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Konzeptions- und Realisierungsprozesse für ein erfolgreicheres Management von ECR-Kooperationen

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Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel

Part of the book series: Marketing-Management ((MARKMAN))

  • 188 Accesses

Zusammenfassung

Kooperationen zwischen Industrie und Handel können unabhängig davon, ob sie projektbezogen oder auf Dauer angelegt sind, einer Lebenszyklusbetrachtung unterzogen werden. Diese unterteilt die Kooperationsplanung und -implementierung in aufgabenspezifische Teilschritte.727 Wenngleich ein solches Phasenkonzept nicht als streng sequentielle Abfolge logischer Entwicklungsstufen zu verstehen ist, so dient es dennoch einer systematischen und strukturierten Analyse des Kooperationsverlaufs.728 Die Vorteile einer lebenszyklusorientierten Betrachtung des Kooperationsmanagement liegen insbesondere in den folgenden Aspekten begründet:729

  • Möglichkeit einer ganzheitlichen Betrachtung des Entwicklungsverlaufes von der Kooperationsinitiierung bis zur -auflösung

  • frühzeitiges Erkennen von Handlungs- und Anpassungsbedarf

  • Möglichkeit zum phasenspezifischen Aufdecken von kooperationsfördernden und -hemmenden Einflussfaktoren und

  • Möglichkeit der Zuordnung von Problemlösungen und Methoden zu einzelnen, abgrenzbaren Phasen der Zusammenarbeit.

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Literatur

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  22. Kolodziey, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, Expertengespräch am 12. 05. 1999.

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  23. Kolodziey, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, Expertengespräch am 12. 05. 1999.

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  24. Maiwaldt, Vorstandsmitglied der Douglas Holding AG, Expertengespräch am 12. 03. 1998.

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  29. Vgl. Rudolph, 1999, S. 328.

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  30. Vgl. Rodgers/Hunter, 1991, S. 328.

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  31. Vgl. Rudolph, 1999, S. 328 f.

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  32. Vgl. Hauschildt, 1993, S. 222.

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  33. Vgl. ebenda.

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  34. Vgl. Abschnitt 6.5.

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  36. Vgl. Kraege, 1997, S. 160 ff.

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  37. Vgl. Linné, 1993, S. 1 f.

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  38. Vgl. ebenda, S. 160.

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  39. Vgl. Geringer, 1988, S. 176.

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  40. Vgl. Linné, 1993, S. 214 f.

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  41. Vgl. Fischer, 1999, S. 1125.

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  42. Vgl. Kraege, 1997, S. 163.

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  44. Vgl. Bronder, 1993-Erfolg-, S. 22 ff.

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  45. Vgl. Harrigan, 1988, S. 205 ff.; Lyles, 1987, S. 1989, S. 111.

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  46. Vgl. Lorange/Roos, 1992, S. 30; Bronder, Jemison/Sitkin, 1986, S. 116; Bleicher, 1992, S.

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  47. Vgl. Vizjak, 1990, S. 132; Hamel/Doz/Prahalad, “” Vgl. Lynch, 1990, S. 8; Haury, 1989, S. 65.

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  48. Vgl. Kraege, 1997, S. 164; Linné, 1993, S. 55 ff.

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  49. Vgl. Kraege, 1997, S. 160 ff.

    Google Scholar 

  50. Brand Blockbuster expandieren schnell, agieren multinational und haben die Marketing-Führerschaft im Absatzkanal inne. Darüber hinaus streben sie die Rolle des Category Captains an und integrieren nachgelagerte Aktivitäten entlang der Wertkette. Channel Manufacturer betreiben ein proaktives Channel Management, haben aber nicht die Marketing-Führerschaft im Absatzkanal inne. Dennoch streben sie auf der Basis von innovativen und überzeugenden Konzepten die Rolle des Category Captains an. Eine Vorwärtsintegration verfolgen Channel Manufacturer nicht. Private Label Supplier betreiben ein proaktives Channel Management, indem sie auf die spezifischen Bedürfnisse eines Handelskunden eingehen. Vgl. Abschnitt 3. 4. 2.

    Google Scholar 

  51. Channel Retailer expandieren schnell, sind multinational aktiv. Die einzelne Verkaufsstelle übt einen nur geringen Einfluss auf das lokale Angebot aus. In der Regel führt der Channel Retailer nur wenige Eigenmarken. Content Retailer expandieren eher langsam und sind meist nicht multinational aktiv. Die einzelne Verkaufsstelle hat einen hohen Einfluss auf das lokale Angebot und das Sortiment besteht zu einem Grossteil aus Eigenmarken. Der Content Retailer integriert vorgelagerte Wertschöpfungsaktivitäten. Global Discounter expandieren schnell, sind multinational aktiv und betreiben einen standardisierten Betriebstyp. Die einzelne Verkaufsstelle hat keinen Einfluss auf das lokale Sortiment. Vgl. Abschnitt 3.4.1

    Google Scholar 

  52. Vgl. Bronder/Pritzl, 1992, S. 30 ff.; Lorange/Roos, 1992, S. 148 ff.

    Google Scholar 

  53. Vgl. Expertengespräche mit Kolodziej, Mitglied der Geschäftsleitung dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, sowie mit Schäfer, Category Manager dm-drogerie markt GmbH and Co. KG, am 12.05.1999; vgl. Rodens-Friedrich, 1999, S. 207 ff.

    Google Scholar 

  54. Rodens-Friedrich, 1999, S. 210.

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  55. Vgl. auch zum folgenden Kraege, 1997, S. 169 f.

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  56. Vgl. Troy, 1994, S. 25.

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  57. Vgl. Schneider, 1990, S. 79 ff.; Pampel, 1993, S. 264.

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  58. Vgl. Kraege, 1997, S. 170.

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  67. Vgl. Kraege, 1997, S. 173.

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  68. Vgl. ebenda.

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  69. Vgl. Rudolph, 1992, S. 43 ff.

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  70. Vgl. Friese, 1998, S. 98.

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  71. Vgl. Bronder, 1993-Kooperationsmanagement-, S. 99 f.; Cauley de la Sierra, 1995, S. 54 ff.

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  72. Vgl. Blümle, 1992, S. 335; Merkli, 1988, S. 167.

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  73. Vgl. Lorange/Roos, 1992, S. 110 ff.; Bleicher, 1989, S. 420; Contractor/Lorange, 1988, S. 9.

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  74. Vgl Friese, 1998, S. 100.

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  75. Vgl. Schwamborn, 1994, S. 168 f.; Hermann, 1989, S. 87.

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  76. Vgl. Kieser/Kubicek, 1992, S. 74.

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  77. Vgl. Schauenberg, 1991, S. 335; Arnold, 1998-Netzwerk-, S. 63 f.

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  78. Vgl. Friese, 1998, S. 74.

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  79. Vgl. Kieser/Segler, 1981, S. 130; Kirsch, 1988, S. 95; Sydow, 1992-Netzwerke-, S. 169.

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  80. Das „Gefangenen-Dilemma“ beschreibt die Situation zweier des Bankraubs verdächtigter Personen, die sich in Untersuchungshaft befinden. Beide werden unabhängig voneinander verhört. Die Personen haben die Möglichkeit, zu schweigen oder die Tat zu gestehen. Für den Fall, dass keiner der beiden ein Geständnis ablegt (Kooperation), droht beiden aufgrund mangelnder Beweise eine eher geringe Gefängnisstrafe von zwei Jahren. Falls nur einer der beiden gesteht, kann er von der Kronzeugenregelung Gebrauch machen und hat eine Gefängnisstrafe von einem Jahr zu erwarten, während sein Kollege mit zehn Jahren Gefängnis sehr hart bestraft wird. Gestehen beide Gefangene, so erhalten beide eine Gefängnisstrafe von 8 Jahren. Vgl. Friese, 1998, S. 74.

    Google Scholar 

  81. Es gelten die folgenden Annahmen: 1. Die mit der Strategieentscheidung verbundenen Konsequenzen sind den Spielern bekannt. 2. Die Entscheidung für eine Strategie erfolgt gleichzeitig und voneinander unabhängig. 3. Das Spiel wird mehrmals durchgeführt. Vgl. Friese, 1998, S. 74.

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  82. Vgl. Axelrod, 1991, S. 7 f.

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  83. Vgl. ebenda.

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  100. Vgl. Kummer et al., 1991, S. 4.

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  101. Vgl. Kummer et al., 1991, S. 4; Frese, 1993, S. 184.

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  109. Vgl. ebenda, S. 368 ff.

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  110. Neben quantitativen Messgrössen können auch qualitative Kriterien zum Einsatz kommen. Das Ergebnis sollte auf jeden Fall nachvollziehbar sein.

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  111. Vgl. zum Business Process Reengineering beispielsweise Johansson et al., 1993; Hammer/Champy, 1994.

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  112. Das Projekt ist zum Zeitpunkt der Anfertigung des Fallbeispiels noch nicht abgeschlossen. Aus diesem Grunde trifft der Autor keine Aussagen über die Vorteilhaftigkeit des gewählten Vorgehens.

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  113. Roncoroni, Category Manager Procter and Gamble SA, Workshop zum „Integrierten Category Management“ am 31. 05. 2000.

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  115. Anteil der Haushalte, die bei PICK PAY Textilpflege kaufen.

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  116. Anteil des Textilpflegebedarfs, den Verbraucher bei PICK PAY kaufen.

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  118. Zum Zeitpunkt der Anfertigung des Fallbeispiels sind die Meilensteine noch nicht endgültig definiert.

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  1. Marc Schmickler
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Schmickler, M. (2001). Konzeptions- und Realisierungsprozesse für ein erfolgreicheres Management von ECR-Kooperationen. In: Management strategischer Kooperationen zwischen Hersteller und Handel. Marketing-Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07716-9_6

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