Zusammenfassung
Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, was polizeiliche Führungskräfte aus einer soziologischen Perspektive auf das Thema Motivation von Mitarbeitern lernen können. Hierzu werden unterschiedliche Formen von Motivation, die in der Organisation Polizei eine Rolle spielen können, vorgestellt und diskutiert. Im besonderen Fokus steht dabei die Frage nach der Gestaltbarkeit von Mitgliedermotivation. Denn Motivation ist aus soziologischer Sicht weder vollständig steuer-, noch in ihrer Wirkung vorhersagbar. Der Versuch, sich bestimmter Formen von Motivation zu bedienen, um Mitarbeiter im Sinne der Organisation zu beeinflussen, kann nicht nur ins Leere laufen, sondern im schlimmsten Fall auch dysfunktionale Konsequenzen nach sich ziehen. Als Ausblick auf eine mögliche Praxisanwendung wird daher die These formuliert, dass Mitarbeitermotivation durch Aushandlungsprozesse zwischen den verschiedenen Positionen und Ebenen begünstigt werden kann, bei denen es um die Entwicklung gemeinsamer Perspektiven zum Thema Arbeit sowie organisationaler Ziele geht.
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Notes
- 1.
Barnard beschreibt diesen Sachverhalt durchaus differenzierter, dazu später mehr.
- 2.
Ob diese Ultima Ratio als „Führungsinstrument“ sonderlich praxistauglich ist, bleibt allerdings fraglich. Bei einer konsequenten Anwendung würde die Organisation – sofern sie nicht ein sehr schnelles Recruiting betreibt – schnell auf eine deutlich kleinere Anzahl von Mitgliedern zusammenschrumpfen. Blieben derlei Drohungen dagegen regelmäßig ohne Folgen, würde dieses Schwert recht schnell an Schärfe verlieren.
- 3.
Analog dazu stellt sich die Frage, ob die Mitgliedschaftsmotivation bei „unkündbaren“ Staatsbeamten möglicherweise eine andere Bedeutung hat, als bei Angestellten in der freien Wirtschaft.
- 4.
Luhmann spricht in diesem Zusammenhang von kalkulierter Leistungsbereitschaft (Luhmann 1995, S. 105).
- 5.
Meiner Ansicht nach muss dieser Punkt nicht auf die Handlungen selbst beschränkt werden. An der Argumentation ändert sich nichts, wenn bei der Beschreibung der Attraktivität von Handlungen oder Stellen auch die Befriedigung durch eine mögliche Anerkennung von innerhalb oder außerhalb der Organisation berücksichtigt wird.
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Die Funktion von Kollegialität geht damit über die Befriedigung des menschlichen Bedürfnisses nach Kontakt und Zusammensein hinaus, welches Luhmann wie folgt beschreibt: „Die Mitglieder möchten, während sie ihre Aufgaben ausführen, gelegentlich auch über etwas anderes reden: über ihr neues Auto, ihre häuslichen Verhältnisse, ihre persönliche Einstellung zu Vorgesetzten, zur Arbeit, zu schwierigen Kollegen. Durch solche Seitenthemen werden die Grenzen des formalen Systems nicht verändert. Aber die informale Organisation kann, wie man aus umfangreicher Forschung weiß, für die Arbeitsmotivation von Bedeutung sein, die durch die formale Organisation allein nicht ausreichend sichergestellt werden kann.“ (Luhmann 1991, S. 269).
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Laut den amerikanischen Soziologen Shils und Janowitz, hing die Bereitschaft der Wehrmachtssoldaten, selbst in aussichtslosen Situationen weiterzukämpfen, vor allem mit dem informalen Druck zusammen, den Kameraden nicht die Unterstützung zu versagen (Shils und Janowitz 1948, S. 280–315).
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In manchen Ländern auch nur in Gefahrenabwehr und Kriminalistik.
- 9.
Die Frage in diesem Zusammenhang ist: Warum sollten Mitglieder durch erhöhte Anreize bessere Leistungen zeigen? Die erhöhten Leistungen sind ja (sofern sie nicht genau gesteuert werden können) in jedem Fall verfügbar.
- 10.
Beispielsweise stellt Lenk in einer Abhandlung über die Leistungsmotivation und Gruppendynamik von Rennruderern fest, dass Leistungs- und Geltungsmotivationen sich für viele Mitglieder erst im Rahmen der Mitgliedschaft ergeben haben, ursprüngliche Motive waren dagegen die Lust sich im Freien oder am Wasser zu bewegen oder Teil einer Gemeinschaft junger Menschen zu sein (Lenk 1977, S. 12 ff).
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Marsell, P. (2017). Der „Mythos Motivation“ in der Polizei. In: Barthel, C., Heidemann, D. (eds) Führung in der Polizei. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-10349-1_9
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