Zusammenfassung
Ausgangspunkt organisationstheoretischer Untersuchungen sind Aufgaben.1) Eine Aufgabe kann zunächst allgemein als Aufforderung, eine Handlung durchzuführen, interpretiert werden, wobei unter einer Handlung die Überführung eines gegebenen Zustands der Realität in einen veränderten Zustand verstanden wird.2) Jede Handlung läßt sich demnach durch die drei Komponenten „Ausgangszustand“, „Transformation“ und „Endzustand“ beschreiben. Unterstellt man, daß sich die Realisationshandlungen nach Maßgabe getroffener Entscheidungen vollziehen, rückt die Analyse der Entscheidungshandlungen in einer Unternehmung in den Mittelpunkt der Betrachtung.
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Literatur
Vgl. Nordsieck [Betriebsorganisation], 1961, S. 8 und Kosiol [Organisation], 1962, S. 41.
Vgl. Frese [Aufgabenanalyse], 1980, Sp. 207 f. Kosiol etwa definiert eine Aufgabe allgemein als “Zielsetzung für zweckbezogene menschliche Handlungen” (Kosiol [Organisation], 1962, S. 43). Eine Aufgabe kann dann auch den Charakter eines Sachziels annehmen (zur Kennzeichnung des Sachziels siehe S. 15 f.).
Vgl. z.B. Frese [Grundlagen], 1988, 5.173 oder Witte [Entscheidungsprozesse], 1992, Sp. 552.
Vgl. zur folgenden Darstellung des entscheidungslogischen Grundmodells Frese [Grundlagen], 1988, S. 173 ff., aber auch Mensching [Desinvestition], 1986, S. 16 ff. und Simon [Materialflußsteuerung], 1989, S. 24 ff.
Besteht unvollkommene Information über die Umwelt, so sind aus Sicht des Entscheidungsträgers mehrere Umweltsituationen möglich. Jeder Handlung ist dann für jede Umweltsituation genau ein Endzustand als Ergebnis zuzuordnen (vgl. Mensching [Desinvestition], 1986, S. 18 ).
Vgl. zur Unterscheidung zwischen Sachziel und Formalziel z.B. Grochla [Unternehmungsorganisation], 1983, S. 38 ff.
Das Sachziel bestimmt, “was” erreicht werden soll. Es kann deshalb auch als Aufgabe interpretiert werden (vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 43 und Grochla [Unternehmungsorganisation], 1983, S. 38).
Formalziele können daher Sachziele nicht ersetzen, sondern nur ergänzen. Die Vorgabe eines Formalziels ohne sachlichen Bezug ist nicht handlungsleitend, da die Menge der in Frage kommenden Alternativen “unendlich” ist.
Der Handlungsspielraum sollte dabei die Gesamtheit möglicher Handlungen enthalten, die so formuliert sind, daß sie sich gegenseitig ausschließen, d.h. “echte” Handlungsalternativen bilden (vgl. Bamberg/Coenenberg [Entscheidungslehre], 1981, S. 14 f.).
Zur Kennzeichnung der problemgerechten Informationsstruktur, die einerseits jeder Umwelt/ Handlungskombination genau ein Ergebnis zuordnet und andererseits keine unnötigen Informationen liefert, siehe im einzelnen Frese [Grundlagen], 1988, S. 177 ff.
Vgl. hierzu und zum folgenden grundlegend Frese [Grundlagen], 1988, S. 187 ff.
Die dem Beispiel zugrunde gelegte Hierarchisierung (vertikale Zerlegung) des Planungssystems einer Unternehmung in die Ebenen strategische Planung (“Strategic Planning”), taktische Planung (“Management Control”) und operative Planung (“Operational Control”) entspricht dem Planungskonzept von Anthony [Planning], 1965, S. 16 ff.
Siehe hierzu im einzelnen S. 189 f.
Vgl. Frese [Grundlagen], 1988, S. 190.
Der Interdependenzbegriff erfaßt demnach nur die “horizontalen” (nicht-hierarchischen) Beziehungen zwischen Entscheidungseinheiten als Ergebnis der Segmentierung eines Entscheidungsgesamts (Vgl. zu dieser Eingrenzung ebenda, S. 190, Fußnote 15)).
Er könnte zwar auch zur Kennzeichnung der “vertikalen” (hierarchischen) Abhängigkeiten zwischen Entscheidungseinheiten erweitert werden (vgl. hierzu das Beispiel bei ebenda, S. 196 f.), doch ergeben sich aus der erweiterten Anwendung keine zusätzlichen Erkenntnisse hinsichtlich der Koordinationsproblematik in arbeitsteiligen Entscheidungssystemen. Um die Übersichtlichkeit
Als Ungewißheit soll hier das Phänomen “unvollkommene(r) Information(sstand)” bezeichnet werden (vgl. z.B. auch Wittmann [Information], 1980, Sp. 897 ff.). Auf das formale Aufgabenmerkmal “Ungewißheit” und insbesondere auf die Bestimmungsgrößen der Ungewißheit wird im einzelnen auf S. 77 ff. eingegangen.
Vgl. z.B. Simon [Behavior], 1965, 5. 154.
Vgl. auch Gäfgen [Entscheidung], 1963, S. 193.
Vgl. zu dieser Unterscheidung der Kommunikationsarten Frese [Grundlagen], 1988, S. 208 f. und zum Zusammenhang zwischen Kommunikationsart und Richtung der Kommunikation Frese [Grundlagen], 1988, S. 231 ff.
Zur Kennzeichnung unterschiedlicher Kommunikationswege bei der Abstimmung von Entscheidungsinterdependenzen siehe im einzelnen S. 149 ff.
Zum entscheidungslogischen Grundmuster der Koordination vgl. Frese [Grundlagen], 1988, S. 167.
Lediglich in sehr kleinen Unternehmungen mit zwei oder drei Mitarbeitern ist der Fall mit Realitätsbezug konstruierbar, daß die Arbeitsteilung z.B. ausschließlich auf der Strukturierung des Entscheidungskomplexes beruht.
Vgl. z.B. Witte [Entscheidungsprozesse], 1992, Sp. 553; siehe hierzu insbesondere auch (in Analogie) die Aufbau-und Funktionsprinzipien von Planungssystemen in Unternehmungen (vgl. z.B. Wild [Unternehmungsplanung], 1974, S. 165 ff.).
Es werden dabei vornehmlich sukzessive Ansätze diskutiert, da der Einsatz simultaner Planungsmodelle an der eng begrenzten praktischen Umsetzbarkeit scheitert (zur Abgrenzung der sukzessiven von der simultanen Planung siehe Wild [Unternehmungsplanung], 1974, S. 78 f.).
Der Planungsprozeß selber vollzieht sich arbeitsteilig, wobei auch Mitarbeiter mehrerer Hierarchieebenen in den Planungsprozeß im “Top-Down”-, “Bottom-Up”oder “Gegenstrom”-Verfahren einbezogen werden (vgl. z.B. auch Laux/Liermann [Grundlagen], 1987, S. 213 ff.).
Die Bezeichnungen Entscheidungs-, Aufgaben-und Handlungsträger werden im folgenden synonym verwendet.
Die Stelle als kleinste abstrakt gedachte Struktureinheit bezeichnet in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre gemeinhin den Aufgabenkomplex eines Aufgabenträgers (vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 89).
Jede Stelle muß durch eine Person als Aufgabenträger besetzt sein. Allerdings wird nicht von einer bestimmten Person, sondern von einer. Allerdings wird nicht von einer bestimmten Person, sondern von einer “Normaleignung” bzw. von Berufsbildern ausgegangen (Schwarz [Stelle], 1980, Sp. 2116 ).
Zum Teil wird der Stellenbegriff auf den Aufgabenkomplex einer einzigen Person (“Ein-Personen-Stelle”) begrenzt (vgl. Acker [Stelle], 1969, Sp. 1577, aber auch Kosiol [Organisation], 1962, S. 89).
Dieser Auffassung wird hier nicht gefolgt. “Mehr-Personen-Stellen”, bei denen mehreren Personen ein Aufgabenkomplex zur gemeinsamen Erfüllung übertragen wird, sollen als Kollegien bezeichnet werden (vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 133;
Kosiol [Organisation], 1962, S. 157, der Kollegien als Personeneinheiten, die aus verschiedenen Stellen gebildet werden und zeitlich befristet Sonderaufgaben übernehmen, definiert.). Es wird dabei unterstellt, daß innerhalb des Kollegiums zwischen den Aufgabenträgern keine hierarchischen Beziehungen bestehen.
Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 86 ff.; im folgenden werden Stellengesamtheiten unter der Leitung einer Instanz, sofern keine sprachliche Differenzierung geboten ist, allgemein als Bereiche bezeichnet.
Zur Definition der Instanz vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 114 f. und Schwarz [Stelle], 1980, Sp. 2117.
Vgl. z.B. Krüger [Hierarchie], 1985, S. 294.
Zu dieser Diskussion siehe den Überblick bei Wild [Hierarchie], 1973, S. 45 ff.; Breisig/Kubicek [Hierarchie], 1987, Sp. 1071 ff.
Laske/Weiskopf [Hierarchie], 1992, Sp. 800 ff.
Die Kritik richtet sich dabei schwerpunktmäßig gegen autoritäre Verhaltensmuster und ihre Folgen, die durch die hierarchische Struktur zwar tendenziell begünstigt, aber nicht notwendigerweise von ihr ausgelöst werden (vgl. Wild [Hierarchie], 1973, S. 54).
So ist die Hierarchie durchaus auch mit der Delegation von Entscheidungskompetenzen und einem kooperativen Führungsstil vereinbar (zu unterschiedlichen Inhaltsmustern bzw. Ausgestaltungsformen der Hierarchie siehe S. 248 ff.).
Vgl. Wild [Hierarchie], 1973, S. 53; Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 128; Krüger [Hierarchie], 1985, S. 295 und Breisig/Kubicek [Hierarchie], 1987, Sp. 1074.
Siehe hierzu im einzelnen S. 247 ff.
Zu erwähnen ist hier, daß die Stellenhierarchie (siehe S. 24, Fußnote 37) und die personelle Hierarchie zwar eng zusammenhängen, da Stellen auf (gedachte) Personen (Aufgabenträger) bezogen sind. Aber auch zwischen Stellen-und Personenhierarchie muß nicht vollständige Deckungsgleichheit bestehen (vgl. z.B. Breisig/Kubicek [Hierarchie], 1987, Sp. 1066 f.)
So ist z.B. die Besetzung mehrerer in hierarchischer Beziehung zueinander stehender Stellen in Personalunion (z.B. Personalunion von Bereichsleiter und Vorstand) denkbar und auch praktisch bedeutsam (siehe hierzu im einzelnen S. 260 ff.).
Siehe hierzu im einzelnen z.B. Laux/Liermann [Hierarchie], 1987, S. 807 ff.
Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 109 f. und 5.113 f.
Vgl. Gaitanides [Prozeßorganisation], 1983, S. 193.
Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 114 f.
Vgl. z.B. Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 88 f. und Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 124 f.
Verantwortung wird dabei im Sinne einer “Rechenschaftsverpflichtung über die Verantwortlichkeit gegenüber anderen Personen” verstanden (Bleicher [Kompetenz], 1980, Sp. 1057).
Zu den Segmentierungsprinzipien siehe im einzelnen S. 185 ff.
Vgl. Frese [Grundlagen], 1988, S. 223 und Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 161 f.
Siehe hierzu im einzelnen S. 327 ff.
Vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 45 ff.
ebenda, S. 76.
ebenda, S. 81. und siehe hierzu im einzelnen insbesondere auch Bleicher [Zentralisation], 1966, S. 33 ff.
Vgl. Kosiol [Organisation], 1961, S.175 f., aber auch Bleicher [Zentralisation],1966, S.144 f.
Neben den bereits in der Analysephase verwendeten Merkmalen “Verrichtung”, “Objekt”, “Rang”, “Phase” und “Zweck” werden in der Synthesephase auch die Person des Aufgabenträgers, Sachmittel sowie Raum und Zeit als zusätzliche Elemente (Determinanten) der Aufgabenerfüllungssituation herangezogen (vgl. Kosiol [Organisation], 1961, S. 82).
Vgl. z.B. Gaitanides [Prozeßorganisation], 1983, S. 54 ff.
Zur Problematik der Konstruktion vertikaler Aufgaben-bzw. Zielrelationen siehe insbesondere auch Bretzke [Problembezug], 1980, S. 78 ff., der in diesem Zusammenhang unter anderem aus-
Vgl. March/Simon [Organizations], 1958, S. 192 f.
Zur Definition schlecht-strukturierter Entscheidungsprobleme siehe im einzelnen S. 80 f.
Vgl. Frese [Aufgabenanalyse], 1980, Sp. 213 und Witte [Entscheidungsprozesse], 1992, Sp. 559.
Siehe zum methodischen Konzept der Aufgabendekomposition im einzelnen z.B. Berg [Organisationsgestaltung], 1981, S. 69 ff., aber auch (in Ansätzen) Mintzberg [Structuring], 1979, S. 105 und Gaitanides [Prozeßorganisationl,1983, S. 76 f.
Allerdings liegt beim Dekompositionsmodell - im Unterschied zum Vorgehensmodell von Kosiol - noch keine gedankliche Ausdifferenzierung des gesamten Aufgabensystems bis auf die unterste Ebene der Elementaraufgaben vor.
Vgl. Frese [Aufgabenanalyse], 1980, Sp. 212 f.
Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen], 1987, S. 136.
Derjenige, der bestimmen darf, wer ein Problem lösen soll, mufd nicht auch das Recht besitzen, zu sagen, wie es gelöst werden soll; und wer eine Alternative auswählt, hat nicht unbedingt das Recht, zu bestimmen, wer
sie durchführt“ (Picot [Organisation], 1984, S. 122 zitiert nach Laux/Liermann [Grundlagen], 1987, S. 135 Fußnote 22).
Zu den Aufgaben und Entscheidungsbefugnissen einer Organisationsabteilung siehe z.B. die Ergebnisse der empirischen Studie von Staerkle/Dörler/Dräger [Organisation], 1985.
Vgl. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 3.
Vgl. Laux/Liermann [Grundlagen], 1987, S. 155.
Die Frage, inwieweit eine Instanz Organisationsentscheidungen treffen kann bzw. sollte, wird dabei im folgenden vernachlässigt; zu den (potentiellen) Gestaltungsträgem organisatorischer Projekte siehe z.B. Schmidt [Methode], 1989, S. 48 f. und S. 91 ff. sowie die Anmerkungen auf S. 64 f.
Siehe hierzu insbesondere den Überblick bei McCann/Galbraith [Relations], 1981, S. 60 f.
Vgl. z.B. Gulick [Organization], 1937, S. 22 ff.; March/Simon [Organizations], 1958, S. 28 f
Emery [Planning], 1969, S. 23 f. Auch Schmalenbach (Schmalenbach [Dienststellengliederung], 1959 (die Abhandlung wurde bereits 1941 verfaßt), S. 32 )
weist bereits früh darauf hin, daß zu den Vorzügen einer Objektspezialisierung nicht nur die “erleichterte Kompetenzregelung” und “die Möglichkeit späterer Interessierung der Gefolgschaft am Erfolg”, sondern auch “die Einschränkung des Innenverkehrs”
Vgl. Emery [Planning], 1969, S. 29 f.
Thompson [Organizations], 1967, S. 57.
Vgl. ebenda, S. 54 ff.
Die Kennzeichnung dieser Interdependenzart ist bei Thompson [Organizations], 1967, S. 54 eher
Thompson [Organizations], 1967, S. 56.
Die Minimierung der Koordinationskosten erfolgt dabei allerdings immer nur unter Beachtung der jeweils angestrebten Höhe der Autonomiekosten als Nebenbedingung (siehe hierzu im einzelnen S. 54 f.).
Vgl. hierzu insbesondere Thompson [Organizations], 1967, S. 58 ff., aber auch die anschauliche Darstellung bei Mintzberg [Structuring], 1979, S. 119.
Siehe hierzu im einzelnen Thompson [Organizations], 1967, 67 ff.
Vgl. ebenda, S. 76.
Vgl. zur folgenden Einteilung der Gestaltungsheuristiken auch Hoffmann [Führungsorganisation I], 1980, S. 330 ff.
Siehe hierzu im einzelnen S. 198 ff.
Vgl. McCann/Galbraith [Relations], 1981, S. 64.
Siehe hierzu im einzelnen Galbraith [Organization], 1977, S. 111 ff. und Mintzberg [Structuring], 1979, S. 161 ff. Mintzberg lehnt sich dabei an die ausführliche Darstellung bei Galbraith an.
Vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 186 ff.
Die Ausführungen von Gaitanides konzentrieren sich dabei in erster Linie auf die Organisation des Produktionsbereichs einer Unternehmung. Das Konzept läßt sich aber prinzipiell auch auf andere Unternehmungsbereiche bzw. auf die Gesamtunternehmung übertragen.
Zur Grundstruktur des Ansatzes siehe Gaitanides [Prozeßorganisation], 1983, S. 63 f.
Siehe hierzu im einzelnen ebenda, S. 160 ff.
Siehe z.B. Gaitanides [Prozeßorganisation], 1983, S. 220 ff.
Vgl. Gagsch [Subsystembildung],1980, Sp. 2162.
Z.B. Kosiol [Organisation], 1962.
Z.B. Thompson [Organizations], 1967 und Gaitanides [Prozeßorganisation], 1983.
McCann/Galbraith [Relations], 1981, S. 78.
Zu dieser Eingrenzung des Begriffs der Entscheidungsinterdependenz siehe S. 20.
Vgl. hierzu und zu den folgenden Ausführungen grundlegend Frese [Grundlagen], 1988, 5.190 ff.
Der Anteil der echten Gemeinkosten ist dabei in Abhängigkeit von der Art der Ressourcenverbundenheit unterschiedlich hoch.
Siehe zu den Typen der produktionswirtschaftlichen Verbundenheit im Überblick Männel [Verbundwirtschaft], 1979, Sp. 2088 ff.
Dabei werden im folgenden nur Überschneidungen auf dem Absatzmarkt einer Unternehmung problematisiert.
Vgl. Frese [Marktinterdependenzen], 1985, S. 268.
Vgl. zur betriebswirtschaftlichen Interpretation der Leistungsverbundenheit Männel [Verbundwirtschaft], 1979, Sp. 2079.
Im Überblick z.B. Becker [Marketing-Konzeption], 1988, S. 450 ff.; zur Problematik der Ermittlung des optimalen Marketing-Mix siehe z.B. Topritzhofer [Marketing-Mix], 1974, Sp. 1252 ff.
Siehe z.B. Müller-Hagedorn [Nachfrageverbund], 1978, S. 190 ff.
Zur Beurteilung der Interdependenzarten im Hinblick auf ihre Merklichkeit vgl. Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 227.
Vgl. Frese [Spannungsfeld], 1981, S. 212.
Siehe hierzu und zum folgenden im einzelnen Frese [Marktinterdependenzen], 1985, S. 268 f.
tionsgütermarketing], 1990, S. 283 ff.).
Siehe hierzu im einzelnen Engelhardt [Verbund], 1976, S. 82 f.; eine weiter gefaßte Definition der Nachfrageverbundenheit findet sich bei Müller-Hagedorn [Nachfrageverbund], 1978, S. 187 ff.
Diese Definition folgt Engelhardt [Verbund], 1976, S. 79.
Zu den absatzwirtschaftlichen Konzepten der Marktsegmentierung z.B. in der Investitionsgüterindustrie siehe nur den Überblick bei Backhaus [Investitionsgütermarketing], 1990, S. 130 ff.
Siehe hierzu im einzelnen S. 118 ff.
Vgl. Berg [Organisationsgestaltung], 1981, S. 64.
Siehe hierzu den Überblick bei Kieser [Abteilungsbildung], 1992, Sp. 64 ff.
z.B. die Arbeiten von Müller-Merbach [Abteilungsgliederung], 1973, S. 93 ff.
sowie Gagsch [Partition], 1971, S. 623 ff., die mathematische Ansätze zur Abteilungs-bzw. Subsystembildung unter besonderer Berücksichtigung der Beziehungsintensität zwischen den (Teil)Aufgaben bzw. Stellen einer Unternehmung entwickeln. Die Bildung der Subsysteme folgt dabei der Regel, die Beziehungsintensität zwischen den Subsystemen zu minimieren.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 190 in Anlehnung an Harlegärd [Zentralisieren], 1971, S. 30 f.
Eine knappe Kennzeichnung weiterer Ansätze insbesondere der empirischen Organisationsforschung (siehe zu dieser Forschungsrichtung im einzelnen auch die Ausführungen auf S. 65 ff.) zur Operationalisierung bzw. Quantifizierung der Intensität von Interdependenzen findet sich bei Stauffert [Abhängigkeit], 1991, S. 50 f.
Vgl. Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 188 f.
Siehe hierzu S. 34 f.
Vgl. HarlegArd [Zentralisieren], 1971, S. 21 f.
Siehe hierzu im einzelnen S. 58 ff.
Glaser [Informationswert], 1980, Sp. 933 ff.). So bemerkt z.B. Gäfgen [Entscheidung], 1963, S. 129
Siehe z.B. Cordes [Interdependenzen], 1976, S. 38: “Eine Interdependenz sei als ”stark“ bezeichnet, wenn sie sich deutlich auf den erzielbaren Gewinn auswirkt, als ”schwach“, wenn der Gewinn nur unwesentlich durch die Interdependenz beeinflußt wird.”
Vgl. ebenda, S. 40 ff.
Vgl. zum folgenden insbesondere Emery [Planning], 1969, S. 27 ff. und die Darstellung bei Fieten [Koordination], 1977, S. 68 ff.
Vgl. Emery [Planning], 1969, S. 28;
zu den Koordinationskosten siehe im einzelnen auch S. 143 f.
Fieten [Koordination], 1977, S. 70;
zur graphischen Darstellung dieses Sachverhalts siehe Emery [Planning], 1969, S. 31 oder Fieten [Koordination], 1977, S. 71.
Formal läßt sich das Problem als die Bestimmung des Gleichgewichts zwischen Autonomie-und Koordinationskosten darstellen. Der optimale Koordinationsgrad liegt an der Stelle, an der die Kurve der Summe aus Autonomie-und
Siehe hierzu im einzelnen Kotter /Schlesinger/ Sathe [Organization], 1986, S. 124 ff.
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird daher auf eine explizite Unterscheidung der beiden Forschungskonzeptionen verzichtet, ist im folgenden die Rede vom pragmatischen Wissenschaftsziel, soll lediglich das Bemühen um die Gewinnung praktisch verwertbarer Erkenntnisse akzentuiert werden - ein Anliegen, das dem Wissenschaftsverständnis in der Betriebswirtschaftslehre weitgehend entspricht (vgl. stellvertretend Kosiol [Erkenntnisgegenstand], 1961, S. 129 ff. und siehe z.B. den Literaturüberblick bei Bretzke [Problembezug], 1980, S. 24 ).
Zur Kennzeichnung und Abgrenzung eines Konzeptions-und Entscheidungsrahmens vgl. Grochla [Organisationstheorie], 1978, S. 62 ff.
Vgl. Grochla [Organisationstheorie], 1978, S. 63 f. und die Ausführungen auf S. 62, Fußnote 17.
Vgl. Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 219
Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 69.
Zur Unterscheidung zwischen Objekt-und Organisationsentscheidung siehe S. 32.
Siehe S. 19.
Vgl. Kubicek [Organisationsforschung], 1975, S. 16 ff.; Grochla [Grundzüge], 1978, S. 42 ff.; Grochla [Gestaltung], 1982, S. 14 ff. und Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 69 f.
Zur Kennzeichnung praxeologischer Aussagen vgl. Grochla [Organisationstheorie], 1978, S. 70.
Zur Kennzeichnung technologischer Aussagen vgl. Chmielewicz [Forschungskonzeptionen], 1979, S. 9 f. und S. 169.
Grochla [Organisationstheorie], 1978, S. 70.
Zum Organisationsbegriff und insbesondere instrumentalen Organisationsverständnis der vorliegenden Arbeit siehe S. 3.
Vgl. Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 70.
Vgl. hierzu und zum folgenden Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 70 f.
Zur Heuristik als forschungsstrategischer Ansatz der Komplexitätsreduktion und zu ihrer Brauchbarkeit für praktische Zwecke siehe im einzelnen insbesondere Bäuerle [Entscheidungsmodelle], 1989, 5.185 ff.
Vgl. Bäuerle [Entscheidungsmodelle], 1989, S. 180 f. und 5. 188.
Vgl. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 8 ff.
Zu dieser Forschungsrichtung siehe die kritische Bestandsaufnahme bei Kubicek/Leuck/Wächter [Organisationsentwicklung], 1979, S. 297 ff. und Gebhardt [Organisationsentwicklung], 1989, S. 191.
Wollnik [Einfluggrößen], 1980, Sp. 593.
Zur Darstellung und kritischen Würdigung einzelner Studien siehe z.B. Frese [Grundlagen], 1988, S. 317 ff.
Zur Kritik am Situativen Ansatz im Überblick z.B. Ebers [Organisationstheorie], 1992, Sp. 1829 ff.
Siehe hierzu im einzelnen Welge unter Mitarbeit von Kubicek [Organisation], 1987, S. 92.
Siehe zur Erweiterung des Gestaltungsspielraums beim Einsatz moderner Informations-und Kornmunikationstechnik z.B. Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 297 und Frese/v.Werder [Kundenorientierung], 1989, S. 11 sowie die anschauliche Darstellung bei Simon [Materialflußsteuerung], 1989, S. 149 ff.
Zu dieser Kritik siehe im einzelnen Wolinik [Einflußgrößen], 1980, Sp. 610 f. und Ebers [Organisationstheorie], 1992, Sp. 1831 f.
Zudem sind in der Realität immer mehrere Einflußgrößen erkennbar, deren relativer Einfluß problematisiert werden muß. Zusätzliche Schwierigkeiten treten insbesondere dann auf, wenn zwei oder mehrere Einflußgrößen mit unterschiedlichen Vorzeichen - verstärkend und abschwächend - einwirken. Die Nettoeffekte lassen sich nicht so ohne weiteres schätzen (vgl. Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 216 f.).
Einen Überblick über Ansätze in der Organisationstheorie, die von globalen und in erster Linie in der Verantwortung der Unternehmungsleitung liegenden Kontextfaktoren, wie z.B. der Unternehmungsstrategie, ausgehen, gibt Welge unter Mitwirkung von Kubicek [Organisation], 1987, S. 198 ff.
Zu den Kernaufgaben der Unternehmungsführung siehe im einzelnen Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 111 ff.
Zum Teil wird auf eine inhaltliche Präzisierung des Begriffs auch fast gänzlich verzichtet. Das Attribut “strategisch” steht dann allgemein für “beachtenswert und wichtig” (Scholz [Strategisches Management], 1987, S. 2); zur Verwendung der Begriffe “Strategie” und “strategisch” als Modeausdrücke siehe auch den Beitrag von Gälweiler [Strategie], 1980, S. 33 ff.
Vgl. Hofer/Schendel [Strategy], 1978, S. 27 ff.
Vgl. Porter [Wettbewerbsstrategie], 1988, S. 16 f.
Vgl. Hofer/Schendel [Strategy], 1978, S. 29.
Diese Auffassung wird von vielen Autoren geteilt. Steinmann/ Schreyögg [Management], 1990, S. 131 sprechen daher auf der Ebene der betrieblichen Funktionalbereiche von “strategischen Programmen” der Funktionalbereiche.
Es handelt sich dabei in erster Linie um Formatziele (z.B. Gewinn, Rentabilität und Liquiditätssicherung), während über die Festlegung der Produkt/Markt-Bereiche das Sachziel einer Unternehmung bestimmt wird.
Einen Überblick über unterschiedliche Konzeptionen des Strategiebegriffs in der angloamerikanischen Literatur geben Hofer/Schendel [Strategy), 1978, S. 18 f.
Vgl. z.B. Hofer/Schendel [Strategy], 1978, S. 20 und Gälweiler [Strategie], 1980, S. 44.
Zum Zusammenhang von Zielbildung und Problemlösung siehe grundlegend z.B. Hauschildt [Entscheidungsziele], 1977, S. 113 ff. Danach sind Problemlösung und Zielbildung “in einem rekursiven Prozeß miteinander verknüpft” (ebenda, S. 245 ).
Vgl. Schreyögg [Untemehmensstrategie],1984, S. 87.
Vgl. Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, 5.117 f.
Chandler [Strategy], 1962, S. 13
Chandler [Strategy], 1962, S. 13.
Vgl. nur Thompson [Organizations] 1967, S. 25 und S. 39 ff.; Lorsch/Allen III [Interdependence], 1973, S. 18 ff.; Galbraith [Organization], 1977, S. 5 f.; Govindarajan [Strategy], 1986, S. 852; Miles/Snow [Unternehmensstrategien], 1986, S. 15 und Galbraith/Kazanjian [Strategy], 1986, S. 28 ff.
Siehe Chandler [Strategy], 1962 und die kritische Würdigung der Arbeit von Chandler z.B. bei Schreyögg [Unternehmensstrategie], 1984, S. 58 ff.
Chandler [Strategy], 1962, S. 314 und S. 383 ff.
So z.B. Hall/Saias [Strategy], 1980, 5.149 ff.
Zu dieser Diskussion siehe im Überblick z.B. Gaitanides [Strategie], 1985, S. 115 ff. und Werkmann [Strategie], 1989, S. 48 ff.
Vgl. z.B. Miles/Snow [Unternehmensstrategie], 1986, 5.17 f.
Werkmann [Strategie], 1989, S. 55 f.
In diesem Sinne z.B. auch Grochla [Gestaltung], 1982, S. 112 ff.
Siehe hierzu im einzelnen S. 178 ff.
Vgl. Child [Structure], 1972, S. 1 ff. und insbesondere 5.13 ff.
Schreyögg [Unternehmensstrategie], 1984, S. 6.
Strategische Planungskonzepte beziehen daher explizit auch immer eine Umweltanalyse in den Entscheidungsprozeß mit ein.
Schreyögg [Unternehmensstrategie], 1984, S. 6.
In diesem Sinne z.B. auch Miles/Snow [Unternehmensstrategien], 1986, S. 15 f. und White [Business Strategies], 1986, S. 218.
Vgl. Scholz [Effizienz], 1992, Sp. 543.
Siehe hierzu z.B. den umfassenden Ansatz von Scholz [Strategisches Management], 1987, S. 4 f.
Eine im Vergleich zu der oben angesprochenen Untersuchung von Chandler [Strategy], 1962 sehr viel differenziertere Abhandlung zum Zusammenhang von Diversifikationsstrategie und Organisationsgestaltung bieten z.B. Lorsch/ Allen III [Interdependence], 1973 und Galbraith/Kazanjian [Strategy], 1986.
Zur Problematik der Bildung strategischer Geschäftsfelder vgl. Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 132 ff.
Als Ergebnis der Routinisierung von Aufgabenerfüllungsprozessen kann ein routinisiertes Entscheidungsverhalten erreicht werden, bei dem ein Entscheidungsträger ein Ereignis (z.B. Mitteilung oder beobachtetes Signal) unmittelbar mit einem Ausführungsprogramm in Verbindung bringt. Zwischen Stimulus und Reaktion vollzieht sich dann nur ein eng begrenzter Prozeß der Informationsgewinnung und Entscheidungsfindung (vgl. Kirsch [Entscheidungsprozesse 2. Bd.], 1971, S. 143 ).
Siehe hierzu grundlegend March/Simon [Organizations], 1958, S. 27, S. 144 ff., S. 158 ff. und S. 186 ff.
Hax (Koordination], 1965, S. 74.
The roster of kinds of activities (i.e., the whole set of job specifications, formulas, blueprints of standard products, standard operating, procedures etc.) is given in advance, together with a large number of conditional statement that speficy the conditions under which each activity will be performed“ (March/Simon [Organizations], 1958, S. 27).
Zu den verschiedenen Formen der Programmierung siehe z.B. Hill/ Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 270 ff.
Der Standardisierungsgrad kennzeichnet die in Abhängigkeit von der Programmierungsform zugelassene Anzahl möglicher Verhaltensweisen eines Entscheidungsträgers (vgl. Hill/Fehlbaum/UIrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 266 f.).
Zum Zusammenhang zwischen Standardisierungsgrad und Formen der Entscheidungsprogrammierung siehe im einzelnen Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 293 ff.
Zur Unterscheidung zwischen impliziten und expliziten Verhaltensnormen vgl. Hax [Koordination], 1965, S. 74 und S. 101 f.
Vgl. March/Simon [Organizations], 1958, S. 145; zu den Vorteilen der Standardisierung siehe im einzelnen auch den Überblick bei Hill/ Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 290 f.
Vgl. hierzu und zum folgenden Witte [Entscheidungsprozesse], 1992, Sp. 555.
Zur Problematik der Definition und zu den Varianten des Begriffes der Komplexität siehe z.B. den Beitrag von Campbell [Task], 1988, S. 40 ff.
Eine Entscheidung ist dann umso komplexer, je größer die Anzahl der Variablen ist, je verschiedenartiger die Variablen sind und je mehr Verknüpfungen zwischen den Variablen in einer Entscheidungssituation bestehen (vgl. z.B. Simon [Architecture], 1965, S. 63); zur Operationalisierung der Größe “Komplexität” siehe z.B. Duncan [Uncertainty], 1972, S. 314 ff.
Zur Operationalisierung dieser Dimension der Ungewißheit siehe z.B. Duncan [Uncertainty], 1972, S. 316 f. Obwohl keine Situation im Zeitablauf - genau betrachtet - völlig identisch ist, werden bei hinreichender Abstraktion vom Einzelfall wiederholbare und einmalige Entscheidungen als unterscheidbar angesehen (vgl. Kahle [Entscheidungen], 1990, S. 115 ).
Vgl. z.B. Schanz [Organisationsgestaltung], 1982, S. 303 f.
Vgl. Müller [Produktionsplanung], 1988, S. 425.
Vgl. auch Schanz [Organisationsgestaltung], 1982, S. 302 ff. und S. 306.
Mintzberg [Structuring], 1979, S. 286 ordnet diesem Feld den Koordinationsmechanismus “Mutual Adjustment” zu, während Duncan [Organization], 1979, S. 72 bei dieser Konstellation die Institutionalisierung von speziellen Koordinationseinheiten und Matrixstrukturen für angemessen hält.
Im Feld I ist eine Programmierung des arbeitsteiligen Entscheidungsprozesses und die Vorgabe expliziter Verhaltensnormen möglich und aus entscheidungslogischer Sicht auch angezeigt (vgl. auch Mintzberg [Structuring], 1979, S. 286).
Zu den möglichen Formalzielen einer Unternehmung siehe im einzelnen S. 137 ff.
Vgl. Galbraith [Organization], 1977, S. 37.
Vgl. Frese [Grundlagen], 1988, S. 185 f.
Zu der hier nicht näher thematisierten Problematik und den verschiedenen Ansätzen der Bestimmung des relevanten Marktes als Ausgangspunkt der Geschäftsfeldabgrenzung z.B. in der Investitionsgüterindustrie siehe nur den Überblick bei Backhaus [Investitionsgütermarketing], 1990, S. 123 ff.
Ähnlich auch Meffert [Marketing], 1986, S. 25.
Zu den Determinanten der Wettbewerbsintensität in einer Branche siehe in einzelnen Porter [Wettbewerbsstrategie], 1988, S. 25 ff., der auch den Beschaffungsmarkt (“Verhandlungsstärke der Lieferanten”) in die Analyse einbezieht.
Vgl. z.B. Galbraith [Organization], 1977, S. 50, der in diesem Zusammenhang von “Environmental Management” spricht.
Vgl. Frese [Entscheidungsstrategien], 1971, S. 289 f.; zur organisationstheoretischen Bedeutung von Verhandlungen und gegenseitigen Absprachen vgl. grundlegend Cyert/March [Behavioral Theory], 1%3, 5.119 f.
Zur Relativierung der Aussagefähigkeit allgemeiner Wertketten-Modelle vgl. Steinmann/Schreyögg [Management], 1990, S. 159.
Zur Definition von Wertketten siehe auch Porter [Wettbewerbsvorteile], 1989, S. 72 ff.
Zu den Tätigkeitsschwerpunkten der Konstruktion im Überblick z.B. Pahl [Konstruktion], 1979, Sp. 919 ff. und Eversheim [Konstruktion], 1982, S. 3 f.
Nieschlag/Dicht]/HÖrschgen [Marketing], 1991, S. 6.
Vgl. Schafer [Unternehmung], 1980, S.135; ähnlich auch Aleweil [Absatzorganisation), 1980, Sp. 31.
Die Einteilung der absatzpolitischen Instrumente folgt Meffert [Marketing], 1986, S. 117 ff.; siehe aber auch die vergleichbare Systematik bei Nieschlag/Dichtl/H6rschgen [Marketing],1991, S. 15 f.
Die bei Meffert [Marketing], 1986, S. 117 im Rahmen der Produktpolitik genannten Aspekte der Produktgestaltung, die den Produktkern (Materialart) und die Funktion (Verwendungszwecke) des Produktes betreffen, werden hier nicht als Vertriebsaktivitäten aufgefaßt, sondern dem Aufgabenspektrum der Konstruktion zugeordnet.
Das im weiteren zugrunde gelegte Kundendienstverständnis folgt im Kern Meffert [Kundendienst], 1982, S. B.
Zum Zusatzcharakter als konstitutives Merkmal der Definition des Kundendienstes vgl. Bennewitz [Kundendienst], 1968, S. 73 ff.
Zur Analyse von Produkten als Leistungsbündel sowie Abgrenzung einzelner Produktkomponenten und Kennzeichnung ihrer Bedeutung aus absatzpolitischer Sicht siehe im einzelnen Forschner [Dienstleistungen], 1988, S. 9 ff.;
Frisch [Service], 1989, S. 64 ff. und Rosada [Kundendienststrategien], 1990, S. 31 ff.
In diesem Sinne z.B. auch Meffert [Kundendienst], 1982, S. 8
Muser [Kundendienst], 1988, S. 48 f.
In einer weiteren Fassung des Kundendienstbegriffs werden auch Sekundärleistungen vor dem Verkauf (Pre-Sales-Phase), wie z.B. Finanzierungshilfen bzw. -vermittlungen, Projektierungen und Produktdemonstrationen, zum Kundendienst gezählt (in diesem Sinne etwa Rosada [Kundendienststrategien], 1990, S. 45 ).
Zur Kennzeichnung “typischer” Kundendienstleistungen siehe im einzelnen z.B. Krooß [Kundendienst], 1966, S. 28 ff.; Bennewitz [Kundendienst], 1968, S. 88 ff. und Rau [Kundendienst], 1975, S. 47 ff.
Zu den Funktionen des Kundendienstes siehe im einzelnen Meffert [Kundendienst], 1982, S. 3 ff.; Muser [Kundendienst], 1988, S. 81 ff. und Frisch [Service], 1989, S. 157 ff.
Zum Erlöspotential des Kundendienstes siehe z.B. Wegwart [Kundendienst], 1982, S. 117; Schwab [Instandhaltungsleistungen], 1984, S. 39 f. und Potts [Profit], 1989, S. 100 ff.
Auch bezogen auf die Sekundärleistungen wird in der relevanten Literatur eine kundendienstspezifische Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumentalbereiche Produkt-, Kontrahierungs-, Kornmunikations-und Distributionspolitik (siehe S. 94 f.), d.h. der Einsatz eines speziellen “Kundendienstmix”, gefordert (siehe hierzu im einzelnen z.B. Meffert [Kundendienst], 1982, S. 14 ff. und Frisch [Service], 1989, S. 285 ff.).
Zur Kennzeichnung der Besonderheiten der funktionalen Aufgabenbereiche von Dienstleistungen, die den größten Teil der Kundendienstleistungen (sog. Sekundärdienstleistungen) ausmachen, siehe im einzelnen Corsten [Betriebswirtschaftslehre], 1990, S. 43 ff.
Siehe hierzu im einzelnen z.B. Schwab [Instandhaltungsleistungen], 1984, S. 15 ff.
Siehe zum folgenden auch Meffert [Koordination], 1982, S. 176 ff.
Zu den möglichen Kostenkonflikten allein im Logistiksystem einer Unternehmung vgl. z.B. Pfohl [Logistiksysteme], 1990, S. 23 f.
Vgl. zum folgenden auch Frese [Stellenwert], 1990, S. 25 f.
Horvärth [Controlling], 1978, S. 196 ff. und Hahn [Controlling], 1979, S. 4 ff.
So bezeichnen Horvärth [Controlling], 1978, S. 202
Köpper/Weber/Zünd [Controlling], 1990, S. 283 f. die Koordination als Hauptfunktion des Controlling.
Vgl. Köhler [Absatzorganisation], 1992, Sp. 52.
Vgl. Horvärth [Controlling], 1978, S. 204 und Hahn [Controlling], 1979, S. 7.
Zu den Aufgaben der Logistik bzw. einer Logistik-Einheit siehe im einzelnen S. 115 ff.
Siehe hierzu im Überblick S. 288 ff.
Zum Kostenaspekt der Differenzierungsstrategie siehe Porter [Wettbewerbsvorteile], 1989, S. 174 ff., wobei die Differenzierung i.d.R. mit einer Kostenzunahme verbunden ist.
Vgl. Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 5 ff. und S.15 ff.
Vgl. Ishikawa [Qualitätsmanagement], 1983, S. 85 ff.
Vgl. Oess [Total Quality Management], 1989, S. 81 ff.
Diese Definition entspricht der deutschen Richtlinie DIN 55 350 [Qualitätssicherung], 1987
die stärker auf Aspekte der technischen Funktionalität eines Produktes abstellt. Im Sinne von Engelhardt [Qualitätspolitik], 1974, Sp. 1801 kann man in diesem Fall von einem eher “technologisch bestimmten Qualitätsbegriff’ sprechen.
Zur Mehrdimensionalität des Qualitätsbegriffs siehe z.B. Engelhardt [Qualitätspolitik], 1974, Sp. 1799 ff;
Siegwart/Seghezzi [Qualitätssicherung], 1983, S. 15; Groocock [Quality], 1986, S. 22 ff.
Oess [Total Quality Management], 1989, S. 27 ff. und S. 55 ff.
Vgl. stellvertretend Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 7 f. und Masing [Qualität], 1983, S.
So z.B. Engelhardt [Qualitätspolitik], 1974, Sp. 1801, der dann von einem “weiten ökonomischen Qualitätsbegriff’ spricht.
Vgl. Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 42 und Hahn/Laßmann [Produktionswirtschaft 1], 1990, S. 119.
Zu den Grundzügen des Produkthaftungsgesetzes siehe nur v. Werder/Klinkenberg/Frese [Produkthaftungs-Management], 1990, S. 18 ff.
Vgl. Engelhardt [Qualitätspolitik], 1974, Sp. 1803.
Vgl. Oess [Total Quality Management], 1989, S. 52 f.
Zur “Qualität” als strategischer Wettbewerbsfaktor siehe nur Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 17 f. und Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 19.
Die Zusammenfassung lehnt sich im Kern an die umfassenden, z.T. aber kasuistischen Darstellungen bei Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 77 ff.; Siegwart/Seghezzi [Qualitätssicherung], 1983, S. 17 ff.; Ishikawa [Qualitätsmanagement], 1983, S. 85 ff. und Oess [Total Quality Management],1989, S. 81 ff. an.
Vgl. z.B. Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 81 f.
Siehe hierzu z.B. ausführlich Oess [Total Quality Management], 1989, 5.141 ff.
Zum Qualitätskreis siehe die Darstellung bei Masing [Qualitätspolitik], 1988, S. 10 f.
Der Qualitätskreis stellt alle relevanten Phasen von der Produktentstehung über die Produktauslieferung bis zur Betreuung des Produktes beim Kunden dar, wobei von jeder Phase die Qualität eines Produktes beeinflußt werden kann.
Vgl. Siegwart/Seghezzi [Qualitätssicherung], 1983, S. 17 f.; Oess [Total Quality Management], 1989, S. 141 f. und Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 41.
Zu den Nachteilen der Qualitätssicherung durch Inspektion siehe im einzelnen Ishikawa [Qualitätsmanagement],1983, S. 87 f.
Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 77; zur Entwicklung des Verständnisses der Qualitätssicherung siehe auch Ishikawa [Qualitätsmanagement], 1983, S. 86.
Zum Motivationsaspekt des Qualitätsmanagements siehe im einzelnen Oess [Total Quality Management], 1989, S. 89 ff. und Schwander [Qualität], 1983, S. 72 ff.
Vgl. zum folgenden Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, 5.158.
Zur Organisation der Qualitätssicherung siehe z.B. die ausführliche Darstellung bei Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 149 ff., aber auch die Ausführungen bei Groocock [Quality], 1986, S. 303 ff. und v. Werder/Klinkenberg/Frese [Produkthaftungs-Management],1990, 5.149 ff.
Vgl. Oess [Total Quality Management], 1989, S. 202.
Vgl. v. Werder/Klinkenberg/Frese [Produkthaftungs-Management], 1990, S. 150.
Vgl. v. Werder/Klinkenberg/Frese [Produkthaftungs-Management], 1990, S. 149. So sieht z.B. auch Oess [Total Quality Management], 1989, S. 202 ff. die Hauptaufgabe einer organisatorischen Einheit “Qualitätssicherung” im Schnittstellen-Management.
In Anlehnung an Siegwart/Seghezzi [Qualitätssicherung], 1983, S. 62 und Feigenbaum [Total Quality Control], 1983, S. 162.
Siehe hierzu im Überblick S. 288 ff.
Siehe hierzu im einzelnen S. 232 ff.
Oess [Total Quality Management], 1989, S. 203.
Vgl. z.B. Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 4 und Pfohl [Logistiksysteme], 1990, S. 45 ff. Danach ist der Lieferservice in manchen Branchen neben dem Preis und der Qualität eines Absatzobjektes ein gleichberechtigtes Kriterium bei der Einkaufsentscheidung der Kunden.
Als operationale Maßgröße wird häufig der Lieferservicegrad oder Lieferbereitschaftsgrad in % als Quotient aus der Anzahl der termingerecht ausgelieferten Bedarfsanforderungen x 100 und der Gesamtzahl der Bedarfsanforderungen herangezogen. Weitere Varianten der Berechnung des Lieferbereitschaftsgrads finden sich bei Pfohl [Logistiksysteme], 1990, S. 29.
Die Distribution (Ausgangslogistik) umfaßt alle (physischen) Aktivitäten, welche die zeitlich-räumliche Überbrückung eines Absatzobjektes ab Produktionsende bis zum Abnehmer betreffen (vgl. Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 48 f.).
Vgl. Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 35 und S. 82 f.; Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 63 und Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 43.
Zu dieser Problematik siehe im einzelnen z.B. Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 45 ff.
Zur Entwicklung von Umsatz und Kosten in Abhängigkeit vom Lieferserviceniveau vgl. nur Pfohl [Logistiksysteme], 1990, S. 31 ff.
Vgl. Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 43 f., der aus diesem Grund nicht von der Wettbewerbspriorität “Lieferservice”, sondern allgemein vom strategischen Erfolgsfaktor “Logistikleistung” spricht, und Pfohl [Logistiksysteme], 1990, S. 49.
Vgl. z.B. Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein [Logistik], 1973, S. 70 und Pfohl [Logistiksysteme], 1990, S. 7, der als Grundfunktion der Logistik die raum-zeitliche Veränderung von Gütern ansieht.
Siehe hierzu z.B. Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 10 ff. und Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 7 ff.
Vgl. Kirsch/Bamberger/Gabele/Klein [Logistik], 1973, S. 69 f.
Vgl. Ballou [Logistics], 1978, S. 9 f. Eine umfassende und detaillierte Kennzeichnung (möglicher) Aufgaben der Logistik findet sich z.B. bei Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 19 ff.; Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 47 ff. und Pfohl [Logistiksysteme], 1990, S. 10 und S. 77 ff.
Man kann dann auch von logistischen Subsystemen, wie z.B. der Einkaufs-, Distributions-und Internen Logistik sprechen (vgl. z.B. Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 47 ff.).
Vgl. z.B. Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 39.
Diese Auffassung wird besonders nachhaltig von Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 27, S. 34 ff. und S. 47 f. vertreten.
Zum ganzheitlichen Konzept der Logistik siehe auch die Zusammenfassung bei Fey [Logistik-Management], 1989, S. 33 ff.
Siehe hierzu im einzelnen insbesondere Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 69 ff.
gement“ (Shapiro/Heskett [Logistics Strategy], 1985, S. 7).
Zu den Zielkonflikten in der logistischen Kette siehe z.B. Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 33 ff.
Eidenmüller [Produktion], 1989, S. 50. Die Funktion der Logistik besteht dann darin, diese Zielkonflikte in der primären Wertkette “Einkauf-Produktion-Vertrieb-Kundendienst” zu einem wirtschaftlich tragfähigen Ausgleich zu bringen, der die Erreichung der unternehmerischen Zielsetzungen gewährleistet.
Vgl. Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 69 und Pfohl [Aufbauorganisation], 1980, S. 1207 ff.
Zur Interpretation der Logistik als Koordinationseinheit vgl. insbesondere auch Simon [Materialflußsteuerung], 1989, S. 66 ff., S. 215 ff. und S. 261 ff.
Siehe hierzu im einzelnen Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 44 ff.
Vgl. Felsner [Logistik-Konzeptionen], 1983, S. 51 ff.
Siehe hierzu im Überblick S. 288 ff.
Vgl. Feierabend [Logistische Schnittstellen], 1987, S. 64.
Vgl. z.B. Engelhardt [Qualitätspolitik], 1974, Sp. 1805 f.
Riebel [Typen], 1965, S. 666 f.
Arbeitskreis “Marketing in der Investitionsgüter-Industrie” [Standardisierung und Individualisierung], 1977, S. 39 ff.
Albers/Eggert [Kundennähe], 1988, S. 10.
Bowen/Siehl/Schneider [Customer Service Orientations], 1989, S. 80 in Anlehnung an Chase/ Tansik [Customer Contact], 1983, 5.1037 ff.
Mills/Morris [Client Participation], 1983, S. 726.
Siehe hierzu z.B. auch Frese/Hüsch [Angebotsabwicklung], 1991, S. 185.
Vgl. Scheer/Keller/Bartels [Strategische Einflußfaktoren], 1989, S. 132.
Als organisatorisches Koordinationskonzept bietet sich dann unter anderem die Möglichkeit an, verantwortlichen Konstrukteuren die Federführung bei der innerbetrieblichen Koordination zu übertragen.
Zur Position eines Kundenmanagers siehe z.B. Meffert [Kundenmanagement], 1992, Sp. 1215 ff.
Zu den Alternativen der organisatorischen Verankerung des Kundenmanagers im Absatzbereich siehe z.B. Meffert [Kundenmanagement], 1992, Sp. 1218 ff. und siehe hierzu im Überblick S. 288 ff.
Siehe hierzu im einzelnen insbesondere auch Frese/v. Werder [Kundenorientierungl, 1989, S. 20 f.
Vgl. z.B. Peters/Waterman [Excellence], 1982, S. 157 ff.; Meffert [Kundendienst], 1982, S. 1;
Beddows [Product-Service Strategies], 1984, S. 82;
Lele [Produkt Strategy], 1986, S. 63; Muser [Kundendienst], 1988, S. 1;
Bowen/Siehl/Schneider [Customer Service Orientations], 1989, S. 79;
Porter [Wettbewerbsvorteile], 1989, S. 35; Jugel/Zerr [Dienstleistungen], 1989, S. 163 f. und Chase/Garvin [Dienstleister], 1990, 5.122 ff.
Vgl. nur Jugel/Zerr [Dienstleistungen], 1989, 5.163.
Vgl. z.B. Galbraith [Organization], 1977, S. 50 f.; zur Bedeutung des “Organizational Slack’ aus organisationstheoretischer Sicht siehe im einzelnen z.B. Bourgeois III [Slack], 1981, S.29 ff.
Vgl. Frese [Spannungsfeld], 1981, S. 211 und Laux/Liermann [Grundlagenl, 1987, S. 287.
Sie kann auch Beschaffungsentscheidungen lm Hinblick auf den externen Markt treffen.
Vgl. zur quantitativen, qualitativen, zeitlichen und intensitätsmäßigen Anpassung des Potentialfaktorbestands an Beschäftigungsschwankungen und den damit verbundenen Kostenkonsequenzen grundlegend Gutenberg [Produktion], 1976, S. 348 ff.
Siehe zu dieser Kontroverse in der betriebswirtschaftlichen Literatur z.B. den Übersichtsbeitrag von Kubicek [Unternehmungsziele], 1981, S. 458 ff. und die dort angegebene weiterführende Literatur.
Vgl. Heinen [Zielsystem], 1966, S. 28 ff. und Hauschildt [Zielsysteme], 1980, Sp. 2424.
Vgl. Schneider [Betriebswirtschaftslehre], 1985, S. 9 f. und Laux/ Liermann [Grundlagen], 1987, S. 16 f.
Zur Bedeutung der Formalzielkomponente als implizite Verhaltensnorm siehe S. 80.
Berthel [Zielsysteme], 1973, S. 24, aber auch Heinen [Zielsystem], 1966, 5.115 ff.).
Siehe hierzu im einzelnen z.B. Hax [Koordination], 1965, 5.100 ff.
Vgl. Fieten [Koordination], 1977, S. 34 ff.
Siehe zum Stand der Literatur z.B. Staehle/Grabatin [Effizienz], 1979, S. 89 ff. und Scholz [Effizienz], 1992, Sp. 537 ff. sowie die kritische Bestandsaufnahme bei Welge unter Mitwirkung von Kubicek [Organisation], 1987, S. 652 ff.
Die zuletzt genannten Autoren kommen zu dem Ergebnis, daß der gegenwärtige Stand der organisatorischen Effizienzforschung durch ein “beträchtliches operationaldefinitorisches, konzeptionelles und empirisches Defizit” gekennzeichnet ist (ebenda, S. 652).
Siehe zur allgemeinen Problematik der Konstruktion vertikaler Zielrelationen grundlegend S. 30 und zur speziellen Problematik der “Ableitung” organisatorischer Subziele Frese [Grundlagen], 1988, S. 449.
Vgl. etwa den Überblick bzw. die Aufzählungen bei Bühner [Erfolgskriterien], 1978, S. 688 f.; Staehle/Grabatin [Effizienz], 1979, S. 95; Grochla/Thom [Auswahl], 1980, Sp. 1501 f. und Welge unter Mitwirkung von Kubicek [Organisation], 1987, S. 19 und S. 24 ff.
Zur Situationsabhängigkeit der Effizienzkriterien, d.h. zum Zusammenhang zwischen Kontextfaktoren, Dimensionen der Organisationsstruktur und der Effizienz organisatorischer Maßnahmen, vgl. nur Grochla/Welge [Effizienz], 1975, S. 274 f.
Siehe hierzu im einzelnen 5.165 ff.
Vgl. Simon [Materialflußsteuerung], 1989, S. 389 f.
Zur Problematik des Konstrukts der Opportunitätskosten aus theoretischer Sicht siehe Schneider [Betriebswirtschaftslehre], 1985, S. 319 ff.
Zum Begriff des Informationsstandes, der durch die Merkmale “Vollständigkeit”, “Bestimmtheit” und “Sicherheit” der Informationen näher präzisiert werden kann, siehe im einzelnen Berthel [Informationssysteme], 1975, S. 43 f.
Zur Bedeutung und Operationalisierung des Qualitätsmerkmals “Problemlösungsumsicht” in multipersonalen Entscheidungsprozessen siehe z.B. Gzuk [Effizienzen], 1973, S. 187 ff.
So können z.B. 10 Mannjahre entweder als “10 Mann x 1 Jahr” oder “1 Mann x 10 Jahre” realisiert werden. In der Praxis dürfte die Substitutionsmöglichkeit allerdings mehr oder weniger stark eingeschränkt bzw. nicht linear sein (vgl. Simon [Zeit], 1989, S. 75 ).
Bei diesen Risikokosten handelt es sich um Opportunitätskosten für zeitliche Verzögerungen; zu den Opportunitätskosten der Zeit siehe z.B. im einzelnen auch Simon [Zeit], 1989, S. 78 f.
Siehe hierzu im einzelnen die Ausführungen auf S. 177 ff.
So z.B. Gzuk [Effizienzen], 1973, S. 187 ff. und Greinke [Entscheidungseffizienz], 1986, S. 41 ff.
Vgl. zur Kennzeichnung des Plenars bzw. der Vollstruktur im einzelnen Ziegler [Kommunikationsstruktur], 1968, S. 49 ff. und Drumm [Kommunikation], 1969, S. 86 ff., aber auch Simon [Materialflußsteuerung], 1989, S. 135 ff.
Vgl. zur Kennzeichnung des Radials bzw. des Rades im einzelnen Ziegler [Kommunikationsstruktur], 1968, S. 49 ff. und Drumm [Kommunikation], 1969, S. 80 ff., aber auch Simon [Materialflußsteuerung], 1989, S. 131 ff.
Es ist dann eine Auswahl und Rangordnung der Informationen notwendig. Eine temporale Strukturierung des Kommunikationsprozesses kann daher auch im Plenar im konkreten Einzelfall wichtig sein (vgl. Drumm [Kommunikation], 1969, S. 87 ).
Zur Bedeutung der Kommunikationskapazität einzelner Einheiten in Entscheidungsprozessen und den Determinanten der Kommunikationskapazität siehe grundlegend Coenenberg [Kommunikation], 1966, S. 119 ff. und Bussmann [Kommunikationsbeziehungen], 1967, S. 84 ff.
Vgl. Drumm [Kommunikation], 1969, S. 92 f.
Vgl. hierzu im einzelnen Ziegler [Kommunikationsstruktur], 1968, S. 94 ff.
Vgl. Drumm [Kommunikation], 1969, S. 90.
Vgl. Drumm [Kommunikation], 1969, S. 97 f.
Siehe hierzu im einzelnen den kritischen Überblick und die bei Coenenberg [Kommunikation], 1966, S. 105; Bössmann [Kommunikationsbeziehungen], 1967, S. 77 ff.; Ziegler [Kommunikationsstruktur], 1968, S. 18 ff. sowie Drumm [Kommunikation], 1969, S. 77 angegebene Literatur.
Diese Aussage bezieht sich allerdings nur auf Plenare mit einer relativ geringen Zahl von Kommunikationspartnern.
Vgl. auch Kahle [Entscheidungen], 1990, 5.167.
Vgl. Coenenberg [Kommunikation], 1966, 5.108 f.
Zu den (potentiellen) Vorteilen des Plenars bzw. dezentralisierter Kommunikationsnetze bei zunehmender Aufgabenkomplexität siehe im einzelnen Ziegler [Kommunikationsstruktur], 1968, S. 96 ff.
Ausgehend von n Kommunikationspartnern nimmt mit jedem neuen Kommunikationspartner (n+1) die Zahl der Kommunikationswege um n-1 zu (vgl. Drumm [Kommunikation], 1969, S. 98).
Vgl. Kahle [Entscheidungen], 1990, S. 167.
Vgl. insbesondere Coenenberg [Kommunikation], 1966, S. 110 und Ziegler [Kommunikationsstruktur], 1968, S. 41.
Zur Kennzeichnung struktureller Konflikte, die durch die Identifikation der Handlungsträger mit ihrer Stellenaufgabe entstehen und als Folge der jeweils gewählten Form der Arbeitsteilung zu sehen sind, vgl. z.B. Blake/Shepard/Mouton [Conflict], 1964, S. 15 und Mayntz [Konflikte], 1974, Sp. 2178 f.
Eine Systematisierung innerbetrieblicher Konfliktsituation bieten z.B. Kupsch/Marr [Personalwirtschaft], 1981, S. 635. Neben strukturellen Konflikten sind in Unternehmungen z.B. auch sogenannte Verhaltenskonflikte von Bedeutung. Sie finden ihren Ausdruck in Eigeninterpretationen der Stellenaufgabe durch den Stelleninhaber, die im Widerspruch zu den offiziellen Verhaltenserwartungen stehen. Diese Konfliktform wird im folgenden vernachlässigt.
Zum Konfliktphänomen in Unternehmungen siehe insbesondere auch den anschaulichen Überblick bei Daft [Organization], 1989, S. 443 ff.
Daraus ggf. resultierende Konflikte drücken nicht Eigenheiten der Personen aus (vgl. Gebert/von Rosenstiel [Organisationspsychologie], 1981, S. 134 f.). Gleichwohl können bei der Konfliktbewältigung und damit letztlich auch bei der Beurteilung der Konfliktintensität einer organisatorischen Lösung im konkreten Einzelfall Persönlichkeitsmerkmale der Entscheidungsträger von herausragender Bedeutung sein.
Siehe S. 187 f.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 36 ff.
Vgl. auch Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 8 ff.
Vgl. March/Simon [Organizations], 1958, S. 152 f. und Mintzberg [Structuring], 1979, S. 107 f.
Unter einer Gruppe wird hier allgemein ein strukturelles Subsystem (z.B. Unternehmungsbereich oder Abteilung) verstanden.
Vgl. zum folgenden Blake/Shepard/Mouton [Conflict], 1964, S. 8 ff. und Schanz [Organisationsgestaltung], 1982, S. 212 ff.
Vgl. Dearborn/Simon [Perception], 1958, S. 140 ff. und March/Simon [Organizations], 1958, S. 152:
Vgl. z.B. Krüger [Konflikthandhabung], 1972, S. 72 ff. Prominente Beispiele auf Gruppenebene sind die Gegensatzpaare “Produktion-Vertrieb” und “Stab-Linie”.
Einen knappen Überblick über den sozialpsychologisch ausgerichteten Forschungsansatz zum Interdependenzphänomen gibt Stauffert [Abhängigkeit], 1991, S. 54 ff.
Siehe hierzu etwa die grundlegende Arbeit von Kelley/Thibaut [Relations], 1978 und den Literaturüberblick bei McCann/Galbraith [Relations], 1981, S. 67 ff. sowie beispielhaft den Beitrag von Victor/Blackburn [Interdependence], 1987, S. 486 ff.
Vgl. etwa Victor/Blackburn [Interdependence], 1987, S. 494: “At high levels of interunit conflict, organizations need to use even more assertive hierarchical or forcing methods to manage the relations between units.”
Es kann eine Beendigung der Austragung von Interessengegensätzen auf einer Ebene durch die Anweisung einer übergeordneten Instanz erreicht werden. Inwieweit Konflikte damit faktisch beendet sind, muß jedoch offen bleiben, da z.B. unbegründete hierarchische Anweisungen zu Folgekonflikten führen können (vgl. nur Titscher/Königswieser [Konflikte], 1987, Sp. 1236 ff.).
In diesem Sinne ist auch die Äußerung von Victor/Blackburn [Interdependence], 1987, S. 492 zu verstehen: “While interdependence is a necessary condition for conflict to occur, the above example demonstrates that interdependence is not a sufficient condition.”
Vgl. z.B. Walton/Dutton/Cafferty [Interabteilungskonflikt], 1975, S. 268 f.
Zu weiteren Konfliktdeterminanten (wie z.B. das Anreiz-bzw. Belohnungssystem der organisatorischen Einheiten), die das Konfliktausmaß zwischen organisatorischen Einheiten beeinflussen, siehe z.B. Walton/Dutton/Cafferty [Interabteilungskonflikt], 1975, S. 274 f.
Zum Begriff der Konflikthandhabung vgl. nur Krüger [Konflikthandhabung], 1972, S. 84. Die Bezeichnung “Konflikthandhabung” wird in der Literatur bevorzugt verwendet, da davon ausgegangen wird, daß letztlich nie eine völlige Übereinstimmung der Konfliktpartner herbeigeführt werden kann. Von einer “Konfliktlösung” zu sprechen, könnte daher mißverständlich sein.
Vgl. nur Oechsler/Wagner [Konflikttheoretische Ansatz], 1976, S. 98 ff. Ein Überblick über die (potentiellen) positiven und negativen Wirkungen des Konflikts findet sich bei Staehle [Management], 1989, S. 365 f. und Daft [Organization], 1989, S. 457 ff.
Vgl. Mayntz [Konflikte], 1974, Sp. 2179 und Oechsler [Konflikt], 1992, Sp. 1140.
Vgl. Krüger [Konflikthandhabung], 1972, S. 116 ff.
Die Konflikthandhabung wird dann zu einem komplexen Phänomen, das sich einer bewußten Steuerung weitgehend entziehen kann (vgl. Oechsler [Konflikt], 1992, Sp. 1138 f.).
Zu den möglichen Konfliktbewältigungsarten auf Gruppenebene siehe z.B. den Überblick bei Krüger [Konflikthandhabung], 1972, S. 92 ff.
Die Wahl eines bestimmten Organisationskonzepts wird damit als eine Form der Konflikthandhabung interpretiert (siehe zu dieser Sichtweise z.B. auch Dlugos/Dorow [Organisationstheorie], 1992, Sp. 1802 f.). Sie hat weniger Auswirkungen auf die Existenz sachlich-intellektueller Konflikte, sondern vielmehr auf deren Wahrnehmung, Bewußtmachung und Austragung.
Zur Relevanz der Motivation als organisatorisches Subziel bzw. Effizienzkriterium siehe nur Welge unter Mitwirkung von Kubicek [Organisation], 1987, S. 51 ff.
In diesem Sinne etwa auch Staehle [Management], 1989, S. 200.
Zum Begriff der Motivation siehe insbesondere den Überblick bei Wiswede [Motivation], 1980, S. 84 ff.
Vgl. zum folgenden im einzelnen Hackman/Oldham [Motivation], 1976, S. 255 ff. und Hackman/Oldham [Work], 1980, S. 71 ff.
Hackman/Oldham [Motivation], 1976, S. 257
sprechen von “Task Identity”: “The degree to which the job requires completion of a ”whole“ and identifiable piece of work; that is, doing a job from beginning to end with a visible outcome”.
Vgl. Hackman/Oldham [Motivation], 1976, S. 258.
Zu den (potentiellen) Verhaltenswirkungen von Kontrollen und zur Gestaltung eines anreizverträglichen Kontrollsystems siehe insbesondere den Beitrag von Lawler III [Control], 1976, S. 1247 ff.
Zu den dysfunktionalen Wirkungen der Kontrolle, die sich z.B. in der Manipulation von Informationen und bürokratischem Verhalten (“Dienst nach Vorschrift”) äußern können, siehe im einzelnen Lawler III [Control], 1976, 5.1254 ff.
Vgl. Lawler III [Control], 1976, 5. 1276.
Siehe hierzu im einzelnen Hackman/Oldham [Work], 1980, S. 82 ff.
Zu der Annahme, das Verhalten einer Person als Interaktion von Person und Situation zu betrachten, siehe grundlegend z.B. Gebert/von Rosenstiel [Organisationspsychologie], 1981, S. 14 f.
Zu dieser Kritik vgl. Staehle [Management], 1989, S. 644.
Vgl. Nystrom [Jobs], 1981, S. 275.
Zu dieser Kritik vgl. Frese [Organisationstheorie], 1991, S. 53.
Zu den Voraussetzungen einer effektiven Gruppenarbeit siehe insbesondere den Beitrag von Hackman [Teams], 1987, S. 316 ff. sowie den Überblick bei Türk [Gruppenentscheidungen], 1973, S. 300 ff. und S. 318 f
Gebert/von Rosenstiel [Organisationspsychologie], 1981, S. 121 ff., die in Anbetracht der Vielzahl von Einflußfaktoren auf die Leistung von Gruppen feststellen, daß der Leistungsvorteil einer Gruppe nur als Chance zu begreifen ist (vgl. ebenda, S. 124 ).
Zu den Problemfeldern der Gruppenarbeit bzw. -entscheidung siehe im einzelnen bereits Kelley/ Thibaut [Group], 1969, S. 71 ff., aber auch Hackman [Teams], 1987, S. 315.
Zur Kennzeichnung des Teams als Gruppe mit gleicher Interessenstruktur vgl. z.B. Turk [Gruppenentscheidungen], 1973, S. 297 f.; zum Gruppenbegriff aus sozial-psychologischer Sicht siehe im Überblick z.B. Staehle [Management], 1989, S. 242 ff.
Siehe hierzu insbesondere den Ansatz von Marschak/Radner [Theory], 1972.
Siehe hierzu im einzelnen 5.199 ff.
Zur Relativierung der Leistungsvorteile von Gruppen im Fall divergierender Prdferenzstrukturen der Entscheidungsträger siehe z.B. Köhler [Gruppenentscheidungen], 1976, S. 146 ff.
Siehe S. 162 und speziell zur Konflikthandhabung in Gruppen Köhler [Gruppenentscheidungen], 1976, 5.167 ff.
Vgl. Hackman/Oldham [Work], 1980, S. 193 ff.; Hackman [Teams], 1987, S. 326
Lawler III [Reward Systems], 1987, S. 262 f.
Vgl. Hackman [Teams], 1987, S. 326. Mit zunehmender Gruppengröße verliert der Einzelne das Gefühl, selbst entscheidend zur Pmblemlösung beitragen zu können; gleichzeitig sinkt damit sein Interesse an der Leistung der Gruppe und in der Folge auch das Ausmaß der empfundenen Verantwortung für das Ergebnis der Aufgabenerfüllung (vgl. auch Olson [Logik], 1968, S. 52 und Turk [Gruppenentscheidungen], 1973, S. 301 ff.).
Die Beantwortung dieser Frage hängt nicht zuletzt davon ab, welche Bedürfniskategorie(n) in welchem Umfang bei dem jeweils betrachteten Gruppenmitglied verhaltensbestimmend ist (sind).
Aus der Zerlegung des Gesamthandlungskomplexes der Unternehmung ergeben sich mit der Gliederung der 2. Hierarchieebene die grundlegenden Organisationskonzepte bzw. Rahmenstrukturen (siehe hierzu z.B. im Überblick Frese [Konzepte], 1978, S. 155 ff.; Bleicher [Organisation], 1981, S. 83 ff.
Grochla [Gestaltung], 1982, S. 130 ff.). Die im Rahmen dieser Grundstrukturen vorgenommene Segmentierung nachgeordneter Teilhandlungsprobleme bestimmt die Organisationsstruktur der Bereiche usw. (siehe hierzu im einzelnen S. 299 ff.).
ff.) oder der Festlegung der Spezialisierungsintensität (vgl. z.B. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 97 und S. 167). Im folgenden wird die Bezeichnung “Spezialisierungsgrad” bevorzugt.
In diesem Sinne kennzeichnet auch bereits Bleicher [Abteilungsbildung], 1961, S. 213 als Kernprobleme der Bereichs-bzw. Abteilungsbildung die Festlegung der Art der Abteilungsaufgabe (qualitativer Aspekt der Abteilungsbildung) und die Bestimmung des Umfangs der Abteilungsaufgabe (quantitativer Aspekt der Abteilungsbildung).
Vgl. Frese/v. Werder [Kundenorientierung], 1989, S. 13.
Vgl. zum folgenden grundlegend Frese [Grundlagen], 1988, S. 205 ff.
Zu den mehrdimensionalen Organisationskonzepten siehe im einzelnen S. 217 ff.
Zur praktischen Relevanz der reinen Projektorganisation im industriellen Großanlagengeschäft siehe z.B. Pukowski [Projekt], 1984, S. 225.
Auf die Vorgabe von für den geschäftsbereichsbezogenen Rechnungszweck geeigneten Gewinngrößen bzw. Rentabilitätskennziffern kann hier nicht im einzelnen eingegangen werden. Es sei an dieser Stelle lediglich auf die vertiefenden Ausführungen bei Poensgen [Geschäftsbereichsorganisation], 1973, S. 195 ff.;
Küting [Rentabilitätsrechnung], 1985, S. 1 ff. und Merchant [Rewarding], 1989, S. 23 ff. verwiesen.
Zur Mehrdimensionalität von Strukturkonzepten vgl. nur Bleicher [Organisationsformen], 1980, Sp. 1518;
Bleicher [Organisation], 1981, S. 114 f
Frese [Organisationsstrukturen], 1992, Sp. 1672.
Siehe hierzu den Überblick bei Frese [Organisationsstrukturen], 1992, Sp. 1673 ff.
Im Gegensatz zum Einliniensystem, bei dem jede Stelle nur einer weisungsberechtigten Instanz direkt unterstellt ist, erhält beim Mehrliniensystem eine Stelle von mehr als einer Instanz Weisungen (zur Abgrenzung von Einlinien-und Mehrliniensystem siehe im einzelnen S. 253 f.).
Vgl. nur Bleicher [Organisationsformen], 1980, Sp. 1518, der neben der Matrix-Organisation auch den Fall betrachtet, daß eine Segmentierung nach mehr als zwei Kriterien erfolgt und die oben genannten zusätzlichen Bedingungen erfüllt sind. Er spricht dann von einer Tensor-Organisation.
Zum Konzept der “Wertkette” siehe S. 91 ff.
In diesem Sinne z.B. Porter [Wettbewerbsvorteile], 1989, S. 62 oder auch implizit Köhler [Absatzorganisation], 1992, Sp. 37, der davon ausgeht, daß bei einer handlungsorientierten Segmentierung im Absatzbereich einer Unternehmung Organisationseinheiten für Marktforschung, Marketing-Planung, Werbung, Verkaufsförderung, Verkauf (Innen-und Außendienst), Distributionslogistik und Kundendienst entstehen.
Siehe hierzu insbesondere den grundlegenden Beitrag von Ulrich [Kontrollspanne], 1961, S. 267 ff. und z.B. die Ausführungen bei Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 219 ff.;
Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 154 ff. sowie Laux/Liermann [Grundlagen], 1987, S. 203 f.
Vgl. Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 154.
Siehe hierzu z.B. den Literaturüberblick bei Ulrich [Kontrollspanne], 1961, S. 267 ff. und Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 219 ff.
Bekannt ist der “Grundsatz” von Urwick [Principles], 1938, S. 8
zitiert nach Ulrich [Kontrollspanne], 1961, S. 270
Siehe hierzu im einzelnen bereits Schmalenbach [Dienststellengliederung], 1959, S. 64 f.
Gagsch [Subsystembildung], 1980, Sp. 2163 spricht dann von einer merkmalsorientierten Subsystembildung, die der Ähnlichkeitsregel (merkmalsorientierte Synthese-Regel) folgt: “Fasse möglichst ähnliche Aufgaben zu Aufgabensegmenten zusammen!”
Siehe S. 45 f.
Vgl. nur Simon [Architecture], 1965, S. 69 ff.; Thompson [Organizations], 1967, S. 58 ff.; Emery [Planning], 1969, S. 21 f. und Kotter/ Schlesinger/Sathe [Organizations], 1986, S. 137 f. sowie den Literaturüberblick bei Gagsch [Subsystembildung], 1980, Sp. 2164 ff.
In Anlehnung an Gagsch [Subsystembildung], 1980, Sp. 2165.
Vgl. zu dieser Kritik z.B. auch Berg [Organisationsgestaltung], 1981, S. 63.
Zum Begriff des Kollegiums vgl. grundlegend Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 133.
Vgl. Mintzberg [Structuring], 1979, S. 106 f.
Zu diesem organisatorischen Konzept siehe z.B. Felsner [Logistik-Konzeptionen), 1983, S. 51 ff.
Zum Begriff der Integrationseinheit siehe im einzelnen S. 236 ff.
Zur Interpretation der Logistik als Koordinationseinheit siehe S. 117.
Vgl. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 144.
Leumann [Matrix], 1980, S. 58 und S. 99.
Siehe hierzu z.B. die Darstellung und kritische Würdigung bei Leumann [Matrix], 1980, S. 74 ff.
Hegi [Projekt], 1971, S. 383 f.
Vgl. Staehle [Management], 1989, S. 667.
Vgl. z.B. Davis/Lawrence [Matrix], 1977, S. 50 f.; Galbraith [Organization], 1977, S. 162 f.;
Grochla/ Thom [Matrix], 1977, S. 193;
Mintzberg [Structuring], 1979, S. 169 f.;
Drumm [Matrix], 1980, Sp. 1294 und Leumann [Matrix], 1980, S. 59.
Zur Bezeichnung der Stellen, die im Rahmen der Matrixstruktur eine Rolle spielen, vgl. Leumann [Matrix], 1980, S. 61 ff.
Vgl. z.B. Leumann [Matrix], 1980, S. 65.
Zu den Gestaltungsmöglichkeiten des Einflusses der Schnitt-Stelle auf den Abstimmungsprozeß siehe im einzelnen Leumann [Matrix], 1980, S. 100 f.
Vgl. z.B. Schneider [Matrix], 1974, S. 162 f.
Zur Bewertung entsprechender Kommunikationsnetze bzw. -wege siehe S. 151 ff.
Zur Bildung und Bedeutung von Koordinationsgruppen bzw. -teams siehe insbesondere Schneider [Matrix], 1974, S. % und S. 159 ff., aber auch Drumm [Matrix], 1980, Sp. 1292 und Leumann [Matrix], 1980, S. 97 ff., die von einer Matrix-Gruppe bzw. einem Matrix-Team sprechen.
Zur Ausgestaltung des Leitungssystems als einem Strukturierungsaspekt siehe im einzelnen S. 252 ff.
Vgl. z.B. Leumann [Matrix], 1980, S. 97.
Siehe hierzu im einzelnen Leumann [Matrix], 1980, S. 63 und S. 92 f. sowie Frese [Organisationsstrukturen], 1992, Sp. 1677.
Wird auf die (strukturelle) Schnitt-Stelleneinheit verzichtet, entspricht das Beziehungsgefüge zwischen den Matrix-Stellen und den nachgeordneten Einheiten dem Einliniensystem; siehe hierzu auch Leumann [Matrix], 1980, S. 134: 142) In diesem Sinne insbesondere auch Galbraith [Organization], 1977, S. 161 ff.; Mintzberg [Structuring], 1979, S. 168 ff. und Kotter/ Schlesinger/Sathe [Organization], 1986, S. 138 f.
Vgl. auch Leumann [Matrix], 1980, S. 175.
Kruger [Konflikthandhabung], 1972, S. 146.
Zum Menschenbild der Matrix-Organisation siehe im einzelnen z.B. Leumann [Matrix], 1980, S. 160 ff.
Vgl. z.B. Davis/Lawrence [Matrix], 1977, S. 138 ff. und Leumann [Matrix], 1980, S. 180 f.
Vgl. Scholz [Matrix], 1992, Sp. 1308.
Vgl. z.B. Leumann [Matrix], 1980, S. 160 und S. 176.
Vgl. Leumann [Matrix], 1980, S. 181 f. Eingehend hat sich mit der Problematik der Verantwortung in mehrdimensionalen Organisationsformen z.B. Brings [Organisationssysteme], 1977, S. 21 ff. und S. 80 ff. befaßt.
Siehe S. 174 f. Gestaltungsmöglichkeiten der Ergebnisverantwortung bei mehrdimensionalen Organisationsformen zeigt z.B. Bleicher [Organisation], 1981, S. 242 ff. auf.
Vgl. z.B. stellvertretend Staerkle [Stabsstellen], 1961, S. 34;
Jaggi [Stabsproblem], 1969, S. 33 und Steinle [Stabsstelle], 1992, Sp. 2311.
Eine differenzierte Phaseneinteilung eines Entscheidungsprozesses findet sich z.B. bei Witte [Entscheidungsprozesse], 1992, Sp. 553 f.
Vgl. Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 248.
Zu typischen Stabsaufgaben siehe im einzelnen z.B. Staerkle [Stabsstellen], 1961, S. 131; Müller/ Schreyögg [Stab], 1982, S. 206 und Grochla [Gestaltung], 1982, S. 133.
Vgl. Jaggi [Stabsproblem], 1969, S. 32.
Vgl. z.B. Wild [Hierarchie], 1973, S. 52 und Müller/Schreyögg [Stab], 1982, S. 206.
Siehe hierzu im einzelnen S. 255 ff.
Vgl. Müller/Schreyögg [Stab], 1982, S. 206.
Geläufig sind in der Praxis auch die Bezeichnungen “Kollegium”, “Kommission”, “Gremium” oder “Besprechung” (Kosiol [Organisation], 1962, S. 157).
Zum Begriff des Ausschusses bzw. Komitees allgemein vgl. Bleicher [Ausschüsse], 1961, S. 311 f.; Kosiol [Kollegien], 1980, Sp. 1013 und Mag [Ausschüsse], 1992, Sp. 252 f.
Zur internen Organisation von Ausschüssen siehe insbesondere Mag [Ausschüsse], 1992, Sp. 256 f. So können Ausschüsse z.B. auch aus Aufgabenträgern unterschiedlicher Hierarchiestufen zusammengesetzt sein (vertikale Bildung der Ausschüsse). In diesem Fall liegt die Gefahr auf der Hand, daß die “organisatorische Makrostruktur in Kleinformat”, d.h. letztlich eine interne formal-hierarchische Struktur im Ausschuß, erhalten bleibt.
In diesem Sinne z.B. Kosiol [Organisation], 1962, S. 157 und S. 159 f.
Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 208.
Vgl. ebenda und siehe zur Bildung von (Koordinations-)Ausschüssen bei verschiedenen Organisationsformen im einzelnen z.B. Bleicher [Ausschüsse], 1961, S. 329 ff.
Zu dieser Unterscheidung vgl. nur im Überblick Kosiol [Kollegien], 1980, Sp. 1014 f.
Zum Entscheidungsausschuß siehe im einzelnen S. 266 ff.
Zum Informationsausschuß siehe im einzelnen S. 283 f.
Siehe hierzu grundlegend Bleicher [Ausschüsse], 1961, S. 321 f. und Kosiol [Organisation], 1962, S. 163.
Vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 158 und Mag [Ausschüsse], 1992, Sp. 253.
Eine ausführliche allgemeine Bewertung von Ausschüssen findet sich bei Bleicher [Ausschüsse], 1961, S. 313 ff.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 54 ff. und Lawrence/ Lorsch [Integrator], 1967, S. 142 ff.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Integrator], 1967, S. 143.
Galbraith [Organization], 1977, S. 155.
Vgl. Krüger [Konflikthandhabungl, 1972, S.141.
Untersucht wurde der Integrationsprozeß am Beispiel von Produkt-und ProzeBinnovationen bei einer handlungsorientierten Grundstruktur (vgl. Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 54).
Vgl. zum folgenden grundlegend Lawrence/Lorsch [Integrator], 1967, S. 146 ff.
Lawrence/ Lorsch [Organization], 1%7, S. 58 ff.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 65 f.
Lawrence/Lorsch [Integrator], 1967, S. 146.
Dieser Befund deckt sich auch mit den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung von Thamhain/Wilemon [Conflict], 1977, S. 69 ff.
Danach ist der Erfolg von Projektmanagern, die eine Integrationsfunktion wahrnehmen, deutlich höher, wenn anstelle von institutioneller Autorität (“authority”) funktionale Autorität (“expertise”) angewendet wird (vgl. Thamhain/Wilemon [Conflict], 1977, S. 83).
Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 66 f.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Integrator], 1967, S. 147 und Lawrence/ Lorsch [Organization], 1967, S. 56.
Zu den im Rahmen der empirischen Studie von Lawrence /Lorsch [Organization], 1967, S. 8 ff.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Integrator], 1967, S. 147 f. und Lawrence/ Lorsch [Organization], 1967, S. 58
ff.
Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 58 f. formulieren daher folgende Hypothese: “If the integrators had developed goal, time, and interpersonal orientations equidistant among those of the managers in the various departments they were linking, we predicted they would be more effective in resolving conflicting viewpoints than if they tended clearly toward one orientation.”
Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization], 1967, S. 67 ff.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Integrator], 1967, S. 148 f. und Lawrence/ Lorsch [Organization], 1967, S. 73 ff.
Auch dieser Befund deckt sich mit den Ergebnissen der empirischen Untersuchung von Thamhain/Wilemon [Conflict], 1977, S. 69 ff.
Vgl. Lawrence/Lorsch [Organization], 1%7 S. 69 und den Überblick auf S. 80.
Zu dieser Diskussion siehe im Überblick z.B. Müller/Schreyögg [Stab], 1982, S. 207 ff.;
Frese [Grundlagen], 1988, S. 246 ff. und Steinle [Stabsstelle], 1992, Sp. 2316 ff.
Irle [Macht], 1971, S. 212 z.B. geht sogar so weit, den Stabsgedanken gänzlich zu verwerfen.
Vgl. nur Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 173, S. 191 ff. und S. 244 ff.; Grochla [Gestaltung], 1982, S. 100 und Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 79.
Vgl. zum folgenden Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 228 f. in Anlehnung an Drucker [Management], 1962, S. 241 ff.
Vgl. Gutenberg [Unternehmensfiihrung], 1962, S. 59 ff.
Vgl. hierzu z.B. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 101.
Die DelegationsmÖglichkeiten bzw. -notwendigkeiten hangen nicht zuletzt auch von den Koordinationsanforderungen auf der jeweils betrachteten Ebene ab. Die Koordinationsanforderungen selbst wiederum sind im Rahmen der Segmentierung organisatorisch beeinflußbar (siehe S. 189 f.).
Zu den verhaltensbestimmenden Auswirkungen der Delegation siehe z.B. Schanz [Organisationsgestaltung], 1982, S. 188 ff.
Vgl. hierzu z.B. Wiswede [Motivation], 1980, S. 77 f. und Breisig/Kubicek [Hierarchie], 1987, Sp. 1072 f.
Siehe hierzu z.B. den kritischen Überblick bei Wiswede [Motivation], 1980, S. 76 ff. und Gebert/von Rosenstiel [Organisationspsychologie], 1981, S. 143 ff.
Ein bekanntes Beispiel ist die Kennzeichnung und Klassifikation unterschiedlicher Führungsstile von Tannenbaum/Schmidt [Leadership], 1958, S. 96
Siehe hierzu insbesondere auch das Job Characteristics Model, das der Autonomie als einer Dimension der Arbeit eine zentrale Bedeutung mit Blick auf die Motivation beimißt und davon ausgeht, daß eine hohe Autonomie (neben anderen Faktoren) die Leistungsbereitschaft eines Mitarbeiters fördert (siehe S. 167).
Einen knappen Überblick über die möglichen Vor-und Nachteile der Delegation geben Hill/Fehlbaum/Ulrich [Organisationslehre 1], 1981, S. 232 f.
Zur Problematik der Messung des Delegationsgrads siehe z.B. Frese [Grundlagen], 1988, S. 223 ff.
Zu den organisatorisch relevanten Fragen bei der Ausgestaltung des Leitungssystems siehe insgesamt den Überblick bei Rühli [Leitungssysteme], 1980, Sp. 1206 ff. und Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, 5.132 ff.
Die Leitungsbreite und -tiefe eines arbeitsteiligen Systems sind dabei nicht unabhängig voneinander zu sehen (siehe hierzu im einzelnen z.B. Grochla [Gestaltung], 1982, S. 108 f.).
Zu der Unterscheidung zwischen Einlinien-und Mehrliniensystem siehe im einzelnen z.B. Rühli [Leitungssysteme], 1980, Sp. 1211 f.; Grochla [Gestaltung], 1982, S. 103 ff. und Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, 5.133 ff.
Dieses Prinzip geht auf den Franzosen Fayol [Verwaltung], 1929, S. 21 f. zurück. Das Einliniensystem soll insbesondere Einfachheit bzw. Transparenz der hierarchischen Beziehungen und eine klare Zuordnung von Verantwortung sicherstellen.
Siehe S. 221 ff. Es wurde allerdings in diesem Zusammenhang auch darauf hingewiesen, daß die organisatorische Verankerung einer zusätzlichen Dimension nach dem Matrixprinzip nicht zwangsläufig mit dem Auftreten eines Mehrliniensystems verbunden ist.
Am Beispiel der Matrix-Organisation wird zudem deutlich, daß in die Gestaltung des Leitungssystems auch Segmentierungsaspekte, d.h. Gesichtspunkte der horizontalen Handlungszerlegung hineinspielen (siehe hierzu im einzelnen auch v. Werder [Rechtsnorm], 1986, S. 63 f.).
Von einem abgeschwächten Mehrliniensystem wird allgemein gesprochen, wenn die Gewichtung der Kompetenzen der einzelnen Vorgesetzten unterschiedlich ausfällt (vgl. Rühli [Leitungssysterne], 1980, Sp. 1212 ).
Zur Projektorganisation allgemein siehe z.B. Frese [Grundlagen], 1988, S. 471 ff.
Zum Modell der Personalunion vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 117 und Frese unter Mitarbeit von Mensching und v. Werder [Unternehmungsführung], 1987, S. 339.
Vgl. v. Werder [Rechtsnorm], 1986, S. 61, Fußnote 2 und S. 66 f.
Siehe hierzu insbesondere auch v. Werder [Rechtsnorm], 1986, S. 66.
Zum Begriff der Pluralinstanz vgl. Kosiol [Organisation], 1962, S. 116.
Zu den Ausgestaltungsformen einer Pluralinstanz vgl. nur Rühli [Leitungssysteme], 1980, Sp. 1208.
Zum Begriff des Ausschusses bzw. Komitees allgemein siehe S. 233 f.
Zur allgemeinen Abgrenzung des Entscheidungsausschusses von der Plural-bzw. Kollegialinstanz bei Personalunion siehe grundlegend Bleicher [Ausschüsse], 1961, S. 322 f. und Kosiol [Organisation], 1962, S. 162.
Zu den besonderen Merkmalen des Entscheidungsausschusses siehe im einzelnen Bleicher [Ausschüsse], 1961, S. 322 f.; Kosiol [Organisation], 1962, S. 162 f. und Mag [Ausschüsse], 1992, Sp. 255.
Kieser/Kubicek [Organisation], 1983, S. 115 nennen in diesem Zusammenhang z.B. Zeit-und Qualifikationsrestriktionen.
Zur Kommunikationsstruktur in Entscheidungsausschüssen siehe im einzelnen Hoff [Gremien], 1986, S. 48 ff.; zu den Vor-und Nachteilen von Ausschüssen als Kommunikationsträger allgemein siehe auch Kanellopoulos [Kommunikation], 1969, S. 137 ff.
Zu den Determinanten des Informationsbedarfs siehe z.B. Berthel [Informationssysteme], 1975, S. 27 ff. und Szyperski [Informationsbedarf], 1980, Sp. 905 ff.
Zum methodischen Instrumentarium der Informationsbedarfsanalyse siehe z.B. Koreimann [Informationsbedarfsanalyse], 1976, S. 61 ff. und Szyperski [Informationsbedarf], 1980, Sp. 910 ff.
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Laßmann, A. (1992). Theoretische Grundlagen der organisatorischen Koordination. In: Organisatorische Koordination. Neue betriebswirtschaftliche Forschung, vol 98. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-06905-8_2
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