Zusammenfassung
MLP — Marschollek, Lautenschläger und Partner — gilt über die Versicherungsbranche hinaus als besonders erfolgreiche Unternehmung. Die Organisierung von 495 selbständigen Vermittlern in einem strategischen Netzwerk und das professionelle Agieren in einem lukrativen Marktsegment machen das Unternehmungsnetzwerk bereits heute zu einem der erfolgreichsten im Bereich der privaten Versicherungs— und Finanzdienstleistungsvermittlung mit seinen allerdings eher geringen Kontrollpotentialen auf seiten der Kunden. Die Umsatzerlöse stiegen von DM 32,72 Millionen 1986 auf DM 137,8 Millionen 1993 (vgl. MLP—Holding 1994) — also eine Steigerung um den Faktor 4,21 in nur sieben Jahren. Im Vergleich zu Problemen der Konstitution und Reproduktion der bisher dargestellten Netzwerke ist MLP eines, das seit Jahren erfolgreich etabliert ist und offenbar einen Weg gefunden hat, Kern—Kompetenzen auf Dauer zu reproduzieren.
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Referenzen
Zum Vergleich: Die Deutsche Bank betreut 300.000 Privatkunden. Im Manager—Magazin ‘droht’ MLP dann auch öffentlichkeitswirksam damit, die Deutsche Bank zu überholen (vgl. MLP—Holding 1993).
Die Verhandlungen mit Banken werden, sobald es um Individualprodukte geht, von Geschäftsstellenleitern oder Regionalvertretern geführt. Grundsätzlich werden Standardprodukte aber für alle Vermittler bundesweit durch die Zentrale verhandelt und festgelegt.
Als ‘Netzwerkführer’ werden Interviewpartner der fokalen, das MLP—Netzwerk strategisch führenden Unternehmung bezeichnet.
Es ist dem einzelnen Vermittler und selbständigen Unternehmer beispielsweise nicht möglich, Untervertreter zu beschäftigen, um mehr Kunden zu akquirieren und unter eigener Regie zu betreuen. Das heißt nicht, daß MLP—Vermittler daran ein Interesse hätten. Allerdings hat es auch “Diskussionen” gegeben, und ganz ohne Widerstand ist diese Entscheidung demnach nicht durchgesetzt worden.
Allerdings zeichnet sich MLP bisher durch eine flache Hierarchie aus; ‘bisher’, da aufgrund des Größenwachstums neue hierarchische Ebenen eingeführt werden. Zusätzlich sei daran erinnert, daß sich Berater und fokale Unternehmung rechtlich in einer Marktbeziehung befinden, die Akteure hier aber explizit von einer Unternehmenshierarchie sprechen.
Zwar ist es vorgesehen, daß Geschäftsstellenleiter im Laufe des Wachstums ihrer Geschäftsstellen einen Teil ihrer Kunden abgeben, sie behalten aber zumindest 100 bis 200 ihrer “Lieblingskunden”.
Üblicherweise wird die Haftung der Gesellschaft für die Vermittlungsfehler des Ausschließlichkeitsvertreters als ein unbedingter Vorteil dieses Vermittlertyps gegenüber dem Makler bezeichnet.
Allerdings wird in den Geschäftsstellen ein sogenanntes “Antragsbuch” geführt. Auch das soll allerdings zukünftig wegfallen. Die Übersicht soll dann vollständig informationstechnisch kontrolliert werden.
So die Kriterien, nach denen die Junior—Berater aus den Teilnehmern des Assesment—Centers ausgewählt werden. Es wird sogar als hinderlich bezeichnet, wenn versicherungsspezifisches Know—how mitgebracht wird, da diese Ressource auf seiten potentieller Mitglieder die Durchsetzung von Strukturen durch die fokale Unternehmung eher behindert.
Allerdings gilt dies nicht für alle oder auch nur die meisten strategischen Netzwerke. Dies belegen beispielsweise die von europäischen Automobilherstellern geführten Netzwerke, in denen zwar Vertragshändler und —werkstätten, nicht aber die nicht konzernfremden Zulieferer mit den anderen Netzwerkunternehmungen eine gemeinsame Identität oder eine Netzwerkkultur entwickeln (dazu und vielem mehr z.B. Mendius/Wendeling—Schröder 1991; Deiß/Döhl 1992; Semlinger 1993).
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Sydow, J., Windeler, A., Krebs, M., Loose, A., van Well, B. (1995). MLP-Finanzdienstleistungen: Kontrollierte Autonomie im strategischen Netzwerk. In: Organisation von Netzwerken. Schriftenreihe der ISDN-Forschungskommission des Landes Nordrhein-Westfalen. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-99598-8_13
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-322-99598-8_13
Publisher Name: VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-531-12745-3
Online ISBN: 978-3-322-99598-8
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