Zusammenfassung
Im zweiten Kapitel wurde eine statisch-deskriptive Betrachtung der bisherigen Entwicklung der betrieblichen Datenverarbeitung vorgenommen. Im dritten Kapitel folgte dann ein dynamisch-deskriptive Behandlung der bisherigen Entwicklung. Dabei wurde auch aufgezeigt, daß die behandelten Ansätze evolutionistischer Natur sind. Im Gegensatz zu evolutionären Modellen, die sich vornehmlich mit den Ursachen des Wandels befassen, betrachten evolutionistische Ansätze allein die Entwicklungsrichtung der Datenverarbeitung, nicht deren Begründung. Es wurde unter anderem dargelegt, daß die evolutionäre Perspektive keine Alternative, sondern eine Ergänzung zur evolutionistischen Sichtweise darstellt, wobei zunächts Anhaltspunkte geschaffen werden müssen, in welche Richtung sich die betriebliche Datenverarbeitung entwickelt. Erst wenn die Entwicklungsrichtung erkennbar ist, erscheint es zweckmäßig, die dafür verantwortlichen Ursachen zu untersuchen. Dementsprechend folgte dann im vierten Kapitel die Erhebung der Entwicklungsrichtung. Zwar wurde ebenfalls eine dynamisch-deskriptive Betrachtung vorgenommen, jedoch war der Betrachtungswinkel nicht auf die bisherige, sondern auf die zukünftige Entwicklung der Datenverarbeitung gerichtet.
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Literatur
Vgl. insbesondere Kraemer et al 1989, S. 6 ff und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kraemer et al 1989, S. 7.
Vgl. Glaser et al 1983, Nolan 1979, Kraemer und King 1981 sowie King und Kraemer 1985.
Vgl. Kraemer et al 1989, S. 14 f.
Vgl. insbesondere Laudon und Westin 1986 sowie Laudon 1985.
Vgl. insbesondere Danziger et al 1982, King und Kraemer 1985, Danziger und Kraemer 1986 sowie Kraemer et al 1986.
Vgl. Kraemer et al 1989, S. 21 ff.
Vgl. insbesondere Kraemer et al 1989, S. 22 sowie 24.
Vgl. dazu und im folgenden Kraemer et al 1989, S. 32 ff.
Kraemer et al differenzieren hierbei eine gemeindeinterne (community environment) und eine gemeindeexterne (extracommunity environment) Umwelt; vgl. Kraemer et al 1986, S. 102 f.
Dieses Konstrukt wird seitens der Autoren weit gefaßt. Als maßgebliche Führungskräfte werden nicht nur das DV-Management, sondern alle an der Datenverarbeitung beteiligten Führungskräfte, d.h. auch das Management der Fachbereiche und das Top Management, subsumiert; vgl. Kraemer et al 1986, S. 104 f. sowie S. 115 ff.
Insofern darf es hier nicht mit der umgangssprachlichen Bedeutung eines DV-Systems im Sinne eines computergestützten Anwendungssystems verwechselt werden; vgl. Kraemer et al 1989, S. 53 f.
Vgl. Kraemer et al 1989, S. 127 ff. sowie S. 254 ff.
Vgl. Kraemer et al 1989, S. 258.
Als Beispiele werden gravierende Veränderungen der ökonomischen Rahmenbedingungen für Gemeinden angeführt, wie sie durch den Niedergang ortsansässiger Industriezweige (z.B. Holz-oder Rüstungsindustrie) hervorgerufen werden können. Derartige Entwicklungen können die Gemeindeeinnahmen um bis zu 50% schmälern; vgl. Kraemer et al 1989, S. 257 f.
Vgl. insbesondere Kraemer et al 1989, S. 27 ff.
Vgl. Kraemer et al 1989, S. 261 ff.
Vgl. Mertens 1985, S. 59 ff. sowie Seibt 1990, S. 47 ff.
Vgl. Dixon und John 1989, Morison 1991 sowie Hodgkinson 1992.
Vgl. hierzu insbesondere Henfling 1978, S. 13 f. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. auch Kreikebaum 1993 S. 34 ff. sowie Steinmann und Schreyögg 1991, S. 135 ff.
Vgl. auch Kreikebaum 1993, S. 34 ff. sowie Mackenzie 1986, S. 100 ff.
Vgl. Mackenzie 1986, S. 11.
Vgl. hierzu auch Reiß 1992, Sp. 167.
Vgl. Kieser und Kubicek 1992, S. 74.
Vgl. Kieser und Kubicek 1992, S. 74.
Vgl. z.B. das Beispiel des Möbelanbieters IKEA, der neue Regeln im Möbelmarkt aufgestellt hat; vgl. Steinmann und Schreyögg 1993, S. 193f.
Die zielorientierte Sichtweise entspricht dem “traditionellen” Ansatz in der strategischen Führung; vgl. hierzu auch Kreikebaum 1993, S. 34 ff., Zahn 1989, Sp. 1909 f. oder Weber 1995, S. 79 ff. Umgekehrt ist auch ein ressourcenorientierter Ansatz denkbar. Dieser betrachtet die Ausweitung interner Fähigkeiten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Ausweitung der Fähigkeiten in der Datenverarbeitung sollte im DV-Ergebnis und den daraus resultierenden Anpassungsreaktionen seinen Niederschlag finden.
Pfeiffer unterscheidet zum Beispiel Defensiv-, Momentum-, moderate und intensive Entwicklungsstrategien. Heinrich differenziert zwischen Momentum-, aggressiven, moderaten und defensiven Strategien; vgl. Pfeiffer 1989, S. 146 f. sowie Heinrich 1992, S. 132 f. Eine Kreuztabellierung der vier Grundtypen an DV-Strategien mit Grundtypen der Wettbewerbsstrategie wird jedoch von den beiden vorgenannten Autoren unterlassen.
Vgl. dazu z.B. Mertens und Plattfaut 1986.
Diese Beispiele können als deutlich sichtbare Ausprägungsform eines ressourcenorientierten Ansatzes begriffen werden; vgl. auch Strassmann 1990, S. 179 ff. und die dort aufgeführte Literatur.
Vgl. Ein-Dor und Segev 1982b, S. 62 f. sowie Tavakolian 1991, S. 34.
Das “productivity paradox” bringt zum Ausdruck, daß trotz der zunehmenden Verbreitung von Informations-und Kommunikationstechnologien ihr ökonomischer Nutzen bisher noch nicht nachgewiesen werden konnte; vgl. insbesondere Brynjolfsson 1993, S. 67 ff. und die dort angegebene Literatur.
Die zunehmende Ressourcendezentralisation und die verschwommene Abgrenzung zur Automatisierungstechnik im Fertigungsbereich erschweren eine kongruente Erfassung der DV-Kosten zunehmend; vgl. auch Strassman 1990, S. 15 ff.
Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 2.2.2.2. sowie King 1983, S. 326 ff.
Vgl. Grosch 1953, Ein-Dor 1985 sowie Mendelson 1987.
Vgl. hierzu insbesondere König und Back-Hock 1992, S. 34 ff.
Zum Begriff der Dynamik vgl. insbesondere Bronner 1992, Sp. 1122.
Vgl. Kraemer und King 1981, King und Kraemer 1985, Danziger et al 1982, Danziger und Kraemer 1986, Kraemer et al 1986 sowie Kraemer et al 1989.
Diese Form der Komplexität resultiert aus den Eigenschaften des betrieblichen Leistungsprogramms und der zur Umsetzung gewählten Arbeitsteilung. Picot unterscheidet beispielsweise die Strukturiertheit, Veränderlichkeit und Häufigkeit von (betrieblichen) Aufgaben. Thompson bezieht sich auf die Interdependenz zwischen organisatorischen Stellen. Er differenziert zwischen gepoolten, sequentiellen und reziproken Interdependenzen; vgl. hierzu auch Picot 1993, S. 129 f., Thompson 1967 sowie die Ausführungen in Abschnitt 5.2.4. 3. Je komplexer also die betriebliche Aufgabe ist, desto komplexer gestaltet sich ihre Unterstützung durch die Datenverarbeitung. Dieses Problem wird noch dadurch verstärkt, daß die Datenverarbeiter problemferner sind als die Anwender.
Zur Dekomposition personeller Ressourcen vgl. Dostal 1990, S. 766. Zur Dekomposition maschineller Ressourcen vgl. z.B. Dworatschek 1977, S. 376 ff. sowie Stahlknecht 1995.
Vgl. Gagsch 1980, Sp. 2157 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. ebenfalls Gagsch 1980, Sp. 2157.
Folgt man den Befunden von Heinzl, so dominiert in der Praxis das Verrichtungsprinzip; vgl. Heinzl 1993, S. 154 f.; aber auch Selig 1986, S. 90 f. Selig konstatiert eine stärkere Verbreitung einer (objektbezogenen) Gliederung nach Anwendungsschwerpunkten. Allerdings ist dabei zu berücksichtigen, daß er ausschließlich die Organisation der kaufmännischen Systementwicklung betrachtet, d.h. auch er legt zunächst einen verrichtungsorientierten Ansatz zugrunde.
Vgl. insbesondere Mertens 1991, S. 271 ff. sowie Scheer 1990 (a), S. 519 ff.
Vgl. z.B. Lehner et al 1991, S. 413 ff. und die dort angegebene Literatur.
Vgl. zum Beispiel Heinz! und König 1986.
Vgl. beispielsweise Martin 1982, S 4. f. und 77 ff.
Vgl. Gagsch 1980, S. 2166 und die dort angegebene Literatur. Einen heuristischen Ansatz findet man bei Kilmann 1977.
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© 1996 Physica-Verlag Heidelberg
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Heinzl, A. (1996). Mechanismen des Wandels der betrieblichen Datenverarbeitung. In: Die Evolution der betrieblichen DV-Abteilung. Betriebs- und Wirtschaftsinformatik, vol 56. Physica-Verlag HD. https://doi.org/10.1007/978-3-642-93638-8_5
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Publisher Name: Physica-Verlag HD
Print ISBN: 978-3-7908-0944-2
Online ISBN: 978-3-642-93638-8
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