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Moralisches Risikomanagement am Beispiel des Vermögenswertes Vertrauen

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Management moralischer Risiken in Unternehmen

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Zusammenfassung

Vertragliche Regelungen sind häufig unvollständig weshalb wird Vertrauen im Alltag ein entscheidender Wertschöpfungsfaktor ist. Die Kompatibilität von Vertrauenserwartungen des Vertrauensgebers und der wahrgenommenen Vertrauenswürdigkeit des Vertrauensnehmers ist dabei eine wichtige Voraussetzung für gelingende Vertrauensbeziehungen. Größere Diskrepanzen zwischen Vertrauenserwartungen und wahrgenommener Vertrauenswürdigkeit gefährden hingegen potenziell die Vertrauensbeziehung. Inkonsistenzen haben das Potenzial, Vertrauensbeziehungen zu zerstören und können so das Gelingen von Kooperationen nachhaltig beeinträchtigen. Wichtige Risikofaktoren sind einerseits die Formulierung anreizkompatibler Vertrauenserwartungen durch den Vertrauensgeber und andererseits die Implementierung der eigenen Vertrauenswürdigkeit durch den Vertrauensnehmer unter Wettbewerbsbedingungen.

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Notes

  1. 1.

    Siehe beispielsweise Costa und Menichini (2013, S. 150): „Business returns from corporate social responsibility (CSR) practices, such as customers loyalty and company reputation, depend heavily on how stakeholders perceive the company social behavior, making the measure of stakeholder perception a key issue in the process of CSR assessment.“ Die Autoren beschreiben damit einen CSR Ansatz, der sich an der empirischen Wahrnehmung einzelner Maßnahmen durch die relevante Öffentlichkeit orientiert. Vgl. hierzu auch Sen und Bhattacharya (2001).

  2. 2.

    Zum Zusammenhang zwischen Sympathie und Moral im Bereich der CSR siehe beispielsweise Carrasco (2010, S. 157): „The consideration of sympathy and the possibility of making moral judgements, give us new possibilities to relate CSR to Smiths‘s moral theory. First of all, because agents of one society can or cannot sympathise with social results of the acts of a businessman, who has to consider their reactions in order to maintain the business activity on the long term.“

  3. 3.

    Siehe hierzu beispielsweise Vanhamme und Grobben (2009, S. 273): „The use of corporate social responsibility (CSR) claims may provide an effective tool to counter the negative impact of a crisis […].“

  4. 4.

    Als weiteres Beispiel für Issues Management Ansätze im Bereich der Unternehmensethik vgl. auch Weiss (2009).

  5. 5.

    Vgl. beispielsweise Hielscher (2011), der Dilemmastrukturen als strukturelle Ursachen für soziale Beziehungsrisiken versteht und einen Risikomanagementansatz vorschlägt, der systematisch auf ihre Identifikation und Überwindung mit Hilfe geeigneter institutioneller Strukturen ausgerichtet ist. Dieser Ansatz soll im Weiteren als möglicher Bestandteil einer breiteren Konzeption moralischen Risikomanagements wieder aufgegriffen werden.

  6. 6.

    Vgl. unter anderem Zand (1972), Gambetta (1988/2000), Dasgupta (1990/2000), Kreps (1990), Williamson (1993), Broock und Suchanek (2009), Suchanek (2012a) sowie im Bereich der Soziologie Parsons und Shils (1951) sowie Luhmann (1968/2000).

  7. 7.

    Vgl. beispielsweise Broock und Suchanek (2009). Auch Zucker (1986, S. 56) beschreibt Vertrauen in einem Interaktionskontext als „vital for the maintenance of cooperation in society and necessary as grounds for even the most routine, everyday interactions.“ Luhmann (1968/2000) versteht Vertrauen als Mechanismus zur Bewältigung von Komplexität.

  8. 8.

    Vgl. unter anderem Zand (1972), Gambetta (1988/2000), Dasgupta (1990/2000), Kreps (1990) sowie Williamson (1993).

  9. 9.

    „If all changes were to take place in accordance with invariable and universally known laws, they could be foreseen for an indefinite period in advance of their occurrence […]. Hence it is our imperfect knowledge of the future, a consequence of change, not change as such, which is crucial for the understanding of our problem.“ Knight (1921, S. 198).

  10. 10.

    Zand (1972, S. 230) sieht Vertrauen basierend auf Deutsch (1962) im Kontext von „actions that (a) increase one’s vulnerability, (b) to another whose behavior is not under one’s control, (c) in a situation in which the penalty (disutility) one suffers if the other abuses that vulnerability is greater than the (utility) one gains if the other does not abuse that vulnerability.“

  11. 11.

    Siehe hierzu auch Ripperger (1998/2005, S. 73): „Vertrauen manifestiert sich in der Erbringung einer riskanten Vorleistung durch den Vertrauensgeber.“

  12. 12.

    Vgl. hierzu Ripperger (1998/2005, S. 83): „Die Platzierung von Vertrauen (Vertrauensentscheidung) ist für den Vertrauensgeber mit einem Risiko verbunden. Als Prinzipal muss er sich entscheiden, ob und inwieweit er eine Vertrauensbeziehung mit dem Vertrauensnehmer und damit ein bestimmtes Risiko eingehen will.“

  13. 13.

    Zum Verhältnis von Risiko, Hoffnung, Kontrolle und Vertrauen siehe auch Nooteboom (1996) sowie Das und Teng (1998, 2001).

  14. 14.

    Diese Sichtweise findet sich exemplarisch bei North (1990, S. 3): „Institutions reduce uncertainty by providing a structure to everyday life“. North verwendet den Institutionenbegriff als Synonym für die Spielregeln einer Gesellschaft: „Institutions are the rules of the game in a society“ (North, 1990, S. 3).

  15. 15.

    Grossman und Hart (1986) argumentieren beispielsweise, dass bestimmte Faktoren prinzipiell nicht ex ante vertraglich regelbar sind. Sie führen dies auf die Schwierigkeit zurück, alle relevanten Faktoren umfänglich zu erfassen und adäquat zu beschreiben.

  16. 16.

    Ein Teil dieses Abschnittes entstammt in leicht angepasster Form einem zuvor publizierten Artikel des Autors zum Thema Risikomanagement im Vertrieb (Schiel 2014).

  17. 17.

    Vgl. hierzu unter anderem Coase (1937), Williamson (1979), Grossman und Hart (1986), Kreps (1990) sowie Suchanek und Waldkirch (1999).

  18. 18.

    Siehe hierzu insbesondere Lin-Hi (2009).

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  1. Berlin, Deutschland

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Schiel, C. (2014). Moralisches Risikomanagement am Beispiel des Vermögenswertes Vertrauen. In: Management moralischer Risiken in Unternehmen. Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-642-41381-0_4

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