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Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung

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Vertriebscontrolling

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Zusammenfassung

Die Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung ermittelt, wie effektiv und wie effizient diejenige Wertschöpfungsstufe ist, die unmittelbar mit Interessenten bzw. Kunden in Kontakt steht, um die Produkte des Unternehmens zu verkaufen.

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Notes

  1. 1.

    Ja, auch Mitarbeiter des Marketings neigen zu vorgefassten Meinungen, die vehement und wortgewandt vertreten, sagen wir, „verkauft“ werden.

  2. 2.

    Vgl. hierzu auch die Differenzierung in Busch et al. (2008, S. 363 ff.).

  3. 3.

    Straßenprostitution einmal ausgenommen. Aber dies auszuführen würde hier zu weit führen; außerdem werden sich unter den Lesern dieses Buches nicht allzu viele Straßenprostituierte und Zuhälter finden.

  4. 4.

    Es wird hier davon ausgegangen, dass Rückläufer Reklamationen sind. Es gibt Geschäftsmodelle, bei denen von vornherein von einer Rücksendung eines Teils der Ware ausgegangen wird. Dabei werden die entstehenden Kosten eingepreist. Diese Planrückläufer sind keine Reklamationen im engeren Sinne.

  5. 5.

    Zu warnen ist in diesem Zusammenhang vor dem Kardinalfehler einer Teilkostenrechnung, bei der lediglich die variablen Kosten betrachtet werden: Alleine durch den erfreulichen Umstand, dass die variablen Kosten präzise gemessen und aufgeschlüsselt werden können, wird versucht, diese zu reduzieren. Die „sperrigen“, weniger zugänglichen Fixkosten werden hingegen nicht in Angriff genommen. Die Folge ist, dass, um Kosten zu sparen, z. B. die Kundenkontaktintensität reduziert wird und somit die Qualität leidet. Zu beobachten ist dies z. B. bei der Callcenter-gestützten Kundenbetreuung: Anstatt an einer Senkung der Fixkosten zu arbeiten, wird auf die einfach zu kalkulierenden variablen Kostenpositionen fokussiert, etwa die durchschnittliche Gesprächsdauer je Kundenkontakt.

  6. 6.

    So könnten Margenziele nicht ausschließlich mit einer Stückmengenprämie erreicht werden, wenn nicht zugleich die Preise bzw. verkaufsabhängigen Kosten reguliert wären. Vgl. hierzu den wunderbaren Beitrag von Kerr (1975).

  7. 7.

    Resilienz ist die Fähigkeit eines Materials, nach einer Verformung in seinen ursprünglichen Zustand zurück zu kehren. Dieser Begriff wird auch auf emotionale Zustände angewendet: Eine hohe Resilienz bedeutet hier, dass ein Mensch nach einer emotionalen Störung (Verletzung, Beleidigung, Enttäuschung) rasch wieder in sein emotionales Gleichgewicht gelangt.

  8. 8.

    Im amerikanischen Sprachraum gibt es hierfür das geflügelte Wort „Garbage in – garbage out“.

  9. 9.

    Vgl. hierzu die in Mühlberger (2009) wiedergegebene Diskussion über das Zielsystem des Vertriebs.

  10. 10.

    Engl.: „Outcome-Based Salesforce Control System“. Dabei sollte „Control System“ nicht mit „Vertriebscontrolling“ übersetzt werden, sondern der Begriff bezeichnet eher eine Attitüde der Vertriebsleitung, wie die Verkaufsinstanzen zu steuern sind.

  11. 11.

    Engl.: „Behaviour-Based Salesforce Control System“.

  12. 12.

    Zusammengestellt aus Anderson und Oliver (1987, S. 80) und Anderson und Oliver (1994, S. 55). Die Tabelle gibt die Ergebnisse der vorliegenden Studien nicht vollständig wieder, sondern reduziert die Erkenntnisse auf die für die Zwecke dieses Buches relevanten Aspekte. Dies ist auch der Grund dafür, dass die Aufzählung der Parameter ungeordnet erscheint.

  13. 13.

    Bei weiter gehendem Interesse sei die Originalliteratur empfohlen, aber auch deren empirische Überprüfung und Bestätigung, z. B. durch Arbeiten von Cravens et al. (1993); Ahearne et al. (2010); Krafft (1999).

  14. 14.

    Lohnend ist ein Vergleich mit der umfangreichen Analyse der einen Verkaufsakt determinierenden Faktoren von Dubinsky. Diese ist in Abschn. 8.4.3 mitsamt der zugehörigen Tabellen ausführlich wiedergegeben.

  15. 15.

    Ein Gini-Koeffizient von 0 würde eine Gleichverteilung des Umsatzes auf Kunden bedeuten: Mit jedem Kunden wird der gleiche Umsatz erzielt, die Risikoverteilung wäre optimal. Ein Gini-Koeffizient von 1 hieße, dass der gesamte Umsatz mit nur einem Kunden erzielt würde und implizierte ein maximales Risiko.

  16. 16.

    Wohl bekannt sein dürfte Herzbergs Unterscheidung von Faktoren des Arbeitsumfeldes bzw. der Leistungsentlohnung in „Motivatoren “ und „Hygienefaktoren “: Herzberg et al. (1959). Überraschende Ergebnisse präsentiert Herzberg in seinem Aufsatz „One More Time: How Do You Motivate Employees?“ (Herzberg 1987).

  17. 17.

    Siehe hierzu auch Pink (2012).

  18. 18.

    Zur Fehlwirkung von Leistungsanreizen siehe auch Kerr (1975).

  19. 19.

    So dargestellt in Steenburgh und Ahearne (2012, S. 36). Wir müssen dieser Behauptung glauben, die in diesem Beitrag zur Beweisführung zitierte Studie wurde leider nicht näher benannt.

  20. 20.

    Ja, klar, „Donʼt work harder, work smarter!“. Natürlich wäre wünschenswert, wenn Verkäufer ihren Mehrerfolg durch effizienteres, intelligenter organisiertes Arbeiten erzielen könnten, doch lehrt die Praxis, dass dies nur selten gelingt: Unproduktive Arbeitsbelastung, der fixe Zeitbedarf je Kundenbesuch und die natürliche Entscheidungsträgheit eines potenziellen Kunden sind nur drei Beispiele, warum einer Produktivitätssteigerung im Vertrieb Grenzen gesetzt sind. Letztlich wird der Verkäufer die Anzahl seiner „Prospects“, also seiner im Entscheidungsprozess befindlichen Interessenten erhöhen und damit mehr Arbeitszeit investieren müssen.

  21. 21.

    Zahlreiche alternative Modelle für Vertriebsprovisionssysteme finden sich beispielsweise in dem umfassenden Buch von Kieser (2012).

  22. 22.

    Z. B. für Banken die Studie „Benchmark Vertriebserfolg“ von consulting partner aus dem Jahr 2010, www.consulting-partner.de, für Versicherungen die Versicherungsvertriebs-Benchmarkstudie der Beratungsgesellschaft Bain & Company, für den technischen Handel die Studie der Fraunhofer-Arbeitsgruppe für Supply Chain Services SCS im Auftrag des VTH Verband Technischer Handel e. V. mit dem Titel „Benchmarking im Vertrieb des Technischen Handels“ oder für die Beziehungen zwischen Automobilherstellern und Händlern die KUBE-Projektstudie, auszugsweise wiedergegeben in einem Artikel, zu finden unter http://www.dietram-schneider.de/downloads/Benchmarking_Hersteller-Haendler-Beziehung_Automobilbranche.pdf. Zugegriffen: 08.01.2013.

  23. 23.

    Aus formaler Sicht interessant sind Modelle zur Optimierung von Lagerstandorten, etwa das Steiner-Weber-Modell, der varignonsche Apparat, das ADD- und das DROP-Verfahren, die analog angewendet werden. Praktikabel sind solche Methoden aber nur, wenn die Anzahl zu betreuender Interessenten gering ist, typischerweise unter 20, und bei dieser Marktgröße führen bei der Vertriebskanalplanung auch heuristische Näherungslösungen zu akzeptablen Ergebnissen.

  24. 24.

    Ausführlich dazu: Oelsnitz (2007, S. 329).

  25. 25.

    Hierzu sei auf die Standardliteratur verwiesen, insbesondere die Werke von Friedrich Glasl, etwa Glasl (2011).

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  1. Hochschule Ludwigshafen am Rhein, Ludwigshafen am Rhein, Deutschland

    Jörg B. Kühnapfel

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Kühnapfel, J.B. (2017). Verkaufsinstanzenerfolgsrechnung. In: Vertriebscontrolling. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-13897-4_5

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