Zusammenfassung
Motiviert durch die latenten Funktionen traditioneller Ansätze der Mitarbeiterbeurteilung und deren Kontraproduktivitäten fragen einzelne Forscher in kritischer Abgrenzung zu den Traditionalisten nach Alternativen der Mitarbeiterbeurteilung. Der sich hieraus ergebende Forschungszweig -in der Folge als politische Perspektive bezeichnet- löst sich von grundsätzlichen (auch organisationstheoretischen) Annahmen der traditionellen Perspektive. Doch obwohl er weitgehend aus einer kritischen Reaktion auf die Unzulänglichkeiten der traditionellen Ansätze geboren ist, darf der politische Ansatz trotzdem nicht ausschließlich als Kritik der traditionellen Perspektive verstanden werden. Bezogen auf die immanente Sortierung338 beinhaltet er zusätzlich völlig neue Ausprägungen und Herangehensweisen, so daß sich eine eigenständige Perspektive begründen läßt.
Anders formuliert: die Frage ist, ob Frauen sich weiterhin im Geschlechterkampf verschleißen wollen und dann auch Herrschaft stützten, wie sie bereits existiert, oder ob sie ihre historische Chance also nutzen, die allein im Abbau von Herrschaft technisch-defizienter Rationalität liegen kann.
(Modelmog 1989, S.4)
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Referenzen
Vgl. Kapitel III. 1.
Zum Beispiel Leistungs- und Kooperationsziele, Aufstiegs- und Honorierungsziele, Informationsziele (vgl. Lueger 1993, S.24).
Vgl. Kapitel 1.2 und Kapitel V.1.2 sowie V.6.1.2.
Im Sinne von: Kooperation verlangt Koorientierung (vgl. Bartölke 1972b, S.651; Schengen 1992, S.108)
Die Verschleierung dieser Widersprüche wird in der traditionellen Perspektive anhand der latenten Funktionen identifiziert (vgl. Kapitel V.6.2). bzw.- triebnahe Bedürfnisse werden als primäre Bedürfnisse, erlernte Bedürfnisse dagegen als sekundäre Bedürfnisse bezeichnet
Gen-bzw.- triebnabe Bedürfnisse werden als primläre Bedürfnisse, erlemte Bedürfnisse dagegen sekundäre Bedürfnisse bezeichet
Vgl. Kapitel V.2.1.
Die Anreiz-Beitragstheorie (vgl. auch Kapitel 1.2 und Kapitel V. l.l) geht zurück auf Barnard (1938, S.83ff.) und wird in Kapitel V.6.1.2 unter organisationstheoretischem Analyseziel detaillierter aufgegriffen.
Vgl. dig Ausführungen zu “Leistung als Konstrukt” in Kapitel IV. 1.3.
Leistung, obwohl auch nicht eindeutig, wird als determinierbarer für bestimmte Anforderungen angenommen (vgl. Becker 1992, Sp.1923).
Vgl Kapitel V.1.2.
Vgl. zum Hierarchisierungs- und Willkürvorwurf des Leistungsbegriffs der traditionellen Perspektive Kapitel IV.5.1.1.
Lenk (1991) bezeichnet insofern die Tätigkeit eines nach Eigeninteressen subjektiv handelnden Individuums als Leistungshandeln (vgl. S.3). Leistung ist auf Meta-Ebene deshalb ein Ausdruck persönlicher Handlungsfreiheit.
“Ein Wert ist eine Auffassung (explizit oder implizit), die ein Individuum oder eine Gruppe vom Wünschenswerten hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele beein-flußt” (Kluckhohn 1951, S.395).
Einstellungen sind in der Regel den wenigen Werten nachgelagerte Realisierungen von Selektionen des konkret Erwünschten (vgl. Staehle 1989, S.154).
Zum Beispiel Aktionäre, die bereits durch Auszahlungen von Dividenden befriedigt sind.
Zum Beispiel Mitarbeiter aus niedrigeren Statusgruppen.
“Day-to-day-bargaining” ist nicht allein zwischen den Mitarbeitern als einer Teilnehmergruppe von Organisationen von Bedeutung, sondern kann sich auch auf Kunden, Lieferanten und Kapitelgeber erstrecken (vgl. Hellriegel/Slocum 1992, S.86).
Inwjewejt de Ex-post-Rationalisierung und (schriftliche) Fixierung von Aushandlungsergebnissen, zum Beispiel durch Verankerung von Leistungskonkretisierungen in den Führungsgrundsätzen (vgl. Gabele/Oechsler 1987, S.160), eine ähnlich normative, verhaltenssteuernde Wirkung besitzt wie das Leistungsprinzip in der traditionellen Perspektive, bleibt offen.
Die im Rahmen traditioneller Vorstellungen postulierte Annahme, daß Informationen über Leistung grundsätzlich positiv aufgenommen werden und zu einer gewünschten Leistungsverhaltensänderung führen (vgl. Grieger/Bartölke 1992, S.88), wird an dieser Stelle nicht geteilt.
Akzeptanz, Lerneffekt, Fluktuation, Produktivität.
Vgl. ähnliche empirische Ergebnisse bei Lewin/Lippitt/White (1939), Morse/Reimer (1956), Likert (1961).
Nicht immer wird allerdings allein die Effizienz von Partizipation in den Vordergrund gestellt. Bisweilen werden ebenso normative Argumente für Partizipation angeführt. Bei Neuberger (1972) findet sich zum Beispiel: “[Partizipation] -ja, weil sie bestimmten Vorstellungen vom arbeitenden Menschen entgegenkommt und nicht, weil sie sich als besonders ‘effizient’ erwiesen hätte” (vgl. S.216).
Vgl. Kapitel IV.3.2.2.
Vergleich zu den innerhalb der traditionellen Perspektive diskutierten Attributionen geht es Jones/Nisbett nicht um generelle bzw. durch Stereotypen bedingte Zuschreibungen. Dieses Forscherteam sieht die (nicht geschlechtstypischen) Attributionsunterschiede unter rein kommunikativen Bedingungen, d. h. einer unterschiedlichen Ausstattung mit Informationen.
Auch Murphy/Cleveland (1995) sehen in unterschiedlichen Bezugssystemen Ursachen für Konflikte zwischen Urteiler und Beurteiltem: “Disagreements between supervisor and subordinates over performance evaluations may not involve different views on what the individual did so much as they involve differences over whether it was good or bad. Similarly, conflicts between managers, or between managers and his or her superior may reflect in part, differences in the standard that define good or poor performance” (vgl. S. 181).
Vgl. die Kritik am Menschenbild der traditionellen Perspektive in Kapitel IV.5.2.3.
Auch in bezug auf das erzielte (zu beurteilende) Ergebnis
Offensichtlich im Rahmen traditioneller Überlegungen als ideale Vorgehensweise beschriebenen Verfahren und Maßnahmen in politischen Überlegungen eher kontraproduktive Effekte zugeschrieben.
Vgl. Kapitel IV. 1.4 und V. l.4: Psychometrische Güte einerseits versus Partizipation, Bedürfnisbefriedigung und Akzeptanz andererseits.
Vgl. Kapitel IV.2.2.1.4 und Kapitel IV.2.2.2.
Murhpy/Cleveland (1995) betonen darüber hinaus die Vorteile dieser Kriterienumsetzung aus einem gewandelten Arbeits- und Organisationskontext heraus. Eine zukunftsorientierte, subjektive, interaktions- und maßnahmenbezogene, mehrdimensionale Mitarbeiterbeurteilung fördert nicht nur deren Akzeptanz, sondern ist inhärente Anforderung auf ein geändertes Umfeld, wie zum Beispiel flachere organisational Hierachien, stärkere Teamorientierung, Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilisierung (vgl. S.367ff.).
Vgl. Kapitel IV.2.2.1.4.
Vgl. traditionelle Verfahren in Kapitel IV. 1.5 und Kapitel IV.2.2.1.4. Lediglich eine organisational Hierarchieebene -in der Regel spätere Beurteiler in gleicher Position- wirken bei der Erarbeitung der Skalen mit.
Vgl. Kapitel IV.1.4.
Der Einsatz externer Personen gilt allerdings aufgrund der geringeren Kenntnis des Unternehmens als umstritten (vgl. Heitmeyer/Thom 1985, S.14).
Im Rahmen der Gleichgestelltenbeurteilung werden wiederum verschiedene Formen unterschieden. Vgl. die Unterscheidung zwischen Peer Nomination, Peer Ranking und Peer Rating bei Jochum (1991, S.l 12–115).
Vgl. Kapitel IV.1.4.
Und nicht allein bei der Aushandlung der “Meßlatte” wie beim MbO.
Vgl. weitere Bezeichnungen bei Ebner/Krell (1996, S.18) und verschiedene Formen der Vogesetztenbeurtei-lung bei Ebner/Krell (1994, S.3).
Zum Beispiel wird im Rahmen eines Feedbackgesprächs mit dem Mitarbeiter dieser aufgefordert auch dem Vorgesetztem (informell) Feedback zugeben. Häufig gehen standardisierte Beuteilungsrunden für Vorgesetzte aber auch einher mit vergleichbaren Beurteilungsrunden für die Mitarbeiter.
Vgl. die Bedeutung der Vorgesetztenbeurteilung in den USA im Hinblick auf die juristische Legimität personalpolitischer Entscheidungen wie beispielsweise Kündigungen bei Redman/Snape (1992).
Zum Beispiel durch hierarchisch nachgeordnete oder gleichgeordnete organisational Ebenen, Kunden oder Lieferanten
Vgl. Kapitel V.1.4.
Poiitikkonzepte sind in der Betriebswirtschaftslehre weit verbreitet. Sandner (vgl. 1989b, S.45–58) zitiert in diesem Zusammenhang erstens die ältere betriebswirtschaftliche Tradition, mit ihrem Konzept da Unternehmenspolitik (vgl. zum Beispiel Ulrich 1978; 1985) als Beschreibung einer strategischen Ausrichtung und der Erstellung grundlegender Unternehmensziele, zweitens das Kerngruppenkonzept der Unternehmenspolitik (zum Beispiel nach Kirsch 1981b; Heinen 1981; Remer 1982), welches das Zustandekommen von politischen Entscheidungen in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellt, drittens das Verständnis von Unternehmenspolitik nach Dlugos (vgl. zum Beispiel 1984) als Sicherung der organisationalen Durchsetzung der eigenen Ziel Vorstellungen gegenüber konfligierenden Zielvorstellungen anderer, viertens einen diskursorientierten Politikbegriff der Erlanger Schule (vgl. Steinmann 1978b), bei dem “unter Betrachtung prozessual-normativer Bedingungen [...] jene Prozesse der Lösung von Interessenkonflikten apolitische Prozesse’ genannt [werden], vdie auf argumentativer Verständigung beruhen, d. h. auf die Erzielung von Konsens oder rationaler Vereinbarung angelegt sind’ (Steinmann 1985, S.228)” (zitiert nach Sandner 1989b, S.56) und fünftens das Konzept der Mikropolitik (vgl. zum Beispiel Neuberger 1995b), bei dem im Vergleich zu obigen Konzepten, weniger die Ziele der Organisation als vielmehr die Ziele der Organisationsmitglieder aller hierarchischem Ebenen in den Mittelpunkt der Betrachtung rücken. Im Zuge einer kritischen Diskussion dieser fünf Politikkonzepte gelangt Sandner zu der Auffassung, daß sie -wenn auch in unterschiedlichen Ausprägungen- aufgrund eines technizistischen, behavioristischen Reduktionsmus durch eine weitesgehende Unfähigkeit gekennzeichnet sind, politische von nicht-politischen Handlungen abgrenzen zu können. Darüberhinaus bemängelt Sandner in den aufgezeigten Politikansätzen die konzeptionelle Vernachlässigung eines potentiellen Zusammenhangs zwischen Politik und Struktur. Eine derartige Beziehung werde, wenn überhaupt “widersprüchlich, partikularistisch und [in den einzelnen Konzepte] sich teilweise ausschließend” thematisiert (Sandner 1989b, S.60). Schlußfolgemd ergibt sich für Sandner aus den zitierten fünf gängigen betriebswirtschaftlichen Politikkonzepten kein in sich geschlossenes theoretisch-konzeptionelles Gebäude. Er konstruiert auf dieser Erkenntnis aufbauend ein solches im Nachherein, indem er durch eine sozial wissenschaftliche Reinterpretation dieser fünf Konzepte die gemeinsamen Wurzeln “Interessenrealisierung” und “Herrschaft” herausarbeitet und beide in einen Zusammenhang bringt.
Vgl. weitere mögliche Entscheidungsarenen bei Sandner (1989b, S.66).
Vgl. Kapitel V. l.2.
Vgl. Kapitel V.1.3.
Vgl. Kapitel V. l.4.
Vgl. Kapitel V. l.6.
Vgl. Kapitel V. l.2.
Vgl. Kapitel V. l.4.
Vgl. Kapitel V. l.5.
In eigener Sache: Mir ist bewußt, daß das Sandner’sehe Politikkonstrukt weiter geht als es in den späteren Ausführungen zu dieser “politischen” Perspektive ausgeschöpft wird. Insofern mögen Vertreter und Kenner anderer Politikkonzepte unter “politischer” Perspektive der Mitarbeiterbeurteilung etwas anderes erwarten als ihnen unter diesem Titel in dieser Arbeit geboten wird. In der Tat ließen sich -in Antizipation einer möglichen Kritik am Titel dieser Perspektive- andere Bezeichnungen, beispielsweise “Verhaltenswissenschaftliche” Perspektive denken. Neben der in diesem Kapitel versuchten theoretischen Begründung für den gewählten Titel spricht darüberhinaus aber das in Teil II zitierte Argument gegen eine andere Bezeichnung; die Betitelung der Perspektiven ist unter anderem auch davon abhängig, wie in der jeweüs betrachteten Perspektive die sogenannten Beurteilungsfehler hergeleitet und/oder bezeichnet werden. Für den Fall der “politischen” Perspektive wurde in gängigen Veröffentlichungen der Begriff “politische” Beurteilungsfehler gewählt (vgl. Kapitel V.2.2). Insofern ist die Diskussion eines Phänomens unter dem Begriff “politische” Perspektive neben dessen Bezeichnung auch immer als Eröffnung des Blickes auf dieses Phänomen unter einem bestimmten Winkel zu verstehen. Der Leserkreis, der anhand der gewählten Bezeichnung, die differenzierte Diskussion von Konstrukten wie Macht und Interessen auch und gerade jenseits personaler Quellen erwartet, sei vertröstet auf die organisationstheoretische Würdigung dieser “politischen” Perspektive (vgl. Kapitel V.6) bzw. auf die Ausführungen zur institutionalistischen Perspektive in Teil VII.
Vgl. Kapitel V.2.1.
Vgl. Kapitel V.2.2.
Vgl. Kapitel V.2.3.
Eine Ausnahme bildet hierbei allerdings die Entgeltpolitik. Sie kann als “Integrator” und Bindeglied verschiedener personalwirtschaftlicher Instrumente, beispielsweise der Personalbeschaffung und Personalbeurteilung, verstanden werden. 157
Mitarbeiter werden als Reservoir von Fertigkeiten gesehen. Die Aufgabe des Vorgesetzten liegt darin, diese Fertigkeiten zu aktivieren und weiterzuentwickeln.
Vgl. zum Beispiel die Ausführungen zur Humankapitaltheorie in Kapitel II.3.2 oder jene zum Human Resources Index bei Schuster (1986).
Zum Beispiel den Michigan-Ansatz von der Sloan-Managment School in Michigan um die Forschergruppe Tichy (vgl. Tichy et al. 1982), den Harvard-Ansatz um Beer (vgl. Beer et al. 1985) bzw. die INSEAD-Konzeption von Evans (vgl. Evans 1984, 1986).
Zum Beispiel der entscheidungsorientierte Ansatz von Ackermann (vgl. Ackermann 1985, 1987, 1989), das Züricher Modell von Wohlgemuth (vgl. 1986, 1990).
Paauwe (1991) konnte auf Basis einer empirischen Untersuchung ein branchenübergreifendes konzeptionelles Modell entwerfen, welches (nach eigenen Worten) alle Einflußgrößen zusammenfassend darstellt, die ein organisa-tionales HRM/SPM prägen (S.105).
Häufig auch als Politikfelder bezeichnet (vgl. Devanna et al. 1984, S. 50; Beer et al. 1985, S.17) 404 Eine Ausnahme findet sich bei Oechsler (1992).
Häufig werden in älteren Konzepten bereits thematisierte Funktionen des Personal wesens aber auch nur neu benannt. Vgl. zur Kritik der HRM-/SPM Konzepte Kapitel V.5.2.1.
Zum Beispiel werden neue Technologien aus einer spezifischen Personalsicht analysiert.
Staehle (1989) bebandelt diesen Punkt unter dem Stichwort der genuinen Managementaufgabe bzw. der Top-Management Perspektive personalwirtschaftlicher Aufgaben (vgl. S.719).
Vgl. Kapitel V.3.
Vgl. zur traditionellen Begrifflichkeit von Beurteilungsfehlern Kapitel IV.2.2.
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
Das heißt, das Beurteilungsergebnis steht bereits fest, bevor die Beurteilung durchgeführt wird (vgl. Kador 1983, S.33).
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
Insofern kann von einer Art Eigenschaft, einem machtbezogenen Persönlichkeitsmerkmal einer Person gesprochen werden.
Machiavellimus bezeichnet bei Bosetzky (1977) eine besonderes Art des Handelns (zum Beispiel Ausrichtung der Handlungen an Machtakkumulationen) (vgl. S.280f.) und wird häufig bei solchen Personen angetroffen, die ein ausgeprägtes Machtbedürfnis besitzen (vgl. Mc Clelland 1978, S.96). Solche Personen werden unter anderem charakterisiert durch Prestigebesitz, Liebhabe von machtorientierter Lektüre, Wettkampfsportarten und Mitgliedschaft in Organisationen (vgl. Bosetzky 1992, S.30). Im übrigen wird eine hohe positive Korrelation zwischen Machtmotiv und Karriereorientierung proklamiert (vgl. Blickle 1995, S.32).
A1S Haltung wird eine sowohl sachlich wie sozial generalisierte Disposition bezeichnet, die das Handeln bestimmt und verläßlich vorhersagt (vgl. Neuberger 1995b, S.107). Diese Definition erklärt nicht eindeutig, ob Haltung eine persönliche Eigenschaft und damit ein in zeitlicher Hinsicht stabiles Phänomen oder eine Einstellung bezeichnet, die-verstanden als “auf konkrete Objekte bezogene Werte” (vgl. Schmidt et al. 1975, S. 14)-Lerneffekte beinhaltet und deshalb weniger stabil ist als eine persönliche Eigenschaft.
Sandner (1992) nennt als Beispiele der sozialen Interaktion zur Herstellung einer Dependenz beispielsweise Drohung, Bestrafung, Warnung, Versprechung, Belohnung, Empfehlung, Manipulation, Überzeugung, physischer Zwang, Akzeptanz und legale Autorität (vgl. S.99–120.)
Sandner (1992) nennt an dieser Stelle beispielsweise kognitive Veränderung der Bedingungen, physischer Zwang, Substitution, Prävention, Herabsetzung der Eigenleistung, Rückgriff auf formale Regelungen, Täuschung und Überzeugung (vgl. S. 121–134).
Sandner (1992) beschreibt die Stufen der soziale Interaktion zum Aufbau bzw. zur Veränderung einer Macht-Dependenz zwischen zwei Akteuren durch ein dynamisches Verhandlungsgrundmodell der Macht (Unterordnungsaufforderung, Verhandlung, Akzeptanz) (vgl. S.159f.). Er setzt dieses Modell gleich mit seinem an anderer Stelle eingeführten Konzept der “Politik als Interessenrealisierung” (vgl. Kapitel V. l.6.1). Soziale Interaktionen des Machtdependenzaufbaus bzw. der -Veränderung in strukturierten Handlungsfeldem wie beispielsweise Organisationen erfahren seines Erachtens neben der Politik als Interessenrealisierung zusätzlich Komponenten einer Politik zur Herrschaftsübung (vgl. Kapitel V. l.6.1 und a.a.O., S.169ff.). Zu derlei sozialen Interaktionen in strukturierten Handlungsfeldern mit dem Potential zur Politik der Interessenrealisierung wie der Herrschaftsausübung können beispielsweise Verfahren und Prozesse gezählt werden (vgl. a.a.O., S.181ff.).
Der gleiche Tatbestand gilt auch für Selbstbeurteilungen (vgl. Donat 1991, S.141).
Zum Beispiel, wenn deren Urteile stark vom Standard oder Durchschnitt von anderen Urteilen abweichen (vgl. Neuberger 1980, S.41).
Die Autoren sehen in der Inflation von Urteilen mithin ein Adaptionsverhalten auf Sanktionsbefürchtungen und erkennen Beurteilerziele und -interessen explizit an (vgl. Murphy/Cleveland 1995, S.240).
Der Begriff “Micropolitics” geht auf Burns (1962) zurück. Vgl. zum Begriff auch Neuberger (1993a, S.39ff.).
Vgl. auch die empirische Studie zum Nachweis von Beurteilungen als politischer Prozeß von Longen-ecker/Gioia/Sims 1987.
Vgl. Kapitel V.3.2. 423Vgl. Kapitel V.2.2.
Schulz von Thun entwickelt sein Modell aus einer Kombination der Bühler’schen Vorstellungen mit den Axiomen der Kommunikation von Watzlawick (vgl. Seiwert 1992, Sp.l 129).
In der Terminologie von Watzlawick et al. fallen alle drei Ebenen des Modells von Schulz von Thun unter den Beziehungsaspekt.
Vgl. Kapitel V.2.2.
Es ist darauf hinzuweisen, daß diese für die organisationale Kommunikation prägenden Merkmale sicherlich nicht nur für diese gelten. Es sind zum Beispiel durchaus Situationen denkbar, in denen auch eine private Kommunikation zweckgerichtet ist oder einem Rationalitätsanspruch gerecht werden muß, der zumindest informell verankerten Kommunikationshierarchien genügt.
Vgl. Kapitel V.2.2.
Vgl. Kapitel M.22.
Beispiel ist Vorgesetzter mächtiger als ein Untergebener und darf deshalb den Gesprächstermin festlegen.
Als ein Indiz hierfür kann zum Beispiel interpretiert werden, daß Beurteilungsgespräche sowohl für die Beurteilten als auch für die Beurteiler häufig als lästige Pflichtübung verstanden werden (vgl. Kador 1983, S.35). Auch ein eher allgemeinerer bzw. defensiver Austausch von Informationen im Rahmen eines Beurteilungsgespräches (vgl. Bartölke 1972b, S.661f.) oder ein ganz und gar informelles Gespräch, so daß zumindest einem Teil der Beteiligten unklar ist, daß bereits ein Beurteilungsgespräch stattfindet (vgl. Mc Gregor 1957, S.89f.), ist als Zeichen für den Einsatz von politischen Taktiken im Rahmen von Kommunikationsprozessen während des Beurteilungsverfahrens zu bewerten.
Vgl den Zusammenhang von Partizipation, Mitarbeitergespräch bei Neuberger (1981, S.270).
Vgl. Kapitel V.3.1.
Vgl. Kapitel V.2.1 bis Kapitel V.2.3.
Vgl. Kapitel V.2.1.
Vgl. Kapitel V. l.2.
Vgl. Kapitel V. l.2.
Oder einer veränderten Wahrnehmung von Anreizen und Beiträgen
Vgl. zum Beispiel einen Überblick von personalen, interpersonalen und apersonalen Personalentwicklungsmethoden und -techniken bei Neuberger (1994).
Vgl. die Abgrenzung zwischen Aufstieg und Karriere in Kapitel II.2.
Anreiz-Beitragsveränderungen lassen sich als horizontale, vertikale oder laterale Karrierestufen interpretieren. Geht eine solche Anreiz-Beitragsveränderung einher mit Statuszugewinn (vertikale Karrierestufe) läßt sich von Aufstieg sprechen.
Vgl. die Mill’sehe Zuverdiensttheorie zur Erklärung von Einkommensunterschieden in Kapitel II.3.2. Auch in anderen Punkten, erinnern die folgenden politischen Argumente an die in der ökonomischen Diskriminierungsanalyse geprüften Aussagen. In Abgrenzung zu den Diskriminierung nicht erklärenden ökonomischen Argumenten, wird an dieser Stelle ein Argumentationsversuch über verhaltenswissenschaftliche Interpretationen unternommen.
Die These des “weiblichen Arbeitsvermögens” geht von zwei unterschiedlichen, zum Teil gegensätzlichen Formen gesellschaftlicher Arbeit aus: Berufsarbeit und Hausarbeit. Beide Arbeitsformen unterscheiden sich beispielsweise durch das geforderte Arbeitsvermögen und die Fähigkeiten der sie Verrichtenden (vgl. Ostner 1993, S.109). Gemäß der Auffassung “Das Tun bestimmt das Sein” wird davon ausgegangen, daß Frauen während ihres Lebens ein solches Arbeitsvermögen entwickeln, das eher der Hausarbeit, denn der Berufsarbeit zuträglich ist. Kennzeichen des weiblichen Arbeitsvermögen sind neben den oben aufgezählten Merkmalen weiterhin “häufig wechselnde Tätigkeiten” und “zeitliche Flexibilität” (vgl. a.a.O., S.110).
Vgl. eine kritische Auseinandersetzung mit der These eines “weiblichen Arbeitsvremögens” in Kapitel V.5.3.2.2.
Mit einer solchen Annahme enthält diese verhaltenswissenschaftliche Theorie deutliche Analogien zu den Annahmen ökonomischer Entscheidungstheorien wie zum Beispiel dem Transaktionskostenansatz (vgl. Williamson 1975; 1983) oder der Principal-Agent-Theorie (vgl. Jensen/Meckling 1976; Fama 1980; Fama/Jensen 1983).
Die pessimistische Erwartung ist unabhängig von einer tendenziell mit Männern vergleichbaren Karriere- und Aufstiegsorientierung.
Im übrigen ebenso eine Familienorientierung als Kompensation für die als unwahrscheinlich eingeschätzte Realisation einer Berufsorientierung.
Zum Beispiel, weil für Frauen ein übergreifend gültiges Phänomen des “weiblichen” Arbeitsvermögens empirisch nicht (mehr) evident ist. Vgl. Kapitel 5.3.2.2.
Vgl. Kapitel V.2.2.
Besonders galt dies für jene Form der Mitarbeiterbeurteilung, die als ein mit unternehmensstrategischen und strukturellen Entscheidungen sowie mit anderen personalwirtschaftlichen Politikfeldern verknüpftes Instrument betrachtet wurde (vgl. Hahn 1976, S.375).
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
Diese Integrationsfunktion wird im übrigen nicht allein der Mitarbeiterbeurteilung zuerkannt. B reisig (1987; 1990) diskutiert einen vergleichbaren Tatbestand unter dem Stichwort “Sozialtechnik” auch für Personalauswahl.
Vgl. zum verwendeten Politikbegriff Kapitel V. l.6.1 sowie das Problemfeld “Beurteilungsfehler” in Kapitel V.2.2.
Deskriptive und normative Strategien und Taktiken zu organisationalen Aktionen erscheinen in ihrer wissen-schaftlich-pratischen Aufarbeitung häufig allgemein gülig. Die “Normperson” der Gruppenforschung ist in der Regel männlich (vgl. Alderfer 1987, S.220). So wurden zum Beispiel die Modelle zur Konflikthandhabung (und ebenso die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen) großenteils aus Praxiserfahrungen in Managertrainings der sechziger und siebziger Jahre (vgl. zum Beispiel Blake/Mouton/Sloma 1965) abgeleitet. Es ist davon auszugehen, daß die gefundenen Strategien in der Regel von männlichen Akteuren verfolgt wurden, da weibliche Akteure in solchen Kontexten -wenn überhaupt vertreten- eher die Ausnahme darstell(t)en. Die übliche Analyse politischer Taktiken auf Basis einer männlichen Normperson soll deshalb unter der hier gewählten Fragestellung aufgegeben werden.
Vgl. Kapitel V.2.2.
Vgl. Kapitel V.3.2.
Vgl. zu Ausprägungen und Inhalten der männlichen und weiblichen Geschlechtsstereotypen Kapitel IV.3.1.
Diese Angst entsteht, weil zwischen Männern und Frauen unterschiedliche Werte und Einstellungen als vorherrschend angenommen werden. Stengel (1990) konnte zwar grundsätzlich keine geschlechtstypischen Werte und Einstellungen ermitteln. Allerdings fand er Unterschiede im beruflichen Kontext, nämlich dann, wenn sich Werte und Einstellungen zu beruflichen Lebensplangestaltungen strukturieren (vgl. S.77). Darüberhinaus scheint die Annahme unterschiedlicher Werte und Einstellungen entscheidender für Ängste der Beteiligten als die tatsächliche Evidenz von Unterschieden. daß politisches Handeln nicht identifiziert werden kann
Vgl. Kapitel V.2.3.
Vgl. Kapitel V.2.3.
Vgl. das Zahlenmaterial zur Beschreibung von Ungleichheit in Kapitel II.3.1.
Im übrigen ist diese Wirkung auch gegen statusniedrige Männer anzunehmen. Der Diskriminierungstatbestand gegen Frauen ergibt sich aus Unterschieden in den Häufigkeitsverteilungen statusniederer Männer und Frauen.
Vgl. Kapitel V.2.2.
Vgl. einen kurzen historischen Überblick zu “Männerbünden” bei Rastetter (1994, S.237f.).
Vgl. auch die These der Tabuisierung von Sexualität in Organisationen bei Wächter (1993, S.73) und ebenso in der Organisationsforschung bei Rastetter (1994, S.82ff.).
Vgl. auch die These zur politischen und ökonomischen Entsexualisierung von Organisationen bei Burell (1993, S.134f.).
Die Diskussionen wurden heimlich aufgezeichnet.
An dieser Stelle ist eine deutliche Abgrenzung zur Argumentation von Jüngling (1993, 1995) notwendig. Vergleichbar mit dem hier verwendeten Terminus spricht auch sie von einer die Geschlechterungleichheiten auf-rechterhaltenden mikropolitischen Organisationsstrategie (vgl. 1995, S.103). Allerdings begründet Jüngling die geschlechtstypischen als diskriminierend bezeichenbaren Handlungsspielräume in attributionstheoretischer Tradition. In dieser Arbeit wird dagegen der Koalitionscharakter und damit nach Sandner (1989b) das “Politische als Interessenrealisierung” im Strategieformulierungs- und -implementierungsprozeß betont. Den bei Jüngling dokumentierten normativen Argumenten der Geschlechtsrollen und -Stereotypentheorie werden hier Überlegungen zur Bedeutung und Entstehung organisationaler Strategien entgegengestellt. Vgl. im Detail Kapitel V.6.3.
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
Wermutlich aber nicht allein in beurteilungsrelevanten Prozessen, sondern ebenso in anderen denkbaren organisationalen Handlungssituationen.
Zum Beispiel aufgrund finanzieller Notwendigkeit zum Aufstieg. Vgl. Kapitel V.5.3.2.2.
Insofern wird die in Kapitel V.3.1 vertretene These der integrativen Verknüpfung personalwirtschaftlicher Politikfelder an dieser Stelle wieder aufgenommen (vgl. Domsch 1995, S.436).
Vgl. Kapitel II.2.
Zum Beispiel durch Technologieentwicklungen verursachte
Beide erfüllen mit Ausnahme von durchgängiger Personalverantwortung durch ein neben der traditionellen Leitungshierarchie existierendes, sekundäres hierarchisches Positionengefüge, die in Teil II.2 definierten Aufstiegskriterien. Vgl. eine detaillierte Darstellung von Fach- und Projektlaufbahnen bei Domsch (1995, S.441ff.).
Die Zusammenfassung aller individuellen Aufstiegsplanungen kann in den verschiedensten Darstellungsformen dokumentiert werden. Balkendiagramme (vgl. Berthel/Koch 1985, S.133), Fließdiagramme (vgl. Müller 1970, S.273) und/oder Portfolios (vgl. Ference/Stoner/Warren 1977, S.603) werden gängigerweise als Darstellungsform der aggregierten organisationsweiten Karrierepläne verwendet.
Unter dem von Myrdal/Klein (1971) in die wissenschaftliche Diskussion eingebrachten Drei-Phasen-Modell werden die drei Lebensphasen von erwachsenen Frauen (Ausbildung und erste Berufserfahrung, Familienphase ohne oder mit eingeschränkter Berufstätigkeit, Empty Nester-Phase mit etwaiger Rückkehr in den Beruf auf niedrigerem Niveau) verstanden (vgl. Geisler/Oechsle 1994, S.142f.).
Zum Beispiel die Harmonisierung der Aufstiegsplanung bei DCCs (Dual Career Couples) (vgl. Domsch/ Basener-Krüger 1990, S.138). counter “Career” ist an dieser Stelle in Abgrenzung zur Aufstiegsdefinition nicht allein eine vertikale Positionenfolge zu verstehen, sondern in Anlehnung an Schein’s Definition ebenso horizontale Positionenketten.
Als “Fehler” werden in diesem Zusammenhang all jene Faktoren genannt, mit denen das “weibliche Arbeitsvermögen” beschrieben wird: fehlende Ausrichtung am Markt hinsichtlich der Qualifizierung, Doppelbelastung, d. h. Ablehnung von und Zeitmangel bei Weiterbildung und ähnliches.
Äitere Ratgeber wenden sich (häufig explizit) an eine männliche Leserschaft: “Die Frauenrechtler mögen darüber empört sein, daß ich die Probleme der Frau nicht erwähne. Dazu wäre aber ein ganz neues Buch nötig, nicht nur ein paar Seiten. Wir wollen hoffen, daß eines Tages eine Frau ein Buch über Karrierestrategien fiir Frauen schreibt und es ein Bestseller wird” (Schoonmaker 1973, S.165). Neuere Ratgeber erheben aber in aller Regel den Anspruch, entweder für Frauen und Männer Gültigkeit zu besitzen oder aber, sich auf geschlechtstypische Fragen zu konzentrieren.
Die Planbarkeit scheint nicht nur möglich, sondern bei Befolgung weniger Grundregeln überdies auch einfach: “Sie können ihre Karriere vorausplanen. Wie geht das? Sie müssen Ziele haben und definieren” (Krüger 1992, S.30).
Ohne genau zu präzisieren, was unter Leistung verstanden wird.
Während die drei erstgenannten Punkte ebenso in Ratgebern für die persönliche Planung des männlichen Aufstiegs vertreten sind, wird in Ratgebern mit weiblicher Zielgruppe vor allem der letzte Punkt herausgehoben.
Zugrundegelegt wird in den meisten Ratgebern die Hierarchie von Maslow zur Erklärung von Bedürfnissen.
Für diesen frühen Beginn spricht nach Auffassung des Autors, daß die Änderungsflexibilität der Planung höher ist als bei einer späteren Planung. Die in aller Regel erfolgloseren “Erst-Planungs-Versuche” lassen sich zu einem frühen Zeitpunkt eher ausmärzen als in späteren Jahren, in denen die zu treffenden Entscheidungen weitreichendere Konsequenzen besitzen.
Begründet wird diese”weibliche Planlosigkeit” durch eine offenbar größere Angst von Frauen, an selbstgesetzten Ziele gemessen zu werden und bei einer langfristigen Planung, Mißerfolge veröffentlichen zu müssen (vgl. Machenzie/Waldo 1984, S.57).
Bisweilen verlangen Ratgeber, selbst für das Einkaufen der “richtigen” Garderobe für Beruf und Haushalt eine von Zielen abgeleitete Planung zu erstellen (vgl. zum Beispiel Röcken 1991, S.113ff.; Gerstbacher/Leicher/Merget 1990).
Eine Begründung der Betitelung des Partners als “Externer” wird von der Autorin leider nicht angeführt.
An dieser Stelle ist anzumerken, daß sich der Autor der potentiellen kritischen Leser(innen) dieser Ausführungen bewußt ist. So schreibt er: “Ich weiß — jetzt ziehen sich einige, zweifellos hübsche Augenbrauen zusammen” (Meinders 1989, S.23). Antizipativ setzt er sich mit der erwarteten Kritik auseinander, indem er mit Hilfe der Fallsimulation “Die erfolgreiche Managerin und der dicke Ehemann mit Bierflasche vor der Sportschau” testet, ob die “Damenwelt” schon so weit ist, sich “die Bürowelt zu erobern”. Dieser Test verläuft negativ (S.24). Ein offensichtlicher Beweis für die Unrechtmäßigkeit der erwarteten Kritik durch “hübsche Augenbrauen”.
Vgl. Kapitel V.3.2.
Vgl. Kapitel V. l.6.1 und Kapitel V.2.2.
Vgl. Kapitel V.3.2.
Vgl. zur Relationalität des Machtbegriffs Kapitel V.3.2.
Zur Diskussion der Ambivalenz zwischen Gleichbehandlung von Frauen und Männern einerseits und der Abgrenzung -zum Beispiel der Schonung und besonderen Behandlung- von Frauen gegenüber Männern andererseits vgl. Krell (1994c und besonders 1994d, S.6).
Vgl Beispiele zu diskutierten männlichen und weiblichen Unterschieden von Problemlösungsstrategien in Gruppen bei Friedel-Howe (1990, S.19f.).
Vgl. als Beispiel einer solchen Trainingseinheit die “Harmonisierungskonferenz” (Spee 1989, S.574).
Vgl. Kapitel V.3.2.
Vgl. Kapitel V.1.5.
Vgl. Kapitel 3.3.
Vgl. Kapitel 1.4.
Als nondirektive Gespräche werden im Vergleich zu den direktiven Stress- und Autoritätsgesprächen sowie latent direktiven Gesprächen (vgl. Breisig 1990, S.311f.) solche benannt, die durch ein starkes Eingehen auf persönliche Sichtweisen des Mitarbeiters und eine geringe Steuerung durch den vorgesetzten Beurteiler gekennzeichnet sind (vgl. Neumann 1995, S. 116 ff.).
Gemeint sind spezifische Sondertrainings, die -als Untergruppe der in Kapitel V.4.3 zitierten- gezielt verbale und/oder nonverbale Kommunikationsstrategien fördern.
Auf eine jeweils spezifische Darstellung soll hier verzichtet werden. Ein konkretes rhetorisches Schulungsverfahren findet sich bei Bach (1970), ein Überblick bei Allhoff/Allhoff (1993).
Zusammenschluß von Frauen gleicher Interessen und Motivationen zu Netzwerken findet eine zunehmende Verbreitung. Vgl. einen Überblick bei Demmer (1988, S.15ff.). Auch Veranstaltungen dieser Netzwerke werden durch (teilweise enormen) Marketingaufwand und hochgestellte Teilnehmerpersönlichkeiten sichtbarer und populärer (vgl. beispielsweise den Lufthansa Kongreß “Chance for Change” (Deutsche Lufthansa 1997)).
Zur Bedeutung derartiger Symbole im organisationstheoretischen Kontext vgl. Pfeffer (1981).
In eigener Sache: Die Autorin ist sich bewußt, daß sie aus Gründen der Bequemlichkeit und zugunsten der Lesbarkeit dieser Ausfühungen selbst auf eine solche geschlechtstypische Berücksichtigung verzichtet. Die männliche Form der Anrede “Mitarbeiter” bedeutet in ihrer Vorstellung aber keineswegs die Exklusion von Mitarbeiterinnen. Insofern unterscheidet sich die implizite Annahme und Vorstellung hinter der Verwendung der männlichen Form im Vergleich zur vermuteten Zielsetzung eben solcher Verwendung in organisational Kontexten.
Für den ersten Fall müßte es treffender “Anti-Ungleichheitsansatz” lauten, da gemäß der Ausgangsdefinition von Diskriminierung (vgl. Kapitel II. 1) die hinreichende Disrkiminierungsbedingung bei Zugrundelegung eines “weiblichen Arbeitsvermögens” nicht erfüllt ist.
Vgl. Kapitel III.2.
Vgl. Kapitel III.2.3.
Vgl. Kapitel III.2.1.2.
Vgl. Kapitel V. l.2.
Vgl. Kapitel IV.5 und Kapitel IV.6.3.
Vgl. Kapitel IV.6.2.
In Alderfers Konzept finden sich anstelle der Maslow ‘sehen fünf Bedürfnisklassen lediglich drei Bedürfnisgruppen.
Maslow definiert “SelbstVerwirklichung als “[...] die Tendenz, das zu aktualisieren, was man an Möglichkeiten besitzt. [Die Selbstverwirklichung] kann als Verlangen formuliert werden, immer mehr zu dem zu werden, was man idiosynkratisch ist, alles zu werden, was zu werden man fähig ist” (Maslow 1977, S.89).
Anzumerken ist, daß selbst die empirischen Untersuchungen von Maslow (1954), die solche Ergebnisse suggerieren (vgl. S.333ff.) aufgrund ihres arbeitsmedizinischen Untersuchungskontextes nicht unbedingt auf den organisationalen Kontext übertragbar sein müssen.
Vgl. Kapitel V. l.3.
Hierzu gehören zum Beispiel Artikel 3 GG, Paragraph 87 Abs.l, Nr.10 BtrVG, Paragraph 94 Abs.2 BtrVG. 521 Vgl. die Diskussion dieser Hypothese bei Dachler/Wilpert (1978), Locke/Schweiger (1979).
Zum Beispiel Zieldimensionierung und -formulierung, Abschätzung Zielerreichung, Erklärung und Analyse von Planabweichungen
Die Studie enthält zwar keinen expliziten Bezug zu Mitarbeiterbeurteilung, besitzt aber durchaus hierauf übertragbare Gedanken.
Vgl. Kapitel V.2.1.
Vgl. Kapitel V.2.2 und V.2.3.
Vgl. die Kritik zum “doppelten fit” bei Legge (1989, S.29).
Vgl. zum Beispiel die zentrale Bedeutung der Mitarbeiterbeurteilung im Michigan-Konzept in Kapitel V.2.1. 528 Dieser Begriff ist bei Schreyögg (1984) entliehen, wird jedoch etwas abweichend verwendet. 529 Vgl. Kapitel V.5.1.
Vergleichbar ist diese Trennung mit einer analytischen Trennung von “Leistung” und “Erfolg”. Mitscherlich (1973) weist darauf hin, daß eine erbrachte Leistung (Ergebnis) im Grunde konsequenzenlos sei, sie sich dagegen in ihrer Verwertung als positiv oder negativ manifestiert. Er sieht hierin “ein Ausweichen vor dem Sinn der Leistung” (vgl. S.125). In die hier erörterte Argumentation ist übertragbar, daß Leistung als Begriff damit scheinbar neutral und unangreifbar ist, unabhängig der Konsequenzen Erfolg oder Mißerfolg, die sich daraus ergeben.
Hieraus rekrutieren sich beispielsweise der Michigan und der Harvard Ansatz.Vgl. Kapitel V.2.1.
Vgl. Zur Eigensteuerung beispielsweise das persönliche Aushandeln, was als Leistung anerkannt werden soll und das selbständige Nachhalten von Aushandlungsabweichungen.
Vgl. Kapitel V. 22.
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
Vgl. Kapitel V.3.2.
Handlungsspielräume sind über die hier in der Folge zitierte Verwendung hinaus als übergreifendes, theoretisches Konzept zu verstehen, welches sich in den verschiedensten Managementansätze wie beispielsweise der “strategischen Wahl” (vgl. Child 1972), der “Organisationsstrategie” (vgl. Miles/Snow 1978), der “Management Macht” (vgl. Gasparini 1978) oder dem “Entscheidungsspielraum des Managments” (vgl. Bobbit/Ford 1980) wiederfindet
Vgl. die Betonung der “Wahrnehmung” von Organisationsspielräumen bei Sydow (1985, S.298).
Vgl. Kapitel V.2.2.
Vgl. Kapitel V.2.3.
Vgl. Giddens (1979, S.82): Allokative und autoritäre Ressourcen sind bei ihm Dimensionen von Strukturen bzw. Strukturmomenten.
Richtigerweise kann das Parsons’sche Konzept als Teilkomponente von Giddens Dualität der Struktur bezeichnet werden. Giddens versteht in seinem Konzept unter Handeln nämlich Kommunikation, Sanktion und Macht (vgl. Giddens 1986, S.29) und deckt damit soziale Vermittlung ab.
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
“Strukturen” bzw. “strukturell” ist hier nicht begrenzt auf die Aufbauorganisation oder auf Organisationale Abläufe. Unter Strukturen sollen all jene Instrumente verstanden werden, die formale Koordination gewährleisten, zum Beispiel Strategien, Planung, Verfahren, Regeln (vgl. “Strukturebene” bei Becker/Qrtmann 1994, S.218 oder im Original bei Giddens 1988, S.82). Wird Struktur derart weit gefaßt, läßt sich auch die in Kapitel V.2.1 ausgeführten Gedanken in das Modell der Handlungsspielräume integrieren. Zwischen Commitment, Handlungsspielraum und strategischer Betrachtung der Mitarbeiterbeurteilung gibt es einen Zusammenhang. Als Mittel der Koordination werden durch die strategische Betrachtung Handlungsspielräume (Strukturen) festgelegt. Das Koordinationsproblem ist demnach ein Verteilungsproblem in bezug auf Autonomie. Zum Beispiel wird das Ausmaß an Entscheidungs- und Informationsautonomie für die einzelnen Akteure festgelegt. Damit einher geht eine Ausrichtung der einzelnen Akteure auf ein übergeordnetes Gesamtziel (vgl. Freese 1987). Mitarbeiterbeurteilung im strategischen Verständnis koordiniert so gesehen einerseits Handlungen über die Begrenzung von Handlungsspielräumen und andererseits reguliert sie gleichzeitig damit das Maß an persönlicher innerer Beteiligung.
Vgl. Kapitel V.3.2. 545Vgl. Kapitel V.3.3. 546Vgl. Kapitel V.3.I.
Vgl. Kapitel V.3.2.
Eine ähnliche Kritik findet sich bei Riegraf (1996) mit Bezug auf einen industriesoziologischen und organisationssoziologischen Paradigmenwechsel, nach dem zunehmend individuelles Handeln in den Mittelpunkt gestellt wird: “Der skizzierte Perspektivenwechsel [...] läuft seinerseits wiederum Gefahr, die Handlungs- und Gestaltungsspielräume betrieblicher Akteurinnen und Akteursgruppen zu überschätzen und strukturelle Zwänge unterzubelichten” (S.24).
Kanter selbst hält diese Hierarchie offensichtlich für möglich, denn in bezug auf die Typologie von French/Raven schreibt sie: “The French and Raven typology and others of its kind are most useful for understanding one-on-one exchanges or the exercise of influence in rather small-scale interpersonal situations. The politics of a large-scale-system are more complex and often do not seem reducible to such simple elements, even though the actual wielding of influence in any one instance may seen to rest on one or another of those bases of power. [....] The accumulation of power in a corporation is closely tied to the overall state of the system. At Indsco [Anm. S.H.: Indsco ist das von Kanter untersuchte Unternehmen], formal position in the hierarchy was very important, and competence within the position was also a major factor. However, rank and decision-making authority alone were sometimes more than a formal confirmation of already accumulated power” (Kanter 1993, S. 174). Explizit wird der Gedanke struktureller Machtbasen als Ursache übergeordneter personaler Machtbasen bei ihr aber nicht weiterverfolgt.
Die hier eingeführte Begriff einer Hierarchie von Machtdependenz läßt sich vergleichen mit der von Ortmann/Windeler/Becker/Schulz (1990) in Weiterenwicklung der Strukturationstheorie von Giddens eingeführten Unterscheidung zwischen Herrschaft als übergreifende “Strukturkategorie” und Macht als analoge “Handlungskategorie (vgl. S.26).
Vgl. Kapitel V.3.3.
Vgl. Kapitel V.3.1.
Der Token(-Außenseiter-)Status gilt nach Kanter im übrigen für jede in absoluten bzw. relativen Zahlen unterlegene Minderheit.
Vgl. Kapitel V.3.2.
Beziehungsweise deren soziale Vermittlung als politische Strategie des “sozial Unsichtbarmachens”
Über den Minderheitenstatus kommt es häufig zu einem Außenseiterstatus (vgl. Kanter/Stein 1980).
Vgl.Kapitel V.3.3.
So konnte mit Hilfe einer empirischen Studie zum Beispiel nachgewiesen werden, daß Geschlechtsrollen stereotyper und problematischer waren in Organisationen mit einem relativ geringen Anteil weiblicher Beschäftigter und tieferen Hierarchien (vgl. Sackett/Cathy/DuBois/Wiggins Noe 1991; Ely 1995).
Vgl. detailliert zu Prozessen der sozialen Konstruktion Kapitel VII. 1.1.
Kanter (1993) hat weitere als die hier zitierten Charakteristika von Tokens ermittelt -zum Beispiel “Assimilation” (S.230ff.).
Vgl. Kapitel 1.1.
Vgl. Kapitel II.2.
Vgl. Kapitel V.3.3. 564Vgl. Kapitel V.3.1. 565Vgl. Kapitel V.3.1.
Und deshalb in ihrer Konsequenz (zum Beispiel mangelnder Aufstieg) auch dem die Entscheidung getroffenen Individuum (hier: Frauen) zuzuschreiben.
Zum Beispiel institutionale Absicherung der Parallelität von Familie und Beruf über eine ausreichende Anzahl Ganztagschulen bzw. eine normative Absicherung über veränderte Regelungen der Sozialversicherung.
Oechsle/Geissler (1993) und Geissler/Oechsle (1994) konnten beispielsweise im Rahmen einer empirischen Studie fünf verschiedene Lebensmodelle und diesen entsprechende Dimensionierungen von weiblichen Arbeitsvermögen identifizieren im Vergleich zu lediglich einem mit signifikanter Bedeutung bei Männern. Auch für andere Länder konnten unterschiedliche “weibliche Arbeitsvermögen” vermittelt werden (vgl. Ostwald 1996, S.26).
Vgl. Kapitel V.4.
Vgl. eine Zusammenfassung von grundsätzlicher, nicht in defizitär und/oder superior unterschiedener Andersartigkeitdes weiblichen Verhaltens in organisationalen Kontexten bei Helgesen (1995).
Vgl. hierzu Kapitel IV.5.3.2.
Über diese Frage hinaus birgt “Symbolisches Management” unabhängig seiner Wirkung als Anti-Diskriminierungsmaßnahme grundsätzliches Kritikpotential, welches an dieser Stelle nur kurz angedeutet werden kann. Hofstede (1980) spricht im Zusammenhang mit symbolischen Management beispielsweise von “weicher Fernsteuerung”, die sich in den verschiedensten Medien verbirgt. Insofern handelt es sich beim symbolischen Management um eine unpersönliche Lenkung, die aber nicht darüberhinweg täuschen sollte, daß -wenn sie glückt-, dem einzelnen kein Verhaltensspielraum mehr gewährt wird. Vielmehr wird eine Person über soziale Vermittlungsprozesse gesteuert. Im Falle einer erfolgreichen symbolischen Führung ist mithin kein Unterschied zu einer (tayloristischen) Steuerung über Verfahren zu erkennen. Es kann ein technologischer Sach-Zwang identifiziert werden, der eine Person alternativenlos (legitimiert) auf eine Handlungsoption festlegt (vgl. Neuberger 1990a, S.253).
Beziehungsweise als unternehmerischer Erfolgsfaktor (vgl. Peters/Waterman 1982, S. 10).
Vgl. Kapitel V.5.5.
Vgl.Kapitel III.2.
Vgl. Kapitel V. l.6.
Vgl. Kapitel V. l.
Vgl. Kapitel III.2.3.
Die in der Folge beschriebene Entwicklung für Deutschland zeichnet Bendix (1960, S.387ff.) für die USA nach. Über die Angst vor Gewerkschaften hinaus geht es weiterhin konkret um den Kampf gegen den Bolschewismus. Vgl. für die USA o.V. (1920, S. 265) und für Deutschland Krell (1994b, S.87).
Die Veränderungen wurden im übrigen bereits in den 20er Jahren angedeutet (vgl. o.V. 1923, S.7).
Entgegen der Aussage zahlreicher Publikationen sind die Hawthorne-Experimente keineswegs als alleiniger Auslöser der Betrachtung menschlicher Beziehungen in einer Organisation zu verstehen (vgl. zum Beispiel Scott 1986, S.128). Die Interpretation dieser Experimente als zufällige Entdeckung der Bedeutung menschlicher Beziehung gilt als Legende (vgl. Staehle 1989, S.32; Kieser 1995e, S.91). Die Human Relations Bewegung steht wie erörtert unabhängig der Hawthorne-Experimente in der Tradition ihrer Zeit und ihrer geschichtlichen und ökonomischen Zusammenhänge. Darüber hinaus wurden einzelne Human Relaüons Ergebnisse, zum Beispiel kontraproduktive Wirkung von Monotonie auf Arbeitszufriedenheit, bereits lange vor Hawthorne experimentell gemessen (vgl. zum Beispiel Myers 1924). Auch findet sich bereits vor der Jahrhundertwende die Empfehlung, menschliche Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen (vgl. Roesky 1878, S.13f.; Oechselhaeuser 1886, S.87f.).
Als Hawthorne-Effekt wird ein auf Mayo zurückgehendes Phänomen bezeichnet, nachdem allein die Anwesenheit einer Forschergnippe und deren Interesse für Arbeiter deren Leistung erhöht, auch wenn gar keine Veränderung von situativen oder arbeitsorganisationalen Variablen stattgefunden hat (vgl. Staehle 1989, S.33).
Komplexitätsindiz ist die Vielzahl der verschiedenen Methoden der Organisaüonsentwicklung zu nennen. Bereits Ende der 60er Jahre konnten als Methoden zum Beispiel Formen der Prozeßberatung, Survey-Feedback, Konfliktlösungstechniken, Integrierte Ansätze etc. identifiziert werden (vgl. Schein 1969). Heute sind Zahl und Form der Produkte und Anbieter von Organisationsentwicklungsleistungen kaum mehr faßbar.
Als ein Ergebnis der Hawthorne-Experimente wurde der Einsatz externer Berater propagiert, die außerhalb der Hierarchie standen und deren Aufgabe es war, sich mitfühlend die Klagen und Beschwerden der Arbeiter anzuhören (vgl. Roethlisberger/Dickson 1939, S.190). Die für dieses Programm konzipierten Interviewmethoden trugen zur Entwicklung von Beratungstechniken bei, die frei waren von dem Beigeschmack der Direktive. Sie werden zum Teil noch heute angewendet (vgl. Scott 1986, S.131).
Vgl. einen Überblick der gesetzlichen Regelungen bei Jedzig (1991). 586Vgl. Kapitel V.2.1 bzw. die Kritik in Kapitel V.5.2.1.2.
Vgl. hierzu Teil VII.3.2.
Vgl. zum Beispiel die Ausführungen zu unterschiedlichen Varianten von Zielvereinbarungsverfahren in Abschnitt V.5.1.3 sowie die Variabilität der dargestellten politischen Verfahren wie AC, Selbstbeurteilung oder MbO (Kapitel V.1.5).
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
Vgl. Kapitel V.5 und besonders V.5.3.
Vgl. Kapitel V. l. 592Vgl. Kapitel V.5.
Vgl. zum Beispiel die Diskussion um die Anwendung des Systemansatzes von Pareto bei Barnard in Gannon (1982) und Kast/Rosenzweig (1985).
Vgl. zur Bezeichnung dieser Schule Simon (1960, S.l), Simon (1976, S.240f.), Scott (1986, S.l00f.) und Staehle (1989, S.97 und 484).
Vgl. zur Anreiz-Beitrags-Theorie Kapitel 1.2.
Mit der Entscheidung, an der Organisation teilzunehmen, findet eine “Entpersonalisierung” oder “Selbstverleugnung” der Mitglieder statt (vgl. Barnard 1938, S.84).
“Regardless of his history or his obligations he [S.H.: the individual] must be induced to cooperate, or there can be no cooperation” (Barnard 1938, S. 139).
Bei Simon (vgl. 1976, S. 11 Iff.) und March/Simon (vgl. 1958, S.83ff.) findet sich eine Liste nicht-materieller Bedürfnisse und ihrer relativen (hierarchischen?) Bedeutung zueinander. Eine Anknüpfung von Maslow scheint gegeben.
Acceptance of authority by the employee [is] a powerful means for influencing him — more powerful than persuasion, and comparable to the evoking processes that call for a whole program of behavior in response to a stimulus” (March/Simon 1958, S.90).
Scott (1986) nimmt wiederum diese Komponente der Theorie zum Anlaß ihrer Betitelung vgl. S.lOOf.).
Entscheidend ist, daß die Begrenzung der Rationalität vor allem von kognitiven und weniger von sozialpsychologischen Grenzen der Informationsaufhahme und -Verarbeitung abgeleitet wird und insofern eine Verbindung zu Beurteilungsfehlern der traditionellen Perspektive aufweist (vgl. Kapitel IV.2.3).
Das dieser Theorie inhérente Konzept des “satisficing” (vgl. Maren/Simon 1958; Simon 1976) mit seinem “Anspruchsniveaugedanken” knüpft im Vergleich zu den sonstigen eher der kognitven Forschung entstammenden Gedanken an die empirische Forschungstradition der Psychologie um Kurt Lewin an (vgl. Simon 1979, S.503).
Vgl. auch den Leistungsbegriff der politischen Perspektive in Kapitel V. l.3.
Die Passivität des einen Teils der Mitglieder wird begründet mit der Höhe der Ausgleichszahlungen wie Lohn, Status, Arbeitsbedingungen. Passive Gruppen verzichten auf die Teilnahme am Zielbildungsprozeß, weil ihre Interessen in der Höhe der Ausgleichszahlungen befriedigt sind.
Ein Beispiel für ein symbolisches Ziel findet sich bei Scott (1986): Für ein Krankenhaus kann als Ziel “Kranke heilen” (vgl. S.112) nur vordergründig Konsens repräsentieren, wenn in diesem Krankenhaus beispielsweise von einer Teilnehmergruppe schulmedizinische von einer anderen Gruppe dagegen alternativ-medizinische Ziele verfolgt werden.
Vgl. Kapitel V. l.6.1.
Vgl. Kapitel V. l.l.
Sowohl im Konzept der Politik als Herrschaftsausübung (vgl. Kapitel V. l.6.1. und V.6.1.1.2) wie auch im Machtbegriff (vgl. Kapitel V.3.2)
So wird ein vollständiges Vorschreiben einer Handlung im Detail, zum Beispiel durch einen Vorgesetzten an einen Untergebenen negiert. Ein Stück “Freiheit”, gesprochen in der Terminologie des Handlungsspielraumkonzeptes, bleibt also stets bestehen.
In der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie im übrigen vor allem um Kontrollkosten zu minimieren (vgl. Simon 1976, S.227).
Vgl. auch Cozier/Friedberg (1979) auf die sich Sandner in diesem Punkt bezieht.
Eine Antwort findet sich auch nicht in einem Werk wie “The power of power” von March (1966), das diese Thematik eigentlich laut Titel erwarten läßt.
Vgl. auch Crozier/Friedberg (1979).
Crozier/Friedberg (1979) sprechen gar vom “Kampf der Rationalitäten” (S.226).
Vgl. Kapitel III.2.3.
Vgl. zur Definition und Operationalisierung offener und geschlossener Systeme Kapitel III.2.3.2.
Vor allem Staehle (1989) vertritt die Auffassung, daß es sich bei dem in dieser Theorie verwendeten Organisationsverstandnis um ein sehr offenes System handelt, weil “jederzeit neue Mitglieder eintreten und alte austreten können” (S.399).
Aus dieser Prämisse ergeben sich die von Barnard entwickelten und auf Mitarbeiterbeurteilung dieser Perspektive anwendbaren Voraussetzungen zur Entwicklung eines “Wir-Gefühls” über symbolische Führung und Commitment. Nur wenn Organisationsmitglieder als extern betrachtet werden und andere Zwecke verfolgen als die Organisation ist der Einsatz solcher Instrumente und Techniken überhaupt notwendig.
Dieser impliziert die folgenden Schritte: 1. Festlegung des allgemeinen Ziels, das erreicht werden soll, 2. Ausfindigmachen einer Reihe von allgemein-spezifischen Mitteln, mit denen dieses Ziel erreicht werden kann, 3. Behandlung dieser Mittel wiederum als neue Unterziele und Ausfindigmachen spezifischerer Mittel zu ihrem Erreichen (vgl. March/Simon 1958, S.191).
Vgl die sogenannte “Drahtspulsaaluntersuchung” (Bank Wiring Gruppe) bei Roethlisberger/Dickson (1939, S.380ff.).
Vgl. Kapitel V.6.1.2.2.
Ohne sich zusätzlich zum Beispiel in Form einer Definition anzugeben, wo genau die Grenzen zwischen organisationsintern und -extern zu ziehen sind. Vgl. Staehle (1989, S.394).
Vgl. eme weitergehende Kritik an organisationstheoretischen Rationalitätskonzepten aus feministischer Blickrichtung bei Ferguson (1984); Pringle (1988, 1989); Cockburn (1988; 1991); Riegraf (1996). Kühne/Oechsler (1997) beschäftigen sich mit dem Zusammenhang von Diskriminierung in Beurteilungen und einem “männlichen Rationalitätsmodeir (S.6) in der Determinierung von Leistungsprozessen.
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Hennersdorf, S. (1998). Mitarbeiterbeurteilung in politischer Perspektive. In: Aufstiegsdiskriminierung von Frauen durch Mitarbeiterbeurteilungen. Betriebliche Personalpolitik. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08124-1_5
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