Praxisbeispiele innovativer Unternehmens- und Führungsmodelle

Zusammenfassung

Parallel zu den in Kap. 6 präsentierten Ergebnissen prognostizieren auch zahlreiche weitere aktuelle Befragungen und Veröffentlichungen einen Turnaround in der Führungs- und Arbeitskultur. So wurden im Auftrag des Handelsblatts einhundert Topmanager zu den von ihnen wahrgenommenen Trends und Entwicklungen im Management befragt. Die Ergebnisse (vgl. Kruse 2009) zeigen eine deutliche Übereinstimmung mit der aktuellen Entwicklungsdynamik auf den Märkten: Die kollektive Intuition der einhundert befragten Topmanager geht von einem Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung aus und beschreibt drei zentrale Entwicklungsrichtungen als künftige Herausforderung an professionelles Unternehmertum:

• 1. glaubwürdige Sinnstiftung und Ausrichtung auf nachhaltiges wirtschaftliches Handeln;

• 2. marktorientierte Innovationskraft durch die Gestaltung explorativer Netzwerke;

• 3. flexible Anpassung von Unternehmenskultur und dazugehörigem Führungsverhalten.

Aus Sicht der befragten Manager ist die gängige Entscheidungspraxis noch weit davon entfernt, die Weichen zur Erfüllung der zukünftigen Markt- und Kundenanforderungen zu stellen. Die Managementtrends der Zukunft werden nach Kruse (2009) im aktiven Vorantreiben einer Kultur der Nachhaltigkeit sowie in der Nutzung intelligenter Netzwerke (Enterprise 2.0) gesehen, zudem wird ein Paradigmenwechsel im Management gefordert. Erstaunlich ist, dass zwischen intuitiver Einsicht und konkretem Handeln ein offensichtlicher Widerspruch vorherrscht. Wie in Kap. 2 und 3 beschrieben, liegt ein Rückzug auf frühere Erfolgsrezepte immer dann besonders nahe, wenn unsichere Entscheidungen rational begründet werden müssen.

Nichtsdestotrotz gibt es einige Unternehmen, die erfolgreich Prinzipien von „New Work“, wie die Anforderungen der modernen Arbeitswelt häufig zusammengefasst werden, in die Tat umsetzen. Solche Beispiele werden in der Literatur als „best practices“ bezeichnet. Vor dem Hintergrund des systemischen und konstruktivistischen Denkens ist die wertende Bezeichnung durch „best“ problematisch, da sie zu Nachahmung ermutigen und Erfolgsversprechen implizieren könnte. Da jedem System, und damit jedem Unternehmen, unterschiedliche Wertemuster zugrunde liegen und jedes Unternehmen unterschiedliche Ziele verfolgt, kann nicht von „den“ best practices gesprochen werden. Die Beispiele, die in diesem Kapitel vorgestellt werden, sollten deshalb rein deskriptiv verstanden werden und zur Reflexion anregen.