Zusammenfassung
Die Aussage, dass „zwei Drittel aller Unternehmenserwerbe scheitern“ ist eines der gängigsten Klischees im M&A Geschäft. Dabei erstaunt es, wie wenige Unternehmen überhaupt den Erfolg ihrer Erwerbe im Nachhinein systematisch überprüfen. Der Artikel gibt einen Überblick über die grundsätzlichen Fragestellungen und Fallstricke eines solchen Controllings. Hierbei wird insbesondere eingegangen auf die Problematik einer (messbaren) Erfolgsdefinition, die Trennung zwischen „strategischen“ und finanziellen Erwerbszielen sowie die Notwendigkeit von PMI-spezifischen Prozessen und Kennzahlen. Ferner stellt der Artikel einen pragmatischen Ansatz vor, der von den Autoren für die TÜV SÜD Gruppe entwickelt wurde und sich dort im Einsatz befindet.
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Notes
- 1.
Zum anderen ist die relative aufwendige Bestimmung des Unternehmenswertes regelmäßig der Kaufpreisermittlung im Rahmen des M&A- Prozesses vorbehalten. Vgl. Wirtz (2003), S. 201 ff.
- 2.
Siehe dazu insbesondere auch die Ausführungen zur „Kaufplanung“. Im Gegensatz zum subjektiven Unternehmenswert steht der objektive Unternehmenswert, bei dem individuelle (Zukunfts-)Erwartungen außen vor bleiben.
- 3.
Die DCF-Verfahren unterteilen sich in Bruttoverfahren mit WACC-Ansatz und dem APV-Ansatz, sowie den Nettoverfahren mit dem Equity-Ansatz.
- 4.
Siehe dazu „übergewinnorientierte finanzielle Ziele“ weiter unten.
- 5.
Entspricht der Veränderung des Zahlungsmittelbestandes.
- 6.
Das Konzept des EVA wurde von der Unternehmensberatung Stern Stewart & Co. entwickelt (Stewart 1991).
- 7.
Der CVA wurde von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group entwickelt. (Heidecker 2003).
- 8.
Siehe hierzu den Abschnitt „Kapitalrenditen“.
- 9.
Die genaue Herleitung der Bruttoinvestitionsbasis findet sich bei Schultze und Hirsch (2005), S. 83 f.
- 10.
Der CFROI wurde von der Unternehmensberatung HOLT entwickelt und von der Unternehmensberatung Boston Consulting Group übernommen. Vgl. Heidecker (2003), S. 82.
- 11.
IDW Standard 2007.
- 12.
Verkäufer gehen i. d. R von zu optimistischen Annahmen zur weiteren Geschäftsentwicklung aus, um den potenziellen Investor von der finanziellen Attraktivität des Investments zu überzeugen. Aus diesem Grund ist die Verkäufer-Planung und deren zugrundeliegende Annahmen kritisch zu hinterfragen und im Hinblick auf die historische Entwicklung und die eigene Erwartung an die künftige Markt- und Geschäftsentwicklung anzupassen. Hierfür sind i. d. R umfangreiche Analysen erforderlich, um beispielsweise die Profitabilität der einzelnen Produkt-/Servicesegmente, Preis-, Mengen-, Kostenentwicklungen und deren mögliche Schwankungsbreite im Rahmen einer bottom up-Planung zu prognostizieren.
- 13.
Auch „Gesetz von Miles“ genannt.
- 14.
Siehe dazu Abschnitt finanzielle Ziele.
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Reiter, S., Schick, H., Hermann, C. (2016). Hat sich der Deal gelohnt? Herausforderungen bei der Nachkalkulation von Erwerben kleiner Unternehmen am Beispiel des TÜV SÜD. In: Kuckertz, A., Middelberg, N. (eds) Post-Merger-Integration im Mittelstand. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-12370-3_24
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