Zusammenfassung
Die auch dieser Arbeit zugrunde liegende Vorstellung eines dynamischen Wettbewerbs ist wesentlicher Bestandteil für die Ausgestaltung eines strategischen Kostenmanagements. Es soll ein flexibles Analyse- und Gestaltungsinstrumentarium für verschiedene strategische Entscheidungen zur Verfügung stellen, das zügig an Veränderungen im Wettbewerbskontext angepaßt werden kann.1 Hierbei zählen die Markt- und Konkurrenzorientierung sowie eine antizipative Ausrichtung zu den wesentlichen Charakteristika der Instrumente.2 Die Kosten von Produkten, Prozessen und Potentialen sind möglichst frühzeitig zu antizipieren und kostenoptimal zu gestalten. Die in der augenblicklichen Diskussion am häufigsten genannten Instrumente sind die Prozeßkostenrechnung, das Life-Cycle Costing sowie die Zielkostenrechnung.3 Diese Verfahren werden nachfolgend kurz vorgestellt, vor allem um die konzeptionellen Unterschiede zu einer — bisher im Kontext vernachlässigten — Transaktionskostenrechnung zu verdeutlichen. Im letzten Kapitel erfolgt daher zusammenfassend eine knappe Einordnung der Ansätze hinsichtlich ihres Potentials in ein strategisches Kostenmanagement sowie der Vergleich mit einer Transaktionskostenrechnung.
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Literatur
Vgl. Horvath/Brokemper (1998), S. 590.
Vgl. Brokemper (1998a), S. 36.
Zustimmend vgl. u. a. Freidank (1999); Horvath/Brokemper (1998), S. 590; Schuh (1997); Becker (1996); Corsten/Stuhlmann (1996), S. 14–18; Horvath (1996a), S. 8–38–8–46; Reichmann (1996), S. 7; Fröhling (1994), S. 144–290; Küpper (1994), S. 38–60. Vgl. auch weiterführend die Aufsatzsammlung bei Freidank/Götze/Huch/ Weber (1997).
Maßgeblich wurde die Entwicklung durch Cooper (1990); Cooper/Kaplan (1988) und Johnson/ Kaplan (1987) beeinflußt.
Vgl. Freidank (1994), S. 230. Wird auch als prozess-, vorgangs-oder aktivitätsorientierte Kostenrechnung bezeichnet. Wir rekurrieren in dieser Arbeit auf den Ansatz von Horvath u. a., der als Benchmark bezeichnet werden kann. Zu Unterschieden zwischen den Varianten vgl. bspw. Pfaff (1993a), S. 47 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. ausführlich Horvath (1996a), S. 8–26.
Kajüter (1997), S. 217. Freidank (1994), S. 229–230 formuliert wie folgt: „Insbesondere die folgenden Kriterien haben dazu geführt, die Einsatzmöglichkeiten traditioneller Kostenrechnungssysteme (z. B. Ist-, Normal-und Plankostenrechnung auf Voll-und Teilkostenbasis) zum Zwecke der Lösung von Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaufgaben kritisch zu überdenken: 1. Veränderungen der ökonomischen Rahmenbedingungen, die primär durch die beschleunigte Einführung neuer Technologien und eine steigende Komplexität (...) mit der Folge der (...) Verschiebungen der Kostenstruktur ausgelöst wurden. 2. Wachsende Gemein-und sinkende Einzelkosten durch Automatisierungsgrade der Fertigung und Bedeutungszunahme planender, steuernder und kontrollierender Tätigkeiten in den indirekten Leistungsbereichen (...) 3. Einseitige Ausrichtung der traditionellen Kostenrechnungssysteme auf die direkten Fertigungsbereiche.“
Vgl. Küpper (1994), S. 48–49, der v. a. auf die konzeptionelle Nähe zur Grenzplankostenrechnung hinweist.
Vgl. Brühl (1995), S. 73–74.
Horvath (1996), S. 531.
Nachfolgende Ausführungen in Anlehnung an Seiler (1998), S. 37–39; Kajüter (1997), S. 219224; Horvath (1996a), S. 8–27–8–29; Schneeweiß/Steinbach (1996), S. 461–463; Hardt (1995), S. 147–166.
VgI. Freidank (1994), S. 231.
Die persönliche Befragung dominiert. Vgl. Hardt (1995), S. 148.
VgI. Kajüter (1997), S. 221.
Die Begriffe der leistungsmengeninduzierten und leistungsmengenneutralen Prozesse gehen auf Horvath und Mayer zurück. Vgl. erstmals Horvath/Mayer (1989), S. 216.
Vgl. stellvertretend Roolfs (1996), S. 214–217 und Horvath/Kieninger/Mayer/Schimank (1993), S. 617–621.
Vgl. Brühl (1995), S. 73.
Vgl. Horvath (1996), S. 540.
Freidank (1999), S. 464.
VgI. nachfolgend ausführlicher Brokemper (1998a), S. 40; Schneeweiß/Steinbach (1996), S. 471–472; EwerU Wagenhofer (1995), S. 285–286; Freidank (1994), S. 255–256.
Vgl. Schneeweiß/Steinbach (1996), S. 460. Zum aktuellen Stand der Umsetzung in der Praxis vgl. die positiven empirischen Ergebnisse einer Untersuchung von Stoi (1999).
Vgl. Franz/Kajüter (1997a), S. 493.
Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 292.
Vgl. Bäurle/Schulte (1992), S. 22. 25Horvath (1996a), S. 8–44.
Vgl. Horvath (1996), S. 513.
Vgl. Horvath (1996), S. 512–513; EwertNVagenhöfer (1995), S. 292.
Reichmann/Fröhling (1994), S. 287 (im Original kursiv).
Reichmann/Fröhling (1994), S. 287.
Vgl. Back-Hock (1988), S. 26. Vgl. auch z. B. Brokemper (1998a), S. 44; Horvath (1996), S. 514; Fröhling (1994), S. 262–264.
Auf die Relativität der Kosten in den Kategorien machen bspw. Reichmann/Fröhling (1994), S. 287 aufmerksam: „So stellen die Anschaffungskosten einer bestimmten NC-Maschine, auf der ein neues Produkt gefertigt werden soll, Vorlaufkosten des entsprechenden Produktlebenszyklus dar; zugleich handelt es sich aber - wenn diese Transaktion nicht in der Gründungsphase des Unternehmens erfolgt - um Leistungsprozeßkosten des Unternehmenslebenszyklus.“
V91. Back-Hock (1988), S. 25.
Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 297–298. Haupt (2000), S. 103 spricht analog für die Produktentwicklung von der „rule of ten“, nach der spätere Änderungen Anpassungskosten erzwingen, die etwa zehnmal so hoch sind wie Änderungskosten in den frühen Phasen der Konstruktion.
Vgl. Horvath (1996a), S. 8–44–8–45.
Vgl. Horvath (1996a), S. 8–46.
Vgl. zur Entstehung, zu Systemunterschieden des Konzeptes zwischen Japan und Europa sowie zur empirisch nachgewiesenen Bedeutung in der Praxis Tani/Horvath/von Wagenheim (1996), v. a. S. 80–83 und zu letzterem auch Franz/Kajüter (1997a), S. 489.
Neubauer (1993), S. 150.
Vgl. Serfling/Schultze (1996), S. 29; Küpper (1994), S. 50.
Vgl. Corsten/Stuhlmann (1996), S. 17.
Vgl. Horvath (1996), S. 519; Horvath/NiemandNVolbold (1993), S. 9–16.
Die Festlegung des Zielpreises erfolgt hierbei unter Beachtung von Marktforschungen, Konkurrenzanalysen und vor allem Kundenwünschen. Vgl. Freidank (1994), S. 225. Ausführlich zu den Alternativen Out of Company“, Into and Out of Company”, Out of Competitor“ und Out of Standard Cost” vgl. Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 10–11.
Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 289.
Horvath (1996), S. 523.
Vg1. hierzu und ausführlicher zur Methodik Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 13–16. 47Vgl. Corsten/Stuhlmann (1996), S. 17; Küpper (1994), S. 52–54.
n Anlehnung an Freidank (1994), S. 227.
Vg1. Serfling/Schultze (1996), S. 29.
Vgl. Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 7.
Vgl. Küpper (1994), S. 54.
Vgl. Horvath (1996), S. 521–523; Horvath/Niemand/Wolbold (1993), S. 19: „Die Prozeßkostenrechnung kann Target Costing in dreierlei Hinsicht unterstützen. Zunächst liefert sie ein Hilfsmittel zur Bestimmung der Drifting Costs. (...) Zweitens können mit Hilfe der Prozeßkosten-rechnung die Auswirkungen von Produktgestaltung und Konstruktionsalternativen monetär quantifiziert werden. (...) Die Prozeßkostenrechnung ist drittens auch ein Mittel zur Erreichung der Target Costs.“
Vgl. Horvath (1996a), S. 8–43.
Vgl. Neubauer (1993), S. 157.
Baden (1998), S. 621. Allerdings ist dies auch gar nicht das Ziel/der Zweck der bekannten Kostenrechnungsverfahren.
Welge/Amshoff (1997), S. 67 (kursiv im Original).
Vgl. zur Abbildung und zum folgenden Franz/Kajüter (1997), S. 11–12. Ähnlich argumentiert Brokemper (1998), S. 277–278.
Vgl. Horvath/Brokemper (1998), S. 584; Franz/Kajüter (1997), S. 13; Corsten/Stuhlmann (1996), S. 13.
Vgl. Franz/Kajüter (1997), S. 19. Zum folgenden vgl. v. a. Franz/Kajüter (1997), S. 19–25. Die häufiger genannten fünf Ansatzpunkte (vgl. bspw. Horvath/Brokemper (1998), S. 589; Brokern-per (1998), S. 277 oder Welge/ Amshoff (1997), S. 70), nämlich Ausrichtung an der Wertschöpfungskette, Berücksichtigung der strategischen Positionierung, Einbeziehung struktureller Kostentreiber, Kunden als Ausgangspunkt und Start in den „frühen“ Phasen, finden sich bei näherer Betrachtung in den oben genannten Anknüpfungspunkten wieder.
Vgl. Welge/Amshoff (1997), S. 72.
Vgl. Kloock (1995), S. 590.
Vgl. Ewert/Wagenhöfer (1995), S. 292.
Vgl. Welge/Amshoff (1997), S. 77.
Vgl. ausführlicher dazu Haupt (2000), S. 108–114.
Vgl. ausführlich Kap. 6.2.1. der vorliegenden Arbeit.
VgI. Freidank (1999), S. 463 (im Original fett).
Vgl. bspw. Brokemper (1998), S. 277; Horvath/Brokemper (1998), S. 590; Küpper (1994), S. 66; Steinmann/ Guthunz/Hasselberg (1992), S. 1474.
Vgl. Kap. 2.2. der Arbeit.
Vgl. Horvath/Brokemper (1998), S. 590.
Vgl. Neubauer (1993), S. 122.
Vgl. Kap. 5.2.3. der Arbeit. Allerdings differiert die Zielsetzung. Die Transaktionskostentheorie hat das Ziel, einem gegebenen Kontext ein transaktionskostenminimales Organisationsdesign zuzuweisen. Vgl. Kap. 4 der Arbeit oder z. B. Williamson (1979), S. 246. Damit jedoch zielt auch sie im weitesten Sinne - wie die Prozeßkostenrechnung - auf eine ,,... langfristige kosten‑stellenübergreifende Optimierung der gesamten Prozeßstruktur“ (Freidank (1999), S. 464). Die Erweiterung des Leistungsspektrums in Bezug auf einen Eingriff über die Kostendeterminanten zeigt Kap. 6 der vorliegenden Arbeit.
Zustimmend vgl. Weber (1991), S. 55. Es sei nochmals darauf hingewiesen, daß eine Prozeßkostenrechnung seine Grenzen in nur schwer oder gar nicht standardisierbaren Tätigkeiten hat. Hier aber liegt aufgrund der Nähe zum situativen Ansatz ein Vorteil einer Transaktionskostenrechnung.
Weber (1991), S. 157–158.
Vgl. nachfolgend auch die Ausführungen bei Franz/Kajüter (1997), S. 22–24, v. a. S. 22. Vgl. auch Abb. 2–1 der vorliegenden Arbeit.
Backhaus/Funke (1997), S. 39 machen darauf aufmerksam, daß Maßnahmen des Kostenstrukturmanagements im Zusammenhang mit einer Verringerung der Leistungstiefe nicht nur den Abbau von Kapazitäten betreffen, sondern auch Fragen zu einer Teilung von Kosten tangieren, womit der Fragenkomplex nach einem optimalen Organisationsdesign für bspw. Kooperationen mit Wettbewerbern berührt wird. Damit aber wird auch der wichtigste Problembereich der Transaktionskostentheorie angesprochen.
Vgl. auch EwerUWagenhöfer (1995), S. 299.
Freidank (1999), S. 464.
VgI. Weber (1995), S. 573
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Osterheld, I. (2001). Ausgewählte Ansätze der Kostenrechnung als strategieorientierte Informationsinstrumente. In: Transaktionskostenrechnung und Unternehmensstrategie. Schriften zum Produktionsmanagement. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97823-3_3
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