können Konzerne wettbewerbsfähig bleiben?, in: Albach, H. (Schriftleitung), Neue Konzernstrukturen bei Großunternehmen und im Mittelstand, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 1, 1994, S. 9–25, hier S. 19f.

    Google Scholar 

  47. Vgl. Bühner, R., Management-Holding in der Praxis, in: Der Betrieb, 46. Jg., H. 6, 1993, S. 285–290, hier S. 285.

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  48. Vgl. dazu Banner, R., Die schlanke Management-Holding, in: Zeitschrift far Organisation, H. 1, 1993, S. 9–19, hier S. 17ff.

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  49. Dabei ist zu berücksichtigen, daß die 1989 bei Daimler-Benz begonnene Hierarchieabflachung zum Erhebungszeitpunkt 1990 noch nicht abgeschlossen war.

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  50. So hervorgehoben von: Allen, S.A., Corporate-divisional relationships in highly diversified firms, in: Lorsch, J.W.; Lawrence, P.R., Studies in organization design, Homewood, III., 1970, S. 16–35, hier S. 31 ff. Zum Finanzmanagement im Holding-Konzern vgl. insbesondere den folgenden Gliederungspunkt 4. 3. 3.

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  51. Vgl. Bühner, R., Strategie und Organisation. Neuere Entwicklungen, in: Zeitschrift für Organisation, H. 4, 1989, S. 223–232, hier S. 229f

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  52. Vgl. dazu etwa Frese, E.; v. Werder, A., Zentralbereiche–Organisatorische Formen und Effizienzbeurteilung, in: Frese, E.; v. Werder, A.; Maly, W. (Hrsg.), Zentralbereiche: theoretische Grundlagen und praktische Erfahrungen, Stuttgart 1993, S. 1–50.

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  53. Vgl. dazu im folgenden Fuchs-Wegner, G.; Welge, M.K., Kriterien für die Beurteilung und Auswahl von Organisa- tionskonzeptionen, in: Zeitschrift für Organsiation, 43. Jg., 1974, H. 2, S. 71–82 (1.Teil) und H. 3, S. 163–170

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  54. Vgl. dazu etwa Frese, E.; y. Werder, A., Organisation als strategischer Wettbewerbsfaktor - Organisationstheoretische Analyse gegenwärtiger Umstrukturierungen, in: Frese, E.; Maly, W. (1-Irsg), Organisationsstrategien zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit: Lösungen deutscher Unternehmungen (Zfbf: Sonderheft 33), Düsseldorf 1994, S. 127, hier S. 12ff.

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  55. Dabei wird etwa bei Daimler-Benz vor dem Hintergrund von “Synergien im Rahmen bestehender Geschäftsstrukturen” zunächst auf den “Know-how-Transfer’ verwiesen; dazu zwei der ”zahllosen Beispiele“: ”AEG hat für die Berechnung des Löschvorgangs beim Einschalten von Vakuumhochspannungsschaltem durch den Einsatz eines von Mercedes-Benz für die Dieselmotoren-Optimierung erstellten Berechnungsprogramms ca. ein Jahr an Entwicklungsarbeit eingespart.Chrw(133) Im Augenblick laufen Mustererprobungen zur Prüfung der Frage, ob das System von Radarsuchköpfen von Munition auch auf Abstandswarnradar bei Kraftfahrzeugen wirtschaftlich übertragen werden kann.“ Hanssen, R.A., Schneider, M., Geschäftsfeldübergreifende Organisation, in: Hansen, R.A.; Kern, W. (Hrsg.), Integrationsmanagement far neue Produkte (Zfbf: Sonderheft 30), Düsseldorf 1992, S. 104–117, hier S. 105ff. HANSSEN und SCHNEIDER gehören der Daimler-Benz AG, Stuttgart an.

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  56. So erwähnt man “die günstigere Beschaffung von Eigenkapital aufgrund der höheren Kreditwürdigkeit des Gesamtkonzerns” und “das gesteigerte Vertrauen der Kunden in die Liefer-und Servicetreue der Unternehmenseinheiten”. “Konkret konnte dieses zum Beispiel die AEG nach Übemahme durch Daimler-Benz erfahren: Schlagartig war das Vertrauen in den Fortbestand der AEG am Markt entscheidend erhöht mit der Folge, daß AEG Auftrage akquirieren konnte, an die in der wirtschaftlich unsicheren Zeit Anfang der 80er Jahre nicht zu denken war.” Hanssen, R.A., Schneider, M., Geschäftsfeldübergreifende Organisation, in: Hanssen, R.A.; Kern, W. (Hrsg.), Integrationsmanagement für neue Produkte (Zfbf: Sonderheft 30), Düsseldorf 1992, S. 104–117, hier S. 109.

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  57. O.V., Anzeige der AEG AG, in: Der Spiegel, Nr. 12, 20.03.1995, S. 112f. oder in: Manager Magazin, 25. Jg., H. 5, 1995, S. 106f.

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  58. Managed transfer of inputs between the departments of a (now larger) firm is substituted for managed buying and selling.“Demsetz, H., Ownership, control, and the firm, Oxford, New York 1988, S. 158.

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  59. Pars pro toto Kahl, V., Wettbewerbswirkungen konglomerater Untemehmenszusammenschlüsse, Göttingen 1992.

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  60. Vorteile des Zugangs zum “externen Kapitalmarkt” bleiben hier unberücksichtigt; derartige “economies of large scale financing” sind weniger ein Ergebnis der Diversifikation als eher der “schieren” Größe. Vgl. dazu etwa Berg, H., Unternehmensgröße und Wettbewerbsfähigkeit, in: Wirtschaftsdienst, 53. Jg., Nr. 1, 1973, S. 44–49, hier S. 45f.

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  61. Efficient production with heterogeneous resources is a result not of having better resources but in knowing more accurately the relative productive performances of those resources.“ Alchian, A.A.; Demsetz, H., Production, information costs, and economic organization, in: American Economic Review, Vol 62, No. 5, 1972, S. 777–795, hier S. 793.

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  62. For the history of industrial enterprise, learned routines are those involved in functional activitiesChrw(133). Even more important are those routines acquired to coordinate these several functional activities.“ Chandler, A.D., Organizational capabilities and the economic history of the industrial enterprise, in: Journal of Economic Perspectives, Vol. 6, No. 3, 1992, S. 79–100, hier S. 86.

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  63. Diese Eigenverantwortlichkeit ist nicht notwendigerweise an das Ausmaß rechtlicher Selbständigkeit gekoppelt. Hier soll die “einheitliche Leitung” gemäß § 18 AktG als konstituierendes Konzernmerkmal far den Zusammenhalt der Geschäftsfelder ausreichen.

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  64. Die Analogie zwischen einem Konglomerat und dem (finanziellen) Anlageportfolio eines Investors bedarf der Relativierung: “First of all, the conglomerate invests both capital and management resources while the investor allocates only dollar resources. Secondly, the investor can vary the extent of each investment, but the conglomerate either acquires the other firm or does not.Chrw(133) And third, the investor can change his mind a day or a week later but for the conglomerate, the process is virtually irreversible.” Smith, K.V.; Schreiner, J.C., A portfolio analysis of conglomerate diversification, in: Journal of Finance, Vol. 24, No. 3, 1969, S. 413–427, hier S. 417. Es wird auch angeführt, daß die Vorteilhaftigkeit der Kombination minimal korrelierter Aktivitäten im Mehrproduktuntemehmen nicht durch Portfoliodiversifikation individueller Anleger nachzuvollziehen sei. So Marshall, W.J.; Yawitz, J.B.; Greenberg, E., Incentives for diversification and the structure of the conglomerate firm, in: Southern Economic Journal, Vol. 51, No. 1, 1984/85, S. 1–23, hier S. 9ff.

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  65. Zur theoretischen Einordnung in Hinsicht auf kapitalmarkttheoretische Modelle und mit Bezug auf deutsche Bedingungen vgl. Freygang, W., Kapitalallokation in diversifizierten Unternehmen, Wiesbaden 1993, S. 197ff.

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  66. With regard to credit constraints, one might ask the following: if one business unit of a conglomerate has a very bad year, causing the conglomerate as a whole to be pinched for cash, how is the investment behavior of its other units affected? Do liquidity problems somehow spill over from one business unit to another?“ So der Ausblick einer Analyse interner und externer Kapitakmarktallokation bei Gertner, R.H.; Scharfstein, D.S.; Stein, J.C., Internal versus external capital markets, in: Quarterly Journal of Economics, Vol. 109, 1994, S. 1211–1230, hier S. 1229f

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  67. Chrw(133) the control systems necessary to realize benefits from internalizing capital market transactions may be incompatible with those necessary to realize benefits from interrelationshipsChrw(133) based upon functional specialismsChrw(133)“ Hill, C. W.L., Internal capital market controls and financial performance in multidivisional firms, in: Journal of Industrial Economics, Vol. 37, No. 1, 1988, S. 67–83, hier S. 69.

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  68. The M-Form seems to be best suited to unrelated diversified firms where by definition there are no interrelation- ships between divisions.“ So das empirische Ergebnis bei Hill, C.W.L., Internal capital market controls and financial performance in multidivisional firms, in: Journal of Industrial Economics, Vol. 37, No. 1, 1988, S. 67–83, hier S. 80.

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  69. Vgl. Föhr, S., Ökonomische Analyse der internen Organisation, Wiesbaden 1991, S. 190, die im Zusammenhang mit interner Ressourcenallokation und der Problematik von Verrechnungspreisen argumentiert.

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  1. Jens Müller
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Müller, J. (1996). Überlegene Unternehmensführung — Transferpotentiale und Transfererfolge. In: Diversifikation und Reputation. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-95409-1_4

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