Zusammenfassung
Um zu einer konzeptionellen Vorstellung von Internationalisierungspotentialen zu gelangen, muß man sich zunächst dem Phänomen der Internationalisierung zuwenden, da die Internationalisierung von Unternehmen den Referenzpunkt der Potentialbetrachtung darstellt. Unter Internationalisierung soll allgemein die Zunahme der Unternehmenstätigkeit eines inländischen Unternehmens im Ausland verstanden werden.1Die Internationalisierung betrifft nicht nur die Absatzseite des Unternehmens, sondern kann für jede betriebliche Teilfunktion relevant sein. Sie kann in unterschiedlichen Bereichen ansetzen und verschiedene Stoßrichtungen verfolgen.
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Referenzen
Vgl. stellvertretend für viele Macharzina, 1989, Sp.904, Macharzina, 1993, S.687; Perlitz, 1993, S.7.
Das GATT (General Agreements an Tariffs and Trade) mit Sekretariats-Sitz in Genf wurde 1947 von 23 Staaten zur Förderung der internationalen Handelsbeziehungen gegründet. Ihr Ziel ist der Abbau von Zöllen und nicht-tarifären Handelshemmnissen. Mittlerweile hat das GATT weit über 100 Mitgliedsländer. In acht großen GATT-Runden konnten bis 1993 die durchschnittlichen Zollbelastungen von 40% im Jahre 1947 auf unter 5% gesenkt werden.
Vgl. Sell, 1994, 5.1.
Vgl. Scholl, 1989, Sp.984; Macharzina, 1993, S.688.
Zu den verschiedenen Formen des Markteintritts und der Auslandsmarktbearbeitung vgl. Kulhavy, 1989, S.11–30; Berekoven, 1985, S.39–56; Kumar, 1989, Sp.914–926. Scholl, 1989, Sp.993–995; Meissner/Gerber, 1980, S.217–228; Meissner, 1988, S.43–48: Kutschker, 1992, S.499–503; Macharzina, 1993, S.705–712; Walldorf, 1992, S.447–470; Wesnitzer, 1993, S.46–57.
Vgl. zu dieser Thematik Porter, 1989c, S.17–68; Carl, 1989, S.142–199; Roxin, 1992, S.120142; Kogut, 1985a, S.15–28; Macharzina, 1992a, S.591–608.
Vgl. zur Führung ausländischer Tochtergesellschaften Kenter, 1985; Welge, 1989, Sp.11821191; Carl, 1989, S.200–288.
Vgl. Heenan/Perlmutter, 1979, S.15–17.
Vgl. Schmidt, 1981, S.57–63; Schmidt, 1989, Sp.965–966.
Vgl. Perlitz, 1993, S.9.
Vgl. Perlmutter, 1969, S.11.
Vgl. Heenan/Perlmutter, 1979, S.17–22.
Vgl. Perlmutter, 1969, S.17.
Vgl. Johanson/Mattsson, 1988, S.309.
Vgl. Welch/Loustarinen, 1988, S.38–43.
Vgl. Macharzina, 1992b, S.5–6. Er leitet daraus unterschiedliche Erfordernisse an die organisatorische Gestaltung internationaler Unternehmen ab.
Vgl. Jarillo/Martinez, 1991, S.296–297.
Vgl. zur Darstellung dieses multidimensionalen Intemationalisierungskonzepts Kutschker, 1994a, S.131–141; Kutschker, 1995a, S.648–651; Bäurle/Schmid, 1994, S.3–14.
Dies bedeutet beispielsweise, daß die Betätigung eines deutschen Unternehmens in Österreich und in der Schweiz geringere zusätzliche Führungsanforderungen stellt als ein vergleichbares Engagement in Japan und Brasilien. Darstellen läßt sich dies durch eine Skala, die vom geographischen Focus des Heimatlandes aus die verschiedenen Ländermärkte eines Unternehmens abbildet. Dabei nimmt mit wachsender geographischkultureller Distanz eines Gastlandes, relativ zur erreichten Internationalisierung, dessen absoluter Beitrag auf der Skala zu. Vgl. Kutschker, 1994a, 5.132–133; Bäurle/Schmid, 1994, S.3–4.
Eben nicht nur Vertrieb und Service, wie das erstgenannte Unternehmen, sondern darüber hinaus beispielsweise auch Beschaffung, F.u.E. und Produktion.
Zum Kontextbegriff vgl. Kirsch, 1992, S.66.
Vgl. Kutsch ke r, 1994a, S.135–139.
In dieser Abbildung wurde aus Vereinfachungsgründen eine äquidistante Darstellung der Ländermärkte gewählt. Eigentlich müßten die einzelnen Ländermärkte aufgrund verschiedener geographisch-kultureller Distanzen zum Heimatland in unterschiedlich starker Weise zur Ausdehnung des Unternehmens in dieser Stoßrichtung beitragen.
Zur Klassifikation verschiedener Internationalisierungsstrategien vgl. Kutschker, 1995a, S.651–658; Ringlstetter/Skrobarzyk, 1994; S.333–357; Roxin, 1992, S.103–183; Scholl, 1989, Sp.983–1001.
Vgl. Kutschker, 1995a, S.650.
Vgl. Bäurle/Schmid, 1994, S.13–14. Diese weisen dort auch auf Grenzen und Erweiterungsmöglichkeiten des Internationalisierungsgebirges hin.
Zu den Strategien der operationalen Flexibilität vgl. Kogut, 1985b, S.27–28; Roxin, 1992, S.142–160.
In dem hier betrachteten Verständnis von Prozessen geht es nicht um die Gestaltung und Optimierung der quer durch das Unternehmen laufenden Geschäftsprozesse, wie sie in der Diskussion um das Business Process Reengineering thematisiert werden. Vgl. zum Business Process Reengineering beispielsweise Hammer/Champy, 1994; Davenport, 1993. Vielmehr stehen ausschließlich die Prozesse der internationalen Evolution im Mittelpunkt der Betrachtung, bei der nicht einzelne Geschäftsprozesse, sondern die internationale Dynamik des Unternehmens als Summe aller Geschäftsprozesse untersucht wird. Es handelt sich also um eine Längsschnittbetrachtung der internationalen Entwicklung eines Unternehmens. Vgl. Kutschker, 1996, S.7–8. Vgl. zu einer allgemeinen Charakterisierung von Prozessen Kutschker, 1996, S.3–7 ; Kutschker, 1995c, S.11–13.
Vgl. Welch/Luostarinen, 1988, S.36; Melin, 1992, S.101; Macharzina/Engelhard, 1984, S.30; Cavusgil, 1980, S.273.
Vgl. Johanson/vViedersheim-Paul, 1975, S.305–307; Johanson/Vahlne, 1977, S.24; Johanson/Vahlne, 1990, S.13.
Vgl. Johanson/Vahlne, 1977, S.23; Johanson/Vahlne; 1990, S.11; Vahlne/Nordström, 1992, S.2.
Vgl. Johanson/Wiedersheim-Paul, 1975, S.307–308; Johanson/Vahlne, 1977, S.24; Melin, 1992, S.103; Johanson/Vahlne, 1990, S.13; Cavusgil, 1980, S.277; Ford/Leonidou, 1991, S.17. Diese Idee der kognitiven Distanz liegt auch der ersten Dimension des Internationalisierungsgebirges (geographisch-kulturelle Distanz) von Kutschker zugrunde. Vgl. Kap. 2.2.2.
In Anlehnung an Penrose, 1959, S.53, unterscheiden Johanson/Vahlne zwischen objektivem Wissen, welches relativ einfach gelehrt und gelernt werden kann, und Erfahrungswissen, welches nur durch persönliche Erfahrungen erworben werden kann. Gerade dem Erfahrungswissen weisen sie einen kritischen Stellenwert für die Internationalisierung und für die Reduzierung von Unsicherheit zu, da die Unternehmensmitglieder auf Auslandsmärkten — im Gegensatz zum Heimatmarkt — über keine langjährige Lebens- und Geschäftstätigkeitserfahrung verfügen. Erfahrungswissen muß erst allmählich durch die Aktivitäten auf dem Auslandsmarkt erworben werden.
Vgl. Johanson/Vahlne, 1977, S.26–27; Johanson/Vahlne, 1990, S.11.
Vgl. Melin, 1992, S.104; Johanson/Mattsson, 1988, S.317–318.
Vgl. Johanson/Vahlne, 1990, S.18.
Vgl. Johanson/Vahlne, 1977, S.23.
Vgl. Johanson/Vahlne, 1990, S.12.
Vgl. beispielsweise die Studien von Bilkey/Tesar, 1977; Cavusgil, 1980; Davidson, 1983; Johansson/Nonaka, 1983; Cavusgil, 1984; Denis/Depelteau, 1985; Juul/Walters, 1987; Hook/Czinkota, 1988; Malnight, 1995.
Siehe z.B. Buckley, 1982; Sullivan/Bauerschmidt, 1990.
Gestalt approach of international business strategies
Vgl. hierzu Miller/Friesen, 1978; 1980a; 1980b und 1984 sowie Miller 1981; 1982. Einen guten Überblick über ihre“ punctuated equilibrium” -Theorie verschafft Miller/Friesen. 1984.
Vgl. Macharzina/Engelhard, 1984, S.17.
Vgl. Macharzina, 1993, S.64; Macharzina/Engelhard, 1984, S.18; Macharzina/Engelhard, 1991, S.29–31.
Methodisch werden hierzu multivariate Analyseverfahren eingesetzt, v.a. die Faktoren- und die Clusteranalyse. Vgl. Macharzina, 1993, S.696.
Vgl. beispielsweise Miller/Friesen, 1980b; Miller, 1981. Diese Autoren sprechen auch von“ Archetypes” , vgl. beispielsweise Miller/Friesen, 1978; Miller/Friesen, 1980b.
Macharzina/Engelhard unterscheiden versuchsweise drei Gestalten: Non-Exporters, Reactive Exporters und Active Exporters. Vgl. Macharzina/Engelhard, 1991, S.37.
Vgl. z.B. Miller/Friesen,1980a.
Vgl. Macharzina/Engelhard, 1984, S.31; Macharzina/Engelhard, 1991, S.33.
Ökonomisch gesehen ist die Nicht-Anpassung trotz veränderter Parameter solange vorteilhaft, wie die Kosten des Wandels die Kosten der Nicht-Anpassung übersteigen. Durch weitere Parameteränderungen verschärft sich der Anpassungsstau, bis die Kosten der Nicht-Anpassung größer als die Kosten des Wandels werden. Ist dieser Punkt erreicht, soll der Wandel schnell und umfassend erfolgen, um möglichst rasch in einer anderen Gestalt wieder ein neues Gleichgewicht zu erreichen. Vgl. Kutschker, 1996, S.9–10.
Vgl. Macharzina/Engelhard, 1984, S.31–33; Macharzina/Engelhard, 1991, S.33.
Vgl. Macharzina/Engelhard, 1984, S.36–37; Macharzina/Engelhard, 1991, S.33.
Vgl. Macharzina/Engelhard, 1991, S.36.
Vgl. zur konzeptionellen Gesamtsicht Kirsch, 1991a, S.330–375.
Vgl. Kutschker, 1996, S.18–19; Kutschker, 1994b, S.235; Kutschker, 1993, S.16. Vgl. zur Illustration auch die bei Kutschker, 1996, S.18 genannten Fallbeispiele aus der Wirtschaftspraxis.
Vgl. Kutschker, 1996, S.19.
Vgl. Melin, 1992, S.101–102.
Vgl. Kutschker, 1996, S.11–27.
Der Episodenbegriff wurde zunächst in der Literatur zum Beziehungsmarketing zur Beschreibung bedeutender Interaktionsprozesse verwandt, insbesondere bei komplexen Transaktionen im Investitionsgüterbereich. Vgl. Kutschker, 1996, S.18. Zu einer Verwendung des Episodenbegriffs im Dienstleistungsmarketing als abgrenzbare Teilphase innerhalb einer Dienstleistungstransaktion vgl. Stauss/Seidel, 1995, S.186–187.
Wichtig ist die Neuartigkeit aus der Sicht des einzelnen Unternehmens. Ein bestimmtes Vorhaben kann für ein Unternehmen eine Episode sein, für ein anderes dagegen Tagesgeschäft. Beispielsweise stellt das erste internationale Joint Venture für ein mittelständisches Unternehmen sicherlich eine Episode dar, die bestimmte für dieses Unternehmen nicht-routinisierte Führungsanforderungen stellt. Dagegen kann das vierzigste Joint Venture eines multinationalen Unternehmens mit den entwickelten Managementmethoden routinisiert abgewickelt werden, erfordert also wenig besondere, zusätzliche Managementbeachtung und bedeutet für dieses multinationale Unternehmen keine Episode.
Vgl. Kutschker, 1996, 5.18; Kutschker, 1994b, 5.236; Kutschker. 1993, S.17.
Die Beispiele in der Wirtschaftspraxis für bedeutende Markteintrittsepisoden sind zahlreich, etwa der Eintritt vieler Konsumgüterhersteller in die Märkte Osteuropas nach deren Öffnung oder die Gründung vieler Joint Ventures in China.
Für eine Episode der Ausdehnungen bestehender Auslandsengagements sei das erweiterte Engagement der BMWAG in den USA von einer Vertriebsgesellschaft zu einem vollproduzierenden Werk in Spartanburg, South Carolina, erwähnt (vgl. o.V., 1994d, S.22). Eine weitere Illustration ist die Zehn-Milliarden-Mark-Akquisition des amerikanischen Pharmakonzerns Marion Merrell Dow durch die Hoechst AG, um die Marktposition des deutschen Unternehmens auf dem amerikanischen Markt zu verbessern (vgl. Krogh/Schlote, 1995, S.36–37).
Als Praxis-Beispiel für eine Episode, die die Integration verschiedener Teile erhöhen soll, kann das “Top” -Programm (Time Optimized Process) bei Siemens angeführt werden, das durch eine Bewußtseinsänderung und einen Kulturwandel zu Kostensenkungen, Innovationen und Produktivitätssteigerungen führen soll. Dazu ist u.a. erforderlich, daß man sich nicht mehr als“ National Champion” , sondern als“ Global Player” begreift und bereichsübergreifende Prozesse durch gemeinsame Teams besser vernetzt werden. Die Manager sollen sich als“ Weltunternehmer” verhalten. Erreicht werden soll dies durch Top-Workshops mit Führungskräften und einer unternehmensweiten Kommunikationskampagne (vgl. Fischer/Schwarzer, 1994, S.72–91; Hillebrand/Luber, 1994, S.114–127; o.V., 1994e, S.114124.).
Eine Illustration für eine Reorganisationsepisode der internationalen Aktivitäten ist das Programm“ Aufbruch ‘94” der Hoechst AG, das innerhalb von zwei Jahren den Konzern international umstrukturieren soll. Dabei sollen die alten Regionalstrukturen mit mächtigen Landesfürsten zugunsten zusammengefaßter, weltweit agierender, produktbezogener Geschäftsbereiche weichen. Die Geschäftsbereichsleiter sind aufgefordert, global zu denken und zu handeln sowie eine hohe Koordination und Integration der weltweiten Aktivitäten sicherzustellen (vgl. Krogh/Schlote. 1995, S.34–49).
Z.B. durch Aktivitäten wie Umstellen der Maschinen, Einrichten von Zwischenlägern, Aufnahme der Produkte in die Vertriebskanäle.
Z.B. durch gegenseitiges Kennenlernen und kulturelles Annähern, gemeinsame Projektteams, Vereinheitlichung der Planungs- und Rechnungsmethoden, Abstimmen der Informationssysteme, Einarbeitungszeit für neue Manager, usw.
Vgl. Kutschker, 1996, S.22–23.
Vgl. Kutschker, 1995a, S.656; Kutschker, 1995c, S.15, Kutschker, 1996, S.13; Bäurle/Schmid, 1994, S.26–28.
Vgl. Huppert, 1993, S.8–10. Ein weiteres Beispiel für eine Internationalisierungsepoche ist die groß angelegte, massive internationale Expansion der Samsung-Gruppe, dem größten südkoreanischen Mischkonzern, v.a. durch strategische Allianzen, Joint Venture und Akquisitionen. Im Zuge dieser Internationalisierungsepoche sollen allein in Deutschland etwa 20 Betriebe gekauft werden (vgl. o.V., 1995b, S.25). Ein drittes Beispiel ist die seit Mitte der achtziger Jahre eingeleitete, ausgeprägte Internationalisierung des“ ur-deutschen” Daimler-Benz-Konzerns unter dem Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter. die auch unter dem neuen Vorstandsvorsitzenden Jürgen Schrempp weiter gehen wird. Ziel ist eine verstärkte Internationalität der Produkte, der Produktionsstandorte — insbesondere in Südostasien und Lateinamerika, des Top-Managements und der Eigentümerstrukturen (vgl. Schäfer, 1995, S.25). Malnight beschreibt in einer Intensiv-Fallstudie ausführlich die Internationalisierungsepoche des amerikanischen Pharmazieherstellers Eli Lilly and Company zwischen 1980 und 1993. In diesem Zeitraum entwickelte sich das Unternehmen von einem ethnozentrisch geprägten hin zu einem global orientierten Wettbewerber (vgl. Malnight, 1995, insb. S.123–130).
Vgl. Kutschker, 1996, S.23.
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Link, W. (1997). Die Internationalisierung von Unternehmen als Referenzpunkt der Potentialbetrachtung. In: Erfolgspotentiale für die Internationalisierung. Management International Review. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-05927-1_2
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