Wenn Führung in Organisationen verstanden wird als „ein von Beobachtenden thematisierter Interaktionsprozess, bei dem eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller oder kollektiver Akteure legitimerweise konditioniert; als kommunikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezifisches Verhaltensrepertoire, um … die Lösung von Problemen zu steuern, die im Regelfall schlechtstrukturiert und zeitkritisch sind“ (Neuberger 2002, S. 47), dann ist die Relevanz „Visueller Führung“ für den Führungsalltag offensichtlich. Denn sie zielt als Kommunikationsinstrument auf den Interaktionsprozess zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, indem sie einen wirksamen Beitrag für die Dialogphasen „Information“, „Mitteilen“, „Verstehen“, „Analysieren“, „Bewerten“ und „Entscheiden“ leistet. „Visuelle Führung“ kann zu einer Scharnierfunktion werden, die die Anschlussfähigkeit im Kommunikationskreislauf sichert. Dabei ist es unerheblich, ob sich die Kommunikation zwischen Individuen oder zwischen Individuen und Gruppen abspielt.

Die Vorteile von Visualisierungen werden heute schon in einigen Unternehmen systematisch genutzt. Auch die Nachteile sind bekannt. Hierbei handelt es sich im Kern um die Gefahr der zu starken Vereinfachung und der damit verknüpften möglichen Fehlinterpretationen. Bisher mangelt es noch daran, Visualisierungen als Führungsinstrument zu verstehen und zu etablieren. Eine Chance hat dieser Ansatz nur, wenn sich Unternehmen dem Thema „Visuelle Führung“ aktiv nähern und als ein Führungsinstrument sichtbar verankern. Voraussetzung dafür ist die Entwicklung der Kompetenzen „Visuelles Denken“ und „Visuelles Arbeiten“. Dies muss ein fester Bestandteil in der Führungskräfteentwicklung werden.