Zusammenfassung
In einem Artikel aus dem Jahre 1997 hat Porter (1997) festgestellt, dass Unternehmen zunehmend Gefahr laufen würden, in einen „selbstzerstörerischen Wettbewerb“ zu geraten. Ein „selbstzerstörerischer Wettbewerb“ entsteht dann, wenn Unternehmen sich nur noch auf operative Verbesserungen konzentrieren und den Fokus auf die eigenen Kernkompetenzen verlieren. In eine ähnliche Richtung geht auch die Kritik von Simon (2004), der festhält, dass das strategische unternehmerische Denken durch den ausschließlichen Blick auf operative Rendite- und Performanceziele an Bedeutung verloren hätte. Auch Wildemann hat in einer jüngeren Veröffentlichung betont, dass ein Unternehmen eine zumindest wettbewerbsfähige Kostenposition benötigt. Damit ist in seinen Worten aber lediglich eine Voraussetzung für den Unternehmenserfolg gelegt. So stellt Wildemann fest, dass nach den langen Jahren mit Fokus auf die bekannten „Lean“-Methoden nun die Innovationen in der Produkt-Pipeline fehlen. Wildemann schlägt als Konsequenz hieraus ein sogenanntes „lean light“ für die Zukunft vor.
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Notes
- 1.
Vgl. Simon (2003a), S. 82 ff. und ergänzend auch Simon (2003b), Simon (2003c) und Simon (2003d).
- 2.
Vgl. zu einer deutschsprachigen Darstellung der „treibenden Kraft“ Tregoe und Zimmerman (1981). Das Konzept wurde von verschiedenen Autoren aufgegriffen,u. a. Robert (2001 und 2006) oder auch Freedman (2003).
- 3.
So unterscheidet D’Aveni zwischen dem Kerngeschäft im Sinne von „Core“ oder „Center of Interest“. Um das Kerngeschäft herum gibt es dann weitere Zonen bzw. Einflusssphären, wie beispielsweise die „Pufferzone“.
- 4.
Dies zeigt sich unseres Erachtens insbesondere daran, dass auch die zunehmende Anzahl an Praxis- und Theoriebeiträgen sich noch immer in der Mehrzahl auf das operative Geschäftsmodell und damit auf die Wertschöpfungsarchitektur konzentriert und fokussiert. Erste strategische Geschäftsmodellansätze beschäftigen sich hingegen weniger mit dem Zusammenspiel zwischen Strategie und strategischem Geschäftsmodell. Integrierte Geschäftsmodellansätze bleiben auf der Geschäftsmodellebene verhaftet.
- 5.
Zu einem späteren Zeitpunkt werden wir auch im Zusammenhang mit dem sogenannten modifizierten 7-S-Konzept (auf der Basis der Überlegungen von D’Aveni) darstellen, dass auch aus dieser Perspektive die genannten fünf Elemente das Konzept der strategischen Überlegenheit bestimmen.
- 6.
In unseren Überlegungen schließen wir in diesem Kontext durchaus an die genannte Unterscheidung von Markides an. Im Gegensatz zu Markides sprechen wir jedoch nicht von der „strategischen Gesundheit“, sondern besser und in Anlehnung an D’Aveni von der „strategischen Überlegenheit“ eines Unternehmens.
- 7.
Vgl. zu Phasenmodellen im Innovationsprozess/Prototyping auch Eckert (1996, S. 185) und zur Konzeption und Umsetzung von strategischen Programmen in Unternehmen insbesondere die Ausführungen an späterer Stelle und Eckert (2013).
- 8.
In diesem Zusammenhang sei auf die ausführliche Darstellung an späterer Stelle verwiesen. Hier wird auch vertiefend auf die wechselseitigen Einflüsse zwischen der strategischen Ebene und der strategischen Geschäftsmodellebene eingegangen.
- 9.
Im Zusammenhang mit dem operativen Geschäftsmodell und der Wertschöpfungsarchitektur wird zunehmend auch die Zusammenarbeit mit Partnern thematisiert. Vgl. beispielsweise Stähler (2002), auch Wirtz (2013) oder Rusnjak (2014).
- 10.
In diesem Zusammenhang sei daran erinnert, dass der Geschäftsmodellansatz von beispielsweise Osterwalder und Pigneur aus unserer Sicht das Beispiel eines operativen Geschäftsmodellansatzes darstellt. Ein operativer Geschäftsmodellansatz weist im Allgemeinen mehr Bausteine auf als ein strategischer Geschäftsmodellansatz.
- 11.
Siehe hierzu auch die Ausführungen im Kap. 7.
- 12.
Im Folgenden unterscheiden wir deshalb in Abgrenzung zu den Überlegungen von D’Aveni (1995) anstelle von S-1 bis S-7 von MS-1 bis MS-7. „M“ steht in diesem Zusammenhang für „modifiziert“.
- 13.
Vgl. D’Aveni (1995, S. 176 ff.).
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Eckert, R. (2014). Strategie und Geschäftsmodell im Hyperwettbewerb. In: Business Model Prototyping. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-06108-1_12
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