Zusammenfassung
Die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit bieten einen Katalog spezifischer Erfahrungsinhalte, die ältere Mitarbeitende eher besitzen als jüngere. Die Ausprägungen bezüglich dieser Erfahrungen zeigen sich jedoch interindividuell aufgrund verschiedener Faktoren zu unterschiedlich, als dass das Alter im Einzelfall als Prädiktor für bestimmte Erfahrungen angezeigt wäre. Auf das kalendarische Alter abstützende differentielle personalpolitische Massnahmen (vgl. Marr & Friedel-Howe, 1989) erscheinen daher ungeeignet. Ein effektives Human Resource Management hat verschiedene Merkmale der Mitarbeitenden zu berücksichtigen — Merkmale, die sich im Verlaufe der Lebensspanne individuell unterschiedlich entwickeln. Aus diesem Grund wird nicht von einem Human Resource Management für ältere Mitarbeitende, sondern von einem lebensspannenorientierten Human Resource Management gesprochen. In der Folge sollen nun die Implikationen, die diesbezüglich aus den Ergebnissen dieser Arbeit hervorgehen, diskutiert werden.
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Literatur
Mitglieder des oberen Managements der ABB Schweiz zum Beispiel haben im Alter von 60 Jahren die Wahl zwischen Pensionierung oder einer Beratungstätigkeit in der ABB Consulting AG bis maximal Alter 65. Durch ein im Rahmen des ABB-intern und -extern erzielbaren Ak-quisitionsvolumens kann das Arbeitsvolumen frei gewählt werden, was die Übertrittsphase in den Ruhestand flexibilisiert. Das garantierte Basisgehalt in der Höhe der Entschädigung bei vorzeitiger Pensionierung erhöht sich dabei in Abhängigkeit des Arbeitsvolumens maximal auf die Höhe der Entlöhnung in der Linienfunktion. Mit der starren Altersgrenze wird bezweckt, eine Übervertretung schwächerer Mitarbeitender in der Beratungsgesellschaft zu verhindern (vgl. Hafen, 1999, S. 72–75).
Arbeitgeberseitige Angebotskonzentration auf “Bridge-to-retirement”-Jobs im unspezifischen Teilarbeitsmarkt (contingent workforce, vgl. Handy, 1989, S. 117), kombiniert mit Arbeitszeitflexibilisierung (vgl. Belous, 1990, S. 115–117) greift jedoch zu kurz, da nur ein bestimmtes Segment älterer Mitarbeitender angesprochen wird. Aufgaben mit geringen Herausforderungen, wenig Involvement und einem grossen Routineanteil beugen der Qualifikationsveralterung weniger vor (vgl. 6.3). Zu bedenken gilt zudem, dass Tätigkeiten von geringem Komplexitätsgrad und kleinem inhaltlichem und/oder zeitlichem Spielraum ein eingeschränktes Kompensationspotential von allfälligen Leistungsdefiziten durch Erfahrung beinhalten (vgl. Frerichs, 1999, S. 10).
Nach Schweizerischem Recht ist auch eine Flexibilisierung über das gesetzlich festgelegte Rücktrittsalter hinaus möglich (vgl. Kuhn & Koller, 1990, Teil 7, Kapitel 2.6). Auch eine Aufgabe eines obligatorischen Rücktrittsalters würde wohl im Durchschnitt kaum zu einer Verlängerung der Arbeitstätigkeit führen (vgl. Copperman, 1981, S. 197f.), trotz der im Zusammenhang mit AVP theoretisch als notwendig erachteten forcierten Pensionierung (Lazear, 1995, S. 42–45).
Beispiele sind die Top Fifty AG mit Sitz in Zug welche Führungskräfte mit Erfahrung auf Stufe Direktion ab 50 Jahren für zeitlich begrenzte Beratungs-, Führungs- oder Projekteinsätze vermittelt; oder die Promove Time Management GmbH mit Sitz in Zürich, welche u. a. erfahrene Fachkräfte zwischen 45 und 65 Jahren für temporäre Einsätze zur Verfügung stellt. In den U.S.A. wird die Honorarsumme für Interimsmanagement für 1998 auf über 3 Milliarden $ geschätzt (o.V., 1998b).
Mit prospektiver Arbeitsgestaltung können längerfristig auch Gründe für mitarbeitendenseitig gewünschte Frühpensionierungen wegfallen (z. B. gesundheitsschädigende Arbeitsplätze, die im Alter zu Verschleisserscheinungen führen) (vgl. Schweres, 1997, S. 118).
Zur Beinflussung des Leistungsbedürfnisses durch herausfordernde, realistische Zielsetzung, Feedback und Lernmöglichkeiten vgl. McClelland und Winter (1971).
Voraussetzung dafür ist die Kenntnis von “entwickelnden” Jobs. Führungsstellen können beispielsweise mit dem Developmental Challenge Profile (McCauley et al., 1994) auf ihren Entwicklungsgehalt (developmental job components) hin untersucht werden.
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Bruggmann, M. (2000). Implikationen für das Human Resource Management. In: Die Erfahrung älterer Mitarbeiter als Ressource. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08011-4_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08011-4_6
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