Zusammenfassung
Die Auswahl von Standardsoftware als Problem zu verstehen, unterstellt, dass sich ein Entscheidungsträger in einer Situation befindet, die er für nicht wünschenswert erachtet und für deren Überwindung ihm aktuell keine Mittel zur Verfügung stehen.93
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Notes
Vgl. Dömer (1976), S. 10.
Vgl. Rieper (1992), S. 27.
So formulieren Stahlknecht, Hasenkamp (1999), S. 306: „Vor echten Auswahlentscheidungen stehen vor allem kleine Unternehmen, weil sie keine Notwendigkeit zu der von der SAP empfohlenen (…) Reorganisation ihrer (…) Geschäftsprozesse sehen und sich deswegen einem erdrückenden Angebot von Programmpaketen anderer Software-Firmen gegenübersehen.“
Vgl. auch die Ausführungen von Schreiber (2000), S. 38, der fordert, dass man immer Alternativen prüfen sollte, „um in einem bewussten Schritt den Entscheid für die wirklich ‘beste Lösung ‘treffen zu können.“
In der Praxis ist jedoch in der Tat zu beobachten, dass teilweise auf eine fundierte Analyse verzichtet wird und eine als strategische Entscheidung bezeichnete Festlegung marktführende Produkte erfolgt. Vgl. Stahlknecht, Hasenkamp (1999), S. 305 f. Zur Kritik an diesem Vorgehen vgl. u. a. Kaiser, Paegert, Schotten (1998), S. 295 f.
Vgl. hierzu die Übersicht handelsbezogener SAP-Branchen-und Mittelstandslösungen in Abschnitt 4.2.
Es sind eine Vielzahl weiterer Interdependenzen denkbar, die hier nicht näher untersucht werden sollen, vgl. hierzu für das Informationsmanagement Schütte (1996b), S. 138 ff.
Zum Zustandsbegriff im Kontext der Entscheidungstheorie, vgl. Nida-Rümelin (1987), S. 17 f.
Vgl. Churchmann (1973); Mitroff, Featheringham (1974).
Vgl. unter anderem Laux (1998), S. 19 ff.; Sieben, Schildbach (1990), S. 15 ff. Zum Grundmodell der Entscheidungstheorie vgl. auch Schneeweiß (1991), S. 87 ff.; Mag (1990), S. 11 ff.; Bitz (1981), S. 10 ff.; Pfohl, Braun (1981), S. 26 ff.
Vgl. auch Sieben, Schildbach (1990), S. 16; Rehkugler, Schindel (1986), S. 21.
Die Aufgabe der Zielfunktion, die Konsequenzen von Handlungen zu bewerten, wird in der Literatur auch mit anderen Begriffen wie Zielsetzung, Zielsystem, Zweck oder Zielvorstellung bezeichnet. Vgl. zu einem Literaturüberblick Kahle (1990), S. 26.
Zum Präferenzbegriff vgl. Schneider (1995b), S. 53. Vgl. auch Huber (1977), S. 19 ff. sowie zur Präferenzlogik die Ausführungen auf S. 47 ff.
Vgl. Sieben, Schildbach (1990), S. 25 ff.; Szyperski, Winand (1974), S. 48, bei denen sich auch der Verweis auf die selten diskutierte Durchsetzungspräferenz findet. Die Durchsetzungspräferenz geht auf ein Vorlesungsskript von SIEBEN/SCHILDBACH zurück, vgl. Sieben, Schildbach (1972), S. 5-17.
Die Begriffe Marktübersicht und Marktanalyse werden synonym verwendet.
Zitiert nach Brynjolfsson (1993), S. 67.
Zum Produktivitätsparadoxon vgl. Brynjolfsson, Yang (1996); Brynjolfsson, Hitt (1998). Zu einer theoretisch fundierten Darstellung des Produktivitätsparadoxons vgl. Zelewski (1999). Eine Übersicht über empirische Untersuchungen zu Wirtschaftlichkeitseffekten von Anwendungssystemen gibt Potthof (1998).
Vgl. Adam (1996), S. 15.
Die Qualität einer Entscheidung ist „objektiv“ nicht prüfbar („Es gibt keine objektiv richtigen Entscheidungen.“, Eisenführ, Weber (1999), S. 1). Ersatzweise wird eine rationale Entscheidungsfindung gefordert, die durch intersubjektiv nachvollziehbare Anforderungen beschrieben wird. Neben einer transparenten Durchführung und Dokumentation der Entscheidung zählen hierzu das Lösen des richtigen Problems, ein angemessener Aufwand zur Entscheidungsvorbereitung, die Berücksichtigung der relevanten Objekte bei der Bildung von Erwartungen über die Zukunft und das Explizieren der eigenen Ziele und Präferenzen sowie die Konsistenz (z. B. Widerspruchsfreiheit) der Entscheidungsgrundlage. Vgl. z. B. Eisenfuhr, Weber (1999), S. 5 ff.
Witte (1979), S. 83.
Es soll aus Gründen der Vereinfachung nicht zwischen Software Engineering, Information Engineering oder Information Systems Engineering unterschieden werden. Zur Systemplanung und-entwicklung vgl. unter anderem Whitten, Bentley (1998); Heinrich (1996a).
Vgl. Heinrich (1997); Madauss (1990). Zu einem Überblick über verfügbare Projektmanagement-Software vgl. Dworatschek, Hayek (1992).
Vgl. zur Projektaufbau-und-ablauforganisation unter anderem Frese (1995), S. 470 ff.
Vgl. Jost (1998), S. 10, S. 15.
Freemann(1984), S. 25.
In einer empirischen Studie zeigte sich, dass 17,6 % der betrachteten Unternehmen eine Entscheidungsfindung durch das Top-Management, 10,9 % eine zentralisierte und 35,3 % eine partizipative Entscheidungsfindung bei der Softwareauswahl eingesetzt haben. Die übrigen Unternehmen haben sonstige oder Mischformen angewandt. Vgl. Bernroider, Koch (2000), S. 331.
Vgl. Bernroider, Koch (2000), S. 336.
Zur psychologischen Einschätzung von Teammitgliedern wird in der Literatur der Myers-Briggs-Type-Indicator (MBTI) empfohlen, vgl. Patzak, Rattay (1998), S. 47 ff.
Vgl. Witte (1998); Hauschildt, Chakrabarti (1998), S. 77 ff. Die Übertragbarkeit der Ergebnisse der Promotorenforschung auf die Auswahl-und Einführungsproblematik von standardisierten Warenwirtschaftssystemen basiert auf der Annahme, dass auch die vorliegende Problemstellung als Innovationsproblem gewertet wird. Dem stehen aus Sicht der Verfasser keine Bedenken entgegen. Für die Ausgestaltung interorganisatorischer Beziehungen wird in der Literatur auf die Notwendigkeit von Beziehungspromotoren hingewiesen, vgl. Walter (1998).
Witte (1973), S. 18.
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1998), S. 86.
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1998), S. 85.
Zu empirischen Betrachtungen unterschiedlicher Promotorenkonstellationen vgl. Witte (1998), S. 26 ff.; Hauschildt, Kirchmann (1998), S. 94 ff. sowie die dort zitierte Literatur.
Vgl. im folgenden Hauschildt, Keim (1998), S. 226 ff.
Zum Fehler dritter Art vgl. Kapitel 2.1.1.
In der Literatur finden sich auch Empfehlungen für die Begrenzung auf drei Systeme, vgl. Brenner (1990), S. 13. Eine eindeutige Obergrenze lässt sich kaum formulieren, da hierfür keine empirischen Daten vorliegen. Hier wird ein Intervall von vier bis sieben vorgeschlagen, damit einerseits aus informationsökonomischen Gründen wenige Systeme untersucht werden. Andererseits sind maximal sieben Systeme ein ausreichender Betrachtungsbereich, um Sicherheit bei der Auswahl zu besitzen und der Bedeutung der Auswahlentscheidung Rechnung zu tragen.
Kosiol(1962), S. 43.
Es können auch Publikationen zu aktuellen Herausforderungen, vgl. u. a. Schütte (1998c); Schütte, von Uthmann (1997) oder Best-Practice-Angaben von Unternehmensberatern herangezogen werden.
Vgl. Hammer (1990), S. 15, der den sogenannten Grüne-Wiese-Ansatz verfolgt.
Vgl. hierzu ausführlich Vering (2002), S. 174 ff.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 1.2.6.3.
Zur EPK vgl. Scheer (1998c), S. 125 ff.; vgl. auch Becker, Schütte (2004), S. 110 ff., zum VKD vgl. z. B. Scheer (1990), S. 38 ff.
Vgl. Scheer (1998b), S. 18 f.
Die Darstellung basiert auf der von SCHEER ursprünglich vorgeschlagenen Form, vgl. Scheer (1990), S. 38 ff. Eine abgewandelte Notation, die stärker auf die ARIS-Architektur ausgerichtet ist, findet sich bei Scheer (1998b), S. 18 und Scheer (1998c), S. 15 ff.
Vgl. Becker, Schütte (2004), S. 320.
Vgl. z. B. Schreiber (2000), S. 39.
Zur Notwendigkeit, eine Grob-und eine Feinanalyse zu unterscheiden, vgl. auch von Arb (1997), S. 25; Rinza, Schmidt (1977), S. 19.
Es ist nicht notwendig, dass in der Grobanalyse K.O.-Kriterien definiert werden, da wie auch in der späteren Detailanalyse eine Nutzwertanalyse — auf Basis weniger Kriterien — möglich wäre. Diese Vorgehensweise wird hier jedoch abgelehnt. Die bei den Kriterienausprägungen in der Nutzwertanalyse möglichen Substitutionsmöglichkeiten erschweren die Argumentation, welche Kriterien in die Grobanalyse aufgenommen werden. Es wäre schließlich denkbar, dass die Unterscheidung relevanter Kriterien nach ihrer Wichtigkeit zu Fehlurteilen führt, da eine (oder mehrere) Alternative(n) Substitutionsmöglichkeiten besitzen, die durch die Voranalyse verdeckt bleiben. Bei der Nutzung von K.O.-Kriterien ist diese Gefahr nicht gegeben, weil Substitutionsmöglichkeiten durch die Deklaration von K.O.-Kriterien ausgeschlossen werden. Für den Entscheidungsträger sind die Konsequenzen seiner Handlungen bei der Formulierung von K.O.-Kriterien transparenter, da er durch die Festlegung weiß, dass das Kriterium restriktiv wirkt. Andernfalls werden die potenziell möglichen Substitutionsmöglichkeiten „versteckt“, weil eine Abgrenzung suggeriert wird, die aus methodischer Sicht nicht gilt.
Beim Systemprodukt Warenwirtschaftssystem sieht der Käufer, das Handelsunternehmen, nicht nur Teilkomponenten, sondern das eingeführte System als zu bewertendes Systemprodukt an. Aus diesem Grund kann in der Regel auch nicht mehr isoliert über Software, Beratung etc. entschieden werden. Vielmehr liegt eine Kombination alternativer Systemprodukte vor (zum Beispiel Retek 10, Unternehmensberatung Andersen Consulting, Hardware IBM). Zum Charakter von Systemprodukten vgl. Zerdick, Picot, Schrape et al. (1999), S. 179.
Vgl. Eisenfiihr, Weber (1999), S. 73 ff.
Zu Vor-und Nachteilen der beiden Ansätze sowie zur Präferenz eines kombinierten Ansatzes vgl. Kapitel 2.2.1.2.
Messung wird hier verstanden als „Bestimmung der Ausprägung einer Eigenschaft eines Dings“, Orth (1974), S. 13.
Zu den unterschiedlichen Skalen vgl. Pfohl, Braun (1981), S. 228 ff. sowie den Exkurs zur Messproblematik auf S. 238 ff. Vgl. auch Schneeweiß (1991), S. 40 ff.; Orth (1974), S. 14–32. Zur Messung und deren betriebswirtschaftlicher Semantik vgl. Schneider (1995a), S. 204 f.
Intervall-, Ratio-und absolute Skala, die eine fest definierte Skaleneinheit besitzt, vgl. Orth (1974), S. 26, werden auch als Kardinalskalen bezeichnet, vgl. Schneeweiß (1991), S. 46 f.
Zu Anforderungen an Organisations-und Informationsstrukturen vgl. Becker, Schütte (2004), S. 213 ff.
Zu Tendenzen überbetrieblicher Logistikkooperationen vgl. Kapitel 1.1.
Handels-H-Architektur, Handels-H-Modell und Architektur von Handelsinformationssystemen werden im vorliegenden Buch synonym verwendet.
Vgl. Becker, Schütte (2004).
Die Systemstrukturierung und-dokumentation einiger Warenwirtschaftssysteme, z. B. x-trade von Maxess, vgl. Maxess (o. J.), lehnen sich ebenfalls bewusst an das Handels-H-Modell an.
Selbstverständlich ist bei umfassenden Warenwirtschaftssystemen eine halbtägige Präsentation alleine nicht ausreichend, da auf der ersten Präsentation aufbauend weitere Detailfragen am System zu klären sind. Allerdings nehmen an den nachfolgenden Sitzungen auch nicht die Vertreter des Managements teil.
Dean, Dvorak, Holen (1994), S. 11.
Dean, Dvorak, Holen (1994), S. 11, „A one-year payback of four times the cost of customization is typically required to cover the real long-term expenditure involved.”. Die Autoren verstehen unter Customization nicht die Anpassung des Systems anhand vorgedachter Ablaufalternativen, wie es in der Literatur üblich ist. Sie nutzen das Wort Customization zur Kennzeichnung „echter” Änderungen in der Systemstruktur und-funktionalität.
Zu Einführungsstrategien von Handelsinformationssystemen vgl. Schütte, Schüppler (1995).
Zu Kosten-und Nutzaspekten von Anwendungssystemen vgl. Antweiler (1995), S. 72–103.
Vgl. Muschter, Österle (1999), S. 455 f.
Vgl. Schumann (1993), S. 176. Zu Verfahren zur Ermittlung der Wirkungen von Softwaresystemen vgl. unter anderem Wetekam (1996), S. 50 ff.; Antweiler (1995), S. 126 ff.; Schumann (1993), S. 172ff. Zu unterschiedlichen Ebenen, die in der Literatur gemeinhin unterschieden werden, vgl. die Aufstellung bei Antweiler (1995). Eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung auf Basis eines Ebenenansatzes im Bereich der Schmuckindustrie findet sich beispielsweise bei Wild (1995), S. 182 ff.
Vgl. unter anderem Janko, Taudes, Dyduch (1991).
Die hier vorgeschlagene Methode weicht von der in der Literatur unterbreiteten Vorgehensweise ab. Zur „klassischen“ Vorgehensweise vgl. Ott (1993), S. 525; Nagel (1988), S. 71 ff. Die Abweichungen betreffen zwei Sachverhalte. Erstens wird die Bewertung anhand der hier unterschiedenen Bewertungskategorien vorgenommen (in der traditionellen Analyse werden dagegen einerseits direkter Nutzen, indirekter Nutzen und schwer fassbarer Nutzen und andererseits bekannte Kosten, schätzbare Kosten und schwer bewertbare Kosten unterschieden). Zweitens wird die Unsicherheit hier nicht direkt in der Kosten-Nutzen-Analyse berücksichtigt, statt dessen wird bei der Bewertung die Szenario-Technik genutzt. Würde auf diese Vorgehensweise verzichtet, wäre das Risiko entweder auf jeder Ebene gesondert zu betrachten (auf Arbeitsplatz-, auf Bereichs-und auf Unternehmensebene) oder eine abschließende Risikobetrachtung hinzuzufügen (mit dem Problem der „Risikodopplung“) oder eine Risikoanalyse nur bei der monetären Betrachtung vorzunehmen.
Vgl. zum Vorgehen und zu Beispielen Schütte (1997a); Schütte (1996a).
Vgl. Adam (2000), Schumann (1993), S. 1.
Vgl. Rail (1991), S. 13.
Vgl. im folgenden Schneeweiß (1991), S. 34–40.
Zu unterschiedlichen Informationsständen vgl. unter anderem Schneider (1995b), S. 27; Bitz (1981), S. 14 f.
Die skizzierten Verfahren werden unter anderem bei Grob (1995); Adam (2000); Kruschwitz (1993) beschrieben.
Zur Nutzwertanalyse vgl. zum Beispiel Zangemeister (1993).
Vgl. Heeg (1993), S. 140; Hoff (1986), S. 172.
Eine mehrstufige Nutzwertanalyse zeichnet sich dadurch aus, dass die Nutzwerte der Einzelkriterien nicht direkt in den Gesamtnutzwert eingehen, sondern zunächst Nutzwerte für einzelne Kriteriengruppen gebildet werden, die dann zum Gesamtnutzwert verdichtet werden. Neben einer größeren Übersichtlichkeit bietet dieses Vorgehen den Vorteil, dass auch eine Analyse und Gegenüberstellung von Teilnutzwerten, d. h. Nutzwerten von Kriteriengruppen, möglich wird.
Sämtliche Bewertungsergebnisse unterstellen, dass nur ein Entscheidungsträger zu beachten ist. Auf multipersonale Entscheidungen wird nicht eingegangen, da dort komplexe Lösungsansätze erforderlich sind, die wiederum in der Praxis abgelehnt werden. Zu multipersonalen Entscheidungen vgl. Mollaghasemi, Pet-Edwards (1997); Kahle (1990), S. 155 ff.
Vgl. Weber, Krahnen (1995), S. 1621 ff.; Schneeweiß (1991), S. 122–125. Zur Kritik an der Nutzwertanalyse vgl. auch Heidemann (1981); Eeckhoff, Schellhaass (1978).
Zum Standardmodell vgl. Grob (2001), S. 304 ff.; Adam (2000), S. 176 ff.
Zur Berechnung des ertragsteuerlichen Multifaktors vgl. Grob (2001), S. 318 ff.
Zur Szenario-Technik vgl. u. a. Scherm (1992).
Auf die Angabe detaillierter Daten für die beiden anderen Systemalternativen wird hier aus Platzgründen verzichtet.
Zur Vereinfachung der Rechnung wird unterstellt, dass der Nutzen ab einem Zeitpunkt vollständig erzielt wird.
Auf die Berechnung des steuerlichen Multifaktors wird aus Vereinfachungsgründen verzichtet. Für Interessierte: Körperschaftsteuersatz 25 %, Gewerbesteuerhebesatz 400 % und Maßzahl 0,05. Zur Berechnung vgl. Becker, Schütte (2004), S. 194; vgl. auch Grob (2001), S. 323 f.
Es wird angenommen, dass die Kriterien zur monetären Wirtschaftlichkeitsbeulteilung unabhängig von denen in der Nutzwertanalyse sind. Andernfalls wäre es denkbar, dass ein Kriterium zweifach bewertet wird.
Zur Zeit sind in den verschiedenen Anwendungsbereichen des IT-Matchmaker insgesamt über 600 Standardsoftwarelösungen mit insgesamt ca. 1.000.000 Einzelmerkmalen erfasst. Der IT-Matchmaker dürfte damit die umfangreichste Datenbank mit Leistungsmerkmalen führender Standardsoftwarelösungen sein.
Einige Systeme sind gegebenenfalls nicht auf dem IT-Matchmaker verfügbar. Derzeit gilt dies u. a. für die Systeme Sangross und TS.
Am Ende des Buches ist ein Registrierungsgutschein für den IT-Matchmaker enthalten.
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Schütte, R., Vering, O. (2004). Auswahlprozess standardisierter Warenwirtschaftssysteme. In: Erfolgreiche Geschäftsprozesse durch standardisierte Warenwirtschafts-systeme. Roland Berger-Reihe: Strategische Management für Konsumgüterindustrie und -handel. Springer, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-18605-9_2
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