Zusammenfassung
Die Praxis kooperativer Handlungsweisen läßt sich — geht man von einem weit gefaßten Begriffsverständnis aus — zeitlich weit zurück verfolgen. Vieles spricht für die Vermutung, daß die potentiellen Vorzüge eines “gemeinschaftlichen” Vorgehens gegenüber dem reinen Konkurrenzverhalten intuitiv erkannt und — wo es Vorteile verspricht — genutzt werden, seitdem es arbeitsteilige Gesellschaftsformen gibt1. Es ist von daher nicht verwunderlich, daß auch von Seiten der theoretischen Forschung mittlerweile eine Vielzahl von Versuchen vorliegt, sich diesem Phänomen zu nähern.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Literatur
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ergebnisse der soziologischen Forschung. So lassen sich am Beispiel früher menschlicher Gemeinschaften bereits verschiedene Interdependenzmuster nachweisen, in denen sich bereits eine vorwissenschaftliche Unterscheidung zwischen Konkurrenz und Kooperation gedanklich verankern läßt. So berichten beispielsweise Thompson (Organizations), S.54 ff, und Polanyi (Economy) von der Praxis der gemeinsam Jagd, um anschließend die Beute zwischen den Beteiligten aufzuteilen (“Redistributive Interdependenz”). Tröndle (Kooperationsmanagement), S.18 ff, weist nach, daß in dieser Vorgehensweise bereits kooperative Züge erkennbar sind, die vielfach auch heute noch ökonomischen Partnerschaften zugrundeliegen; vgl. hierzu auch die Ausführungen zu den zentralen Wirkmechanismen einer Kooperation, unten, Kapitel I.B.3.
Man denke z.B. an Fragen der Abgrenzung und rechtlichen Zulässigkeit von (Mittelstands-) Kartellen, vgl. etwa Kurney (Rahmenbedingungen), Herresthai (Mittelstandskooperationen), Werner (Formen), Salje (Mittelständische), Veltins (Zulässigkeit).
Vgl. die Übersicht bei Murnighan (Models), S.1148 f, oder Benson (Network). Auch der Ansatz, in personellen Verflechtungen zwischen Organisationen ein Vehikel der Sicherung politischer Macht einer “herrschenden Klasse” zu sehen, zählt zu den politologischen Orientierungen, vgl. einführend Ornstein (Interlocking), Palmer (Interlocking), S.42.
Obschon partielle Gemeinsamkeiten bestehen, unterstellen soziologische Ansätze ein Rationalitätsverständnis, das sich — im Unterschied zu wirtschaftswissenschaftlichen -nicht primär an der Idee individueller Nutzenzuwächse orientiert, vgl. etwa Olson (Logic); Coleman (Collective). Auch den von Sydow (Strategische Netzwerke), S.214 ff, diskutierten “Interorganisationalen Entscheidungsansatz” würden wir unter diesem Aspekt in den Kanon soziologisch orientierter Arbeiten einordnen.
Vgl. Fiehler (Kommunikation).
Vgl. exemplarisch Louis (Theorie) und die Übersicht über sozio-psychologische Koalitionsmodelle bei Murnighan (Models), S.1134 ff, sowie die dort angegebene Literatur. Zu den eher psychologisch orientierten Arbeiten gehört auch die — in der vorliegenden Arbeit nicht berücksichtigte — breite Literatur zur interpersonellen Konfliktforschung.
Zur Klasse normativer Ansätze zählen insbesondere eine Reihe von Arbeiten aus der Genossenschaftsliteratur; vgl. Faust (Ethik) oder Draheim (Genossenschaft). Politisch normativ ist auch der Beitrag von Romig (Zusammenarbeit) einzustufen.
Als rein operativ in unserem Sinne wären etwa Überlegungen kurzfristig revidierbarer Make-or-buy-Entscheidungen einzuordnen.
Beispiele für empirisch-deskriptive Arbeiten finden sich z.B. bei Roos (Processes) und Müller/Goldberger (Unternehmens-Kooperation), während eher präskriptive Sichtweisen von Gahl (Allianzen), Tröndle (Kooperationsmanagement) oder Lewis (Partnerships) vertreten werden.
Beispiele für Prozeßschemata finden sich z.B. bei Bronder/Pritzl (Leitfaden); aus der soziologischen Forschung kommend, finden darüber hinaus Beiträge zur Konflikt- und Verhandlungsforschung (“Collective bargaining”) bzw. allgemeiner noch die Beschreibung von Prozessen kollektiver Entscheidungsfindung Eingang in die wirtschaftswissenschaftliche Literatur, vgl. z.B. Tröndle (Kooperationsmanagement), S.91 ff.
Vorherrschend ist dabei die Vorstellung einer doch weitgehenden Abhängigkeit der Kooperationsform von exogenen Bedingungen; vgl. den explizit kontingenztheoretischen Ansatz von Abels (Organisation). Als prominentes Beispiel einer eher implizit postulierten Abhängigkeit kann dagegen Ohmae (Logic) angeführt werden.
Vgl. hierzu die Übersichten von Jauch (Inventory) und Huff/Reger (Review), sowie der eher auf abstrakter Ebene angesiedelte Versuch einer paradigmatischen Klassifikation bei Klaus (Dschungel); eine Übersicht über die wichtigsten Strömungen der präskriptiven und deskriptiven Strategielehre findet sich auch bei Schreyögg (Unternehmensstrategie).
Vgl. Sydow (Strategische Netzwerke), S.237.
Mit dieser Einschränkung wird von anderen, zweifellos ebenfalls wichtigen Zielelementen bewußt abstrahiert. Hierzu gehören insbesondere die verschiedenen Komponenten einer ethischen — nicht schon über ökonomische Argumentationslinien vollständig geleisteten -Rechtfertigung des Unternehmenszwecks gegenüber zahlreichen Bezugsgruppen, vgl. hierzu Steinmann/ Löhr (Unternehmensethik), Schreyögg (Zielsetzung).
Gedanklich orientieren sich diese Ausführungen an dem von Gälweiler geprägten Begriff des zukünftigen Erfolgspotentials, vgl. Gälweiler (Unternehmensstrategie heute), sowie ders. (Strategische Unternehmensplanung) und (Unternehmensführung), S.26. Während die einzelne Verkaufshandlung beispielsweise ihren Beitrag zur Bestandssicherung in der Gegenwart bringt (nämlich über die eingehende Zahlung, die damit verbunden ist), wirkt sich der Bau einer (als bestandskritischen angenommenen) technischen Anlage längerfristig und erst in der Zukunft aus. Zur grundsätzlichen Problematik einer trennscharfen Abgrenzung zwischen strategischem und operativen Handeln vgl. auch Steinmann/ Schreyögg (Management), S.217.
Aus diesem Grund wäre etwa eine gewöhnliche Rationalisierungs-Investition, wie sie von anderen Wettbewerbern ebenfalls jederzeit vorgenommen werden kann, unbeschadet ihrer Notwendigkeit und ihrem Umfang noch nicht als strategisch einzustufen.
Vgl. Peteraf (Cornerstones); Grant (Resource-based theory); Barney (Resources); Collis (Resource-based analysis); Ghemawat (Commitment); Hall (Intangible); Mahoney / Pandian (Resource-based view).
Vgl. Porter (Contributions), S.611, Minderlein (Markteintrittsbarrieren), S.36–39, Scherer (Market structure), S. 1–7.
Vgl. ausführlich Schreyögg (Umwelt), S.230–300, sowie ders. (Unternehmensstrategie), S.5–8. Eine detaillierte Gegenüberstellung der strukturellen gegenüber der strategischen Perspektive findet sich auch bei Minderlein (Markteintrittsbarrieren), S.45 f.
Vgl. beispielsweise Hofer/Schendel (Strategy), Grant/King (Logic), S.29 f, Hax/Majluf (Management), Schreyögg (Unternehmensstrategie), S.89 f. Allerdings distanzieren wir uns von der Vorstellung eines strengen hierarchischen Ableitungszusammenhangs, der quasi “top down” von der Unternehmens- über die Geschäftsfeldstrategie bis hin zur Umsetzung verläuft; vgl. zur Kritik dieser Vorstellung auch Heß (Marktsignale), S.105–107. Vielmehr greifen wir die Idee auf, daß auf den beiden Ebenen analytisch unterschiedliche Probleme und Aufgaben zu bewältigen sind, vgl. Hasselberg (Gesamtunternehmensstrategien).
Hierzu zählt Porter (Wettbewerbsstrategie), S.25 ff, Markteintrittsbarrieren gegenüber potentiell eintretenden Wettbewerbern, die Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten und Abnehmern, die Substitutionsgefahr sowie die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.
Astley/Fombrun (Collective Strategy) schlagen in diesem Zusammenhang die Einführung einer dritten Ebene strategischen Agierens neben Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie vor, vgl. ferner auch Bresser/Harl (Collective) und Sydow (Strategische Netzwerke), S.268 ff. Auf dieser dritten Ebene, so der Vorschlag, sollen strategische Handlungen thematisiert werden, die den interorganisationalen Bereich wirtschaftlicher Aktivitäten betreffen. Es mag dahingestellt bleiben, ob sich derartige Handlungen nicht auch unter der Perspektive der Unternehmens- oder Geschäftsfeldebene im Sinne zweckorientierter Mittelwahlen erschöpfend behandeln lassen, oder ob man ohne Einbeziehung der interorganisationalen Ebene tatsächlich wichtige strategische Sachverhalte systematisch aus dem Blickfeld verdrängt; vgl. hierzu die Kritik bei Carney (Strategy), S.342 f. Wir schließen uns der Vorgehensweise von Astley/Fombrun jedoch zumindest insoweit an, als wir Handlungen, die von zwei oder mehreren Unternehmen gleichzeitig mitgestaltet werden, in die Überlegungen auf jeden Fall mit einbeziehen.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile), S.25; Schreyögg (Unternehmensstrategie), S.5–8; Minderlein (Markteintrittsbarrieren).
Vgl. oben, Fußnote 17.
Wenngleich die Unscharfe des Modebegriffs “Synergie” ein weites Feld nahezu beliebiger Vorteile unter einer Vokabel subsumiert, scheint den unterschiedlichsten Beiträgen immerhin der Gedanke gemeinsam, daß durch eine geschickte Verknüpfung einzelner Bestandteile ein Vorteil zu erlangen ist, der die Summe der Einzeleffekte übersteigt; vgl. Welge (Synergie). Ähnlich betont auch Ropella (Synergie), S.21, den Aspekt einer “veran-laßten Integration” von Produktionsfaktoren. Priewe (Synergie), S.23, führt aus: “Wie komisch auch immer das beliebte Wort verwendet wird, gemeint ist: das Zusammenwirken von Kräften zu einem Ganzen, welches stärker ist als die Summe seiner Teile.” Vgl. ferner Ansoff (Corporate Strategy), S.80–82, Chatterjee (Types) und Küting (Unternehmensbewertung), S.181 f.
Steinmann (Handlungswissenschaft), S.74; ähnlich auch Hesse (Kreativität), S.64.
Vgl. Steinmann (Handlungswissenschaft), Voigt (Planung), S.10.
Vgl. Steinmann (Handlungswissenschaft), S.77.
Bestimmte Formen des Umgangs miteinander pauschal und ex ante als “Kooperation” zu bezeichnen, ist infolgedessen nur zu rechtfertigen, wenn für diese im Normalfall die Vermutung plausibel ist, daß sie aus “wohlwollenden” Absichten heraus unternommen werden. Gleichwohl können auch solche typischerweise “kooperativen” Handlungsweisen (z.B. die Gründung einer gemeinsamen Tochterfirma) im Einzelfall durchaus destruktiv angelegt sein. Dies wäre etwa der Fall, wenn ein Unternehmen nur deshalb kooperiert, um die Partnerfirma anschließend besser aus dem Markt verdrängen zu können.
Etwa i.S. der Populations-Ökologie bei Hannan/Freeman (Population Ecology) sowie darauf aufbauender Arbeiten. Zur unterschiedlichen Sichtweise von population ecology und “Strategie choice” vgl. auch Carney (Strategy), S.342.
So weist beispielsweise Oliver (Determinants), S.243, auf legislative Zwänge als Entstehungsgrund für Kooperationen hin. Ohne die Relevanz solcher Determinanten im Einzelfall in Frage zu stellen, interessieren wir uns jedoch in dieser Arbeit nur für solche Kooperationen, die freiwillig gewählt und unterlassen werden können, für die insofern ein Gestaltungsbedarf überhaupt erst entsteht.
Vgl. Schreyögg (Unternehmensstrategie), S.5 ff; Hesse (Kreativität) spricht von schöpferischer kognitiver Kreation und rationaler Auswahl aus gegebenen Alternativen als den “zwei Beinen” der ökonomischen Basisanalyse.
Vgl. Küting (Entscheidungsrahmen), S.12.
Dies sind grob klassifiziert: Internes Wachstum, Akquisition, Fusion oder reine Markttransaktion bzw. Wettbewerb. Damit wird zugleich deutlich, daß Akquisitionen und Fusionen nicht mehr unter den Begriff der Kooperation gefaßt werden.
Burgess (Organization), S. 184.
Die Frage dieser Abgrenzung wird insbesondere in der deutschsprachigen Literatur ausführlich diskutiert, vgl. dazu die Zusammenfassung bei Linn (Implementierung), S. 14–24.
Eine genauere Abgrenzung des Kooperationsbegriffs erfolgt in Kapitel I.B.1 .d..
Gleiches gilt für die Messung des “Erfolgs” strategischer Allianzen, der sich ja nur als Verbesserung im Vergleich zu einer Alternative angeben ließe, die faktisch aber gerade nicht realisiert wurde und somit auch nicht für den Vergleich zur Verfügung steht.
Dies impliziert jedoch nicht, daß sich empirische Häufungen von Erfolg oder Mißerfolg einzelner Kooperationsformen nicht als erste Hinweise auf die Zweckeignung bestimmter Mittel interpretieren lassen und genauer zu betrachten wären; vgl. Steinmann (Handlungswissenschaft), S.78 ff. Zum Stellenwert empirischer Daten in der Kooperationsforschung vgl. auch Gahl (Allianzen), S.7 f.
Vgl. Schreyögg (Logik), S.207; ähnlich auch Staudt (Irrtumsprozeß), S.67.
Vgl. Steinmann (Handlungswissenschaft), S.77.
Vgl. mit ähnlichem Anspruch Gahl (Allianzen), S.4.
Vgl. Gahl (Allianzen), S.5. Vorschläge zur Systematisierung möglicher Kooperationsformen finden sich bei Grochla (Betriebsverband), S.104–131, Sölter (Systematik), Lode (Formen), S.140 ff, Schwarz (Morphologie), S.24 ff, Boehme (Innovationsförderung), S.31–40, Root (Taxonomies) und Tröndle (Kooperationsmanagement), S.30.
Hier sind insbesondere die überproportional breite Literatur zur Kooperationsform des Joint-Ventures zu erwähnen, ebenso jedoch Forschungen, die sich eingehend mit Genossenschaften, Franchising-Systemen oder Lizenzverträgen befassen.
Über diese beiden theoretischen Klassen hinaus existiert natürlich auch eine Fülle vorwissenschaftlicher bzw. praxeologischer Beiträge, in denen in erster Linie einzelne faktische Kooperationsprojekte sowie wichtige Erfahrungen und Einsichten geschildert werden; vgl. etwa die überaus instruktiven Beispiele in Backhaus/Piltz (Strategische Allianzen) oder Bronder/Pritzl (Wegweiser). Zwar leidet die Übertragbarkeit und Verallgemeinerbarkeit solcher Schilderungen häufig darunter, daß diese nicht auf klar erkennbaren theoretischen Fundamenten und Prämissen basieren. Dies sollte jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, daß es vor allem praktische Beiträge waren, die die theoretische Forschung erst sensibilisiert haben, ebensowenig darüber, daß sich in derartigen vorwissenschaftlichen Niederschriften ein beachtliches Potential (noch) unbegründeten, gleichwohl aber relevanten Erfahrungswissens finden mag.
Vgl. die Übersichten über wichtige Strömungen der Interorganisations-Forschung bei Mizruchi/Schwartz (Relations), S.3–9, Grandori (Perspectives), S.xxiii-xxv, Sydow (Strategische Netzwerke), S.191–237, und Oliver (Determinants).
Eine solche Sprachregelung weicht allerdings erheblich relativ vom undifferenzierten Gebrauch des Terminus’ “Interorganisationale Beziehungen” ab, wie er derzeit in der von Literatur zu beobachten ist; vgl. beispielsweise die nahezu unlimitiert breite Definition bei Oliver (Determinants), S.241, ebenfalls sehr weit gefaßt Sydow (Strategische Netzwerke), S.192. Auf einen Nenner gebracht, läßt sich dabei feststellen, daß völlig unterschiedliche Ansätze sich alle gleichermaßen auf den Begriff der IOB beziehen, sobald die Untersuchungsperspektive den Bereich eines einzelnen, isolierten Unternehmens verläßt. Da nun “Kooperation” bereits von der Sache her mindestens zwei Beteiligte ins Auge fassen muß, fällt dann aber nicht nur jedwede Kooperationstheorie im weitesten Sinne unter den Bereich Interorganisationaler Beziehungen, sondern auch weite Teile der Wettbewerbstheorie schlechthin, so daß der Begriff jegliche Definitionskraft einbüßen würde.
Hier ist insbesondere auf die Tradition der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre zu verweisen. Sie weist mittlerweile eine Fülle von Beiträgen auf, als deren kleinsten gemeinsamen Nenner man das Bemühen bezeichnen kann, bereits in einem frühen Stadium zu klären, was genau “Kooperation” sein soll, um sich im weiteren Verlauf zentral mit eben diesem Untersuchungsobjekt zu befassen. Vgl. Benisch (Formen); ders. (Kooperationsfibel); Bratschitsch (Möglichkeiten); Fiehler (Kommunikation); Grochla (Kooperation), Küting (Entscheidungsrahmen); Lode (Formen); Rolfes (Gemeinschaftsunternehmen), Rühle von Lilienstern (Kooperation), Schwarz (Morphologie) oder Tröndle (Kooperationsmanagement). Eine gute Zusammenfassung weiterer wichtiger Vertreter der Kooperationsforschung findet sich bei Linn (Implementierung), S.18. Ebenfalls unter die Rubrik kooperationsspezifischer Ansätze fallen auch Beiträge zu spezifischen Kooperationsformen und einige beachtenswerte “Exoten”, wie etwa der Hybrid-Ansatz von Borys/ Jemison (Hybrid Arrangements).
Die grundlegenden Argumentations-Ketten der jeweiligen Ansätze werden im folgenden als bekannt vorausgesetzt und infolgedessen nur dort punktuell aufgegriffen, wo sie für die problemspezifische Argumentation vonnöten sind. Der interessierte Leser sei daher an dieser Stelle auf die wichtigsten Grundlagenwerke kurz hingewiesen. Für die moderne Transaktionskosten-Theorie sind dies die Arbeiten von Williamson (Markets) sowie ders. (Institutions), eine Übersicht über wichtige Strömungen und Kritiklinien bieten auch Osterloh (Transaktionskostenansatz), Götz/Toepffer (Kooperationsstrategien) und Rath (Formen), S.276–316. Die Idee des Resource-Exchange-Ansatzes wurde maßgeblich ausgearbeitet von Pfeffer/Salancik (External Control); einen guten Einblick in Begrifflichkeit und Grundgedanken vermitteln auch Cook (Exchange) und Bourantas (Dependence). Als Standardwerk zum Thema personeller Verflechtungen darf Pennings (Interlocking Directorates) gelten, während die Grundlagen der Population ecologies bei Hannan/ Freeman (Population Ecology) dargelegt werden. Die Einführung der formalen Spieltheorie in die Wirtschaftswissenschaften geht auf Neumann/Morgenstern (Spieltheorie) zurück. Die grundlegenden Begriffe erläutern z.B. Friedman (Applications), S.7–18, und Winand (Spieltheorie), S.41–71. Axelrod (Evolution) sowie in jüngerer Zeit Schüßler (Egoisten) und Raub/Voss (Sozialstruktur) stellen herausragende Applikationen auf die Kooperationsproblematik dar.
Die Rolle von “Interdependenz” und ihr exaktes Zusammenspiel mit “Ungewißheit” bleibt dabei weitgehend undeutlich. So wird in den meisten Beiträgen von einer ex ante gegebenen Interdependenz und einer daraus zwangsläufig resultierenden Unsicherheit ausgegangen, die es zu beherrschen gilt, vgl. Bresser (Unternehmensstrategien), S.545 f. Fiehler (Kommunikation), S.39 ff, spricht dabei von einem “Tätigkeitszusammenhang”. Die alternative Sichtweise besteht hingegen in einer bewußt erst erzeugten ln-terdependenz als Instrument zur Stabilisierung ansonsten unsicherer Ressourcen Verfügbarkeiten; vgl. hierzu Astley/Fombrun (Collective strategy), sowie die Gegenüberstellung und Integration beider Perspektiven bei Edström/Högberg/Norbäck (Explanations). Hierfür muß allerdings die Möglichkeit proaktiver Gestaltung unumgänglich mitgedacht werden -eine Voraussetzung, die den älteren Ressourcen-Ansätzen im Grunde wesensfremd ist. Grandori (Perspectives), S. 16–20, schließlich begreift Ungewißheit und Interdependenz als analytisch unabhängige Dimensionen interorganisationaler Beziehungen. Zur Opera-tionalisierung von Interdependenz vgl. auch Tröndle (Kooperationsmanagement), S.30 ff.
Zu den an ökonomischen Größen orientierten Ansätzen zählen neben der TK-Theorie auch noch Arbeiten der Property-rights-Theorie sowie des Principal-Agent-Ansatzes, die gewöhnlich unter dem Begriff der Institutionen-Ökonomie zusammengefaßt werden, vgl. Richter (Institutionsökonomik). Da sich die beiden letztgenannten Richtungen allerdings für die Kooperationsproblematik per se kaum eignen — und infolgedessen auch nur selten dafür herangezogen werden — sehen wir an dieser Stelle von weiteren Vertiefungen ab. Vgl. jedoch die kurze Erörterung bei Günter (Unternehmenskooperation), S.795.
Vgl. z.B. Pfeffer/Salancik (External Control), S.40 ff; Pennings (Interdependent), S.439. Einen hohen Verwandtschaftsgrad zwischen Ressourcen- und Transaktionskostenperspektive konstatiert auch Grandori (Perspectives), S.74.
Vgl. hierzu Beiträge, die die Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen maßgeblich auf die Einzigartigkeit und Schützbarkeit zugrunde liegender Ressourcen zurückführen; vgl. stellvertretend Grant (Resource-based theory), Ghemawat (Commitment). Um zwischen dieser neu aufkommenden Strömung einerseits und dem Gedankengut der Ressourcenabhängigkeit andererseits sprachlich unterscheiden zu können, bezeichnen wir letztere im weiteren Verlauf dieser Arbeit auch als “ältere Ressourcen-Ansätze”.
Oliver (Determinants), S.241.
Vgl. anstelle vieler Williamson (Markets), ders. (Institutionen), S.60 ff; ders. (Interfirm Behavior). Zur Einführung vgl. Sautter (Unternehmensakquisitionen), S. 88–102, oder Windsperger (Transaktionskosten).
Vgl. z.B. Pfeffer/Salancik (External Control); Pfeffer (Perspective); Cook (Exchange); Mizruchi/Schwartz (Relations); Provan (Dependence); Grandori (Perspectives), S.58–79; Auster (Linkages); Whetten/Leung (Value), Aldrich (Relations). Streng genommen wäre hierbei noch zwischen den auf Blau (Power) und Emerson (Power) zurückgehenden Power-dependency-Arbeiten und den von Levine/White (Exchange) abgeleiteten Exchange-Ansätzen zu differenzieren, vgl. etwa Schmidt/Kochan (Relationships) und die explizite Unterscheidung zwischen Austauschtheorie und Resource-Dependence-Ansatz bei Sydow (Strategische Netzwerke), S. 193–200. Da wir jedoch im Rahmen der vorliegenden Arbeit lediglich auf die beiden Ansätzen zugrundeliegende zentrale Rolle von Ressourcendefiziten Bezug nehmen, erweist sich eine solche Unterscheidung als wenig zweckdienlich; einen hohen inhaltlichen Verwandtschaftsgrad stellen darüber hinaus Cook (Exchange), S.63, und Zeitz (Dialectics), S.76, fest.
Pennings (Interdependent), S.441.
Vgl. Pennings (Interlocking Directorates), Holtmann (Verflechtung); ferner Dooley (Interlocked Directorate), Lang/Lockhart (Uncertainty), Palmer (Interlocking), Richardson (Interlocks) sowie Schoorman/Bazerman/Atkin (Interlocking).
Vgl. Pfeffer (Perspective), S.42–44. Den engen logischen Zusammenhang zwischen Ressourcen- bzw. Transaktionskostenperspektive und personeller Verflechtung (Kooptation) thematisieren unter anderem Edström/Högberg/Norbäck (Explanations), S. 151; Schreyögg/Papenheim (Kooperationsstrategien) und Dooley (Interlocked Directorate). Insgesamt läßt sich daher Kooptation nicht als genuines Erklärungsmuster interorganisa-tionaler Beziehungen begreifen, sondern — vergleichbar mit finanziellen Verflechtungen -als ein mögliches Mittel, um diese faktisch zu etablieren. Dem Stellenwert personeller Verflechtungen als einer Ausprägung der o.g. Theorien entsprechend, wird dieser Ansatz im weiteren Verlauf daher nicht als eigenständige Theorie diskutiert.
Vgl. Hamel (Learning), Lyles (Learning), Friedman/Berg/Duncan (External), Kogut (Study), S.44, ders. (Perspectives), Killing (Technology), Lasserre (Selecting). Im Vordergrund stehen dabei meistens Probleme der Übertragung von intangiblem, an Personen und deren Kognitionen gebundenem Know-how. Nach Vorstellungen der Theorie ist für derartige Wissensbestandteile der längerfristige Kontakt zwischen Menschen und Organisationen bedeutsam; vgl. Badaracco (Knowledge Link). Dies gilt nicht zuletzt deshalb, weil das entsprechende Wissen vielfach mangels theoretischer Durchdringung und Kodifizierung nicht auf andere Weise weitergegeben werden kann, vgl. Bullinger (Personalentwicklung), S.54–68, Pfeiffer (Innovationsmanagement), S.432.
Vgl. Oliver (Determinants), S.260.
Vgl. etwa Harrigan (Bases), S.424 ff, Kogut (Study), sowie ders. (Perspectives).
Vgl. etwa die spieltheoretische Modellierung der volkswirtschaftlichen Oligopol-Interde-pendenz bei Burgess (Organization), S.153 ff. Dollinger (Evolution) liefert eine spieltheoretische Reformulierung aus der Perspektive des Resource-Dependence-Ansatzes.
Vgl. die kritische Würdigungen bei Postrel (Burning), S. 154 f; Camerer (Game), S.148 f. Harms (Interessenlagen), S.15–17, betont sogar ausdrücklich, daß die spieltheoretische Betrachtung weder auf konkrete Verhaltensmaßregeln noch auf praktische Ratschläge zielt.
Eine exzellente Aufarbeitung und Integration bisheriger Forschungsbeiträge liefert Sydow (Strategische Netzwerke); zur deflatorischen Abgrenzung vgl. ders., S.74–83. Vgl. ferner Hakanson (Behavior) sowie ders. (Networks); Aldrich/Whetten (Networks); Benson (Network); Cook (Exchange); Hagg (Networks); Jarillo (Networks); Miles/Snow (Network Organizations); Van de Ven/Walker/Liston (Patterns); Thorelli (Networks); Walker (Network Analysis); Ghoshal/Bartlett (Multinational); Wolff/Goldberg (Umwelt).
Dollinger (Evolution), S.271; ähnlich auch Sydow (Strategische Netzwerke), S.118–120.
Vgl. auch das gleichlautende Resümee bei Sydow (Strategische Netzwerke), S.126.
Vgl. etwa Jarillo (Networks), S.33–36; Sydow (Strategische Netzwerke), S.129 ff, sowie die auf S.129 f, angegebenen Forschungsbeiträge.
Vgl. Aldrich/Whetten (Networks), S.393, Ghoshal/Bartlett (Multinational), S.604, Hakansson / Johanson (Networks), S.371 f, Sydow (Strategische Netzwerke), S.196 ff.
Vgl. Dollinger (Evolution), Thorelli (Networks), S.38 ff.
Zu weiteren theoretischen Grundlagen der Netzwerktheorie vgl. insbesondere Sydow (Strategische Netzwerke), S.127–237. Sydow untersucht neben spieltheoretischen und institutionenökonomischen Ansätzen auch industrieökonomische, arbeitsökonomische, politische sowie organisationstheoretische Beiträge bis hin zu systemtheoretischen Interpretationsmustern. Laut Sydow tragen jedoch sämtliche untersuchten Ansätze lediglich partiell zum Verständnis des Phänomens strategischer Netzwerke bei, ohne daß eine einzelne Theorie zum vollständigen Verständnis ausreichend wäre (S.129).
Mitchell, zit. nach Aldrich/Whetten (Networks), S.385.
So erschließt beispielsweise Cook (Exchange), S.68 ff, wesentliche Begriffe wie Externali-tät, Zentralität und Redundanz; Ghoshal/Bartlett (Multinational), S.615 f, Walker (Network Analysis), S.230 f, Whetten (Issues), S.107 ff, und Aldrich/Whetten (Networks), S.403, weisen auf weitere mögliche Begriffe hin (connectedness, reachability, distance, density, centrality, mulitplicity, redundancy, overlap), überantworten deren Konzeptualisierung jedoch ebenfalls zum größten Teil noch zukünftiger Forschung. Weitere (rein deskriptive) Kategorien finden sich bei Evan (Organization-set), S.178 ff. Vgl. zusammenfassend auch Sydow (Strategische Netzwerke), S.118 ff, und S.237 ff. Insgesamt bleibt jedoch derzeit noch weitgehend offen, in welche Richtung sich Handlungsempfehlungen entwickeln könnten: ist z.B. Redundanz aus Sicherheitsgründen empfehlenswert oder aus Kostengründen möglichst zu vermeiden?
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen Kaufmann/Kokalj/May-Strobl (Kooperation), S.13 f.
Vgl. die richtungsweisenden Beiträge von Hannan/Freeman (Population Ecology); Hawley (Human Ecology); ferner Lambkin/Day (Processes) und Grandori (Perspectives), S.103–124.
Weitere Bausteine erläutert übersichtlich Schnabl (Evolution), S.223 ff.
Als meistzitierte Grundlage sei auf Hannan/Freeman (Population Ecology) hingewiesen. Eine weitaus kritischere und differenziertere Prüfung der Anwendbarkeit des biologischen Instrumentariums auf ökonomische Sachverhalte bietet Schnabl (Evolution).
Vgl. Grandori (Perspectives), S.21.
Vgl. Sydow (Strategische Netzwerke), S.200; Schnabl (Evolution), S.222. Auch Reddy/ Rao (Industrial), S.50 ff, betonen zurecht die exogen bedingte Evolution von Netzwerken; Dollinger (Evolution) prägt hierfür die Bezeichnung “emergent strategies” (S.267) bzw. “emergent collectivity” (S.273).
Dollinger (Evolution), S.267 (Hervorhebung S.W.).
Aldrich/Whetten (Networks), S.387; ähnlich auch Hakansson/Johanson (Networks), S.370.
Hierzu zählen prima facie insbesondere die Ideen commensalistischer und symbiotischer Interdependenz; vgl. hierzu die Ausführungen unten, S.38.
Rights and permissions
Copyright information
© 1994 Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler GmbH, Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Wurche, S. (1994). Strategische Kooperation im Spiegel Theoretischer Strömungen — Versuch einer Orientierung. In: Strategische Kooperation. Deutscher Universitätsverlag. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97677-2_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97677-2_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag
Print ISBN: 978-3-8244-6000-7
Online ISBN: 978-3-322-97677-2
eBook Packages: Springer Book Archive