Zusammenfassung
Die Generierung von Dynamik verlangt nach einem ganzheitlichen Ansatz zur Erhöhung der Unternehmenseffizienz, weil davon letztendlich die Umsetzbarkeit der Strategien abhängt.279 Die Argumentation strategischer Fragestellungen im Rahmen der Produktpolitik wird meist aus dem Blickwinkel der Bühne des Wettbewerbs, dem Markt, geführt. Dieser spielt auch im Zuge dieser Arbeit ohne Zweifel eine zentrale Rolle. Das Erkennen von richtigen Markteintrittszeitpunkten, das richtige Timing von Technologien und Produkten, die Synchronisation von Wettbewerbsaktionen, die Geschwindigkeit des Handelns, all dies werden wichtige Inhalte der „Zeitstrategien“ sein.
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Literatur
Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 79; Perich (1993), S. 423.
Vgl. Womack/Jones/Roos (1992).
Vgl. Clark/Fujimoto (1991).
Vgl. Bohn (1993), S. 61–62; Rasche (1994), S. 19–22.
Hamel (1991), S. 83.
Schon früher wurde von den Vertretern der Design School erkannt, daß Wettbewerbsvorteile nur aus einem optimalen Zusammenspiel, dem strategischen „Fit“ von sowohl unternehmensexternen als auch unternehmensinternen Einflußgrößen entstehen können; ein Gedanke, der in den 70er und 80er Jahren mit der wachsenden Popularität des schon dargestellten Structure-Conduct-Performance-Paradigma zu lasten einer zu einseitig auf der Identifikation und Analyse der unternehmensexternen Einflußgröße basierenden Ausrichtung in den Hintergrund rückte. Vgl. Rasche (1994), S. 2.
Vgl. Knyphausen (1994), S. 82.
Teece/Pisano/Shuen (1997), S. 513. Vgl.
Rasche (1994), S. 55.
Die Ressourcen müssen einen Wert besitzen, knapp sein, dürfen nicht imitierbar und nicht substituierbar sein.
Die Vertreter des ressourcen-orientierten Ansatzes betonen, daß gerade nicht physische Technologien zu solchen Fähigkeiten zu zählen sind. Vgl. Barney (1991), S. 110.
Barney (1991), S. 110–111.
Vgl. Kapitel 2.
Vgl. Rasche (1994), S. 82–85.„Several firms may all possess the same physical technology, but only one of these firms may possess the social relations, culture, traditions, etc. to fully exploit this technology in implementing strategies.“293
Teece (1987), S. 187.
Vgl. Barney (1991), S. 110–111.
Vgl. Knyphausen (1993), S. 776.
Rasche (1994), S. 76.
Vgl. Überholerstrategie in Kapitel 4.
Vgl. Rasche (1994), S. 78–79.
Dierickx/Cool (1989), S. 1507.
Z.B. deshalb, weil das Unternehmen eine größere, nicht vorhandene Informationsverarbeitungskapazität benötigt, damit es nicht zu Wahrnehmungsverzerrungen und in Folge zu Fehlentscheidungen kommt.
Dieser Effekt wird auch mit dem Begriff der Ressourcenerosion im Zeitablauf bezeichnet: Auch Ressourcen verlieren im Zeitablauf an Wert. Wenn ein Unternehmen Vorteile bei der Ressourcenmultiplikation hat, dann kostet es bei Ressourcenerosion auch weniger, neue aufzubauen, als dies für die Wettbewerber der Fall ist.
kritischer Faktor für den Unternehmenserfolg angesehen werden muß.Vgl. Knyphausen (1993), S. 779–780.
Anmerkung: Im Kern muß schließlich davon ausgegangen werden, daß der Kreativität der einzelnen Unternehmen keine Grenzen gesetzt sind, so daß die Erklärung „welche“ Fähigkeiten Unternehmen, hier die Automobilunternehmen, für dynamische Wettbewerbsstrategien einsetzen, lediglich einen gegenwärtigen bzw. historischen Zustand beschreiben würde und, noch wesentlicher, nicht zwangsläufig auch für andere einen strategischen Vorteil darstellen würde. Die Argumentation des resource-based approach besteht ja gerade in der Einzigartigkeit von Fähigkeiten, daß durch allgemein zugängliche Methoden keine strategischen Vorteile für das einzelne Unternehmen zu erzielen seien.
Vgl. Booz, Allen & Hamilton (1982), S. 4; Crawford (1992a), S. 20; Brockhoff (1993), S. 1; Cooper (1993), S. B.
Vgl. Crawford (1992a), S. 24; Cooper (1993), S. 19–28. „Effective product development is difficult. In a host of industries...we have found managers and engineers struggling with new products that are too slow to market, have failed to meet cost or performance objectives, are beset by rampant engineering changes and quality problems, or have found no market at all. We have also found firms that have done extremely well.306
Clark/Fujimoto (1991), S. 6.
Vgl. Womack/Jones/Ross (1992).
Vgl. Clark/Fujimoto (1991).
Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 287–306.
Vgl. Schmelzer/Buttermilch (1988), S. 46.
Vgl. Seifert/Steiner (1995), S. 16.
Vgl. o.V. (1997), S. 20.
Crawford (1992b) S. 188.
Vgl. Brockhoff (1993).
Vgl. Seidel (1996), S. 153.
Vgl.Clark/Fujimoto (1991), S. 18–22.
Vgl. Perich (1993), S. 267.
Vgl. Perich (1993), S. 452.
Vgl. Bitzer (1992), S. 30.
Perich (1993), S. 424.
Vgl. Fleck (1995), S. 171.
Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 76–82.
Vgl. Robinson (1999), S. 22.
Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 119.
Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 176.
Zentrale Elemente hierbei sind insbesondere der zunehmende Ersatz von hardware-basierten Versuchsmethoden durch Simulation, z.B. Crash Test. Das Ausmaß dieser Entwicklung wird von der Weiterentwicklung der Methoden abhängen: Wie gut läßt sich die Komplexität des Fahrzeugs darstellen und simulieren? Inwieweit werden die Erfahrungen der Versuchsingenieure integriert werden können? Sind die Vielzahl von Fahr-und Umweltbedingungen (Nordlanderprobung, Death Valley) parameterisierbar? Sind schließlich die subjektiven und produktphilosophischen Testzyklen wie Gesamtfahrzeugdynamik, Fahrwerksabstimmung, Akustik oder Schwingungskomfort in Computerprogramme zu übersetzen?
Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 182–188.
Nach Stalk/Hout die Zeiten ohne Wertschöpfung. Vgl. Stalk/Hout (1990), S. 96–103.
Ein Gesenk ist die Tragstruktur („Presse“), auf die ein Werkzeug aufgespannt wird.
Vgl. Clark/Fujimoto (1991), S. 199.
Vgl.Seite 140.
Vgl.Perich (1993), S. 277.
Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 198–199; Seifert/Steiner (1995), S. 20.
Es handelt sich um das 1998 eingeführte Modell Silver Seraph sowie dessen Schwestermodell Bentley Arnage (Angaben BMW AG).
Vgl. Clark/Fujimoto (1990), S. 277–284.
Vgl. Pümpin (1989), S. 104–106.
Vgl. auch hybride Wettbewerbsstrategien: ein Hersteller kann mehr Standardisierung als ein anderer und trotzdem stärkter differenzierte Produkte anbieten z.B. VW ggü. Ford.
Vgl. Pümpin (1989), S. 103.
Vgl. Schmelzer/Buttermilch (1988), S. 48–49.
Vgl. Hamel/Prahalad (1991), S. 66–78, Hauschildt (1993); Wolfrum (1992), S. 5; Huxold (1990), S. 1–6; Hanfeld (1995), S. 32–34; Zahn (1995), S. 15.
Vgl. Hanfeld (1995), S. 32.
Vgl. Huxold (1990); Perich (1993), S. 97; Hanfeld (1995); S. 34.
Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 190–191.
Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 187–198.
Vgl. Clark/Wheelwright (1992a), S. 198–200; Seifert/Steiner (1995), S. 20; Ealey/Robertson/ Sinclair (1996), S. 113.
Vgl. Seiffert (1996).
Vgl. Ealey/Robertson/Sinclair (1996), S. 109.
Vgl. Chew (1996), S. 4; Kyrylko (1996), S. 43.
Vgl. Weernink (1997), S. 6.
Vgl. Automotive News, 19.08.96, S. 37.
Vgl. Chew (1996), S. 4.
Vgl. Karsten/Bernhart/Mitteldof(1998). S. 65
Vgl. Ealey/Robertson/Sinclair (1996), S. 109–110.
Vgl. Chew (1996), S. 4.
Vgl. Connelly/Treece (1997), S. 4.
Vgl. Kyrylko (1998), S. 51.
Vgl. Kryrylko/Child (1996), S. 1.
Vgl. Connelly/Treece (1997), S. 4.
Vgl. Auch Kapitel 4
Vgl. z.B. Treece (1998), S. 6.
Vgl. Chew (1996b),,S. 16.
Dieses Vorgehensstrategie wird auch als „Rapid Design Transfer“ bezeichnet. Vgl. Nobeoka/Consumano (1994a und 1994b).
Vgl. Pümpin (1989), S. 210f..
Anmerkung: An „weltweite“ Plattformen werden wesentlich höhere Anforderungen gestellt, da die Fahrzeugspezifikationen oder auch die Variantenprogramme i.d.R. erhebliche Unterschiede in den Weltregionen aufweisen. Zur Zeit gibt es nur Beispiele von geplanten Plattformen dieser Kategorie, z.B. die Ford DEW98-Plattform, von der künftig die Modelle Ford Taurus (US), Ford Scorpio (EU), Lincoln Mark und Jaguar X400 abgeleitet werden sollen.
Vgl. Nobeoka/Cusumano (1994a), (1994b); (1997). Many studies...have examined effective and efficient management practices for individual product development projects, focusing on such output measures as lead time, productivity, quality, and market share success. At the same time, various studies have suggested that leading manufacturers in various industries tend to introduce more new products more quickly than less successful competitors and that this capability allows them to respond more effectively to changes in technologies and customers tastes, as well as to fragmented customer segments. The combination of these two types of potentially related capabilities — the management of individual projects effectively, and the ability to leverage new technologies and introduce many new products quickly — should provide firms with a potent competitive formula. This is especially true if product development represents a differentiating or ‘core capability’ of a firm.“366
Nobeoka (1997), S. 1.
Im Vergleich zu den Werten in Tabelle 26 wurden die Entwicklungszeiten um Faktoren wie Projektkomplexität, Anzahl der Karosserievarianten, lnnovationsgrad, etc. normiert und stimmen daher nicht exakt überein. Vgl. Nobeoka/Cusumano (1994b), S. 13.
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Niederländer, F. (2000). Generierung von Dynamik im Produktentstehungszyklus. In: Dynamik in der internationalen Produktpolitik von Automobilherstellern. mir-Edition. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99223-9_4
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