Zusammenfassung
Die vorliegende Arbeit verfolgt ein pragmatisches Wissenschaftsziel und will daher Unternehmensvertretern in Entscheidungssituationen Unterstützung bieten, die das Controlling100 Internationaler Strategischer Allianzen101 betreffen.102 Entscheidungen hinsichtlich der Ziele, Aufgaben, Funktionen sowie den Instrumenten des Controlling werden maßgeblich durch Entscheidungen bezüglich des ihnen zugrundeliegenden Phänomens der Strategischen Allianz beeinflußt. Daher erscheint es zweckmäßig, die Allianzen betreffenden Entscheidungen näher zu analysieren und ihre spezifischen Charakteristika zu identifizieren.
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Literatur
Zu dem dieser Arbeit zugrundeliegenden Verstündnis von Controlling vgl. Abschnitt 2.1.2. toi Zur Definition Strategischer Allianzen vgl. Abschnitt 2.2.1.
Vgl. hierzu Abschnitt 0.
Vgl. Abschnitt 2.2.6.1.
Vgl. Witte, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 910; Berthel, J., Zielorientierte Unternehmenssteuerung, S. 2; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 930; Rühli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 184 f.; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 3.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Witte, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 910 ff. sowie Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Wiesbaden 1977, S. 19 ff.; Busse Von Colbe, W.,Lasmann, G., Betriebswirtschaftstheorie, Band 1, Berlin 1975, S. 23 ff.; SCANLAN, B. K., Principles of Management and Organizational Behavior, S. 113 ff.
Vgl. Witte, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 912.
Vgl. Wrrre, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 915 f.; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 937 f.; RüHLI, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 185.
Vgl. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, 1. Teil, 3. Aufl., Berlin,New York 1984, S. 33.
Zur Etymologie der Begriffe üStrategie“ und üstrategisch” vgl. Becker, J., Strategisches Marketing, Sp. 2411 und Gülweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 65 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. exemplarisch KREIKEBAUM, H., Strategische Führung, Sp. 2006; Staehle, W., Management, S. 561; Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4096 ff.; Albach, H., üVogel-Strauü-Strategien`, S. 421; Albach, H., Strategische Allianzen, S. 663; Neus, W.,Nippel, P., Strategisches Verhalten, S. 423.
Vgl. neben anderen BEA, F. X., HAAS, J., Strategisches Management, S. 7 f.; Bronner, T., Strategische Entscheidungen, S. 13 f.; Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, 1. Teil, 3. Aufl., Berlin,New York 1984, S. 33 f.; Schreyügg, G., Unternehmensstrategie, S. 5 ff.; HINDER, W., Strategisches Management in der Stagnation, S. 2 f.
Vgl. hierzu Welle, M. Kjal-Laham, A., Planung, S. 3; Ballwieser, W., Unternehmensbewertung und Komplexitütsreduktion, S. 76; Rabl, K., Strukturierung strategischer Planungsprozesse, S. 1 ff.;Kreilkamp, E., Strategisches Management und Marketing, S. 2; Zettel.Meyer, B., Strategisches Management und strategische Kontrolle, S. 35 sowie die übersichten bei RABL, K., Strukturierung strategischer Planungsprozesse, S. 13 ff. und Scholz, C., Strategisches Management, S. 1 ff. Zu einer Literaturübersicht vgl. auch Neus, W. ,Nippel, P., Strategisches Verhalten, S. 423 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.8.
Vgl. nachfolgend Bronner, T., Strategische Entscheidungen, S. 15 ff.
Vgl. GRüNING, R. ,Heckner, F. ,Zeus, A., Erfolgsfaktoren, S. 5; KIRSCH, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4096 ff.; Kreikebaum, H., Strategische Führung, Sp. 2006 f.
Vgl. zur Grundidee Gülweiler, A., Unternehmensplanung, S. 131; Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4096 f. Eine übersicht über verschiedene Konzeptionen für Erfolgspotentiale findet sich bei Wolfrum, B., Erfolgspoteniale, S. 69 ff. Zu Details vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.8.
Unter einem System sei im Rahmen dieser Arbeit eine Menge von Elementen zu verstehen, zwischen denen bestimmte Beziehungen bestehen. Vgl. dazu Schiemenz, B., Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, Sp. 4128 f.; Bea, F. X.,Dichtl, EIScuwEi Iler, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 131; Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System - Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, 2. Aufl., Bern,Stuttgart 1970, S. 105.
Vgl. Galweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 67; Becker, J., Strategisches Marketing, Sp. 2411. Zu verschiedenen Strukturierungen unternehmerischer Umsysteme vgl. auch DUNST, K. H., Portfolio-Management - Konzeption für die strategische Unternehmensplanung, Berlin,New York 1979, S. 21 ff.; STEINMANN, H.,Schreyügg, G., Management, S. 156 ff.; Bea, F. X.,Haas, J., Strategisches Management, S. 88.
Zur steigenden Relevanz von Diskontinuitüten vgl. Szyperski, N. ,Sikora, K. ,Wondracek, J., Entwicklungstendenzen computergestützter Unternehmungsplanung, S. 14; Ansoff, I H., Weak Signals, S. 131; Ansoff, I H., Strategic Issue Management, S. 131 f.; Zahn, E., Diskontinuitütenmanagement, S. 19 ff.
Beispielsweise kann ein groües Automobilunternehmen im Rahmen des Lobbying versuchen, auf den Gesetzgeber einzuwirken, daü die Verschürfung von Abgasgrenzwerten zu einem müglichst spüten zukünftigen Zeitpunkt rechtswirksam wird, um so zusützlich Zeit für die Entwicklung geeigneter technischer Lüsungen zu gewinnen.
Vgl. auch Brauchlin, E. ,Gross, P. ,Kurtzemann, T., Strategische Entscheidungen, S. 21 f.
Vgl. auch Galweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 67.
Vgl. Luhmann, N., Komplexitüt, S. 1063.
Vgl. Luhmann, N., Komplexitüt, S. 1064.
Vgl. Bronner, T., Strategische Entscheidungen, S. 58 f.f Zur Definition und Typisierung von schlechtstrukturierten Entscheidungsproblemen vgl. Wrrre, T., Heuristisches Planen, S. 74 ff.; Adam, D., Entscheidungssituationen, S. 50 ff.; Adam, D., Heuristische Planung, Sp. 1416; Rieper, B., Betriebswirtschaftliche Entscheidungsmodelle, S. 57 ff.
Vgl. Bronner, T., Strategische Entscheidungen, S. 58 f.
Vgl. neben anderen Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung I 1989, S. 76 f.
Unsicherheit bezeichnet eine Entscheidungsituation, in der aufgrund unvollkommener Informationen zukünftige Zustünde der Unternehmensumwelt oder Folgen von Entscheidungen nicht mit Sicherheit prognostiziert werden künnen. Sind die müglichen Umweltsituationen oder Folgen der Entscheidungen zwar grundsützlich bekannt, aber kann ihr Eintritt nur mit bestimmten Wahrscheinlichkeiten vorausgesagt werden, so erfolgt die Entscheidung unter Risiko. Künnen Eintrittswahrscheinlichkeiten für alternative Entwicklungen nicht angegeben werden, so liegt Ungewiüheit vor. Vgl. hierzu Müller, W., Risiko und Ungewiüheit, Sp. 3814; BEA, F. X., Entscheidungen des Unternehmens. In: Bea, F. X. ,Dichtl, E. ,Schweitzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 376–507, S. 395 f.; Schneeweib, C., Planung I, S. 35 f.
Vgl. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, 1. Teil, 3. Aufl., Berlin,New York 1984, S. 33 f.
Da die Komplexitüt strategischer Entscheidungen zu unvollkommener Information führt, wird Unsicherheit auch als Folge der Komplexitüt interpretiert. Vgl. Bronner, T., Strategische Entscheidungen, S. 61.
Ansatz vgl. Freeman, E. R., Strategic Management; Janisch, M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement, S. 4 ff.; Gübel, E., Stakeholderansatz; Krystek, U., Die Organisation des virtuellen Unternehmens, S. 29 ff.; Hahn, D., Entwicklungstendenzen der Strategischen Führung. In: Technologie und Management, H. 2, 1992, S. 10–21, S. 18.
Vgl. dazu die Regelungen des § 111 (4) AktG in Verbindung mit § 111 (1) Aktg, die gemü § 77 (1) BetrVG 1952 unter bestimmten Bedingungen auf Gesellschaften mit beschrünkter Haftung analog Anwendung finden.
Vgl. § 111 BetrVG.
Vgl. § 32 SprAuG.
Als Gremium wird eine Anzahl von Individuen bezeichnet, die sich gemeinsam um die Vorbereitung, das Treffen und die Vetretung der Entscheidung nach auüen bemühen. Vgl. hierzu Schneeweib, C., Planung I, S. 238.
Vgl. Brauchlin, E. ,Gross, P. ,Kurtzemann, T., Strategische Entscheidungen, S. 14 ff.; Wrrra, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 911. Zu den Konsequenzen der Beteiligung von mehreren Personen an der Entscheidungsfindung vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 236 ff.
Zu den Problemen der im ürationalen Einaktor-Modell“ abgebildeten Entscheidungssituationen vgl. Brauchlin, E. ,Gross, P. ,Kurtzemann, T., Strategische Entscheidungen, S. 14; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 936 f.; WrrrE, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 911.
Vgl. zu diesen überlegungen im überblick Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 936 f.; BRAUCHLIN, E. ,Gross, P. ,Kurtlemann, T., Strategische Entscheidungen, S. 14 ff. Zu den Problemkreisen bei Mehrpersonenentscheidungen vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 236 ff.
Vgl. neben anderen Schneeweib, C., Planung I, S. 259 ff.
Vgl. auch Gàlweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 69.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei Witte, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 910 ff.
Vgl. Witte, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 910; Berthel, J., Zielorientierte Unternehmenssteuerung, S. 2; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 930; Rühli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 184 f.
Vgl. auch die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.1.
Vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 378 f.; Staehle, W., Management, S. 484 ff.; Pfohl, H.-C.,Braun, G. E., Entscheidungstheorie, S. 21 ff.; Schneeweib, C., Planung I, S. 83 ff.; Bamberg, G.,Coenenberg,A. C., Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 5. Aufl., München 1989, S. 1 ff.; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 931 f. Vgl. allgemein auch Brrz, M., Entscheidungstheorie; French, S., Decision Theory; Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971.
Vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen. In: BEA, F. X. ,Dichtl, E. ,Schwe1tzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2, 7. Aufl., Stuttgart 1997, S. 376–507, S. 378 f.; Gafgen, G., Theorie der wirtschaftlichen Entscheidung, 3. Aufl., Tübingen 1974, S. 74; Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 897; Rühli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 209 ff. Anders jedoch beispielsweise Schneeweib, C., Planung I, S. 83 ff.; Staehle, W., Management, S. 485; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 11 ff.
Vgl. Heinen, E., Betriebswirtschaftslehre heute, S. 4; Laux, H. ,Liermann, F., Grundlagen der Organisation, S. 93 ff.; Bamberg, G. ,Coeneberg, A. G., Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, S. 204 ff.; SALIGER, E., Betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie, S. 179 ff.
Vgl. auch Rühli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 215 ff.
Vgl. hierzu neben anderen Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 896 ff.; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 930.
Vgl. auch Schneeweib, C., Planung I, S. 83 f.
Vgl. auch Schneeweib, C., Planung I, S. 85; Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 897.
Vgl. auch den überblick bei Laux, H., Entscheidungstheorie, S. l 1 ff.
Vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen. In: BEA, F. X. ,D1CHTL, E. ,SCHWEITZER, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Band 2, 7. Aufl., Stuttgart 1997, S. 376–507, S. 378 f.; RüHLI, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 185 ff.
Vgl. zu den Zielsetzungen dieser Arbeit die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2. Zur Klassifikation von Entscheidungen, im Zusammenhang mit Strategischen Allianzen stehen, als strategischen Entscheidungen vgl. Abschnitt 2.2. 6. 1.
Vgl. Staehle, W., Management, S. 495; Pfeffer, J., Power in Organizations, S. 31 sowie ühnlich Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 932 ff.; Schneeweib, C., Planung I, S. 93 ff. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.1. 1. 5.
Vgl. Staehle, W., Management, S. 496; Schneeweib, C., Planung I, S. 82; Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 897.
Zu den übrigen entscheidungstheoretischen Ansützen vgl. Lindblom, C. E., The science of ümuddling through“, S. 79 ff. (Inkrementalismus), Janis, I. L. ,Mann, L., Decision making (Konfliktmodell der Entscheidung), DoROw, W., Unternehmungspolitik (Politik-Modell der Entscheidung) und Cohen, M. D. ,March, J. G. ,Olsen, J. P., Organizational choice, S. 1 ff. (Modell der organisierten Anarchie).
Vgl. auch die Darstellung bei WrrrE, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 914 ff.
Vgl. Staehle, W., Management, S. 485.
Vgl. March, J. G. ,Simon, H. A., Organisation und Individuum, S. 129; Simon, H. A., Rationality as process and as product of thought, S. 1 ff.; Organ, D. W. ,Bateman, T., Organizational behavior, S. 144; Witte, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 914; Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 897 f.
Vgl. Haussch1ldt, J., Entscheidungsziele, S. 9. ühnlich Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 899 WrrrE, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 914; Rohli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 211. Zu diesen beiden Ausprügungsformen des Zielausmaües vgl. neben anderen Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 82 ff.; ANDRA, B. O., Zielhierarchie, S. 39 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu Arnold, H. J.,Feldmann, D. C., Organizationale behavior, New York 1986, S. 396 ff.
Vgl WrrrE, E., Organisation komplexer Entscheidungsverlüufe, S. 644; Witte, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 912.
Vgl. hierzu auch die Ergebnisse empirscher Untersuchungen bei Witte, E., Organisation komplexer Entscheidungsverlüufe, S. 644, und Witte, E. ,Hausschildt, J. ,Gron, O. (Hrsg.), Innovative Entscheidungsprozesse.
Zu einer Typisierung von Entscheidungsproblemen vgl. STAEHLE, W., Management, S. 499; Schneeweib, C., Planung I, S. 93 ff.; Rohli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 186 f.
Vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 95 ff.; Rohli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 196; Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 389; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 934.
Vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 393 f.
Vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 236 ff.; Rühli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 185 f.; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 936 f.
Vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 237.
Zu Lüsungsansützen vgl. die übersicht bei Schneeweib, C., Planung I, S. 242.
Vgl. zum Begriff des Risikos Moller, W., Risiko und Ungewiüheit, Sp. 3814; Schneeweib, C., Planung I, S. 35 f.; Bamberg, G., Entscheidungsbaum, Sp. 891 ff.; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 24. Anders beispielsweise Bea, F. X., Entscheidungen des Unternehmens. In: BEA, F. X. ,Dichtl, E. ,Schweitzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 376–507, S. 395 f.; Schweitzer, M., Industriebetriebslehre 1990a, S. 56. Vgl. Staehle, W., Management, S. 499; Schweitzer, M., Industriebetriebslehre 1990a, S. 36; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 935; Bea, F. X., Entscheidungen des Unternehmens. In: Bea, F. X. ,Dichtl, E. ,Schweitzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 376–507, S. 395 f.; Schneeweib, C., Planung I, S. 35 f.; Bamberg, G., Entscheidungsbaum, Sp. 891 ff.; Schneeweib, C., Planung I, S. 99 ff.
Vgl. Schweitzer, M., Industriebetriebslehre 1990a, S. 55 f.
Je nach Inhalt künnten auch andere Gremien ersatzweise oder ergünzend als Entscheidungstrüger in Betracht kommen, beispielsweise Betriebsrüte oder Aufsichtsbehürden. Zu den Organen von Kapitalgesellschaften sowie ihren Pflichten und Rechten vgl. im Kern §§ 76–78 AktG (Vorstand) beziehungsweise § 6 GmbHG in Verbindung mit § 35 GmbHG (Geschüftsführung), §§ 95, 1 I I und 112 AktG sowie § 52 GmbHG (Aufsichtsrat), §§ 47 ff. GmbHG (Gesellschafterversammlung) §§ 118 ff. AktG.
Vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 378 f.; Schweitzer, M., Industriebetriebslehre 1990a, S. 52 ff.; Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 897; Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 930; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 51; Friedmann, M., Positive Economics, S. 15.
Vgl. Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 899; Schneeweio, C., Planung I, S. 87 f.
Vgl. WrrrE, E., Entscheidungsprozesse, Sp. 916 f.; Schweiiler, M., Industriebetriebslehre 1990a, S. 841; Arrow, K. J., Decision Theory and Operation Research, S. 765 ff.
Vgl. Andra, B. O., Zielhierarchie, S. 17; Dellmann, K., Ziele der Unternehmung, Sp. 2245; Wrrrstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 834; Schmdt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsytem, S. 16; BEA, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 383; Hausschildt, J., Entscheidungsziele, S. 9; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. B.
Vgl. unter anderem Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 98 ff.
Vgl. BEA, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 383.
Zu der Definition absoluter und relativer Grüüen vgl. Wissenbach, H., Betriebliche Kennzahlen, S. 44 ff.
Vgl. BEA, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 383 f.; Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 98 ff.
Vgl. beispielsweise BEA, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 384; Kosiol, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 249.
Vgl. nachfolgend BEA, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 383; Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, S. 98 ff.
Vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 95 f.
Darüber hinaus künnen Zielbeziehungen auch durch die Art ihrer Interdependenzen (komplementür, konfliktür oder independent) oder ihre hierarchische Ordnung (Ober-und Unterziele) charakterisiert werden. Vgl. hierzu neben anderen KuPSCH, P., Unternehmungsziele, S. 26 ff.
Vgl. neben anderen Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 371; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 23 f.
Vgl. auch Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 380; Schneeweib, C., Planung I, S. 87 f.
Vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 381; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 22 f.
Die entscheidungsrelevanten Handlungsalternativen müssen bei der Nutzwertanalyse bereits bekannt sein. Vgl. hierzu Ansoff, H. I., Corporate Strategy, S. 14 ff. und Heinen, E., Entscheidungsmodelle, S. 3 ff.
Vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 381.
Vgl. Dinkelbach, W., Entscheidungstheorie, Sp. 931
Vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 87.
Vgl. Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 900 f.
Vgl. Schweitzer, M., Industriebetriebslehre 1990a, S. 689. Anders Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 22.
Vgl. den überblick bei Schneeweib, C., Planung I, S. 293.
Vgl. hierzu Schneeweib, C., Planung I, S. 148 ff. und S. 342 ff.
Vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 150 ff.
Substituierbarkeit ist gegeben, wenn Veründerungen der Ausprügungen eines Zielkriteriums durch entsprechende Variation der Ausprügung eines anderen Zielkriteriums kompensiert werden kann. Vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 125 f.
Prüferenzunabhüngigkeit beschreibt den Sachverhalt, daü sich die Rangfolge zweier Handlungsalternativen nicht veründert, wenn zu ihrer Anordnung weitere zusützliche Zielkriterien herangezogen werden und die betrachteten Alternativen hinsichtlich dieser Zielkriterien identische Merkmalsausprügungen besitzen. Vgl. SCHNEEWEIB, C., Planung I, S. 126 f.
Zur Multi-Arributiven Nutzentheorie im Detail vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 125 ff.
Vgl. Becker, W. ,Weber, J., Scoring-Modelle, S. 345 ff.; Dreyer, A., Scoring-Modelle, S. 255 ff.; Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 117 ff.; Strebel, H., Forschungsplanung mit Scoringmodellen
Vgl. Zangemeister, C., Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, S. 45 ff.; Schneeweib, C., Planung I, S. 120 ff.; Blohm, H. ,Lüder, K., Investition, S. 174 ff.
Vgl. auch PFOHL, H.-C. ,ST0I 71 F, W., Planung und Kontrolle, S. 175 f.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.4. Zum allgemeinen Vorgehen bei der Durchführung einer Nutzwertanalyse vgl. Zangemeister, C., Nutzwertanalyse von Projektalternativen, S. 159 ff.; Knigge, R., Nutzwertanalyse, S. 123 ff.; Berens, W., Heuristiken, S. 44 ff.
Vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Fallstudie in Kapitel 5.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 118 sowie die empirischen Untersuchungen von Hausschildt, J., Entscheidungsziele, S. 5 ff. ühnlich Hanssmann, F., Entscheidungsmodelle und Entscheidungskriterien, Sp. 899.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 118; Schneeweib, C., Planung I, S. 66.
Als Anhaltspunkt künnen dabei empirische Untersuchungen dienen, die belegen, daü Entscheidungstrüger nur etwa fünf bis sieben Ziele bei der Entscheidungsfindung berücksichtigen. Vgl. auch Dreyer, A., Scoring-Modelle, S. 261.
Vgl. Haerdich, G. ,Kuü, Ajkreilkamp, E., Der Analystic Hierarchy Process, S. 120 ff.; Schneeweib, C., Planung I, S. 157 ff.
Zu den Voraussetzungen vgl. auch Schneeweib, C., Planung I, S. 172 f.
Zu einer detaillierten Entwicklung und Darstellung des Eigenwertverfahrens vgl. Schneeweib, C., Planung I, S. 165 ff.
Zu den Verfahren im Detail vgl. Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 396 f.ü Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 149 ff.; Adam, D., Planung und Entscheidung, S. 209 ff.
Vgl. zu den Verfahren im überblick Bea, F. X., Entscheidungen in Unternehmen, S. 398 ff.; Laux, H., Entscheidungstheorie, S. 116 ff.; Adam, D., Planung und Entscheidung, S. 205 ff. sowie im Detail Hurwicz, L., Decision Making; Savage, L. J., The Theory of Statistical Decision, S. 55 ff. sowie Niehans, J., Preisbildung, S. 433 ff.
Vgl. auch Zangemeister, C., Nutzwertanalyse in der Systemtechnik, S. 277; Andritzky, K., Scoring-Modelle, S. 33 ff.; Dreyer, A., Scoring-Modelle, S. 265.
Zur Kritik an der Nutzwertanalyse vgl. Lange, C., Wertanalyse und Investitions-Controlling, S. 81; Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, S. 247 f.; Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 123; Bea, F. X., Entscheidungen des Unternehmens. In: Bea, F. X. ,Dichtl, E. ,Schwerrzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 376–507, S. 476 ff.
Vgl. Andrà, B. O., Zielhierarchie, S. 17; Dellmann, K., Ziele der Unternehmung, Sp. 2245; Wittstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 834; Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsytem, S. 16.
Vgl. diesbezüglich die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.4.
Da Ziele selbst in der Realitüt nicht beobachtbar sind, zielt die direkte Methode der empirischen Zielforschung auf die Identifikation der Unternehmensziele mittels Befragung der Entscheidungstrüger, Tests oder Dokumentenanalysen ab. Vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 44 ff.; Wrrrstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 833 f.
Die indirekte Methode der empirischen Zielforschung versucht, aus den beobachtbaren Entscheidungen über die Verwendung von Mitteln und den sich dadurch verursachten Wirkungen Rückschlüsse auf die verfolgten Ziele zu ziehen. Vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 44 ff.; WnTSTGCK, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 833 f.
Vgl. unter anderem Schiemenz, B. ,Seiwert, L., Ziele und Zielbeziehungen in der Unternehmung, S. 583; Andra, B. O., Zielhierarchie, S. 45; Bidlingmaier, J., Unternehmerziele und Unternehmerstrategien, S. 45 f.; Schmidt, R.-B., Zielsysteme, Sp. 4798 f.; Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsytem, S. 22 f.
Zu den Zielrelationen vgl. Heinen, E., Zielsystem, S. 59 ff. und 94 ff.
Zu den Problemen der empirischen Zielforschung im Detail vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 32 ff.; Reichwald, R., Empirische Zielforschung, S. 529; Hausschildt, J., Entscheidungsziele, Wiesbaden 1977, S. 5; Frnz, W.,Forster, F.,Raffée, H.,Silberer, G., Unternehmensziele in Industrie und Handel. In: DBW, H: 4, 1985, S. 375–394, S. 378.
Vgl. Kirsch, W., Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, S. 205 ff.
Vgl. unter anderem Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsytem, S. 43–63. 230 Unter ülangfristiger Existenz“ soll die Absicht verstanden werden, das Unternehmen bis zum Planungshorizont nicht zu liquidieren. Vgl. Wittstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 386.
Vgl. Wurl, H: J., Betriebliche Liquiditütskontrolle als Informationssystem, S. 21 f.232 Vgl. Berthel, J., Zielsysteme, S. 380; Schmidt, R.-B., Zielsysteme, Sp. 4795; Wm-Stock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 833 ff. und 852.
Synonym finden unter anderem auch die Begriffe Produkt-, Leistungs-oder Realziel Verwendung. Vgl. hierzu Andra, B. O., Zielhierarchie, S. 34 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Andra, B. O., Zielhierarchie, S. 34 ff.; Wrrrstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 837; Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsytem, S. 93 f.; Dellmann, K., Ziele der Unternehmung, Sp. 2246.
Der Unternehmensgegenstand stellt einen Pflichtbestandteil der Satzungen von Aktiengesellschaften (vgl. §§ 23 (3), Nr. 2 AktG), der Gesellschaftsvertrüge von Gesellschaften mit beschrünkter Haftung (vgl. § 3 (I), Nr. 2 GmbHG) sowie der Statuten von Genossenschaften (vgl. § 3 (1) und (6), Nr. 2 GenG) dar. Ferner ist die Angabe des Unternehmensgegenstandes bei Einzelunternehmen und Personengesellschaften bei der Anmeldung zur Eintragung in das Handelsregister obligatorisch (vgl. §§ 24, 40 (2) und 43 (2) HRV).
Gelegentlich findet auch der Begriff üNominalziele“ Verwendung. Vgl. Bidlingmaier, J., Unternehmerziele und Unternehmerstrategien, S. 43; Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsytem, S. 94.
Vgl. Andra, B. O., Zielhierarchie, S. 36 f. sowie Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 90.
Vgl. Andra, B. O., Zielhierarchie, S. 38.
Vgl. Wrrrstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 837 f.; Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 59 und S. 70 ff.; Wurl, H.-J., Betriebliche Liquiditütskontrolle als Informationssystem, S. 21 f. Diese Einschützung besitzt auch für üffentliche oder gemeinnützige Unternehmen Gültigkeit, die ihr unterstelltes primüres Ziel - die Erstellung bestimmter Güter beziehungsweise die Erbringung spezifischer Dienstleistungen - langfristig nur erfüllen künnen, wenn sie zumindest die entstehenden Kosten zu decken vermügen. Vgl. hierzu beispielsweise Wittstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 842.
Zu einer leicht anderen Definition vgl. zum Beispiel WrrrsrocK, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 836.
Vgl. §§ 102 und 109 KO sowie die Ausführungen bei Maus, K. H., Vergleich, Konkurs, Liquidation, Sp. 4508 f. Ab 1999 gilt bereits die drohende Zahlungsunfühigkeit als Konkursgrund. Vgl. hierzu Ruschpühler, H. J., Die drohende Zahlungsfühigkeit als neuer Konkursgrund, S. 3. Von sonstigen auüergewühlichen Liquidationsursachen, zum Beispiel der Zwangsliquidation per Gesetz, soll hier abstrahiert werden.
Vgl. WURL, H.-J., Betriebliche Liquiditütskontrolle als Informationssystem, S. 36 f.; Dellmann, K., Ziele der Unternehmung, Sp. 2250. Zu weitergehenden Definitionen des Begriffes üLiquiditüt“ vgl. Vormbaum, H., Liquiditüt, Sp. 2609.
Gemüü §§ 297, 209 und 213 KO sowie § 92 (2) AktG, § 63 (1) GmbHG und § 140 GenG liegt überschuldung bereits vor, wenn das Vermügen nicht mehr ausreicht, um alle Verbindlichkeiten zu decken. Zum detaillierten Vorgehen zur Feststellung der überschuldung vgl. auch MAUS, K. H., Vergleich, Konkurs, Liquidation, Sp. 4509 f.
Man spricht in diesem Fall vom Tatbestand der bilanziellen überschuldung, der zur Ausweisung eines aktivischen Postens ünicht durch Eigenkapital gedeckter Fehlbetrag“ führt. Vgl. § 268 (3) HGB sowie Baetge, J., Bilanzen, S. 363 und Schildbach, T., Der handelsrechtliche Jahresabschluü, S. 122. Betrügt der Verlust 50% des Grundkapitals eines Aktiengesellschaft, so wird deren materielle überschuldung unterstellt. Vgl. § 92 AktG.
Vgl. Baetge, J., Bilanzen, S. 363.
Vgl. Wrrtstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 837 ff.; Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsystem, Wiesbaden 1967, S. 102.
Welche Hühe des Gewinnes als üangemessen“ bezeichnet wird, kann hier nicht generalisierend geklürt werden. Angemessene Gewinne sind als Gewinnerwartungen zu verstehen, die von den verschiedenen Stakeholdern, insbesondere von Fremd-und Eigenkapitalgebern, in Form von relativen Grüüen, zum Beipiel der Eigenkapitalrendite, an die Unternehmung herangetragen werden. Die Erwartungswerte dürften im wesentlichen von den mit risikolosen Anlageformen erzielbaren Renditen einerseits und einem das unternehmensspezifische Risikoprofil abbildenden Zuschlag andererseits determiniert werden. Zum Stakeholder-Ansatz vgl. Freeman, E. R., Strategic Management; Janisch, M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement, S. 4 ff.; Gübel, E., Stakeholderansatz. Zur Definition des Mindestgewinnes vgl. Schmidt-Sudhoff, U., Unternehmerziele und unternehmerisches Zielsytem, S. 103 ff. sowie Wittstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 842 ff. sowie die aktuelle Literatur zum Shareholder-Value-Konzept, unter anderem RAPPAPORT, A., Creating Shareholder Value.
Vgl. zu ühnlichen überlegungen Wittstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 842 f. und Bertrel, J., Zielsysteme, S. 379.
Unbeachtet davon stellen Liquiditüt und Rentabilitüt im Rahmen des magischen Dreiecks der Finanzierung in der Regel konkurrierende Ziele dar. Vgl. hierzu zum Beispiel Perridon, L. ,Steiner, M., Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 13.
Vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 17 f.
Vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 39.
Vgl. Czeranowsky, GJ Strutz, H., Ergebnisse einer emprischen Untersuchung über Unternehmensziele. In: Jacob, H. (HRSG.), Zielsystem und EntscheidungsprozeB in der Unternehmung, Wiesbaden 1970, S. 121–124.
Vgl. Fritz, W. ,Fürster, Fi Raffée, H. ,Silberer, G., Unternehmensziele in Industrie und Handel.
Vgl. Tüpfer, A., Strategische Unternehmungsziele, S. 245.
Die Rangfolge ergibt sich aus der durchschnittlichen Gewichtung der Ziele durch die befragten Unternehmen. auf unterschiedlichen Bewertungsskalen.
Exemplarisch sei hier die parallele Verwendung des Oberzieles üSicherung des Unternehmensbestandes“ einerseits sowie der zugehürigen Subziele üLangfristge Gewinnerzielung” und üGewinnerzielung insgesamt“ andererseits in der Untersuchung von Raffée und Fritz angeführt. Vgl. Raffée, H. ,Ftit, W., Führungskonzeption, S. 310.
Vgl. auch Schmidt, R. - B., Zielsysteme, Sp. 4799 f.
Vgl. Wurl, H.-J., Betriebliche Liquiditütskontrolle als Informationssystem, S. 34.
Vgl. Raffee, H ,Fürster, F. ,Krupp, W., Marketing und und unternehmerische ükologieorientierung, S. 19 f.
Vgl. Raffee, H. ,Fritz, W., Führungskonzeption, S. 310.
Vgl. Wurl, H.-J. ,Kuhnert, M. ,Rügheimer, V. , Schickel, H., ükologisch orientierte Informationssysteme, S. 11.
Vgl. Breid, V., Strategische Unternehmenrechnung, S. 61 ff.; Rappaport, A., Creating Shareholder Value, S. 19 ff.; Bonner, R., Management-Wert-Konzept, S. 13 ff.
Vgl. Hausschildt, J., Cash-Flow-Analyse, Sp. 638; Juesten, W. ,Von Villiez C Cash-flow und Unternehmensbeurteilung, S. 78 ff.; Siener, F., Bilanzanalyse, S. 48; Küpper, H.-U., Integierte betriebliche Planungsrechnung, S. 406; Rappaport, A., Creating Shareholder Value, S. 19 ff.; Bohner, R., Management-Wert-Konzept, S. 13 ff.
Vgl. Hausschildt, J., Cash-Flow-Analyse. In: Writmann, W. (HRSG.), Handwürterbuch der Betriebswirtschaft, 5. Aufl., Stuttgart 1993, Teilband 3, Sp. 637–647, Sp. 637 ff. Arbeitskreis Unternehmensbewertung, S. 19.
Unterschieden werden im wesentlichen die direkte und indirekte Methode. Vgl. hierzu Coenenberg, A. G., Jahresabschluü, S. 588 ff.; Schwarzecker, J., Cash-Flow, Gewinn und Eigenkapital, S. 151 ff.; Horngren, C. T. ,Sundem, G. L., Introduction to Financial Accounting, S. 495 ff.; Seicht, G., Cash-FlowIllusionen, S. 30 f.
Vgl. Perridon, L. ,Steiner, M., Finanzwirtschaft der Unternehmung, S. 517 ff.; Coenenberg, A. G. ,Günther, E., Cash-Flow, Sp. 302 f.
Vgl. Gomez, P., Shareholder-Value, Sp. 1723; Rappaport, A., Creating Shareholder Value; Copeland, T.,Koller, T.,Murrin. J., Valuation, S. 130 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.1.
Als Analysezeitrüume werden meist fünf bis zehn Jahre vorgeschlagen. Vgl. neben anderen Bohner, R., Shareholder Value, S. 18.
Analysen zeigen, daü je nach Branche und zugrundeliegendem Betrachtungszeitraum bis zu 100% des Ertragswertes erst jenseits des Prognosehorizontes entstehen. Bei einem üblichen Betrachtungszeitraum von fünf Jahren resultieren fast 80% des Ertragswertes aus Cash-Flows jenseits des Betrachtungszeitraumes. Vgl. Rappaport, A., Creating Shareholder Value, S. 59; Copeland, T. ,Koller, T. ,Murrtn. J., Valuation, S. 208.
Zu einem überblick müglicher Verfahren der Restwertbestimmung vgl. Herter, R. N., Unternehmenswertorientiertes Management, S. 68 ff.
Zu den bekanntesten Verfahren zur Ermittlung des Diskontierungsfaktors zühlen das Capital Asset Pricing Model (Capm) und die Arbitrage Pricing Theory (APT). Vgl. zur Capm Fama, E. F., Capital Budgeting, S 5 ff.; Rudolph, B., Capital Asset Pricing Model, S. 1038 ff.; Adelsberger, O. L, capital asset pricing model, S. 102 ff. Zur APT vgl. Ross, S. A., Valuation of Risky Streams, S. 459 ff.; Roll, R. ,Ross, S. A., Abitrage Pricing Theory, S. 14 ff; Sharpe, W. F., Factor Models, Capms, and the APT, S. 21 f.; Copeland, T. ,Koller, T. ,Murrin. J., Valuation, S. 197 ff.
Vgl. Kirsch, W.,Frux, W., Strategisches Management, Sp. 1924.
Vgl. zur Grundidee Gülwei.ER, A., Unternehmensplanung, S. 131; Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4096 f. Synonym finden auch die Begriffe üErtragspotential“ und üErfolgspotenial” Verwendung. Vgl. Szyperski, N., Duale Organisation, S. 195 f.; Zahn, E., Strategische Planung, Sp. 1904 ff.; Coenenberg, A. G. ,Baum, H.-G., Strategisches Controlling, S. 37; Winand, U., Erfolgspotentialplanung, Sp. 443 ff. Auch wenn im Rahmen dieser Arbeit auf ükonomische Erfolgsgrüüen ausgerichtet ist, so künnen Erfolgspotentiale auch auf andere unternehmerische Zielgrüüen gerichtet sein. Vgl. Kirsch, W., Erfolgspotentiale, S. 249.
Zu abweichenden Definitionen des Begriffes üErfolgsposition“ vgl. Haedrich, G. ,Jenner, T., Strategische Erfolgsfaktoren, S. 16 sowie Pompin, C., Management strategischer Erfolgsgpositionen, Bern ,Stuttgart 1982, S. 34.
Vgl. Steinle, C.,Schmidt, C.,Lawa, D., Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz für Planungssysteme, S. 311 f. Eine andere Abgrenzung findet sich bei Haedrich, G.,Jenner, T., Strategische Erfolgsfaktoren in Konsumgütermürkten. In: Die Unternehmung, H. 1, 1996, S. 12–26, S. 16; Servatius, H.-G., Methodik des strategischen Technologie-Managements, S. 30 f.; Kirsch, W., Entscheidungsprobleme, S. 172.
Vgl. LINK, J., Organisation der strategische Planung, S. 15.
Das Attribut üprimür“ soll der Ilussion vorbeugen, die einzelnen Erfolgspotentiale besüüen isolierte und klar identifizierbare Quellen oder Wirkungen und ermüglichten somit ihre eindeutige Zuordnung zu den jeweiligen Kategorien von Erfolgsfaktoren. Vielmehr erfolgt die Klassifikation anhand von Plausibilitütsüberlegungen, die auf die Identifikation der jeweils wichtigsten Quelle oder Wirkung einzelner Erfolgspotentiale abstellen.
Vgl. Galweler, A., Strategische Unternehmensführung, Frankfurt am Main,New York 1990, S. 26; Coenenberg, A. G.,Baum, H.-G., Strategisches Controlling, S. 37; Bramsemann, R., Handbuch Controlling, S. 71.
Vgl. Link, J., Organisation der strategische Planung, S. 15; Pumpin, C., Strategische Erfolgspositionen. Methodik der dynamischen strategischen Unternehmensführung, Bern,Stuttgart 1992, S. 28; Kirsch, W., Entscheidungsprobleme, S. 172.
Vgl. ferner die Literatur zum Shareholder-Value-Konzept, unter anderen Bohner, R., Shareholder Value, S. 55.
Vgl. Bohner, R., Shareholder Value, S. 55 f.
Vgl. die Literaturübersichten bei Bessai, B., Management, S. 353 ff. und Drumm, H., Literaturüberblick Unternehmensführung, sowie Pfohl, H.-C. ,Stülzle, W., Planung und Kontrolle, S. 7.
Zur Etymologie der Begriffe üStrategie’ und üstrategisch“ vgl. Becker, J., Strategisches Marketing, Sp. 2411; Gülwei.ER, A., Strategische Unternehmensführung, S. 65 f.; Kreikebaum, H., Strategische Führung, Sp. 2006; Staehle, W., Management, 4. Aufl., München 1989, S. 561; Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4096 ff. sowie die jeweils dort angegebene Literatur.
Vgl. Staehle, W., Management, S. 65 f.
Der Begriff des Managements kann auch losgelüst von dem konkreten soziotechnischen System üUnternehmung“ verwendet werden und stellt dann allgemein die auf die Funktion der Leitung dieser Systeme ab. Da das Erkenntnisobjekt dieser Arbeit jedoch auf Unternehmungen eingegrenzt wurde, werden die Begriffe Management und Unternehmensleitung synonym verwendet.
Vgl. Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4105 ff.; Lachnit, L., EDV-gestützte Unternehmensleitung, S. 7. Gelegentlich wird auch der Begriff üFührung“ als Synonym für üManagement” verwendet. Vgl. neben anderen Kreikebaum, H., Strategische Führung, Sp. 2006 f. sowie die Synopse bei Rühli, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik I, S. 29 ff. Darauf soll im Rahmen dieser Arbeit bewuüt verzichtet werden, um Verwechselungen mit der Führung als einem Subsystem des Managements zu vermeiden. Vgl. hierzu Ulrich, P.,Flurt, E., Management II, S. 17–18.
Gelegentlich wird auch auf eine instrumentuelle Dimension des Managementbegriffes hingewiesen, bei der die zur Lüsung von Managementaufgaben eingesetzten Instrumente im Vordergrund der Betrachtung stehen. Vgl. hierzu Pfohl, H.-C. ,Stüi 71 F, W., Planung und Kontrolle, S. B.
Vgl. Ulrich, P.,Fluri, E., Management II, S. 13.
Vgl. hierzu Gutenberg, E., Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Band 1: Die Produktion, Berlin ,Heidelberg ,New York 1976, S. 11 ff. (Elementarfaktoren) und 131 ff. (dispositive Faktoren).
Zu einer ühnlichen Sichtweise vgl. Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 14 sowie Locke, W. (HRsc.), Investitionslexikon, S. 179.
Betriebswirtschaftslehre heute - Die Bedeutung der Entscheidungstheorie für Forschung und Praxis, Wiesbaden 1966, S. 8 ff.
Vgl. Rohl!, E., Unternehmensführung und Unternehmenspolitik II, S. 185 f.; Ulrich, P.,Fluri, E., Management II, S. 22.
Vgl. neben anderen Ulrich, P.,Flurt, E., Management II, S. 17 f. Grundsützlich identischen, im Detail jedoch abweichende Teilsysteme differenzieren beispielsweise Wild, J., Grundlagen der Unternehmensplanung, Reinbek 1974, S. 32. Zu einer Synopse unterschiedlicher Gliederungskonzepte vgl. KOPPER, H.-U., Konzeption des Controlling, S. 92.
Als Stakeholder oder Anspruchsgruppen werden Kollektive von Individuen bezeichnet, die gegenüber der Unternehmung bestimmte Interessen verfolgen, beispielsweise Arbeitnehmer, Eigentümer oder die üffentlichkeit. Zum Stakeholder-Ansatz vgl. Freeman, E. R., Strategic Management; Janisch, M., Das strategische Anspruchsgruppenmanagement, S. 4 ff.; GOBEL, E., Stakeholderansatz.
Vgl. Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 77; Pfohl, H.-C. ,St61 7I F, W., Planung und Kontrolle, S. 10.
Vgl. Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 171 ff.
Vgl. Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 225 ff., Pfohl, H: C. ,Stoj zt F, W., Planung und Kontrolle, S. 10 f.
Vgl. Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 255 ff. Pfohl, H.-C. ,Stüi 71 F, W., Planung und Kontrolle, S. 11.
Vgl. Pfohl, H.-C. ,Stülzle, W., Planung und Kontrolle, S. 11 f.; Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 105 ff.
Vgl. Pfohl, H.-C.,Stü171 F, W, Planung und Kontrolle, S. 11 f.; Fluri, E., Management, S. 146 ff.; Küpper, H.-U., Controlling, S. 110; Horvath, P., Controlling 1996, S. 164; Schweitzer, M., Planung und Kontrolle, S. 90.
Auf eine weitere Differenzierung des operativen in taktisches und operatives Management im engeren Sinne soll hier bewuüt verzichtet werden, da sowohl der zu erwartende Erklürungsbeitrag zweifelhaft erscheint und als auch das Verhültnis dieser beiden Managementdimensionen zueinander umstritten ist. Vgl. zu den unterschiedlichen Ansichten Lücke, W., Controlling, S. 10 und Koreimann, D. S., Management, S. 73 einerseits sowie Bramsemann, R., Handbuch Controlling, Munchen ,Wien 1987, S. 78 und Reichmann, T., Entwicklungen im Bereich kennzahlengestützter Controlling-Konzeptionen. In: DBW, 1988, S. 79–95, S. 79 ff. andererseits.
Gelegentlich wird zusützlich zur strategischen und operativen noch die ünormative“ Managementebene eingeführt, die auf die Bewültigung von Wert-und Interessenkonflikten im Rahmen der Unternehmenspolitik abstellt. Vgl. hierzu Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 19 f. Diese Ebene soll hier aber nicht weiter differenziert verfolgt werden, da Bewültigung von Konflikten hinsichtlich Wertvorstellungen und Interessen der unterschiedlichen Stakeholder als integrativer Bestandteil der übrigen Managementebenen verstanden wird.
Vgl. Steinmann, H. ,Schreyogg, G., Management, S. 125; Lücke, W., Controlling, S. 12; Sierke, B. R. A., Investitions-Controlling, S. 41, Günther, T., Erfolg durch strategisches Controlling, S. 38 f.
Vgl. Gülweiler, A., Unternehmensplanung, S. 131; Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4096 f. sowie die Ausführungen in Abschnitt 2.1. 1. 5.
Vgl. neben anderen Ulrich, P. ,FLURI, E., Management II, S. 19 f. und Gülweiler, A, Strategische Unternehmensführung, S. 28 f.
Vgl. Bronner, T., Strategische Entscheidungen, S. 52.
Vgl. Hammer, R. M., Strategische Planung und Frühaufklürung, S. 25; Pfohl, H.-C., Planung und Kontrolle, S. 123.
Vgl. Bea, F. X.,Haas, J., Strategisches Management, S. 37 ff. und 199 ff; Zahn, E., Strategische Planung, Sp. 1905; Kirsch, W.,Trux, W., Strategisches Management, Sp. 1926; Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4098.
Zum Begriff des neugefaüten Managementprozesses vgl. Pfohl, H.-C. ,Stülzle, W., Planung und Kontrolle, S. 18 ff. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bea, F. X. ,Haas, J., Strategisches Management, S. 16 f.
Vgl. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, 1. Teil, 5. Aufl., 1992, S. 25 ff.
Vgl. Kirsch, W. ,Trux, W., Perspektiven, S. 290 ff.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 14; Küpper, H.-U. ,Weber, J. ,Zünd, A., Zum Verstündnis und Selbstverstündnis des Controlling, S. 282.
Zu einer ausführlichen Diskussion vgl. Harbert, L., Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, S. 5 ff. Vgl. auch Schmidt, A., Controlling, S. 5; Sierre, B. R. A., Investitions-Controlling.
Vgl. Weber, J., Theorie und Praxis, S. 188 ff. Zur Diskussion in der Praxis vgl. auch die übersicht von Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 14 ff. sowie exemplarisch Baumgürtner, J., Kosten-und Erfolgs-Controlling, S. 328 ff.; Cordes, E.N. Schenk, J., Controlling-Konzept, S. 339 ff.; Ehrt, R., Controlling bei Degussa, S. 57 ff.; Neisen, G., Marketing-Controlling, S. 222 ff.
Vgl. beispielsweise Gaulhofer, M., Controlling und menschlicher Verhalten, S. 144; Schneider, D., Versagen des Controlling, S. 765 ff.; Weber, J., Versagen des Controllingü, S. 1785 ff.; Schneider, D., Controlling, S. 1789 f.
Vgl. Preiüler, P., Controlling, S. 10; Welle, M K Unternehmensführung, S. 59; Franz, S., Controlling und effiziente Unternehmensführung, S. 25; Vahs, D., Controlling-Konzeptionen, S. 1; Küpper, H.-U. ,Weber, J. ,ZOND, A., Zum Verstündnis und Selbstverstündnis des Controlling, S. 283; LIEDTKE, U., Controlling und Informationstechnologie, S. 1.
Zum Stand der wissenschaftlichen Diskussion zum Themenkomplex üControlling` im Detail vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 5 ff.; Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 22 ff.; Harbert, L., Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, S. 226 ff.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 22 ff.; Küpper, H.-U., Controlling, S. 3 ff.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 6; PFOHL, H.-C. ,Zeitelmeyer, B., Strategisches Controllingü, S. 148; Schweitzer, M. ,Frredl, B., Controlling-Konzeption, S. 153.
Zu einer vergleichbaren Strukturierung bezüglich der Unternehmensführung vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.8.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 6; Pfohl, H.-C. ,Zettelmeyer, B., Strategisches Controllingü, S. 148. 327 Vgl. hierzu Küpper, H.-U., Controlling, S. 3 ff. Siehe auch Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 22 f.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 4; Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 25.
Vgl. Schneider, D., Betriebswirtschaftslehre, S. 157 ff.
Vgl. Schneider, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 55.
Zur fehlendenEignung anderer Dinensionen vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 6 f.
Vgl. Kt1pper, H.-U., Controlling, S. 7 ff.; Kurrle, A., Controlling und Effizienz, S. 21 ff.
Unternehmensführung soll auch hier funktional verstanden werden. Vgl. Abschnitt 2.1. 1. 8.
Zu den Ursachen des Koordinationsbedarfes vgl. unter anderem Staehle, W., Management, S. 521 f.; Kopper, H.-U., Controlling, S.15 f.3
Zu ühnlichen überlegungen vgl. Kurrle, A., Controlling und Effizienz, S. 21. Um Verwechselungen mit der ursprünglich als ükoordinationsorientert“ bezeichneten Controlling-Konzeption zu vermeiden, wird für diese nachfolgend das Attribut ükoordinationsorientiert im weiteren Sinne” verwendet.
Vgl. Mann, R., Controlling, S. 20.
Vgl. Weser, J., Einführung in das Controlling, S. 27 ff.
Vgl. neben anderen Siegwart, H., Controlling-Konzepte und Controller-Funktionen in der Schweiz, S. 109; Pfohl, H.-C. ,Zetteimeyer, B., Strategisches Controllingü, S. 149; Pfohl, H.-C., Planung und Kontrolle, S. 220.
Vgl. Mann, R., Die Praxis des Controlling, München o. J., S. 11; Richter, H. J., Theoretische Grundlagen des Controlling, S. 39.
Vgl. Pfohl, H.-C. ,Zetielmeyer, B., Strategisches Controllingü, S. 149; Pfohl, H.-C., Entwicklungen im strategischen Controlling, S. 71.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.1.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 27; Kopper, H.-U., Controlling, S.10.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.1.5.
Vgl. Oettle, K., Controlling in Verkehrsbetrieben.
Vgl. Rührig, R., Die Entwicklung eines Controlling-Systems für Krankenhüuser.
Vgl. Reinermann, H., Controlling; Rexroth, G., Controlling in üffentlichen Verwaltungen, S. 1 ff.
Vgl. Kopper, H.-U., Controlling, S. 422 ff.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 27; Kopper, H.-U., Konzeption des Controlling, S. 92.
Vgl. Kopper, H.-U., Controlling, S. 10.
Vgl. Frese, E., Koordination, S. 2269. Degegenüber stellt Lindblom auf die subjektive Einschützung der Entscheidungsgüte anhand persünlicher Werte ab. Vgl. Lindblom, C. E., Intelligence, S. 52.
Vgl. Heigl, A., Controlling - Interne Revision, Stuttgart,New York 1978, S. 3; Hoffmann, F., Führungsorganisation amerikanischer Unternehmen, S. 85; Moller, W., Aufgabe des Controlling, S. 683. Das Informationssystem wird im Gegensatz zu der hier vertretenen Auffassung von einer Reihe von Autoren als eigenstündiges Subsystem der Unternehmensführung betrachtet. Vgl. hierzu die Ausführungen bei WEBER, J., Einführung in das Controlling, S. 170 ff.; Küpper, H.-U., Controlling, S. 105.
Vgl. Moller, W., Aufgabe des Controlling, S. 686 f.; Heigl, A., Controlling - Interne Revision, S. 3.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. I1; Küpper, H.-U., Konzeption des Controlling, S. 94. Zum entscheidungsorientierten Rechnungswesen vgl. auch Schweitzer, M. ,Küpper, H.-U., Systeme der Kostenrechnung, S. 415 f.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 26 f.
Vgl. Horvath, P., Controlling 1996, S. 139; Liedtke, U., Controlling und Informationstechnologie, S. 10 f.
Vgl. Liedtke, U., Controlling und Informationstechnologie, S. 14; Horvath, P., Controlling, 3. Aufl., München 1990, S. 239; Horvath, P., Strategisches Controlling, S. 405; Horvath, P., Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 237 ff. Anders PFOHL, H: C.,Zettelmeyer, B., Strategisches Controllingü, S. 145 ff.
Vgl. Kopper, H.-U., Controlling, S. 12; Kurrle, A., Controlling und Effizienz, S. 28.
Vgl. Horvath, P., Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 123 und S. 809 ff.; Kopper, H.-U., Controlling, S. 12; Küpper, H: U., Konzeption des Controlling, S. 96.
Vgl. BEA, F. X.,HAAs, J., Strategisches Management, S. 14 ff.; Peters, T. J.,Watermann, R. H., In Search of Excellence, S. 9 ff.; Ansoff, H. I., Strategic Management, S. 7; PASCALE, R. T.,Amos, A. G., The Art of Japanese Mangement, S. 206.
Vgl. Kopper, H.-U., Industrielles Controlling, S. 791.
Vgl. Schmidt, A., Das Controlling als Instrument zur Koordination der Unternehmensführung, Frankfurt et al, 1986, S. 56 f.; Küpper, H.-U., Industrielles Controlling, S. 789; Kopper, H.-U., Konzeption des Controlling, S. 99 f.; Küpper, H.-U., Fundierung des Controlling, S. 169; Kopper, H: U., übersicht und Entwicklungstendenzen im Controlling, S. 247.
Vgl. Kupfer, H.-U., Industrielles Controlling, S. 790; Kopper, H: U., Konzeption des Controlling, S. 101; Kopper, H.-U., Fundierung des Controlling, S. 170; Kopper, H.-U., übersicht und Entwicklungstendenzen im Controlling, S. 247 f.
Vgl. Link, J., Controlling, S. 261; Schildbach, T., Grundprobleme des Controlling, S. 24; Schneider, D., Versagen des Controlling, S. 765 ff.
Vgl. für den Teilbereich Marketing beispielsweise Nieschlag, R. ,Dichtl, E. ,Hürschgen, H., Marketing, S. 14.
Vgl. exemplarisch Becker, W., Controlling, S. 309.
Vgl. Frese, E., Koordination, Sp. 2269. Degegenüber stellt Lindblom auf die subjektive Einschützung der Entscheidungsgüte anhand persünlicher Werte ab. Vgl. Lindblom, C. E., Intelligence, S. 52.
Vgl. Krieg, W., Kybernetische Grundlagen der Unternehmensgestaltung, S. 23 ff.; Haberfellner, R., Die Unternehmung als dynamisches System - Der Prozeücharakter der Unternehmungstütigkeit, 2. Aufl., Zürich 1975, S. 110 f.
Diese Kompatibilitüt der Teilsysteme wird auch als Konsistenz bezeichnet. Vgl. grundlegend Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, S. 2 ff. sowie die empirischen Untersuchungen von Osborn, R. N. ,Hunt, J. G., Environment and organizational effectiveness, S. 231 ff.; Pennings, J. M., Modell for Organizational Effectiveness, S. 393 f.; Pennings, J. M., Organization environment, S. 1 ff. sowie zur Entwicklung der Konsistenzansütze CHILD, J., Organization, S. 212 ff. Mit spezifischem Blick auf das Controlling vgl. KOPPER, H.-U., Konzeption des Controlling, S. 102; Franz, S., Controlling und effiziente Unternehmensführung, S. 28 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 36.
Vgl. Küpper, H.-U., Industrielles Controlling, S. 790; Küpper, H.-U., Konzeption des Controlling, S. 102; Küpper, H.-U., Fundierung des Controlling, S. 170; Küpper, H.-U., übersicht und Entwicklungstendenzen im Controlling, S. 248.
Vgl. Liedtke, U., Controlling und Informationstechnologie, S. 72 f.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 20 ff.; Weber, J., Einführung in das Controlling, S. 44. Zur wissenschaftlichen Diskussion der subsysteminternen Koordination als Teil der Controlling-Funktion vgl. auch WEBER, J., Einführung in das Controlling, S. 49.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 21 f.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 22.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 23 f.
Vgl. Kopper, H.-U., Industrielles Controlling, S. 790; Zünd, A., Begriff des Controlling, S. 22.
Zu diesem Begriff vgl. Bea, F. X. ,Haas, J., Strategisches Management, S. 14 f. Synonym findet für den System-Umwelt-Fit auch der Begriff der Kontingenz Verwendung. Vgl. Staehle, W., Management, 5. 58 ff.
Vgl. Horvath, P., Controlling 1994, S. 4 f. Zu müglichen Arten von Diskontinuitüten beispielsweise Macharzina, K., Diskontinuitütenmanagement - Strategische Bewültigung von Strukturbrüchen bei internationaler Unternehmenstütigkeit, Berlin 1984, S. 5; Ansoff, I H., Managing Surprise and Discontinuity - Strategic response to Weak Signals. In: ZfbF, 28. Jg., 1976, S. 129–152, S. 131; Ansoff, I H., Strategic Issue Management, S. 131 f.
Vgl. Horvath, P., Controlling 1994, S. 144; Baumgartner, B., Controller-Konzeption, S. 56 f.
Vgl. Horvath, P., Controlling 1994, S. 238; Pfohl, H.-C.Izettelmeyer, B., Controller, S. 1128 ff.
Vgl. Horvath, P., Controlling 1994, S. 238; Deyhle, A., Marketing-Controlling, S. 19 f.
Vgl. ühnlich Horvath, P., Controlling 1994, S. 238 ff.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.1.1.
Zum intensiven Umweltbezug des Strategischen Controlling vgl. Coenenberg, A. G. ,Baum, H.-G., Strategisches Controlling, S. 27 ff. Siehe auch Del Mann, K., Controlling, S. 134.
Vgl. Horvath, P., Controlling 1994, S. 239. Zur Darstellung der wissenschaftlichen Diskussion sowie einer abweichenden Position vgl. Pfohl, H.-C.,Ze1ielmeyer, B., Strategisches Controllingü, S. 145 ff.; GAULHOFER, M., Strategische Planung beim Controllerü S. 1121 ff.; Pfohl., H: C.,Zettelmeyer, B., Controller, S. 1128 ff.
Vgl. Horvath, P., Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 241.
Vgl. Horvath, P., Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 239.
Zu übersichten vgl. beispielsweise Küpper, H.-U., Controlling, S. 8 f.; Horvath, P., Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 62 ff.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 17; Küpper, H.-U., Konzeption des Controlling, S. 102 f.
Vgl. Frese, E., Koordination, Sp. 2269. Anders Lindblom, C. E., Intelligence, S. 52.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 18.
Vgl. hierzu die Darstellung in Abschnitt 2.1.1.5.
Zu Zielbeziehungen vgl. auch Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, S. 94.
Vgl. Zünd, A., Begriff des Controlling, S. 22.
Auf der Ebene ganzer Branchen findet diese These ihre theoretische Fundierung in dem von der Industrieükonomik entwickelten Structure-Conduct-Performance-Paradigma. Vgl. hierzu Bain, J. S., Industrial Organization, S. 430 ff. (notwendigüüü) Zur Bedeutung der Umweltbedingungen für den Unternehmenserfolg vgl. Galweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 67; Becker, J., Strategisches Marketing, Sp. 2411.; Ansoff, I H., Managing Surprise and Discontinuity - Strategic response to Weak Signals. In: ZfbF, 28. Jg., 1976, S. 129–152, S. 131; Ansoff, I H., Strategic Issue Management, S. 131 f.; Macharzina, K., Kontinuitütenmanagement, S. 2 ff.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 17 f.; Horvath, P., Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 144; Küpper, H.-U., Industrielles Controlling, S. 790; Küpper, H: U., Konzeption des Controlling, S. 101; Küpper, H.-U., Fundierung des Controlling, S. 170; Kipper, H: U., übersicht und Entwicklungstendenzen im Controlling, S. 247 f.; Baumgartner, B., Controller-Konzeption, S. 57.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 17; Zünd, A., Begriff des Controlling, S. 24.
Vgl. Küpper, H.-U., Controlling, S. 18.
Vgl. Harbert, L., Controlling-Begriffe und Controlling-Konzeptionen, S. 226 ff.; Horvath, P., Controlling, 5. Aufl., München 1994, S. 144 f.; Serfling, K., Controlling, S. 16 ff.; Strobel, W., Controlling, S. 422 ff.; Ziener, M., Controlling im multinationalen Unternehmen, S. 28 ff.; Lehmann, F.-O., Koordinationsorientiertes Controlling-Paradigma, S. 48; Küpper, H.-U.,Weber, J.,Zünd, A., Zum Verstündnis und Selbstverstündnis des Controlling, S. 283; Hoffmann, F., Merkmale der Führungsorganisation amerikanischer Unternehmen - Auszüge aus den Ergebnissen einer Forschungsreise 1970. In: ZfO, S. 85–89, S. 85; Liedtke, U., Controlling und Informationstechnologie, S. 16 ff.; Baumgartner, B., Controller-Konzeption; Richter, H. J., Theoretische Grundlagen des Controlling, S. 29; Mannel, W.,Schmidt, R., Controlling-Konzeption, S. 39; Becker, W., Controlling, S. 274; Krüger, W., Controlling, S. 162.
Vgl. ühnlich Küpper, H.-U., Controlling, S. 19.
Zu einer ühnlichen Sichtweise vgl. Ulrich, P. ,Fluri, E., Management II, S. 14 sowie Locke, W. (HRSG.), Investitionslexikon, S. 179.
Küpper, Weber und Zünd sprechen daher von üFührungshilfe“. Vgl. Küpper, H.-U. ,Weber, J. ,Zünd, A., Zum Verstündnis und Selbstverstündnis des Controlling, S. 283.
Vgl. Friedl, B., Grundlagen des Beschaffungscontrolling, S. 40. Anders Küpper, H.-U., Controlling, S. 19.
Vgl. Küpper, H.-U., Industrielles Controlling, S. 791; Müuer, W., Aufgabe des Controlling, S. 686; Becker, W., Controlling, S. 297; Scheffler, E., Grundlagen des Controlling, S. 383. Anders Kaltenhüuser, U., Controller, S. 430.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.1.1.
Vgl. beispielsweise Lube, M.-M., Strategisches Controlling, S. 37 ff.
Vgl. Abschnitt 2.1.1.1.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.2.4
Vgl. Abschnitt 2.1.1.1.
Im wesentlichen sind die Rechts-und Wirtschaftswissenschaften zu nennen. Juristische Arbeiten konzentrieren sich dabei meist auf wettbewerbsrechtliche Fragestellungen. Vgl. hierzu Fiebig, A. R., Strategische Allianzen; Beeser, S, Strategische Allianzen.
Zur Diskussion in der Betriebswirtschaftslehre vgl. zum Beispiel Michel, U., Strategische Allianzen, S. 20; Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 17; Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 19; Schwamborn, S., Strategische Allianzen im internationalen Marketing, S. 5 ff. Zur Problemtatik der noch grüüeren Divergenz der Definition Strategischer Allianzen in den Rechtswissenschaften vgl. Fiebig, A. R., Strategische Allianzen, S. 20 ff.; Beeser, S., Strategische Allianzen, S. 29.
Vgl. Vizjak, A., Wachstumspotentiale durch Strategische Partnerschaften, S. 1.
Vgl. Hergert, M. ,Morris, D., Trends in International Collaborative Agreement, S. 15.
Vgl. Mowery, D., International Collaborative Ventures, S. 4.
Vgl. Perlmutter, H. ,Heenan, D., Cooperate to Compete Globally, S. 136.
Vgl. Hung,.C. L., Strategic Business Alliances, S. 346.
Vgl. hierzu vor allem Staehle, W., Management, S. 561 ff. und Hinterhuber, H. H., Wettbewerbsstrategie, Berlin,New York 1990, S. 1 ff.
Vgl. hierzu Hollmann, H. H., Strategische Allianzen, S. 293; Geck, H. U., Strategische Allianzen, S. 1337.
Vgl. hierzu Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 16 f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Marshall, A., Principles of Economics, S. 368 und Marshall, A., Industry and Trade, S. 569.
Vgl. Home, R., Trade Unionism, S. 51 und Estey, M., Strategic Alliance, S. 41 f.
Vgl. zum Beispiel Albach, H., Strategische Allianzen, S. 664.
Vgl. Porter, M. E., Competitive Strategy, S. 295.
Vgl. Porter, M. E. ,Fuller, M. B., Coalitions and Global Strategy, S. 315 ff.
Vgl. James, B., Alliance.
Vgl. Witzman, M. B. ,Golden, W. J., The Key Factors in Successful Corporate Venturing.
Zur Problematik der vielfültigen Verwendung des Begriffes in der üLiteratur“ der Wirtschaftspraxis vgl. die Beispiele bei Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 19 ff.
Vgl. exemplarisch Doz, Y., Empirische Relevanz von Strategischen Allianzen in Europa. In: Bronder, C. ,Pritzl, R. (HRSG.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main ,Wiesbaden 1992, S. 47–62; Klaue, S., Strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern, S. 1573; Taucher, G., Strategische Allianzen, S. 86 ff.
Vgl hierzu im Detail Hollmann, H. H., Strategische Allianzen, S. 293.
Vgl. aus betriebswirtschaftlicher Sicht exemplarisch Moller-Stewens, G., Strategische Partnerschaften, Sp. 4063; Vizjak, A., Wachstumspotentiale durch Strategische Partnerschaften, S. 28; Jorde, T. M.Rfeece, D J Innovation and Cooperation, S. 85; Devlin, G. ,Bleackley, M., Strategic Alliances, S. 18; Ihrig, F., Strategische Allianzen, S. 29; Gahl, A., Konzeption, S. 9; Gahl, A., Strategische Allianzen, S. 35; Backhaus, K. ,PI.TZ, K., Strategische Allianzen - ein neue Form kooperativen Wettbewerbsü In: Backhaus, K. ,Pitz, K. (HRSG.), ZfbF-Sonderheft 27, 1990, S. 1–10, S. 2; Bronder, C. ,Pritzl, R., Leitfaden für strategische Allianten. In: Harvard Manager, H. 1, 1991, S. 44–53, S. 44; Bronder, C. ,Prnzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C. ,Pritzl, R. (HRSG.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main ,Wiesbaden 1992, S. 17–44; Hung,.C. L., Strategic Business Alliances between Canada and the Newly Industrialized Countries of Pacific Asia. In: Management International Review, Vol. 32, H. 4, 1992, S. 345–361, S. 346. Zur juristischen Sicht vgl. unter anderem Hollmann, H. H., Strategische Allianzen, S. 293; Hansen, K., Strategische Allianzen, S. 287 ff., S. 287 ff.; Basedow, J. ,Jung, C., Strategische Allianzen, S. 18ff.
Vgl. unter anderem Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt am Main et al 1986, S. 87 f.; Gahl, A., Konzeption, S. 9. Im Gegensatz dazu stellt die Selbstündigkeit für Bronder,Pritzl zumindest explizit kein konstitutives Merkmal Strategischer Allianzen dar. Vgl. Bronder, C.,Prnzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C.,Pritzl, R. (HRSG.)
Vgl. exemplarisch § 1 AktG und § 13 GmbHG.
Zu Details vgl. Kappler, E., Wegmann, M., Konstitutive Entscheidungen. In: Heinen, E. (HRSG.), Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb, 7. Aufl., Wiesbaden 1981, S. 77–272, S. 224.
Zur gesetzlichen Definition des Konzerns vgl. § 290 (2) Hgb sowie §§ 15–18 AktG. Ferner Schubert, W. ,Kuting, K. H., Unternehmenszusammenschlüsse, S. 73.
Vgl. neben anderen Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, S. 87 f.; Harrigan, K. R., Strategic Alliances and Partner Asymmetries, S. 53; Gahl, A., Konzeption, S. 11.
Unter Strategie sollen hier sowohl die verfolgten Sachziele, die auf das Formalziel der Sicherung der langfristigen Unternehmensexistenz gerichtet sind, als auch die zu deren Erreichung erforderlichen alternativen Maünahmen verstanden werden. Vgl. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, 1. Teil, 3. Aufl., 1984, S. 24. Für BEA und HAAS. ist die Zielsetzung nicht intergraler Bestandteil der Strategie. Vgl. Bea, F. X. ,Haas, J., Strategisches Management, S. 153. ühnlich Schreyügg, G., Unternehmensstrategie, S. 5; Galweiler, A., Strategische Unternehmensführung, S. 68.
Zur Problematik des Begriffes üstrategisch“ vgl. Abschnitt 2.1.1.
Vgl. hierzu zum Beispiel Harrigan, K. R., Strategic Alliances and Partner Asymmetrics, S. 53.
Diese Auffassung stützt sich nicht zuletzt auf die Ansichten in der Literatur zum strategischen Management. Vgl. beispielhaft Kühler, R., Marketing-Management, S. 21, KREn.icAMP, E., Strategisches Management und Marketing, Berlin 1987, S. 56.
Vgl. zu dieser Definition Kühler, R., Marketing-Management, S. 21. Zur grundlegenden Problematik der Abgrenzung strategischer Geschüftseinheiten vgl. unter anderem auch Dunst, K. H., Portfolio-Management - Konzeption für die strategische Unternehmensplanung, Berlin ,New York 1979, S. 56 ff., Borrmann, W. A., Strategische Geschüftsfelder, S. 211.
Die Begriffe üstrategischen Geschüftseinheit“ und üstrategisches Geschüftsfeld” finden in dieser Arbeit synonym Verwendung.
Vgl. unter anderem Backhaus, K.,Piltz, K., Strategische Allianzen - ein neue Form kooperativen Wettbewerbsü In: Backhaus, Kipiltz, K. (Hrsg.), Zfbfsonderheft 27, 1990, S. I - 10, S. 2 ff.; Gahl, A., Konzeption, S. 9; Gahl, A., Die Konzeption strategischer Allianzen im Spannungsfeld zwischen Flexibilitüt und Funktionalitüt. In: Backhaus, K.,Pu-TZ, K. (Hrsg.), ZtbF-Sonderheft27, 1990, S. 35–48, S. 35; Kartte, W., Strategische Allianzen 401–422, S. 401; Henzler, H. A., Ein Lernspiel ohne Grenzen, S. 431.
Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1989, S. 63 f.
Vgl. Bronder, C.,Pritzl, R., Leitfaden für Strategische Allianzen. In: Havard Manager, H. 1, 1991, S. 44–52, S. 44.
Zur Typisierung Strategischer Allianzen vgl. Abschnitt 2.2.2.
Zum Begriff des Wertschüpfungssysteme vgl. detailliert Porter, M. E., Competitive Advantage, S. 33 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.4.1.
Vgl. Gahl, A., Arbeitspapier, S. 7; Gahl, A., Konzeption, S. 13.
Vgl. Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 43; Gahl, A., Arbeitspapier, S. 7. Zu dieser Differenzierung im Zusammenhang mit Kooperationen im allgemeinen vgl. Boehme, J., Innovationsfürderung, S. 36 f.
Vgl. Popper, K. R., Die offene Gesellschaft und ihre Feinde, S. 15.
Vgl. Chmielewicz, K., Wissenschaftsziele und Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften. In: Schwerrzer, M. (Hrsg.), Auffassungen und Wissenschaftsziele der Betriebswirtschaftslehre, Darmstadt 1978, S. 417–449, S. 426.
Vgl. Carnap, R. ,Stegmüller, W., Induktive Logik, S. 15; Hempel, C. G., Concept Formation; Bochénski, I. M., Denkmethoden, S. 90 ff.
Hoher Informationsgehalt wird durch hohe Allgemeingültigkeit und hohe Bestimmtheit der entwickelten Aussagesysteme determiniert. Vgl. hierzu Chmielewicz, K., Wissenschaftsziele und Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften. In: Schweitzer, M. (HRSG.), Auffassungen und Wissenschaftsziele der Betriebswirtschaftslehre, Darmstadt 1978, S. 417–449, S. 432 ff.
Vgl. hierzu im Detail Chmielewicz, K., Wissenschaftsziele und Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften. In: Schweitzer, M. (HRSG.), Auffassungen und Wissenschaftsziele der Betriebswirtschaftslehre, Darmstadt 1978, S. 417–449, S. 428 ff.
Vgl. zum Beispiel Backhaus, K.,P1.TZ, K., Strategische Allianzen - ein neue Form kooperativen Wettbewerbsü In: Backhaus, K.,Pbtz, K. (HRSG.), ZfbF-Sonderheft 27, 1990, S. 1–10, S. 1; Effenberger, J., Das Management Strategischer Allianzen, S. 10.
Vgl. auch die Ausführungen und den Abschnitten 2.2.3. Für detailliertere Informationen zu Definitionen, Arten und Abgrenzung von Fusionen und Beteiligungen vgl. beispielsweise Schubert, W.,Küting, K. H., Unternehmenszusammenschlüsse, S. 13; EDE, A., Mergers and Acquisitions, S. 2 ff.; Grüter, H., Unternehmensakquisitionen - Bausteine eines Integrationsmanagements, Bern 1991, S. 23 ff.
Vgl. exemplarisch Borys, B. ,Jem1son, D., Strategic Alliances, S- 234 ff.; Blex, W. ,Marchal, G., Risiken, S. 86.
Zu ühnlichen Definitionen vgl. neben anderen Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4439; Blohm, H., Kooperation, S. 1112; Jung, H., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 116; Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre 1995, S. 49; Gerth, E., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 11 ff.; Bidlingmaier, J., Kooperation, S. 358; Knoblich, H., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 501.
Vgl. Vizjak, A., Wachstumspotentiale durch Strategische Partnerschaften, S. 27 und 32; Tründle, D., Kooperationsmanagement, S. 29; Straube, M., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 65; Gullander, S., Joint Venture and Cooperative Strategy, S. 104 ff. Zur Diskussion der Freiheit zum Ausscheiden aus Kooperationen als konstitutivem Merkmal vgl. auch Straube, M., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 3 und Plabmann, M., Die Kooperationsentscheidung des Unternehmers, S. 22.
Vgl. Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 34 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Zur Problematik der Reversibilitüt von Entscheidungen über die Partizipation an gemeinschaftlichen Aktivitüten vgl. LINN, N., Vertikale Kooperation, S. 22 f.; Juhl, M., Internationale Joint Venture, S. 92 ff.; LODE, R., Unternehmenskooperation, S. 110–116; Straube, M., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 62; GERLING, D., Unternehmenskooperation, S. 2 f.
Vgl. hierzu auch Tründle, D., Kooperationsmanagement, S. 25.
Vgl. exemplarisch Borys, B.,Jemison, D., Strategic Alliances, S- 234 ff. Vgl. hierzu Abschnitt 2.2. 1. 2.
Vgl. § 291 (1) AktG.
Vgl. Busse Von Colbe, W., Beteiligungen, Sp. 530.
Vgl. § 290 (2) HGB und § 16 AktG.
In der Wirtschaftspraxis finden allerdings auch feindliche, daü heiüt gegen den erklürten Willen der Unternehmensleitung durchgeführte übernahmen, sogenannte ühostile take-overs“, statt. Vgl. hierzu Craven, J. A., Mergers and Acquisitions, Sp. 1444. Allerdings unterwerfen sich immer mehr Unternehmen dem übernahmenkodex, der übernahmen gegen den Willen der Zielunternehmen ausschlieüt beziehungsweise erheblich erschwert. Somit erscheint die oben getroffene Aussage zulüssig. Vgl. auch Wurche, S., Strategische Kooperation, S. 56.
Als Beteiligung wird der gesellschaftrechtlicher Anteil am bilanziell ausgewiesenen Kapital einer rechtlich selbstündigen Personen-oder Kapitalgesellschaft verstanden. Vgl. Busse Von Colbe, W., Beteiligungen, Sp. 530.
Vgl. zu ühnlichen Einschützungen Schwarz, P., Morphologie von Kooperationen und Verbünden, S. 69.
Vgl. § 291 AktG.
Zum Fehlen des kooperativen Elementes in Konzernen sowie bei Fusionen vgl. GERTH, E., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 16 f.
Unterschieden werden hierbei - infolge unterschiedlicher Einfluümüglichkeiten auf die Geschüftspolitik - Minderheitsbeteiligungen (Erwerb von weniger als 25% der Gesellschaftsanteile) von Sperrminderheitsbeteiligung (Erwerb von mindestens 25%, jedoch weniger als 50% der Gesellschaftsanteile). Vgl. SCHIERENBECK, H., Beteiligungsentscheidungen, S. 14 f.; Eisenhofer, A., Beteiligungen, S. 12.
Vgl. § 311 (1) Hgb. Zu einer anderen Einschützung vgl. Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 35.
Vgl. neben vielen PICOT, A.,Reichwald, R.,Wigand, R. T., Grenzenlose Unternehmung, S. 284; SCHRADER, A., Management virtueller Unternehmen, S. 20. Zu anderen Formen von Joint Ventures vgl. die Ausführungen in Abschnitt 4.1. 2. 1.
Vgl. exemplarisch Borys, B. ,Jemison, D., Strategic Alliances, S. 234 ff.
Vgl. hierzu Hinterhuber, H. H., Wettbewerbsstrategie, S. 41; Müller-Stewens, G., Strategische Partnerschaften, Sp. 4063; Jorde, T. M. ,Teece, D. J., Innovation and Cooperation, S. 85; Trondle, D., Kooperationsmanagement, S. 25.
Vgl. Boettcher, E., Kooperation, S. 42 sowie in ühnlicher Form Tründle, D., Kooperationsmanagement, S. 29; Straube, M., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 65.
Vgl. Gahl, A., Konzeption, S. 9; Gahl, A., Strategische Allianzen, S. 35; Basedow, J. ,Jung, C., Strategische Allianzen, S. 18 ff.
Vgl. Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 26.
Vgl. unter anderem Jaw, S. C., Perspectives on International Strategic Alliances. In: Cavusgil, S. T. (Hrsg.), Advances in International Marketing, Vo. 2, 1987, S. 103–120, S. 104; Viziak, A., Wachstumspotentiale dprch Strategische Partnerschaften, S. 29; Hofmann, J. H. O, Diversifikationsbeschleunigung, S. 21.
Vgl. Collins, T. ,Doorley, T., Strategic Alliances, S. 5.
Vgl. Bleicher, K., Zum Management zwischenbetrieblicher Kooperation: Vom Joint Venture zur Strategischen Allianz. In: Bohner, R. (HRSG.), Führungsorganisation und Technologiemanagement, Berlin 1990, S. 77–90, S. 78 f.; Devlin, G. ,Bleackley, M., Strategic Alliances, S. 18; Gugler, P., Transnational Alliances, S. 90; Powell, W. W., Hybrid Organizational Arrangements, S. 71; Servatius, H. G., Koordination internationaler strategischer Allianzen, S. 57; Hamel, G. ,Doz, Y. L. ,Prahalad, C. K., Collaborate with your Competitors - and Win, S. 133 ff.
Vgl. Backhaus, K.,Patz, K., Strategische Allianzen - ein neue Form kooperativen Wettbewerbsü In: Backhaus, K.,FeTZ, K. (HRsG.), ZfbF-Sonderheft 27, 1990, S. 1–10, S. 2; GAHL, A., Konzeption, S. 9; Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, S. 87 f.; Bronder, C.,Prnzl, R., Strategische Allianzen, S. 17; Conrads, R. J, Strategic Partnering, S. 123; Nevaer, L. E.,Deck, ST. A., Strategic Corporate Alliances, S. 159.
Vgl. hierzu im Detail Abschnitt 2.2.2.
Vgl. Morris, D.,Hegert, M., Trends in International Collaborative Agreements, S. 17 f., Hollmann, H. H., Strategische Allianzen - unternehmens-und wettbewerbspolitische Aspekte. In: Wirtschaft und Wettbewerb, 42. Jg. 1992, H. 4, S. 293–305, S. 298 sowie Geck, H. U., Strategische Allianzen, S. 1337.
Vgl. Bronder, C.,Prnzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Getaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C.,Prnzl, R. (Hrsg.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S. 32; Lewis, J. D., Strategische Allianzen, S. 33; Badaracco, J. L., Strategische Allianzen, S. 18; TüPFER, A., Strategische Marketing-und Vertriebsallianzen, S. 186.
Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt 1989, S. 63 f.
Vgl. hierzu unter anderem Ropella, W., Synergie als strategisches Ziel der Unternehmung, S. 174 ff. und GROTE, B., Synergiepotentiale, S. 70 ff.
Vgl. hierzu exemplarisch Arbeitskreis üDie Unternehmung Im Markt“ der Schmalenbachgesellschaft, Synergie, S. 964 ff. und Peter-Scharer, M., Synergie bei Fusionen - Erwartungen und Realitüt, S. 35 ff.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.2.
Vgl. neben vielen anderen Backhaus, K. ,Putz, K., Strategische Allianzen - ein neue Form kooperativen Wettbewerbsü In: Backhaus, K. ,Nutz, K. (Hrsg.), ZfbF-Sonderheft 27, 1990, S. 1–10, S. 1 ff.; Gahl, A., Arbeitspapier, S. 6; Schwamborn, S., Strategische Allianzen im internationalen Marketing, S. 13; Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 29; Hamel, G. ,Doz, Y. L. ,Prahalad, C. K., Collaborate with your Competitors - and Win, S. 133 ff.; Urban, S.Nendemini, S., European Strategic Alliances, S. 92; Conrads, R. J, Strategic Partnering, S. 124; Cravens, D. W. ,Sniff, S. H. ,Cravens, K. S., Cooperative international relationships, S. 57; PUCIK, V., Strategic Alliances, S. 78; JAIN, S. C., International Strategic Alliances, S. 103 ff.
Zum Benchmarking als Konzept im allgemeinen vgl. Zairi, M.,Leonhard, P., Practical Benchmarking. The Complete Guide, London 1994, S. 46 ff.; Camp, R C., Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead To Superior Performance, Milwaukee 1989, S. 10 ff.; Karlüf, B.,üstblom, S., Benchmarking-Konzept, München 1994, S. 26.
Vgl. Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 26.
Vgl. unter anderem Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 29; Schwambgrn, S., Strategische Allianzen im internationalen Marketing, S. 11.
Vgl. zu diesen wissenschaftlichen Zielsetzungen und Zielkonflikten unter anderem Chmielewicz, K., Wissenschaftsziele und Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften. In: Schweitzer, M. (Hrsg.), Auffassungen und Wissenschaftsziele der Betriebswirtschaftslehre, Darmstadt 1978, S. 417–449, S. 432; GOMBERG, L., Wissenschaft, Kunst und Praxis, S. 21 f.
Vgl. Chmielewicz, K., Wissenschaftsziele und Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften. In: Schweitzer, M. (Hrsg.), Auffassungen und Wissenschaftsziele der Betriebswirtschaftslehre, Darmstadt 1978, S. 417–449, S. 433 f.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.4.
Vgl. Brauchlin, E. ,Wehrli, H. P., Strategisches Management, S. 3.
Vgl. Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, 1. Teil, 5. Aufl., 1992, S. 6 f.; Brauchlin, E.,Wehrli, H. P., Strategisches Management, S. 3 f.
Vgl. hierzu Brauchlin, E. ,Wehrli, H. P., Strategisches Management, S. 7; CHANDLER, A. D.., Strategy and Structure, S. 11; Collins, T. ,Doorley, T., Strategic Alliances, S. 3 ff.
Vgl. unter anderem Ihrig, F., Strategische Allianzen, S. 29; Klaue, S., Strategische Allianzen zwischen Wettbewerbern, S. 1578; Schuh, A., Strategische Allianzen, S. 143; Süchting, J., Strategische Allianzen in der Kreditwirtschaft, S. 86; Bierich, M., Strategische Allianzen, S. 82; Ohmae, K., Strategic Alliances, S. 144; Tüpfer, A., Strategische Marketing-und Vetriebsallianzen, S. 176; Jarillo, C. J., On strategic networks, S. 32; Devlin, G.Bleackley, M., Strategic Alliances, S. 18.
Vgl. unter anderem Bronder, C. ,Pritzl, R., Leitfaden, S. 48; Jorde, TH. M. ,Teece, D. J., Competition and Cooperation, S. 30; Schuh, A., Strategische Allianzen, S. 143; Devlin, G.Bleackley, M., Strategic Alliances, S. 18.
Vgl. Porter, M. E., Nationale Wettbewerbsvorteile, S. 89; Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 43.
Zu entsprechenden Ausführungen bezogen auf Kooperationen im allgemeinen vgl. Boehme, J., Innovationsfürderung, S. 36 f. Speziell zu Strategischen Allianzen üuüern sich diesbezüglich unter anderem Gahl, A., Konzeption, S. 13. Für Allianzen in Form von Joint Ventures vgl. Weder, R., Joint Venture - Theoretische und empirische Analyse unter besonderer Berücksichtigung der Chemischen Industrie in der Schweiz, Grüsch 1989, S. 50.
Vgl. Hung,.C. L., Strategic Business Alliances, S. 346.
Vgl. Chmielewicz, K., Wissenschaftsziele und Forschungskonzeptionen der Wirtschaftswissenschaften. In: Schweitzer, M. (Hrsg.), Auffassungen und Wissenschaftsziele der Betriebswirtschaftslehre, Darmstadt 1978, S. 417–449, S. 426.
Zu der hier gewühlten synonymen Verwendung der Attribute üinternational“ und üglobal” vgl. Abschnitt Einführung. Eine andere Klassifikation findet sich bei HAMMES, der beide Begriffe scharf voneinander trennt. Als üinternational“ werden intrakontinentale Interaktionen von Unternehmen verschiedener Nationen klassifiziert, wührend üglobal” interkontinentale Interaktionen bezeichnet. Vgl. Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 203.
t t Zur juristischem Sichtweise vgl. neben anderen Basedow, J. ,Jung, C., Strategische Allianzen, S. 19 f.; Kartte, W., Strategische Allianzen 401–422, S. 441; Ebenroth, C. ,Schick, M., Vertikale strategische Allianzen, S. 217; Hollmann, H. H., Strategische Allianzen, S. 293.
Zur betriebswirtschaftlichen Beurteilung vgl. Collins, T. ,Doorley, T., Strategic Alliances, S. 5; Lei, D., Global Competition, S. 103 f.; Moller-Stewens, G., Strategische Partnerschaften, Sp. 4066.
Vgl. unter anderem Basedow, J. ,Jung, C., Strategische Allianzen, S. 19; Besser, S., Strategische Allianzen, S. 27 und S. 35 f.
Vgl. hierzu Ohmae, K., Strategic Alliances, S. 143; Henzler, H. A., Ein Lernspiel ohne Grenzen, S. 431.
Vgl. BLümtt.E, E. B., Qualitütsanforderungen, S. 327 ff.; Schubert, T., Strategische Allianzen im internationalen Bankgeschüft, S. 81. Zu Formen der Kooperation ohne vertragliche Grundlage vgl. Schubert, W. ,Kong, K. H., Unternehmenszusammenschlüsse, S. 92 ff.
Vgl. Rammes, W., Strategische Allianzen, S. 23 ff.
Als Ziel ist ein zukünftig erwünschter und angestebter Zustand zu verstehen. Vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 44 ff.; Wlttstock, J., Elemente eines allgemeinen Zielsystems, S. 833 f.; Kirsch, W., Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, S. 205; Thompson, J. D., Organizations in Action, S. 127.
Unter einem System sei im Rahmen dieser Arbeit eine Menge von Elementen zu verstehen, zwischen denen bestimmte Beziehungen bestehen. Vgl. dazu Schiemenz, B., Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, Sp. 4128 f.
Weitere allgemeine Ziele finden sich in Sell, A., Internationale Unternehmenskooperationen, S. 12.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 1.2.2.
Vgl. auch Küpper, H.-U., Controlling, S. 18.
Zu der Erfordernis der Ordnung und Systematisierung ungeordneter Zielmengen vgl. auch HEINEN, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, Wiesbaden 1971, S. 89.
Vgl. Backhaus, K. ,Plinke, W., Strategische Allianzen, S. 21 ff. ühnlich auch TAUCHER, G., Strategische Allianzen, S. 86 ff.
Vgl. Badaracco, J. L., Strategische Allianzen, S. 78 ff.
Vgl. Lewis, J. D., Strategische Allianzen, Frankfurt,New York 1991, S. 46 ff.
Vgl. Bronder, C. ,Pritzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C. ,Prrtzt., R. (Hrsg.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt arn Main ,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S. 27 f.
Vgl. Basedow, J.,Jung, C., Strategische Allianzen. Die Vernetzung der Wletwirtschaft durch projektbezogene Kooperation im deutschen und europüischen Wettbewerbsrecht, München 1993, S. 15.
Vgl. Lu7z, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 20 ff.
Vgl. Sciwamborn, S., Strategische Allianzen im internationalen Marketing, S. 95 ff. 53° Vgl. Gugler, P. ,Pasquier, M., Strategic Alliances, S. 137 ff.
Vgl. Kraege, R., Unternehmungskooperationen, S. 58.
Vgl. Freiling, J.,Kompetenzorientierte Strategische Allianzen, S. 24.
Vgl. Hoffmann, W. H. ,Friedlinger, A., Integrationsmanagement, S. 23.
Vgl. Wurl, H.-J. ,Schiciüel, H., Kritische Erfolgsfaktoren internationaler Strategischer Allianzen, S. 203 f.
Die Ziele der an den Entscheidungen beteiligten Individuen wurden bereits in Abschnitt 2.1.1.5 von der weitergehenden Betrachtung ausgenommen. Zur Differenzierung von Zielen der und Zielen für Unternehmenskooperationen vgl. Trondle, D., Kooperationsmanagement, S. 39 ff.
Vgl. hierzu beispielsweise Auster, E. R., International Corporate Linkages: Dynamik Forms in Changing Environment. In: Columbia Journal OF World Business, Vol. XXII, 1987, No. 2, S. 3–6, S. 3 f.; James, B., Alliance, S. 77ff.; Viziak, A., Wachstumspotentiale durch Strategische Partnerschaften, S. 25; Devlin, G.,BLEACKLEY, M., Strategic Alliances, S. 18; Harrigan, K. R., Strategic Alliances and Partner Asymmetrics, S. 53 f.; Borys, B.,Jemison, D., Strategic Alliances, S- 234 ff.; Johnston, R.,Lawrence, P. R., Value-Adding Paternship, S. 99.
Vgl. Abschnitt 2.1.1.5.
Vgl. Auster, E. R., International Corporate Linkages: Dynamik Forms in Changing Environment. In: Columbia Journal Of World Business, Vol. XXII, 1987, No. 2, S. 3–6, S. 4; Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 20 ff. Zu dìesbzüglichen empirischen Befunden vgl. Hamel, G. ,Doz, Y. L. ,Prahalad, C. K., Collaborate with your Competitors - and Win, S. 133 ff.; Hamel, G. , Prahalad, C. K., üStrategic Intent“ - aber jetzt gegen die Japaner. In: Harvard Manager, 1989, H. 4, S. 90–102, S. 90 ff.
Vgl. Tründle, D., Kooperationsmanagement, S. 39 ff. Eine ühnliche Differenzierung von Zielen für Unternehmen und Zielen der Unternehmung findet sich bei Kirsch, W., Unternehmenspolitik: Von der Zielforschung zum strategischen Management, München 1981, S. 69 ff.; Kirsch, W., Unternehmenspolitik und strategische Unternehmensführung, S. 205 ff.; Kupsch, P. U., Unternehmungsziele, S. 113.
Zu den allgemein verfolgten Zielsetzungen vgl. Abschnitt 2.1.1.5. ühnliche Einschützungen finden sich unter anderem auch bei Schubert, T., Strategische Allianzen im internationalen Bankgeschüft, S. 40.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.1.4.
Leistung wird im Rahmen dieser Arbeit als Oberbegriff für Sach-und Realgüter beziehungsweise Güter und Dienstleistungen verwendet.
Vgl. Homburg, C.,Simon, H., Wettbewerbsstrategie, Sp. 2754 sowie Simon, H., Wettbewerbsstrategie, Sp. 4693.
Vgl. auch die Ausführungen zu Abschitt 2.1.1.7.
Simon hat hierfür den Begriff des üSoftware-Kranzes“ geprügt. Vgl. hierzu Simon, H., Management strategischer Wettbewerbsvorteile, S. 469.
Vgl. Simon, H., Management strategischer Wettbewerbsvorteile. Zur praktischen Relevanz des Software-Kranzes bei Kaufetnscheidungen vgl. Thompson, P. ,Desouza, G. ,Gale, B. T., The Strategic Management of Service Quality, ohne Seitenangabe.
Als bekanntester Vertreter dieser Auffassung sei hier Porter genannt. Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt am Main et al 1986, S. 169; Masing, W., Qualitütslehre, S. 11.
Vgl. Siegwart, H. ,Overlack, J., Langfristiger Erfolg durch Qualitütsstrategien, S. 66; Gahl, A., Arbeitspapier, S. 12. Zu den unterschiedlichen Qualitütsbegriffen vgl. Haedrich, G., Qualitütsmanagement, Sp. 2204 f.; Garvin, D. A., Product Quality, S. 25 ff.
Zu einem ühnlichen Ansatz vgl. Fleischer, S., Strategische Kooperation, S. 194.
Als Beipiel sei hier die Markteinführung des ersten Walkman angeführt, die aufgrund der zu diesem Zeitpunkt weder existierenden noch latenten Nachfrage nach diesem innovativen Produkt scheiterte.
Vgl. zu diesem Thema Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, S. 63 ff.
Vgl. beispielsweise Chapman, T. L. ,Dempsey, J. J. ,Ramsdell, G. ,BELL, T. E., Purchasing’s Big Moment, S. 61. Zum Transaktionskostenansatz vgl. Coase, R. H., The Nature of the Firm, S. 388 f.; WI Liamson, O. E., Markets and Hierarchies, S. 3; PICOT, A., Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie, S. 270.
Vgl. Farmer, T. ,Mcmillan, K., Voluntary Collaboration, S. 3 ff.
Als erstes Indiz für den Umfang der mit dem Bezug von Waren verbundenen Transaktionskosten liefern die ermittelbaren Materialgemeinkosten des Unternehmens, beispielsweise die Kosten des Funktionsbereiches üEinkauf“. Empirische Untersuchungen zeigen ferner, daü alleine sechs bis zehn Prozent der Gesamtkosten eines Unternehmens auf Transaktionskosten entfallen, die ausschlieülich auf die ineffiziente Gestaltung der Liefer-und Leistungsbeziehungen zu Lieferanten zurückzuführen sind. Vgl. Chapman, T. L. ,Dempsey, J. J. ,Ramsdell, G. ,BELL, T. E., Purchasing’s Big Moment, S. 61.
Klassische Beispiele hierfür stellen üffentliche Auftrüge dar, bei denen die Abgabepreise für Leistungen nach Maügabe der Verordnung zur Preisermittlung bei üffentlichen Auftrügen (VPüA) auf der Basis nach bestimmten Methoden berechneter und nachgewiesener Selbstkosten ermittelt werden.
Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main 1990, S. 26 ff. Diese Erkenntnis findet nicht zuletzt im Ansatz des üTarget Costing“ seinen Niederschlag, das als neuartiges Instrument des Kostenmanagements versucht, die Kostenallokation an der Preisbereitschaft der Kunden auszurichten und nicht wie bisher vice versa. Zum Target-Costing vgl. Seidenschwarz, W., Target Costing; Horvath, P.,Niemand, S.,Wolbold, M., Target Costing; Peemoller, V. H., Zielkostenrechnung für die frühzeitige Kostenbeeinflussung; Sakurai, M.,Keating, P. J., Target Costing and Activity-Based Costing.
Vgl. ferner die Literatur zum Shareholder-Value-Konzept, unter anderen BOHNER, R., Shareholder Value, S. 55.
Zur Preiselatizitüt des Gewinnes vgl. STALK, G. JR., Zeitwettbewerb, S. 577 f.
Vgl. HAKE, W., Markt, Marktformen und Marktverhaltensweisen, Sp. 2776.
vgl.PAUSENBERGER, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4442. Stalk und HOUT konnten in einer empirischen Studie von Kurierdiensten ermitteln, daü die Verkürzung der Durchlaufzeiten einer Sendung um 50% eine um die Hülfte hühere Preisbereitschaft der Kunden zur Folge hatte. Vgl. Stalk, G.,Hour, T. M., Zeitwettbewerb. Schnelligkeit entscheidet auf den Mürkten der Zukunft, Frankfurt,New York 1990, S. 112.
Zu dem Zusammenhang zwischen der Verfügbarkeit wettbewerbsrelevanter Ressourcen und Wettbewerbsvorteilen auch Bamberger, I. ,Wrona, T., Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmenführung. In: ZfbF, H. 2, 1996, S. 130–153, S. 131 f.
Vgl. Hilke, W., Markt, Marktformen und Marktverhaltensweisen, Sp. 2769 ff.; Bea, F. X. ,Haas, J., Strategisches Management, S. 77 ff.
Vgl. Seidenschwarz, W., Target Costing; Horvath, P. ,Niemand, S. ,Wolbold, M., Target Costing, S. 1 ff.; Peemoller, V. H., Zielkostenrechnung für die frühzeitige Kostenbeeinflussung, S. 375 f.; Sakurai, M. ,Keating, P. J., Target Costing and Activity-Based Costing, S. 84 ff.
Zu den Determinanten des Wettbewerbs vergleiche das Wettbewerbsmodell von Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie. Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten, Frankfurt am Main 1990, S. 26 ff.
Das Trennbankensystem der USA resultiert aus dem Glass Steagall Act 1933. Vgl. Seidel, G. R., Kritische Erfolgsfaktoren bei Unternehmensübernahmen, Wiesbadeny 1995, S. 21 f. sowie im Detail Müschel, Wü Trennbankensystem.
Vergleiche zu diesem Aspekt die Ausführungen in Abschnitt 1.1.
Vgl. Ansoff, H. I., Corporate Strategy, New York 1965, S. 109 ff.
Vgl. Bea, F. X.Ihaas, J., Strategisches Management, S. 156 ff. Zur Einordnung von Allianzen als Instrument von Wachstumsstrategien vgl. Vizjak, A., Wachstumspotentiale durch Strategische Partnerschaften.
Vgl. Ansoff, H. I., Corporate Strategy, New York 1965, S. 109 ff.
Zu den Arten von Strategien Bea, F. X.,Haas, J., Strategisches Management, S. 152 ff.; Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, 1. Teil, 4. Aufl., Berlin,New York 1989, S. 73 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.8.
Vgl. zu ühnlichen Einschützungen Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 33 ff. sowie Schwamborn, S., Strategische Allianzen im internationalen Marketing, S. 109 ff. Wührend Hammes von der üErschlieüung externer Synergien“ spricht, ohne allerdings den Begriff der üSynergie” zu definieren, stellt Schwamborn auf die üNutzung externen Wachstums“ ab. Zum Begriff der Synergie vgl. auch Rembser, J., Synergiepotentiale. In: Szyperski, N. (HRSG.), Handwürterbuch der Planung, Sp. 1935 ff.
Vgl. Küpper, H.-U., Produktionsfaktor, S. 1709; Bamberger, I.,Wrona, T., Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmenführung. In: ZfbF, H. 2, 1996, S. 130–153, S. 132.
Vgl. Gutenberg, E., Produktion, S. 2 ff.
Vgl. Fleischer, S., Strategische Kooperation, S. 91 ff.
Vgl. Gutenberg, E., Produktion, S. 2 ff. sowie Busse Von Colbe, W.,Labmann, G., Betriebswirtschaftstheorie, Band 1, Grundlagen, Produktions-und Kostentheorie, 3. Aufl., Berlin 1986, S. 75 ff.
Vgl. Ehrensberger, S., Synergieorientierte Unternehmensintegration, S. 187.
Zu ühnlichen Ansichten siehe auch Kopper, H.-U., Produktionsfaktor, S. 1709 f. Zu alternativen Gliederungskonzepten vgl. auch Bamberger, L ,Wrona, T., Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmenführung. In: ZfbF, H. 2, 1996, S. 130–153, S. 132 ff.
Weitere Ansütze zur Strukturierung von Repetierfaktoren vgl. Kopper, H.-U., Produktionsfaktor, S. 1709 ff.
Zu einem sehr ühnlichen Klassifikationsansatz vgl. nachfolgend Ehrensberger, S., Synergieorientierte Unternehmensintegration, S. 187 ff. Ein alternativer Strukturierungsvorschlag findet sich bei Bamberger, I. ,Wrona, T., Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmenführung. In: ZfbF, H. 2, 1996, S. 130–153, S. 133 f.
Unter üdispositiv“ werden alle diejenigen Tütigkeiten von Menschen subsummiert, die nicht unmittelbar, wohl aber mittelbar zur Leistungserstellung beitragen, zum Beispiel die Unternehmensleitung. Gutenberg, E., Produktion, S. 3.
Diese physischen Gebrauchsgüter werden auch als physische Ressourcen bezeichnet. Vgl. Bamberger, I. ,Wrona, T., Der Ressourcenansatz und seine Bedeutung für die Strategische Unternehmenführung. In: ZfbF, H. 2, 1996, S. 130–153, S. 133 f.
Vgl. exemplarisch VJAK, A., Wachstumspotentiale durch Strategische Partnerschaften, S. 115; Lewis, J. D., Strategische Allianzen, S. 65; Pohle, K., Strategische Allianzen in der chemisch-pharmazeutischen Industrie, S. 71; Bronder, C. ,Prnzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C. ,Pritzl, R. (Hrsg.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main ,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S. 27; Kleebach, S., Strategische Allianzen zur Technologieentwicklung, S. 21 ff. Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C. ,Prrzl, R. (Hrsg.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main ,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S. 27; Kleebach, S., Strategische Allianzen zur Technologieentwicklung, S. 21 ff.
Unter Technologie soll in dieser Arbeit das Wissen über technisch-naturwissenschaftliche Zusammenhünge verstanden werden, das zur Lüsung praktischer Problemstellungen Anwendung findet. Der Begriff der Technologie ist gegenüber dem der Technik abzugrenzen, unter dem die Umsetzung der Technologie in konkrete Produkte und Prozesse verstanden wird. Vgl. Specht, G., Technologiemanagement, Sp. 4155 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 50 ff.; WURCHE, S., Strategische Kooperation, S. 170.
Vgl. Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 50 ff.; WURCHE, S., Strategische Kooperation, S. 170.
Zum Begriff vgl. Arndt, H. (Hrsg.), Konzentration, S. 3 ff. und 22 ff. ühliche Abgrenzungen finden sich bei Fischer, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 2 sowie implizit Fleischer, S., Strategische Kooperation, S. 10 ff. Pausenberger verwendet statt dessen den Begriff üUnternehmenszusammenschluü“. Vgl. hierzu Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4440 f. Schlieülich spricht Grochla von üBetriebsverbindungen”, vgl. Grochla, E., Betriebsverbindungen, Sp. 655.
Vgl. Fischer, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 1.
Vgl. Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4439; ühnlich Koting, K. ,Zink, K. J., Unternenehmerische Zusammenarbeit, S. 2; Pausenberger, E., Zur Systematik von Unternehmenszusammenschlüssen, S. 623 ff.; Tründle, D., Kooperationsmanagement, S. 25.
Vgl. zu diesen überlegungen die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1.2.
Vgl. Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4439.
Vgl. Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4440 f., der für diese Form der Unternehmensverbindung auch den Begriff der üUnternehmensvereinigung“ verwendet, um Verwechselungen mit dem wettbewerbsrechtlichen Konzentrationsbegriff (Reduktion der Anzahl von Marktteilnehmern oder Verstürkung der Ungleichverteilung von Merkmalen) zu vermeiden. Vgl. zu diesen Ausführungen Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4441.
Zur einheitlichen Leitung vgl. § 290 (2) HGB und § 18 AktG. Allerdings reprüsentiert die einheitliche Leitung einen unbestimmten Rechtsbegriff, für den sich nach herrschender Meinung noch immer keine allgemeingültige und operationale Definition herausgebildet hat. Vgl. hierzu Schruff, W., Konzern, Sp. 2274 die dort angegebene Literatur.
Vgl. Fischer, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 39.
Als Beteiligung wird der gesellschaftrechtlicher Anteil am bilanziell ausgewiesenen Kapital einer rechtlich selbstündigen Personen-oder Kapitalgesellschaft verstanden. Vgl. Busse Von Colbe, W., Beteiligungen, Sp. 530 ff.
Vgl. Sieben, G.,Sielaff, M. (HRSG.), Unternehmensakquisitionen, S. I; Craven, J. A., Mergers and Acquisitions, Sp. 1444.
Vgl. Craven, J. A., Mergers and Acquisitions, Sp. 1444; Berens, W.,Mertes, M.,Strauch, J., Unternehmensakquisitionen, S. 23 ff.
Vgl. Craven, J. A., Mergers and Acquisitions, Sp. 1444; Berens, W.,Mertes, M.,Strauch, J., Unternehmensakquisitionen, S. 26 ff.
Vgl. Sieben, G.,Ielaff,M. (HRSG.), Unternehmensakquisitionen, S. 1. Von Sonderfüllen wie beipielsweise rein finanziell motivierten oder geringfügigen Beteiligungen soll hier abstrahiert werden. Vgl. hierzu Craven, J. A., Mergers and Acquisitions, Sp. 1444 und Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 35; Blex, W.,Marchal, G., Risiken, S. 87.
Zu den unterschiedlichen Formen der Einfluünahme vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1.2.
Auf eine weitergehende Typologisierung von Konzernen und Holdings soll hier verzichtet werden. Eine sehr detaillierte Darstellung findet sich bei Fischer, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 27 ff. (Konzerne) und S. 36 ff. (Holding) sowie in der dort angegebenen Literatur.
Vgl. Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4440 f.; Pausenberger, E., Zur Systematik von Unternehmenszusammenschlüssen, S. 624; Küting, K., Fusion, Sp. 1341 f.; Kappler, E.,Wegmann, M., Konstitutive Entscheidungen. In: Heinen, E. (HRSG.), Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb, 7. Aufl., Wiesbaden 1981, S. 77–272, S. 224.
Zum Begriffspaar üMergers and Acquisitions“ vgl. Craven, J. A., Mergers and Acquisitions, Sp. 1443 ff.
Vgl. Kt1ting, K., Fusion, Sp. 1341 f. Als Beipiel sei hier die Verschmelzung der Mercedes-Benz AG auf die Daimler-Benz AG im Frühjahr 1997 angeführt.
Vgl. Koting, K., Fusion, Sp. 1341 f. Ein aktuelles Beispiel stellt die Verschmelzung der Schweizer Chemiekonzerne Ciba-Geigy und Sandoz zur Norvatis AG dar.
Da Unternehmungen als Erfahrungsobjekt dieser Arbeit identifiziert wurden, sollen hier die - in der Praxis verbreiteten und einfluüreichen - Verbünde von Haushalten nicht weiter berücksichtigt werden. Vgl. zu üBetriebsverbindungen“ Grochla, E., Betriebsverbindungen, Sp. 656.
Vgl. Thiemeyer, T., Genossenschaften, Sp. 1396; HOMMELSHOFF, P., Gesellschaftsrecht und Unternehmung, Sp. 1446 f.; Dijlfer, E., Betriebswirtschaftslehre der Kooperative, S. 32 ff.; GERTH, E., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 15.
Vgl. §§ 1 ff. GenG.
Vgl. hierzu die Ausführungen von Thiemeyer, T., Genossenschaften, Sp. 1399 ff.
Vgl. Mann, S., Unternehmensverbünde, Sp. 4392 ff.; Grochla, E., Betriebsverbindungen, Sp. 657; Fischer, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 17 und S. 40 ff.; Bea, F. X., Entscheidungen des Unternehmens. In: Bea, F. X.,Dichtl, E.,Schweitzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 376–507, S. 489 f.; Buchholz, E., Wirtschaftsverbünde; Blumle, E. B., Verbandserfolg, S. 122 ff.; Gerth, E., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 12.
Vgl. nachfolgend MANN, S., Unternehmensverbünde, Sp. 4393 ff. Zu Typologisierungsansützen für Verbünde vgl. FISCHER, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 40 ff.
Vgl. neben anderen SCHIERENBECK, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre 1993, S. 49; KARTTE, W., Kartelle, Sp. 2126 f.; BEA, F. X., Entscheidungen des Unternehmens. In: Bea, F. X.,DICHTL, EJSCHWERRZER, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 376–507, S. 488 f.
Zu diesen Ausführungen vgl. Kartre, W., Kartelle, Sp. 2126 ff.; Küting, K., Grundlagen der unternehmerischen Zusammenarbeit, S. 10; Kappler, E. ,Rehkugler, H., Konstitutive Entscheidungen, S. 209. Zu Kartellen im Allgemeinen vgl. Mayer, L., Kartelle, Kartellorganisation und Kartellpolitik; Bussmann, K. F., Kartelle und Konzerne; Eckel, D., Kartell; Munthe, P., Horizontale Kartelle; Gerth, E., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 12 ff.
Vgl. § 1 GWB in Verbindung mit den Ausführungen von Kartre, W., Kartelle, Sp. 2136 ff.
Vgl. hierzu §§ 2–8 GWB sowie die entsprechende Erlüuterungen von Kartre, W., Kartelle, Sp. 2136 ff.
Vgl. stellvertretend den Sherman ACT (1890) in den Vereinigten Staaten von Amerika.
Vgl. unter anderen Artikel 85 des Vertrages der Europüischen Wirtschaftsgemeinschaften (EWGV).
Die wesentlichen Aktivitüten werden vom Ministry of International Trade and Industry (MITI) gesteuert. Vgl. Schneidewind, D., uchi nokaisha, S. 178.
Vgl. nachfolgend Eccleston, B., State and Society in Post-War Japan, S. 40 ff.; Maekawa, K., Japanische Unternehmensführung, S. 273; Aoki, M., Japanese economy. S. 183 ff.
Vgl. Maekawa, K., Japanische Unternehmensführung, S. 266.
Vgl. Eccleston, B., State and Society in Post-War Japan, S. 40.
Vgl. Eccleston, B., State and Society in Post-War Japan, S. 45.
Vgl. Schneidewind, D., uchi nokaisha, S. 167; Eccleston, B., State and Society in Post-War Japan, S. 40. 626 Unter einem Projekt ist nach DIN 69 901 ein Vorhaben definiert,,,chr(133)das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie zum Beispiel Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle und andere Begrenzungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben (und eine) [Einfügung des Verfassers] projektspezifische Organisation.“ Vgl. DIN 69 901, S. 1. Zu weiteren Ausführungen vgl. Abschnitt 2.2. 6. 2.
Vgl. Schierenbeck, H., Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre 1993, S. 49; Wühe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 422 ff.; Bea, F. X., Entscheidungen des Unternehmens. In: Bea, F. X.,Dichtl, E.,Schweitzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 376–507, S. 485 f; Walter, H.-E., Arbeitsgemeinschaften; Delorme, H., Konsortial-und Emissionsgeschüft; Gerth, E., Zwischenbetriebliche Kooperation, S. 15 f.; Olbrich, T., Virtuelle Unternehmung, S. 29.
Vgl. Hosemann, F., Internationale Joint Venture, S. 26.
Vgl. Sydow, J., Strategische Netzwerke, S. 79; Aldrich, H. ,Whetten, D. A., Organization-sets, S. 387.
Zu Typologisierungsversuchen von Netzwerken vgl. Fischer, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 50 ff.
Vgl. Sydow, J., Strategische Netzwerke, S. 81.
Vgl. neben anderen Wildemann, H., Koordination von Unternehmensnetzwerken.
Vgl. exemplarisch die unscharfen Darstellungen von Wildemann, H., Koordination von Unternehmensnetzwerken, S. 418 ff.
Vgl. die hüufig zitierte Publikation von DAS Virtuelle Unternehmen. Vgl. ferner stellvertretend für viele Autoren Picot, A.,Reichwald, R.,Wigand, R. T., Die grenzenlose Unternehmung, Wiesbaden 1996; MERTENS, P., Virtuelle Unternehmen; Arnold, O.,Faisst, W.,Hürtling, M.,Sieber, P., Virtuelle Unternehmen.
Vgl. Arnold, O. ,Faisst, W. ,Hartling, M. ,Sieber, P., Virtuelle Unternehmen, S. 10.
Vgl. Olbricht, T. J., Das Modell der üVirtuellen Unternehmen“. In: Information Management, H. 4, 1994, S. 28–36, S. 28; Weber, G. F. ,Walsh, I., Die virtuelle Organisation, S. 24 f.
Vgl. Arnold, 0. ,Faisst, W. ,Hürtling, M. ,Sieber, P., Virtuelle Unternehmen, S. 10; Mertens, P. , FAISST, W., Virtuelle Unternehmen, S. 64 ff. Zum Begriff der Virtualitüt vgl. Scholz, C., Virtuelle Organisation, S. 5.
Vgl. hierzu Schruff, W., Konzern, Sp. 2277 f.; Kuting, K., Fusion, Sp. 1344; Craven, J. A., Mergers and Acquisitions, Sp. 1445 f.; Müller-Stewens, G., Strategische Partnerschaften, Sp. 4070; Pausenberger, E., Unternehmenszusammenschlüsse, Sp. 4438; BEA, F. X., Diversifikation durch Kooperation, S. 2521; Pausenberger, E., Zur Systematik von Unternehmenszusammenschlüssen, S. 623; Schubert, W.,Koting, K. H., Unternehmenszusammenschlüsse, S. 21 ff.; Kuting, K.,Z1nk, K. J., Unternenehmerische Zusammenarbeit - Beitrüge zu Grundsatzfreagen bei Kooperation und Zusammenschluü, Berlin 1983, S. 21; KAPPLER, E.,Wegmann, M., Konstitutive Entscheidungen. In: Heinen, E. (HRSG.), Industriebetriebslehre - Entscheidungen im Industriebetrieb, 7. Aufl., Wiesbaden 1981, S. 77–272, S. 216.
Vgl. zu diesen überlegungen auch die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1.2.
Vgl. unter anderem Gahl, A., Arbeitspapier, S. 6; Conrads, R. J, Strategic Partnering, S. 124; Backhaus, K. ,PU,TZ, K., Strategische Allianzen - ein neue Form kooperativen Wettbewerbsü In: Backhaus, K. ,Pilrz, K. (Hrsg.), ZfbF-Sonderheft 27, 1990, S. 1–10, S. 3; Albach, H., Strategische Allianzen, S. 664; Schwamborn, S., Strategische Allianzen im internationalen Marketing, S. 13; Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 29; CRAVENS, D. W. ,Shirr, S. H. ,Cravens, K. S., Co-operative international relationships, S. 57; Reuter, E., Globale Allianzbildung und politische Rahmenbedingungen, S. 425; Hamel, G. ,Doz, Y. L. ,Prahalad, C. K., Collaborate with your Competitors - and Win, S. 133 ff.; Pucik, V., Strategic Alliances, S. 78; Jain, S. C., International Strategic Alliances, S. 103 ff.; Kartte, W., Strategische Allianzen 401–422, S. 401. Zu Praxisbeispielen vgl. zum Beispiel O. V., Management. In: Handelsblatt vom 17.3.1992, o. S.
Vgl. Schubert, W. ,Küting, K. H., Unternehmenszusammenschlüsse, S. 29; Steck, R., Formen und Auswirkungen betrieblicher Kooperation, S. 138.
Vgl. zu einer detaillierten Darstellung und den Beispielen Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 50 f. sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Bronder, C.,Pritzl, R., Leitfaden für strategische Allianten. In: Harvard Manager, H. 1, 1991, S. 44–53, S. 46; Ebenroth, C.,Schick, M., Vertikale strategische Allianzen, S. 217; vgl. Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 41 ff. Zur exemplarischen Darstellung von konkreten Füllen der betrieblichen Praxis vgl. unter anderem LEWIS, J., Partnerships for Profit, S. 38; Thorelli, H. B., Networks, S. 45; Cummings, T. J., Strategischer F and E-Allianzen, S. 214 f.; Gerlach, M., Business Alliances, S. 126.
Vgl. Gahl, A., Konzeption, S. 29 ff.
Vgl. Gahl, A., Konzeption, S. 18 ff.
Vgl. hierzu auch HAMMES, W., Strategische Allianzen, S. 48 f.
Vgl. zu den nachstehenden Ausführungen Porter, M. E. ,Fuller, M. B., Coalitions and Global Strategy, S. 315 ff.
Vgl. Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 56.
Vgl. zu den nachfolgenden überlegungen Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 203 ff.
Zur synonymen Verwendung der Adjektive üinternational“, ümultinational”, ütransnational“ und üglobal” vgl. auch Bartlett, C. A. ,Goshal, S., Transnational Management, S. 11 ff.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.5.
Vgl. Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 203 ff.
Vgl. zu dieser Einordnung Abschnitt 2.2.3.3.
Vgl. Bieber, D., Systemische Rationalisierung und Produktionsnetzwerke. In: Malsch, T. ,Mill, U. (HRSG.), Arbyte, Modernisierung der Produktionssoziologie, Berlin 1992, S. 271–293, S. 271 ff.
Zu konkreten Beispielen vgl. Wildemann, H., Koordination von Unternehmensnetzwerken, S. 425.
Vgl. Bellmann, K., Produktionsnetzwerke, S. 47 ff.
Vgl. Wildemann, H., Koordination von Unternehmensnetzwerken, S. 425 f.
Die bekanntesten Strategischen Allianzen im Luftverkehr reprüsentieren die üStar Alliance“ der Deutschen Lufthansa AG gemeinsam mit Thai Airways International (Thailand), United Airlines (USA), VARIG (Brasilien), Air Canada (Kanada) und SAS (Skandinavien) sowie die Allianz üGlobal Excellence” unter direkter Beteiligung von SAir Group (Schweiz) und Delta Airlines (USA) sowie indirekt Austrian Airlines (üsterreich) und Sabena (Belgien). Vgl. unter Berücksichtigung in der Zwischenzeit eingetretener Veründerungen ANDREY, A., Partnerprofil, S. 332.
Vgl. Hammes, W., Strategische Allianzen, S. 59–101, S. 219 ff.
Vgl. unter anderem Koting, K. ,Zink, K. J., Unternenehmerische Zusammenarbeit, S. 2; Schubert, W. ,Koting, K. H., Unternehmenszusammenschlüsse, S. 7; Pausenberger, E., Zur Systematik von Unternehmenszusammenschlüssen, S. 623 f.
Vgl. Moller-Stewens, G., Strategische Partnerschaften, Sp. 4064; Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 55; Schuh, A., Strategische Allianzen, S. 143; Devlin, G.,Bleackley, M., Strategic Alliances, S. 18; Jorde, TH. M.,Teece, D. J., Competition and Cooperation, S. 30.
Vgl. neben anderen Gahl, A., Arbeitspapier, S. 7; Gahl, A., Konzeption, S. 13; Fleischer, S., Strategische Kooperation, S. 15 f.
Vgl. Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 43; Gahl, A., Arbeitspapier, S. 7. Zu dieser Differenzierung im Zusammenhang mit Kooperationen im allgemeinen vgl. Boehme, J., Innovationsfürderung, S. 36 f.
Vgl. Gahl, A., Konzeption, S. 1; RODS, J.,Cooperative Venture Formation, S. 2 f., Kogut, B., Life Cycle, S. 176 ff.; Porter, M. E., Diversifikation, S. 43 ff. Zu Joint-Ventures als einer speziellen Ausprügung Strategischer Allianzen vgl. auch Killing, J. P., Global Joint Venture, S. 120 sowie Gomes-Casseres, B., Joint Venture Instability, S. 97.
Vgl. Gahl, A., Konzeption, S. 2 und S. 51 ff.
Vgl. Bleeke, J. ,Ernst, D., Mit internationalen Allianzen auf der Siegerstraüe. In: Harvard Manager, H. 3, S. 118–127, S. 120 ff.; Coopers and Lybrand, Corporate Odd Couples, S. 99. Vgl. aktuelle die Untersuchung von Guoler P ,Pasquier, M., Strategic Alliances, S. 139 ff.
Vgl. Pumpln, C., SEP-Konzept, S. 16; Luchs, R. W. ,Muller, R, PIMS-Programm, S. 79; Daschmann, H.-A., Kritische Erfolgsfaktoren, S. 10 ff.
Vgl. Grimm, U., Analyse strategischer Faktoren, S. 270; Steinle, C. ,Schmidt, C. ,Lawa, D., Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz für Planungssysteme, S. 311.
Vgl. Grabner- KRüUTER, S., Diskussionsansütze, S. 286 ff.; Jenster, P. V., Using Critical Success Factors, S. 102 f.; Daschmann, H.-A., Kritische Erfolgsfaktoren, S. 10 ff.; Rockart, J. F., Chief Executives Define their Own Data Needs, S. 85; Attems, R. ,Holzer, A, Spitzenleistungen, S. 18 f.; Grimm, U., Analyse strategischer Faktoren, S. 270; Steinle, Cjschmidt, C. ,Lawa, D., Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz für Planungssysteme, S. 311.
hnlich Steinle, C. ,Schmidt, C. ,Lawa, D., Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz für Planungssysteme, S. 311.
Vgl. hierzu Grimm, U., Analyse strategischer Faktoren, S. 270.
Vgl. Adrian, W., Strategische Unternehmensführung, S. 45; SCHNEIDER, P., Erfolgsfaktoren des Managements technologischer Produktinnovationen, S. 16. Zum Problem der Komplexitüt in strategischen Entscheidungssituationen sowie der Gefahr der Fehlselektion im Rahmen von komplexitütsreduzierenden Auswahl relevanter Sachverhalte vgl. Steinmann, H. ,Schreyügg, G., Management, S. 220 f.
Vgl. exemplarisch Bleeke, J. ,Ernst, D., Internationale Allianzen, S. 118 ff.; WURG H: J. ,SCHICKEL, H., Kritische Erfolgsfaktoren internationaler Strategischer Allianzen, S. 201 ff.; GuGLER P ,PASQUIER, M., Strategic Alliances, S. 140 ff.
Vgl. Wiedmann, K. P., Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklürung, S. 11.
Vgl. Wiedmann, K. P., Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklürung, S. 111.
Vgl. Kruger, W., Die Erklürung von Unternehmungserfolg: Theoretischer Ansatz und empirischer Ergebnisse. In: Die Betriebswirtschaft, 1988, S. 27–4ü, S. 48.
Vgl. Homburg, C., Strategieformulierung mit SPACE, S. 55 f.
Vgl. Kruger, W., Die Erklürung von Unternehmungserfolg: Theoretischer Ansatz und empirischer Ergebnisse. In: Die Betriebswirtschaft, 1988, S. 27–43, S. 28; Adrian, W., Strategische Unternehmensführung, S. 250.
Vgl. Adrian, W., Strategische Unternehmensführung, S. 43 ff.; Kruger, W., Die Erklürung von Unternehmungserfolg: Theoretischer Ansatz und empirischer Ergebnisse. In: Die Betriebswirtschaft, 1988, S. 27–4ü, S. 48.
Vgl. Rockart, J. Fjcrescenzi, A. D., Engaging Top Management in Information Technology, S. B.
Vgl. Wiedmann, K. P., Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklürung, S. 112.
Vgl. Adrian, W., Strategische Unternehmensführung, S. 251.
Vgl. Pumpin, C., SEP-Konzept, S. 16; Luchs, R. W. ,Moiler, R., PIMS-Programm, S. 79; Steinle, C. ,Schmidt, C. ,LAWA, D., Erfolgsfaktorenkonzepte und ihre Relevanz für Planungssysteme, S. 311.
Vgl. Wiedmann, K. P., Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklürung, S. 111.
Vgl. Wiedmann, K. P., Frühwarnung - Früherkennung - Frühaufklürung, S. 112; OVERLACK, J., Wettbewerbsvorteile durch Informationstechnologie, S. 197.
Vgl. Homburg, C., Strategieformulierung mit SPACE, S. 63 f.; Leidecker, J. L.Bruno, A. V., Critical Success Factors, S. 31.
Zur relativen Bedeutung der einzelnen Erfolgsfaktoren Strategischer Allianzen im industriellen Anlagengeschüft vgl. die empirische Untersuchung von Wurl, H.-J. ,Schickel, H., Kritische Erfolgsfaktoren internationaler Strategischer Allianzen, S. 204.
Zu Unternehmen als sozialen Systemen vgl. Schiemenz, B., Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, Sp. 4127 ff.; Bea, F. X.,Dichtl, E.,Schweitzer, M., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 131; Ulrich, H., Die Unternehmung als produktives soziales System - Grundlagen der allgemeinen Unternehmungslehre, 2. Aufl., Bern,Stuttgart 1970, S. 134; Bleicher, K., Unternehmungsentwicklung, S. 8 ff.;Haberfellner, R., Unternehmung, S. 28.
Vgl. Pohle, K., Strategische Allianzen in der chemisch-pharmazeutischen Industrie, S. 75.
Zur Differenzierung von Führungs-und Ausführungssystem der Unternehmung vgl. unter anderem Gutenberg, E., Produktion, S. 2 ff.; Horvath, P., Controlling 1994, S. 104. Gelegentlich wird das Ausführungssystem auch als Leistungs-oder Vollzugssystem bezeichnet. Vgl. Kostotü E., Aktionszentrum, Die Unternehmung als als wirtschaftliches Aktionszentrum - Einführung ind die Betriebswirtschaftslehre, Hamburg 1966, S. 115 f.; Franke, G.,Hax, H., Finanzwirtschaft des Unternehmens und Kapitalmarkt, S. 9.
Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.1.8.
Zur Differenzierung von Fühigkeiten und Fertigkeiten vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.2.1.2 sowie Rasche, Christoph, Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen, S. 95.
Vgl. Dost, G. ,Rumelt, R. ,Teece, D. J. ,Winter, S., Theory of Corporate Coherence, S. 24; TEECE, D. J. ,Pisano, G. ,Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, S. 24. Zu den unterschiedlichen Verstündnissen von Kompetenzen vgl. Dosi, G. ,Rumelt, R. ,Teece D J ,Winter, S., Theory of Corporate Coherence, insbesondere S. 24 ff. (ükonomisch-technischer Kompetenzbegriff); VON Krogh, G. ,ROOS, J., Towards a Competence-Based Perspective of the Firm; Von Krogh, G. ,Roos, J., Corporate Divesture and the Phantom Limb Effect; VON Krogh, G. ,Roos, J., Figuring Out Your Competence Configuration (wissens-und aufgabenorientierter Kompetenzbegriff); Lado, A. ,Boyd, N. ,Wright, P., Sustainable Competitive Advantage (wertschüpfungsorientierter Kompetenzbegriff).
Vgl. exemplarisch Hinterhuber, H. H., Konzentration auf Kernkompetenz, S. 18; Schoemaker, P. J. H., Vision and Core Capabilities, S. 75 f.; Tampoe, M., Core Competences, S. 69; Teece, D. J. ,Pisano, G. ,Shuen, A., Dynamic Capabilities and Strategic Management, S. 19 f.
Vgl. hierzu die Ausführungen bei BEA, F. X. ,Haas, J., Strategisches Management, S. 14 ff. und 368 ff.; Staehle, W., Management, S. 558 ff. sowie dort angegebene weiterführende Literatur. Zum Begriff des Fit vgl. auch Albrecht, S., Zusammenschluüstrategien, S. 28.
Vgl. Jagoda, F., Strategische Allianzen. Wahl des Partners, S. 12; Bronder, C.,Prnzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C.,Prrizl, R. (HRSG.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S. 36; Pohle, K., Strategische Allianzen in der chemisch-pharmazeutischen Industrie, S. 75.
Vgl. Pohle, K., Strategische Allianzen in der chemisch-pharmazeutischen Industrie, S. 75; Jagoda, F., Wahl des Partners, S. 12; Niederkofler, M., Strategic Alliances, S. 240.
Vgl. auch Bleicher, K., Strategische Allianzen, S. 276 f.
Vgl. Heinen, E.,D1ll, P., Unternehmenskultur, S. 202 ff.; Bea, F. X.,Haas, J., Strategisches Management, S. 466. Zu abweichenden Definitionen vgl. beispielsweise Staerkle, R., Echselwirkungen zwischen Organisationskultur und Organisationsstruktur, S. 529 ff.; Schreyügg, G., Organisationskultur, S. 1527.
Vgl. Blerhoff, H. W., Vertrauen, Sp. 2149; Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung II 1997, S. 243; Giddens, A., Modernity and Self-Identity, S. 3.
Zum Vertrauen in Systeme vgl. beispielsweise Giddens, A., Modernity and Self-Identity, S. 136 f. Lewis lehnt hingegen die Verwendung des Begriffes üVertrauen“ zur Beschreibung des Verhültnisses zu einem Unternehmen ab. Vgl. LEWIS, J. D., Strategic Alliances, S. 45.
Vgl. Bleeke, J.Bull-Larsen, T.,Ernst, D., Wertsteigerungen durch Allianzen, S. 121; Krubasik, E.,Lautenschlager, H., Strategische Allianzen, S. 91; Bronder, C.,Pritzl, R., Leitfaden für Strategische Allianzen. In: Harvard Business Manager, H. I, 1991, S. 44–53, S. 53.
Vgl. Ohmae, K., Strategische Allianzen, S. 67; Gahl, A., Strategische Allianzen, S. 39; 7°9 Vgl. Bleeke, J.Bull-Larsen, T. ,Ernst, D., Wertsteigerungen durch Allianzen, S. 119.
Vgl. Bleicher, K., Der Strategie-, Struktur-und Kulturfit Strategischer Allianzen als Erfolgsfaktor. I In: Bronder, C.,Pritzl, R. (Hrsg.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main,Wiesbaden 1992, S. 267–292, S. 286; Bleeke, J.,Ernst, D., Internationale Allianzen, S. 122.
Vgl. Niederkofler, M., Strategic Alliances, S. 254; Bleeke, J. ,Ernst, D., Keine Zeit für Killer, S. 20.
Vgl. dazu die Abschnitte 4.1.2.lund 4.1.3.1.
Vgl. beispielsweise Tründle, D., Kooperationsmanagement, S. 68.
Vgl. Tründle, D., Kooperationsmanagement, S. 68.
Vgl. Abschnitt 2.2.7.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Abschnitt 2.1.1.1.
Vgl. Bronner, T., Strategische Entscheidungen, S. 15 ff.
Vgl. Homburg, C.,Simon, H., Wettbewerbsstrategie, Sp. 2754 sowie Simon, H., Wettbewerbsstrategie, Sp. 4693.
Vgl. zur Grundidee Gülweber, A., Unternehmensplanung, S. 131; Kirsch, W., Strategische Unternehmensführung, Sp. 4096 f. Eine übersicht über verschiedene Konzeptionen für Erfolgspotentiale findet sich bei Wotfrum, B., Erfolgspoteniale, S. 69 ff.
Zur Bedeutung unternehmenspezifischer Charakteristika für den Erfolg Strategischer Allianzen vgl. Abschnitt 2.2.5.
Zur Vorzugswürdigkeit kooperativer Strategien gegenüber anderen Handlungsoptionen vgl. die Ausführungen in Abschnitt 3.5.
Wird unterstellt, daü n voneinander unabhüngige Faktoren als relevant erkannt wurden und jeder dieser Faktoren m verschiedene Ausprügungen annehmen kann, so ergeben sich aus der Kombinatorik m“ unterschiedliche denkbare Konstellationen.
Din 69 901, S. 1.
Vgl. Schmitz, H. ,Windhausen, M. P., Projektplanung und Projektcontrolling, S. 2; Rinza, P., Projektmanagement, S. 4; Dolfer, E., Projekte und Projektmanagement, S. 4 ff.
Vgl. Rinza, P., Projektmanagement, S. 10; Lrtke, H.-D., Projektmanagement, 3. Aufl., München 1995, S. 17; Schelle H Zur Lehre des Projektmanagement, S. 3 f. Zu einer eingehenden Diskussion des Projektbegriffes vgl. Schultz, V., Projektkostenschützung, Wiesbaden 1995, S. 6 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Hügler G L Controlling in Projektorganisationen, S. 127.
Vgl. Rinza, P., Projektmanagement, S. 4.
Vgl. Dülfer, E., Projekte und Projektmanagement, S. 11.
Vgl. Ptnkenburg, H. F. W., Projektmanagement, S. 108; Rüsberg, K.-H., Die Praxis der Project-Management, München 1971, S. 20.
Vgl. Schelle H Zur Lehre des Projektmanagement, S. 6 f.
Vgl. Dülfer, E.,Projekte und Projektmanagement, S. 7 f.
Vgl. Pinkenburg, H. F. W., Projektmanagement, S. 109; Frese, E., Projektorganisation, S. 1960.
Vgl. Rinza, P., Projektmanagement, S. 7 ff.
Vgl. die Ausführungen in Abschnitt 2.2.1.3.
Vgl. Porter, M. E., Nationale Wettbewerbsvorteile, S. 89; Lutz, V., Horizontale strategische Allianzen, Hamburg 1993, S. 43.
Vgl. Abschnitt 4.1.2.1.
Vgl. Abschnitt 4.1.2.2.
Da das Wirtschaften in privaten Unternehmen bezüglich potentieller oder realer Strategischer Allianzen als zentrales Erkenntnisobjekt im Mittelpunkt dieser Arbeit steht (vgl. Abschnitt), steht primür die Aufbau-und Ablauforganisation der beteiligten Allianzpartner im Mittelpunkt der Betrachtung. Allerdings existieren organisatorische Interdependenzen zwischen der Allianz und den Partnerunternehmen, die bei den nachfolgenden Betrachtungen zu berücksichtigen sind.
Als Holding wird das Mutterunternehmen eines Konzernverbundes definiert, das ausschlieülich Konzernleitungsfunktion sowie konzernweite Stabsfunktionen wahrnimmt und darüberhinaus lediglich als Halter der Beteiligungen an den Konzerntüchtern fungiert. Vgl. Schruff, W., Konzern, Sp. 2277 f.; Everling, W., Konzernführung durch eine Holdinggesellschaft. In: Der Betrieb, 1981, S. 2549–2554. Zu unterscheidlichen Arten der Holding vgl. Ruhl!, E., Organisationsformen, S. 3043 f. und Fischer, M., Typologien von Unternehmensverbindungen, S. 36 ff. sowie in der dort angegebenen Literatur.
Als Stammhaus wird im Gegensatz zur Holding die Muttergesellschaft eines Konzerns bezeichnet, die neben der Wahrnehmung der Konzernleitungsfunktion selbst in einem für den Konzern bedeutsamen Umfang operativ im Markt tütig ist. Vgl. Schruff, W., Konzern, Sp. 2277 f.; Scheffler, H. E., Konzernleitung aus betriebswirtschaftlicher Sicht, S. 205; Everling, W., Konzernführung, S. 2549 ff.
Vgl. RINZA, P., Projektmanagement, S. 10. Zu einer eingehenden Diskussion des Projektbegriffes vgl. Schultz, V., Projektkostenschützung, Wiesbaden 1995, S. 6 sowie die dort angegebene Literatur.
Die ermittelten Miüerfolgsquoten variieren je nach Forschungsdesign zwischen 40% und 70%. Vgl. Bleeke, J. ,Ernst, D., Internationale Allianzen, S. 118–127; Coopers and Lybrand, Corporate Odd Couples, S. 99 sowie Gugler, P. ,Pasquier, M., Strategic Alliances, S. 139 ff.
Vgl hierzu die Ausführungen im nachstehenden Abschnitt 2.2.7.
Vgl. Din 69901. Zur Diskussion alternativer Begriffe vgl. Saynisch, M., Grundlagen des phasenweisen Projektablaufes, S. 41.
Vgl. Patzak, G., Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement, S. 54 ff.; LmcE, H.-D., Projektmanagement, 3. Aufl., München 1995, S. 24 ff.
Vgl. Madauss, B. J., Handbuch Projektmanagement, S. 65 ff.
Vgl. Saynisch, M., Grundlagen des phasenweisen Projektablaufes, S. 33.
Vgl. Madauss, B. J., Handbuch Projektmanagement, S. 71 f.
Vgl hierzu Saynisch, M., Grundlagen des phasenweisen Projektablaufes, S. 42 f.; Patzak, G., Systemtheorie und Systemtechnik im Projektmanagement, S. 56 f.
Vgl. Bronder, C. ,Pritzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C. ,Pritzl, R. (Hrsg.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main ,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S.
ff.; Welge, M K., Strategische Allianzen, Sp. 2403 ff.; Mollerstewens, G., Strategische Partnerschaften, Sp. 4070; Bronder, C., Kooperationsmanagement, S. 9 ff.; Jagoda, F., Strategische Allianzen. Wahl des Partners, S. 14; KOGtrr, B., A Study of the Life-Cycle of Joijt Ventures. In: Management International Review, Special Issue: Cooperative Strategies in International Business, Vol 28, 1988, S. 39–52, S. 39; Bleicher, K.,Hermann, R., Joint-Venture-Management, S. 17.
Vgl. Bronder, C., Kooperationsmanagement; SCHWAMBORN, S., Strategische Allianzen im internationalen Marketing, S. 116 ff.
Vgl. Bronder, C. ,Pritzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C. ,Pritzl, R. (HRSG.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main ,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S. 17 ff.
Vgl. Bronder, C.,Pritzl, R., Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung Strategischer Allianzen. In: Bronder, C.,Pritzl, R. (Hrsg.), Wegweiser für strategische Allianzen, Frankfurt am Main,Wiesbaden 1992, S. 17–44, S. 19.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 2.2.2.2.
Vgl. zu diesen Ausführungen Abschnitt 2.2.2.2.
Zur Differenzierung von Konzentration und Kooperation vgl. Abschnitt 2.2.3.
Sofern die Grobselektion nur ein einziges Unternehmen isoliert hat, daü für eine Kooperation in Frage kommt, so entfüllt zwar grundsützlich die nachfolgend beschriebene Selektionsproblematik. Allerdings sollten auch in diesem Fall die Erfolgsaussichten einer müglichen Kooperation analysiert werden, um eine Fehlallokation von Ressourcen in die Anbahnung einer Allianz zu vermeiden, deren Aussichten auf Erfolg bereits ex ante als gering eingeschützt werden.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 4.
Vgl. hierzu Pfohl, H.-C. ,Stüi 71F, W., Planung und Kontrolle, S. 54 f.
Vgl. zu den nachfolgdenn überlegungen Pfohl, H: C. ,Stü1 71 F, W., Planung und Kontrolle, S. 54 f.f. sowie die dort angegebene Literatur.765 Vgl. PFOHL, H.-C. ,Stoi71f, W., Planung und Kontrolle, S. 56.
Vgl. Pfohl, H.-C. ,Stolze, W., Planung und Kontrolle, S. 55.
Zu den Sachzielen für Strategische Allianzen vgl. 2.2.2.3.
Vgl. Pfohl, H.-C. ,Stülzle, W., Planung und Kontrolle, S. 58.
Zu den grundlegenden Gestaltungsoptionen vgl. die Abschnitte 4.1.2.1 und 4.1.3.1. 77° Vgl. Vgl. Pfohl, H.-C. ,Stot.JJ F, W., Planung und Kontrolle, S. 59.
Zu ühnlichen überlegungen im Zusammenhang mit Akquisition vgl. Dieckhaus, O. T., Beteiligungslebenszyklus, S. 220 ff.; Hoffjan, A.IEL, C., Beteiligungscontrolling im merger and acquisition-Prozeü. In: Zeitschrift für Planung, H. 9, 1998, S. 145–160, S. 158.
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Schickel, H. (1999). Theoretische Grundlagen. In: Controlling internationaler strategischer Allianzen. Rechnungswesen und Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97804-2_2
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-97804-2_2
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-7066-2
Online ISBN: 978-3-322-97804-2
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