Zusammenfassung
Im Laufe der bisherigen Ausführungen wurde deutlich, daß Zusammenschlußstrategien im allgemeinen aus der Unternehmensstrategie und deren zugrundeliegenden Zielen hervorgehen. Zusammenschlußstrategien müssen also den obersten Unternehmenszielen entsprechen bzw. den Grad der Zielerreichung — durch den Aufbau von Erfolgspotentialen — in der Zukunft möglichst erhöhen. Gelingt es, dieses Potential zieladäquat umzusetzen, so ist der Zusammenschluß als Erfolg zu werten. Eine sehr wichtige Erfolgsdeterminante ist die Synergie bei Zusammenschlüssen. Häufig steht oder fällt der Zusammenschlußerfolg mit der Höhe der realisierten Synergieeffekte.
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Literaturverzeichnis
Vgl. auch Eisenführ, F.: Preisfindung für Beteiligungen mit Verbundeffekten, in: ZfbF, Jg. 23, 1971, S. 467–479. Oft werden Aufgrund erwarteter Synergieeffekte bei Zusammenschlüssen durch Akquisitionen Kaufpreise ausgehandelt, die weit über dem „eigentlichen“ Ertragswert des Kaufobjektes liegen.
vgl. Valcárcel, S.: Ermittlung und Beurteilung des „strategischen Zuschlags“ als Brücke zwischen Unternehmenswert und Marktpreis, in: DB, Jg. 45, H. 12, 1992, S. 589 ff.
Jaensch, G.: Unternehmensbewertung bei Akquisitionen in den USA, in: ZfbF, Jg. 41, H. 4, 1989, S. 329 ff.
Ruhnke, K.: Unternehmensbewertung: Ermittlung der Preisobergrenze bei strategisch motivierten Akquisitionen, in: DB, Jg. 44, H. 37, 1991, S. 1889 ff.
Vgl. Shrivastava, P.: Postmerger Integration, in: Journal of Business Strategy, H. 7, 1986/1987, S. 68.
Vgl. Grüter, H.: Integrationsstrategien akquirierter Unternehmungen, in: Die Unternehmung, H. 1, 1993, S. 45 ff.
Zwischen den Instanzen, welche jede für sich nur begrenzte Weisungsbefugnis und Verantwortung besitzen, entstehen Kompetenzkonflikte, die zusätzlich zu koordinieren sind. Autoren der verhaltenswissenschaftlichen Organisationslehre sind allerdings der Auffassung, daß durch Institutionalisierung solcher Konflikte, wie sie in Matrixorganisationen angestrebt wird, qualitativ bessere Ergebnisse erreichbar sind. Vgl. Marr, R., Stitzel, M.: Personalwirtschaft. Ein konfliktorientierter Ansatz, München 1979, S. 461; Krink, J.: Management by Conflict (MbC), in: ZfO, Jg. 46, H. 3, 1977, S. 160; sowie Dullien, M.: Flexible Organisation, Opladen 1972, S. 90 f. Zu dem hiermit verbundenen praktischen Schwierigkeiten bei Matrixorganisationen vgl. Davis, S., Lawrence, P.: Matrix, Reading, Mass. 1977, S. 7 f.
Vgl. Hungenberg, H.: Die Aufgabe der Zentrale, in: ZfO, Jg. 61, H. 6, 1992, S. 352.
Vgl. auch Bühner, R.: Gestaltungsmöglichkeiten und rechtliche Aspekte einer Managementholding, im folgenden zitiert als „Gestaltungsmöglichkeiten“, in: ZfO, H. 5, 1990, S. 300.
Die Tendenz von Großunternehmen zu einer objektorientierten Struktur, deren Sparten nach unterschiedlichen Produkten differenziert wurden, die alle wesentlichen Funktionen beinhalten, beschrieb bereits Dullien, M., a.a.O., S. 116 und im Rahmen der Konzerngestaltung auch Bühner, R.: Management-Holding, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 47, H. 1, 1987, S. 40 ff.
Vgl. Guiniven, J. J., Fisher, D. S.: Akquisitionen — Strategische oder finanzielle Ziele?, in: HM, H. 1, 1987, S. 12 ff.
Die Begriffe der Organisationskultur, als Bezeichnung einer Mikrokultur irgendeines Organisationsgebildes — unter Verwendung des institutionellen Organisationsbegriffes —, und der Begriff der Unternehmenskultur werden in der betriebswirtschaftlichen Literatur weitgehend synonym verwendet. Stellvertretend für viele vgl. He inen, E., Dill, P.: Unternehmenskultur — Überlegungen aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: ZfB, Jg. 56, H. 3, 1986, S. 202.
Vgl. Schwarz, G.: Unternehmenskultur als Element des Strategischen Managements, Diss. Giessen 1989, Berlin 1989, S. 156; Schnyder, A. B.: Unternehmenskultur und Corporate Identity, in: ZfO, H. 4, 1991, S. 262 f.
Vgl. Bennigson, L.: Managing Corporate Culture, in: MR, Jg. 74, H. 2, 1985, S. 31 f.
Perry, L. T.: Merging Successfully: Sending the Right Signals, in: SMR, Jg. 27, H. 3, 1986, S. 47 ff.
Körting, M.: Hochzeit — und dann?, in: Personalführung, H. 4, 1989, S. 371 ff.
Obwohl allgemein ein U-förmiger Akkulturationsverlauf — wie auch hier — unterstellt wird, sind auch andere Verläufe denkbar. So kann bei anfänglichen Antipathien ein S-förmiger und beim Scheitern der Akkulturation ein S-förmig abnehmender Verlauf entstehen. Vgl. Krystek, U.: Unternehmenskultur und Akquisition, in: ZfB, Jg. 62, H. 5, 1992, S. 549 f.
Oft vernichtet der eintretende Kulturschock auch den Zusammenschlußerfolg, vgl. Freund, W.: Die Integration übernommener Unternehmen, in: DBW, Jg. 51, H. 4, 1991, S. 496.
Vgl. Krauß, H.-U.: Fusionsmanagement aus Sicht des Organisators, in: Bank und Markt, H. 8, 1992, S. 29 f. und 32.
Vgl hierzu auch Datta, D. K.: Organizational Fit and Acquisition Performance: Effects of Post-Acquisition Integration, in: Strategic Management Journal, Jg. 12, 1991, S. 284 ff.
Vgl. auch hierzu Jacob, H.: Unsicherheit und Flexibilität. Zur Theorie der Planung bei Unsicherheit, 1. Teil, in: ZfB, Jg. 44, 1974, S. 299 ff. u. S. 310.
Vgl. hierzu auch Gutenberg, E.: Grundlagen Produktion, a.a.O., S. 421 f.; Koch, H.: Die Betriebswirtschaftslehre als Wissenschaft vom Handein, Tübingen 1975, S 118 f.; sowie Kern, W.: Die Zeit als Dimension betriebswirtschaftlichen Denkens und Handelns, in: DBW, Jg. 52, H. 1, 1992, S. 42.
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Paprottka, S. (1996). Die Integration von Unternehmen und Unternehmensbereichen. In: Unternehmenszusammenschlüsse. Betriebswirtschaftliche Forschung zur Unternehmensführung, vol 30. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-07887-6_4
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