Zusammenfassung
Angesichts der in den einführenden Bemerkungen dargestellten Umfeldveränderungen für die deutschen Unternehmen137 ist die bisher praktizierte Sichtweise des Qualitätsverständnisses der deutschen Unternehmen als nicht ausreichend zu bewerten. Um eine erfolgreiche Umsetzung der empfohlenen Differenzierungsstrategie zu gewährleisten, ist ein Umdenkungsprozeß der Unternehmen gefordert. Soll die angebotene Unternehmensleistung von den Kunden unter verschiedenen Wettbewerbsangeboten als seinen Bedürfnissen entsprechend ausgewählt werden, stellt die genaue Ermittlung und Erfassung der Bedürfnisse ein Profilierungsinstrument gegenüber den Wettbewerbern dar. Eine Umsetzung dieser Kundenorientierung ist nur durch motivierte Mitarbeiter zu erreichen. Weiterhin von Bedeutung ist eine leistungsfähige Organisation. Die klassischen, bereichs- bzw. abteilungsorientierten Organisationsstrukturen mit funktionalen Barrieren in der Ablauforganistion sind in der Regel nicht geeignet, auf die dargestellten dynamischen Umweltanforderungen, die Flexibilität und rasche Reaktionsfähigkeit fordern, zu reagieren.
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Access this chapter
Tax calculation will be finalised at checkout
Purchases are for personal use only
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Referenzen
Siehe hierzu ausführlich die einführenden Bemerkungen in Kapitel A.
Abbildung modifiziert nach dem Qualitätsmodell des Malcolm Baldrige National Quality Award, dargestellt von Stauss, B. (1994), S.52.
So zu finden beispielsweise bei Masing, W. (1994); Mehdorn. H.; Töpfer, A. (1994); Seghezzi, HD.; Hansen. J.R. (1993); Zink. K. (1989).
Vgl. z.B. die Ansätze von Hentschel, B. (1992), Bruhn, M.; Stauss, B. (1995); Pepels, W. (1995).
Siehe u.a. Kamiske. G.; Malornv, C; Michael, H. (1994), S.1390ff.
Vgl. beispielsweise Rieker, J. (1995), S.147f; Sprenger, R. (1995), S.128f
Vgl. B.III. 1.3.
Nicht vergessen werden darf die Tatsache, daß auch die japanischen Unternehmen 40 Jahre daran arbeiteten, durch kluge Imitationen und ständige Verbesserungen ihre Unternehmenskonzepte umzustrukturieren.
Vgl. dazu Petrick, K.; Reihlen, H. (1994), S.89f.; Geiger, W. (1994), S.31.
Vgl. o.V. (1988), DGQ- Schrift, Nr. 19– 30, S.142.
Ausführlich dargestellt bei Petrick, K.; Reihlen, Helmut (1994), S.52ff.
Vgl. Masing, W. (1994), S.13.
Siehe nationales Vorwort in DIN EN ISO 9004, Teil 2, S. 1.
Vgl. o.V., (1993), „Der Spediteur“, S.396.
Damit verhindert wird, daß dem Kunden auf geduldigem Papier Dinge versprochen werden, die bei der späteren Umsetzung nicht eingehalten werden.
Vgl. o.V. (1988), DGQ- Schrift, Nr. 19– 30, S.143.
Provozierend könnte hier festgestellt werden, daß dieses Verhalten durchaus der Natur der Deutschen entspricht- während die Japaner weltweit als gut und preiswert anerkannte Produkte erzeugten, zertifizierten die Deutschen lieber ihre Qualitätsmanagementsysteme, vgl. Geiger, W. (1994), S.58.
Vgl. o.V., (1993), Der Speditionsverkäufer, S.l.
Vgl. Karneli, A.; Seidel, G. (1994), S. 1093.
Vgl. Wildemann, H. (1994), S. 1349.
Vgl. Berke, G. (1994), S. 13.
Vgl. Krieshammer, G. (1994), S.10.
Die ausführliche Auseinandersetzung mit der weiterführenden Thematik als Entsprechung in der Praxis erfolgt in Teil D.
So beispielsweise Rieker, J. (1995), S.147.
So anhand der Umsetzung des zu betrachtenden Unternehmens, vgl. ausfuhrlich Fallbeispiel in Abschnitt D.
Vgl. Wonigeit, J. (1994),.S.68.
Vgl. Horvath, P. (1990), S.25.
Kamiske, G.; Brauer, J. (1993), S.76.
Sie erweist sich sogar als gänzlich nutzlos und ist damit auch überflüssig, wenn in der Qualitätspolitik mit Formulierungen gearbeitet wird, die den Superlativ gebrauchen, man aber in der betrieblichen Realität immer wieder mit dem Umstand konfrontiert wird, daß zur Realisierung dieses Ziels die benötigten finanziellen oder anderen Mittel wie z.B. notwendige Schulungsmaßnahmen entweder gar nicht vorhanden sind oder diese einfach nicht zum erforderlichen Zeitpunkt zur Verfügung gestellt werden.
Vgl. Schildknecht, R. (1992), S.124.
Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.70.
Ein Qualitätsgrundsatz kann definiert werden als die Einführung von Kundenanforderungen bzw. die Kundenorientierung, die später in Spezifikationen umzusetzen sind, vgl. o.V. (1987), DGQ-Schrift, Nr. 11– 04.
Das ausgewählte Unternehmen hat hier die Nachweisstufe 9002 gewählt. Diese wird, trotz einiger Kritikpunkte, für Transportdienstleistungen allgemein empfohlen.
Vgl. Kirsch, J.; Georg, W. (1994), S.927.
Mit diesem Vorgehen soll dem in der Praxis häufig vorherrschenden Meinung: „Was ich nicht kenne, kann ich nicht akzeptieren“, begegnet werden.
Vgl. Wittig, K. (1993), S.131.
Ausführliche Darstellung dieser Problematik in Ausführungen Teil C, IV.
Vgl. Petrick, K. (1994), S.108.
Interne Audits haben nicht den Sinn, einer Funktion oder gar jedem einzelnen Mitarbeiter Fehler nachzuweisen, sondern festzustellen, ob gemäß der getroffenen Festlegungen gearbeitet wird. Die Folgen einer Abweichung sollten nicht „Bestrafung’ ’ , sondern die Nutzung von Chancen sein, sich ständig zu verbessern.
Vgl. Zink, K. (1992), S. 17.
So bei Westkämper, E. (1994), ZE 92.
Vgl. Prefi, T. (1995), S.11. Diese versucht, durch das System eines wissenschaftlich durchdachten und zeitbewußt organisierten Betriebsablaufes alle Möglichkeiten der Massenproduktion auszuschöpfen, indem der Fabrikationsvorgang in viele Einzelabschnitte zerlegt wird, um durch Arbeitsteilung und Spezialisierung komplexe, industrielle Prozesse zu erreichen.
Total Quality Management als umfassende Qualitätskonzeption erweitert das Streben nach Leistungsqualität auf das gesamte Unternehmen, das Ziel der Fehlerfreiheit erstreckt sich somit auf die gesamte Leistungserstellung des Unternehmens.
Siehe Henrichs, H.; Riedel, H.; Bode, E. (1996), letztes Beispiel zeigen die Leserbriefe der genannten Verfasser im manager magzin, S.182
Vgl. Prefi, T. (1995), S.2.
An dieser Stelle sei nochmals betont, daß die DIN EN ISO Normen keine Prozeß- und Kundenorientierung fordert, sondern einen Minimumstandard in Form einer ersten Standardisierung der Unternehmensabläufe als Basis für eine kontinuierliche Verbesserung der Unternehmensabläufe darstellen.
Vgl. Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S.22.
Ebenda, S. 15.
Ä hnlich bei Hartwich, E. (1992), S.178; Hammer, M.; Champy, J. (1995), S.83.
Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens definiert sich somit durch die konsequente, kunden-orientierte Ausrichtung der Organisation auf kundenrelevante Prozesse Vgl. Runge, J. (1995), S. 37.
Kirsten, H. (1996), S.40.
Ä hnlich bei Runge, J. (1995), S.37; Kleinsorge, P. (1994), S.50 sowie Striening, H.D. (1994), S.158; Frick, G.; Schmid, B. (1994), S.902 modifizieren diese Definition als“ Zusammenhang von Ursachen und Wirkungen, die wiederholt zusammenwirken um einen beliebigen Input in einen geplanten Output zu verändern.
Quelle siehe Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S.23
Input wie output können Informationen, Dienstleistungen oder Material des eigentlichen Verar- beitungsschnttes darstellen.
Gaitanides. M.: Scholz. R.; Vrohlings, A (1994), S. 17, modifizierte Abbildung
Dabei ist es zweckmäßig, die Produkte in Gruppen zusammenzufassen, d.h. z.B. nicht den einzelnen Brief als Produkt anzusehen, sondern die gesamte Korrespondenz.
Siehe hierzu ausführlich Teil III.
Vgl. Hammer M.; Champy, J. (1995), S.90.
Ebenda, S.94.
Vgl. Ausruhrungen in Teil B.
Dafür spricht weiter, daß in der Regel „Produktion und Konsum“ einer Dienstleistung zeitgleich erfolgen, die Leistung bei Auftreten von Fehlern beim externen Kunden jedoch nicht zurückgegeben werden kann.
Vgl. hierzu Jung, M. (1994), S.140, der herausstellt, das dies besonders für den Bereich de indirekten Dienstleistungen, wie z.B. die papiermäßige Abwicklung der Arbeitsaufträge, galt.
Hammer und Champy gehen sogar soweit, das eine Optimierung der einzelnen Prozeßschritte im Gegensatz zum Reengineering nur zum falschen Ergebnis fuhrt, vgl. Hammer, M; Champy, J. (1995), S.42.
Vgl. Martins; K. Siebert, G. (1995), S.61.
Vgl. Hammer, M; Champy, J. (1995), S.47.
Servatius, H. (1994), S.11.
Siehe Ausführungen in Abschnitt B, III, 2.
Ausführlich zu finden bei Fries, S. (1994), S.125.
Vgl. Pepels, W. (1995), S.112.
Siehe hierzu ausführliche Darstellung in Abschnitt B, III, 1.3.
So auch bei Pepels, W. (1995), S. 115.
So beispielsweise Sprenger, R. (1995), S.128
Vgl. Kleinsorge, P., (1994), S.64.
In der Literatur wird eine Reihe von Komponenten zur Identifikation der Prozesse diskutiert, generell werden jedoch aus den im Unternehmen ablaufenden Prozesse Schlüsselprozesse herausgegriffen, die die wesentlichen Aktivitäten der Unternehmung umfassen, vgl. Gaintanides; Scholz; Vrohlings, 1994, S.6.
Vgl. Kuensch, H. (1993), S. 110.
Vgl. Fries, S. (1994), S.42.
Danach sollte sich das Management jedoch nur noch darauf beschränken, die Verbesserung der Prozesse anzuregen und zu unterstützen, sollte jedoch nicht mehr unmittelbar selber eingreifen, vgl. Oess,A. (1994), S.115.
Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.100.
So am Beispiel daß für Genehmigung für den Antrag auf Zuteilung einer Kreditkarte dieser Prozeß nicht mehr mehrere Abteilungen sondern eine einzelne Person verantwortlich zu machen.
Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1995), S.73.
z.B. können Diskussionen über aktuelle Tagesprobleme zur zeitlichen Verzögerung bei der Erfüllung der Hauptaufgabe fuhren, vgl. Fries, S. (1994), S.101.
Ebenda, S.101.
So beispielsweise Striennig, H.D. (1992),.S.164; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S.121.
Bei größeren Prozessen mit vielen beteiligten Bereichen und Einzeltätigkeiten können für die verschiedenen Prozesse Verantwortliche benannt werden.
Vgl. Scholz; R.; Vrohlings, A. (1994), S.121.
Vgl. Kleinsorge, P. (1994), S.59; Striening, H.D. (1992), S.168.
So Kuensch, H. (1993), S.56.
Vgl. Jung, M. (1994), S.151.
Durch die Frageform der Prozeßbeschreibung wird verhindert, daß die Prozeßbeschreibung sich auf die Nennung und Aufzählung der einzelnen Arbeitsschritte beschränkt. Die Fragen regen an, über bestehende Ablaufstrukturen und die etablierte Aufbauorganisation nachzudenken.
Vgl. Striening, H.D. (1988), S.202ff.
Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1995), S.163ff.
Auch wenn es sich dann eher um die Methodik des Reengineering handeln würde, könnte diese Neugestaltung mit der Erkenntnis der bereits vorhandenen Erfahrungen geplant werden.
Es empfiehlt sich nicht, alle identifizierten Schlüsselprozesse einer Unternehmung gleichzeitig mit BPM zu bearbeiten, da daß zum einen die Ressourcen der Unternehmung überfordern würde und zum anderen bei der gegenseitigen Koordination der Prozesse Schwierigkeiten bereiten würde, vgl. Fries, S. (1994), S.45.
Vgl. Hammer, M.; Champy, J. (1995), S.160.
Vgl. Kleinsorge, P. (1994), S.60.
Ebenda S.60.
Vgl. Holst, J. (1992), S.266.
Siehe ausführlich hierzu Gaitanides, M; Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S.8.
So bei Kersten, G. (1994), S.469.
Vgl. Gogoll, T. (1994), S.329.
Vgl. Ebeling,.M. (1994), S.314.
Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.l 19.
In Anlehnung an Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S. 224.
Dafür spricht auch die Beobachtung, daß diese Methode in der Literatur zwar regelmäßig erwähnt wird, die Ausführungen sich jedoch auf die Vorstellung der Methodik beschränken anstatt sie integriert in einem Konzept einzuordnen, vgl. so z.B. bei Pepels, W. (1995), S.73; Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.225 sowie Kersten, G. (1994), S.469ff.
So zu finden bei Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.225.
Vgl. Weber, M. (1995), S.433.
Siehe Klatte, H. (1994), S.528.
Eine frühzeitige Vermeidung von Fehlern führt nicht nur zu zufriedeneren Kunden, sondern im Ergebnis auch zu einem verbesserten Kostenniveau. Diese Aussage wird in der Theorie durch die so-genannte „Zehnerregel’ “ bestätigt, die von der These ausgeht, daß die Kosten, einen Fehler zu beseitigen, sich von einem Prozeßschritt zum nächsten verzehnfachen, die Fehlerbeseitigungskosten von daher um so geringer sind, je früher im Arbeitsablauf ein Fehler festgestellt und beseitigt oder gar vermieden wird. Vgl. dazu ausführlich Gogoll, A. (1995), S. 203.
Vgl. Roerkohl, A. (1994), S. 168.
Vgl. Gogoll, A. (1995), S.204.
Siehe K.ersten, G. (1994), S.472.
So zu finden bei Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.225.
Vgl. Weber, M. (1995), S.433.
In der Praxis hat sich besonders die einfach zu verstehende Methodik, sowie die Wirksamkeit Fehlerquellen bestehender oder geplanter Prozesse zu erkennen und zu beseitigen als positiv erwiesen. Nachteilig wurde dagegen der erforderliche Zeit- und Rechenaufwand beurteilt.
Nur auf der Basis beherrschter Prozesse ist eine Kontrolle und Steigerung dieser möglich, da der Mitarbeiter die Gewißheit besitzt, daß es sich bei dem Auftreten von Fehlern nicht um eine zufällige, einmalige Abweichung handelt, sondern der Prozeß in seinem Ablauf Schwierigkeiten aufweist.
Ä hnlich bei Gogoll, A. (1994), S.520; Fries, S. (1994), S.53.
Da durch einen verbesserten Teilprozeß Auswirkungen auf den Gesamtleistungserstellungsprozeß unterstellt werden können, wird auf diese Weise der kontinuierliche Verbesserungsprozeß der Leistungserstellung des Unternehmens in Gang gehalten.
Vgl. Hirschbach, O. (1995), S.162; Fries, S. (1994), S.53.
Redesign bedeutet in diesem Zusammenhang eine grundlegende Überarbeitung bestehender Prozeßabläufe. Da Total Quality Management kontinuierliche Verbesserungen impliziert, sind davon auch die einmal konzipierten Prozesse nicht ausgeschlossen, ausführlich bei Scholz, R.; Vrohlings, A. (1994), S.115.
Siehe ausführlich bei Frick, G.; Schmid, B. (1994), S.903.
Vgl. Glaap, W. (1993), S.281.
Vgl. Fries, S.(1994), S.40.
Da bei der Anwendung des Kreislaufes nicht nur jede Aktion geplant und ausgeführt, sondern die Ausführung auch überwacht und das Ergebnis genau beobachtet wird, können rechtzeitige Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden, um den gewünschten Erfolg zu erreichen. Ziel ist es dabei, den Mitarbeiter durch die systematische und kontinuierliche Anwendung die Möglichkeit zu eröffnen, einen systematischen, permanenten Verbesserungsprozeß einzuleiten.
Vgl. Oess, A. (1994), S.95.
Vgl. Hirschbach, O. (1995), S.199.
Eine solche Positionierung des eigenen Unternehmens empfiehlt sich bereits zu Beginn der Umsetzung des Total Quality Management Konzeptes. Die Darstellung der Notwendigkeit an dieser Stelle soll die Empfehlung nicht einschränken, sondern dessen besondere Bedeutung für den Unter-nehmensprozeß betonen.
Diese These wird angesichts der Tatsache belegt, daß Körperschaften des öffentlichen Rechts oder Monopolunternehmen, die keinem unmittelbarem Konkurrenzdruck ausgesetzt sind, in der Regel nicht wissen, welche Möglichkeiten zur Leistungssteigerung in ihren Prozessen besteht, vgl. Karlöf, B.;Ostblom, S. (1994), S.93.
Vgl. Sondermann, J. (1994), S.235; Burckhardt, W. (1995), S.517.
So gesehen von Hayek, F.A. (1937), S.34
Nur von den Besten kann man lernen, welche Strategie den schnellsten Service, die höchste Qualität oder die niedrigsten Kosten darstellt, vgl. so Kreuz, W. (1994), S.86.
Vgl. Horvath, P.; Heiter, R. (1992), S.5f.
Vgl. Tödtmann, C. (1993), S.42.
Mertins, K.; Siebert, G. (1995), S.54.
Vgl. Porter, M.E. (1988), S.177.
Bei der Einführung von Benchmarking ist oftmals zu beobachten, daß am Anfang die Konzentration auf Kostenvergleiche stattfindet. Mit zunehmender Erfahrung wird aber schnell klar, daß es viel wichtiger ist, die zugrundeliegenden Prozesse und Methoden zu verstehen, denn erst dadurch können im eigenen Unternehmen Veränderungen vorgenommen werden und die Kosten beeinflußt werden, vgl. Horvath, P.; Heiter, R. (1992), S. 5.
Ebenda, S.5.
Vgl. Richart, U. (1995), S.284.
Grundsätzlich ist die Wahl der Benchmarkingart von der Situation des Unternehmens abhängig.
Vgl. Morwind, K. (1995), S. 26. Anhand des Fallbeispiels hat sich dementsprechend auch gezeigt, daß in dem betrachteten Unternehmen wesentliche Elemente der Auftragsabwicklung Inland, dies straffer strukturiert ist und dadurch effizienter arbeiten kann, in den Bereich der Auftragsabwicklung Ausland übernommen wurde.
Siehe Karlöf, B.; Ostblom, S. (1994), S.38.
Vgl. Burckhardt, W. (1995), S.520.
Ebenda, S.520.
Vgl. Karlöf, B.; Ostblom, S. (1994), S.64.
Vgl. Kühne, A. (1995), S.41.
Da es sich hier um die Suche nach „Weltklasse’ ’ - Spitzenleistungen und deren Übernahme für das eigene Unternehmen handelt, bietet diese Form des Benchmarking das größte Potential für Leistungssteigerungen, vgl. ebenda, S.124.
Ausführlich bei Karlöf; B.; Ostblom, S. (1994), S.66.
Vgl. Kreuz, W.(1994), S.85.
Vgl. Morwind, K. (1995), S.25.
Auch wenn die Methodik des internen Benchmarking zu Beginn des Projektes empfohlen wird, bietet das funktionale Benchmarking weitaus vielfältigere Ansätze für Verbesserungsbemühungen. Die Methodik der externen Alternative kann dagegen weitgehend vernachlässigt werden.
Vgl. Fromm, H. (1994), S.122.
In Anlehnung an Camp, R. (1989).
Siehe Karlöf, B.; Ostblom, S. (1994), S.74.
Vgl. Kroeber-Riel, W. (1990), S.372f.
So angeführt bei beispielsweise von Tödtmann, C. (1993), S.44.
Vgl. Karlöf; B.; Ostblom, S. (1994), S.76.
So sollte am Beispiel Anfrage definiert werden, daß es sich hier um das Ersuchen um Informationen um Vertragsangebote oder um Behandlung von Beschwerden handelt, die per Telefon oder schriftlich erfolgen können, siehe hierzu das Beispiel von Richart, U. (1995), S.286.
Benchmarkingobjekte können Strategien, Methoden und Handlungsweisen sowie Organisationsformen oder Prozesse darstellen. So zu finden bei: Karlöf, B; Ostblom, S. (1994), S.92. 295 Bereits bei der Diskussion des auszuwählenden Benchmarkingobjektes können entscheidende Anregungen gefunden werden. 296 Dabei sollte niemals der Branchendurchschnitt oder ein weniger erfolgreiches Unternehmen, das die eigene Organisation nicht entscheidend weiterbringt, zum Vergleich herangezogen werden.
So ist beispielsweise genauestens zu untersuchen, ob ein Unternehmen seinen Marktanteil aufgrund seiner Leistung und Organisationsstruktur besitzt oder aber von Erfolgen in der Vergangenheit „zehrt“ oder einen ruinösen Preiswettbewerb betreibt. Siehe Richart, U. (1995), S.414.
In der Regel ist diese bereits durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems erstellt und dokumentiert.
Die Erfassung der Sekundärdaten wie Fachzeitschriften etc. sollte zu diesem Zeitpunkt bereits abgeschlossen sein, um die Datenbeschafrung bei dem Benchmarkingpartner jetzt auf das Wesentliche zu beschränken, vgl. Fromm, H. (1994), S.126.
Vgl. Karlöf, B.; Ostblom, S. (1994), S.139.
Selbstverständlich gibt es verschiedene Methoden der Aufstellung von Fragebögen, z.B. die Formulierung von Ja- oder nein- Fragen. Auf diese Methoden näher einzugehen würde jedoch den Rahmen der Arbeit sprengen.
Eine erfolgreiche Benchmarkingstudie resultiert in einem tiefgreifenden Verständnis der momentanen und zukünftigen Lücke zwischen der eigenen Leistung und der des Klassenbesten, sowie der Praktiken und Methoden, die diese möglich machen.
In der Regel ist der Übergang zwischen der Informationsbeschaffung und der Analyse fließend, so bei Karlöf, B.; Ostblom, S. (1994), S.159.
Ebenda, S. 172.
Diese Phase kann somit verstanden werden als das Schließen der durch die Analyse identifizierten Leistungslücke.
Vgl. Fromm, H. (1994), S.127.
So beispielsweise zu finden bei Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.245ff; Reimann, C; Hertz, H. (1994), S:185ff.
Auch wenn dieser Schritt an dieser Stelle ergänzend zu dem Benchmarkmgkonzept bzw. als weiterführende Stufe des Business Process Management dargestellt und verstanden werden soll, sollte die Bewerbung um Qualitätspreise im kontinuierlichen Total Quality Management Prozeß regelmäßig zur Anwendung kommen.
So wird z.B. der Zertifizierung mit Spannung entgegengesehen, danach fallen die Mitarbeiter jedoch leicht in ein Motivationsloch, da ein unmittelbar neues Ziel, auf das die Mitarbeiter ihre Qualitätsanstrengungen konzentrieren können, nicht ersichtlich ist.
Zink, K. (1995), S.4. Siehe hierzu das Geleitwort zum Malcolm Baldrige National Quality Award: „In business, there is only one definition of quality- the customers definition“, verfaßt von George Bush während seiner Amtszeit als Präsident der Vereinigten Staaten.
Ausführlich nachzulesen bei Altschul, K. (1991), S.22.
Vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.140f
Ebenda, S. 174.
Vgl. Stauss, B. (1994), S.67.
Vgl. Horvath, P.; Heiter, R. (1992), S.5.
Siehe Stauss, B. (1994), S.63.
Vgl. Reimann, C; Hertz, H. (1994), S.191.
Ausführlich bei Runge, J. (1995), S.38.
Dazu müssen auch aktuelle und zukünftige Kundenerwartungen vor dem Hintergrund zukünftiger Entwicklungen identifiziert werden, wobei eine Abgrenzung zwischen kurzfristigen Modetrends und langfristigen Entwicklungen erforderlich ist.
Vgl. Stauss, B.; Scheuing, E. (1994), S.309.
Ausführlich nachzulesen bei Hummeltenberg, W. (1995), S.174; Ellis, V. (1994), S.281.
Siehe Reimann, C; Hertz, H. (1994), S.194.
Die Bewertung erfolgt in einem scorcing-Modell, in dem max. 1000 Punkte erreichbar sind, vgl. Hummeltenberg, W. (1995), S.160.
Vgl. Altschul, K. (1991), S.23.
Vgl. Reimann, C; Hertz, H. (1994), S.192.
Siehe beispielsweise bei Altschul, K. (1991), S.20.
Daß in der Praxis viele Unternehmen ihre eigenen Qualitätsanstrengungen in Form dieser Selbstbewertung überprüfen, zeigt, daß bis heute weltweit über 700.000 Bewerbungsbroschüren verschickt wurden, sich jedoch seit 1988 erst 500 Unternehmen offiziell für den Qualitätspreis beworben haben.
Auf diese Gefahr weisen insbesondere die Ausführungen von Reimann, C; Hertz, H. (1994), S. 194 hin.
Vgl. Ellis, V. (1994), S. 292.
Siehe ähnlich bei Malorny, C; Kassebohm, K. (1994), S.65.
Eine durchgeführte Studie über die „Kundennähe“ deutscher Unternehmen, die 500 Unternehmen analysierte, zeigt, daß die Kundendaten viel zu selten, zu ungenau und zu unsystematisch erhoben und selten aufbereitet und kommuniziert werden, vlg. o.V. (1996), manager magazin, S.144.
Althaus, S. (1995), S. 43.
Modifiziert an ähnliche Definition von Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.238.
Wild, J. (1974), S.12.
Der Mensch stellt sich hier als die für die Planung unzuverlässigste Produktionskomponente dar, siehe dazu ausführlich bei Klaus, P. (1984), S.472.
So zu finden bei Lehmann, A. (1993), S. 115.
Serviceproduktion kann so als Prozeß mit wechselnden Rollen der Beteiligten verstanden werden, da der Kunde nicht nur Käufer, sondern zugleich auch Mitarbeiter und Sachressource ist, vgl. Klaus, P. (1984), S.469.
Dazu gehört u.a. die Anpassung des Dienstleistungsprogramms an veränderte Kaufverhaltensge-wohnheiten und Trends.
Vgl. Hentschel, B. (1992), S. 79.
Die Erfahrung hat gezeigt, daß Mitarbeiter, die auf immer neue und unerwartete Situationen reagieren müssen, leicht den Überblick über den Inhalt ihrer Arbeitsaufgabe verlieren, was zu Streß und mangelnder Leistungsfähigkeit führen kann.
Die Branche Umzug ist entgegen herrschender Meinung von einem hohen Interaktionsgrad gekennzeichnet, da die Raumüberwindung Kunden- und Auftragsbezogen zu planen ist, was einen Anstieg des Interaktionsbedarfes zur Folge hat.
Geiger. W. (1994), S.779.
Quelle: Lehmann, A. (1993), S.119.
Quelle: In Anlehnung an Lehmann, A. (1993), S.121.
Unter Marktsegmentierung soll hier die Aufspaltung eines existenten oder gedachten Marktes in Teilmärkte, den sogenannten Marktsegmenten verstanden werden, in denen Abnehmergruppen zu-sammengefaßt werden, die homogener auf das Leistungsangebot als der Gesamtmarkt reagieren. Vgl. Corsten, H. (1989), S.39.
Ein undifferenzierter Markt, der in Form eines „industrialisierten“ Massenangebotes bearbeitet wird, ist eher eine Vorgehensweise, die der Preisstrategie zuzurechnen ist.
Dazu gehören alle Aspekte der Dienstleistung, die für den Kunden wahr- und erlebbar sind.
Vgl. Warzl, R. (1992) S.37.
Erst die Interpretation der feststellbaren Kundenerwartungen in Verbindung mit der Berücksichtigung Markt-, Umwelt- und Sozialpolitischer Aspekte ermöglicht es, auch subjektive Aspekte wie beispielsweise Freundlichkeit, Flexibilität etc. zu planen.
Siehe hierzu Kapitel A, I.
Hier sei erneut an die Bedeutung der Standortbestimmung des eigenen Unternehmens im Wettbewerb erinnert, um daraus, in Verbindung mit den quantifizierten, terminierten und personifizierten Unternehmensziele den relevanten Kundenkreis ableiten zu können. Vgl. dazu die Ausführungen zum Benchmarking, C, III, 4.
Siehe hierzu ausführlich Parasuram, A.; Berry, L.; Zeithaml, V. (1991), S.39ff.
Vgl. Gierl,H. (1989), S.5.
Vgl. Geiger, W. (1994), S.780.
Kepper, G. (1994), S.15.
Vgl. Braun, J. (1991), S. 109.
Siehe Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.92.
Dabei wird vergessen, daß nicht Märke, sondern Individuen kaufen.
Auf die einzelnen Methoden näher einzugehen, würde den Rahmen der Arbeit sprengen, daher sollen die für die späteren Ausführungen entscheidenden Punkte der Problematik hier nur kurz angerissen werden).
So Sondermann, J. (1994), S.452.
Vgl. Dornach, F.; Meyer, A. (1995), S.1390.
Vgl. Corsten, H. (1989), S.38.
Vgl. Saatweber, J. (1994). S.445ff.; Müller, H. (1992), S.280, Otto A (1993) S 247 364 Siehe Zink, K. (1992), S.280.
Vgl. Sonderman, J. (1994), S.238.
Quelle modifiziert nach Egner, H.; Hoffinann, J. (1995) S 446
Vgl. Prefi, T. (1995). S.30.
Siehe hierzu Kapitel C.III, 3.2.
Vgl. Eversheim, W.; Eickholt. J; Müller, M. (1995), S.69.
Vgl. Curtius, B.; Ertürk, Ü. (1994), S.401.
Vgl. Saatvveber, J. (1994), S.452.
Da auch hier in der Regel die qualitativen Qualitätsmerkmale nicht ermittelt werden können, soll unbeachtet bleiben, da hierauf in Punkt 4 dieses Abschnittes detailliert eingegangen werden soll.
Die graphische Darstellung dieser Zusammenhänge, die anhand eines praktischen Beispiels verdeutlicht wird, erfolgt aus diesem Grund in der Beschreibung des Fallbeispiels in Abschnitt D.
Vgl. Eversheim, W.: Eickholt, J.; Müller, M. (1995), S.71.
Das Suchen und die fehlerorientierte Bewertung kann die QFD Methode nicht abnehmen.
Zur Erklärung dieser Methodik vgl. Ausführungen in IV, 4.2.
Siehe Abbildung 1.
Quelle siehe Meyer, A. (1993), S.903.
Siehe ausführlich bei Althaus, S. (1995), S.34.
Vgl. Pepels, W. (1995), S.29.
Vgl. Meyer, A.; Westerbarkev, P. (1995), S.88.
Als Kontaktsubjekte werden dabei alle Personen bezeichnet, die vor, während und nach der Leistungserstellung Kundenkontakt haben, vgl. Corsten, H. (1989), S.29.
Pepels, W. (1995), S.28.
Vgl. Hilke, W. (1994), S.235.
Vgl. Hilke, W. (1989), S.29.
So kann eine sorgfältige Kontaktaufhahme in einem Umzugsunternehmen mit Hilfe des Standardformblattes dazu beitragen, daß von der Telefonistin bereits bei der erstenKontaktaumahme mit dem Kunden die wichtigsten Informationen aufgenommen wurden und der Umzugsberater sich anhand dieser Informationen gezielt auf die individuellen Problemlösungssituation bei dem Kunden vorbereiten kann.
Die Betrachtung der Interdependenzen der Potentialqualitäten erfolgt somit im Rahmen der Analyse der Prozeßqualität, diese Phase des eigentlichen „Aufeinandertreffen“ von Dienstleistungsunternehmen und Kunden kann als Problemlösungsprozeß im Sinne eines Entdeckungsverfahrens oder auch Informationsgewinnungsverfahren gewertet werden, vgl. Otto, A. (1993), S.168.
Hier zeigt sich die Bedeutung und der Einfluß des Kunden bei der Leistungserstellung sowie die Notwendigkeit der gegenseitigen Anerkennung dieser Faktoren.
In diesem Sinne auch Meyer, A.; Westerbarkey, P. (1995), S.92f.
So Otto, A. (1993), S. 173.
Vgl. Hilke, W. (1989), S. 27f.
Siehe Meyer, A.; Mattmüller, R. (1987), S.193.
Vgl. Otto, A. (1993), S. 174.
So auch Meyer, A.; Westerbarkey, P. (1995), S.91.
Vgl. Meyer, A.; Mattmüller, R. (1987), S.193.
Siehe Otto, A. (1993), S.237.
Ausführlich bei Meyer, A. (1993), S.902.
Vgl. Zeithaml, A.; Berry, L.; Parasuraman, A. (1995), S.134.
Ein entscheidender Punkt kann hier in der später zu diskutierenden Prozeßbeschreibung bestehen. Zum einen ist hier ein Kommunikationsmittel in visueller Form vorhanden, zum anderen können durch die Beschreibung der Leistung die Erwartungen des Nachfrager konkret auf diese fokussiert werden.
Spezialisiert sich z.B. ein Transportunternehmen auf Transporte in Ö ko-Qualität, sollte die Kommunikation besonders auf die Komponente der Umweltverträglichkeit gerichtet sein.
Vgl. Meffert, H. Bruhn, M. (1995), S.285.
Auf diese Weise sind die berechtigten Erwartungen des Kunden klar umrissen, der Argumentationsspielraum für erscheinende Nichterfüllung von Leistungen wird sehr viel kleiner.
Eine Definition von Dienstleistungsprodukten in dieser Form wirkt sich in der Regel positiv aus, da das Dienstleistungsangebot in den Augen des Kunden eine spezifische Kontur bekommt. Die Leistungen werden präzisiert und können von konkurrierenden Angeboten unterschieden werden.
Siehe Meyer, A. (1993), S.907
Ein Beispiel kann z.B. in der Versprechung bestehen: „Fragen des Kunden werden, wenn sofort nicht möglich, innerhalb von zwei Stunden geklärt und der Kunde darüber informiert.“
Ausführlich bei Meyer, A. (1993), S.909.
Vgl. Hentschel, B. (1992), S. 11 Iff.; Stauss, B. (1995), S.380ff.; Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.203ff;
Jeder Methodenansatz weist Stärken und Schwächen auf, von daher soll durch die Kombination eine Fokussierung auf die erkannten Stärken erfolgen.
Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.203.
Witte, A. (1993), S.27. Das Messen und Bewerten qualitätsrelevanter Tatbestände ist somit als Prozeß der Informationsgewinnung zu bewerten, ohne die die Planungs- und Entscheidungsprozesse im Qualitätsmanagement nicht kundengerecht durchführbar sind.
Vgl. hierzu ausführlich Masing, W. (1994), S.13.
Vgl. Hentschel, B. (1995), S.349.
Die Leistung eines Qualitätsmanagementssystems über dessen Beitrag zum Absatzerfolg eines Unternehmens zu messen, würde sich nicht nur als problematisch erweisen, sondern bietet auch keinen Ansatzpunkt für mögliche Verbesserungen.
o.V. (1991), DIN EN ISO 9004, Teil 2, S.9.
Akzeptiert man dies als eine Tatsache, erweisen sich alle bisherigen Ausführungen als bedeutungslos, da dann kein effizientes Qualitätsmanagement betrieben werden kann.
Vgl. Bruhn, M.; Henning, K. (1993), S.220.
Pepels, W. (1995), S.59.
Vgl. Stauss, B. (1995), S.388, sowie Meffert, M.; Bruhn, H.(1995), S.203 ff.
Siehe so z.B. Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.207.
Vgl. Hentschel, B. (1995), S.355.
Vgl. Pepels, W. (1995), S.62.
Vgl. Hentschel, B. (1995), S. 326.
Dieses Kunstwort setzt sich aus „service’ ’ und „quality“ zusammen und soll verdeutlichen, daß hier eine universelle Anwendbarkeit für den Dienstleistungsbereich gegeben ist.
Siehe dazu ausführlich Stauss, B.; Hentschel, B. (1995), S.372.
Siehe hierzu Hentschel, B. (1995), S. 399.
Vgl. Pepels, W. (1995), S. 65.
Vgl. Hentschel, B. (1992), S. 129ff.
Vgl. Pepels, W. (1995), S.67.
Vgl. ähnlich bei Hentschel, B. (1995), S.369f.
Siehe ausführlich bei Hentschel, B. (1995), S. 96ff.
Ebenda, S. 111.
Vgl. Berry, L. (1986), S.6.
Die Routinedimension bezieht sich entsprechend dieser Definition darauf, was ein Nachfrager im Rahmen einer typischen, normal verlaufenden Dienstleistungstransaktion von Unternehmen erwartet, bzw. erwarten kann, wie z.B. einen schadensfreien Umzug.
Vgl. Hentschel, B. (1992), S.183.
Vgl. Bruhn, M.; Hennig, K. (1993), S.222; sowie Stauss, B.; Hentschel, B. (1990), S.238.
Da es sich bei Beschwerden um eine Art freiwilliger Leistung des Kunden, die in der Regel mit Zeit und Kosten verbunden ist, handelt, gibt es hier keine spezifische Methode der Kommunikation, sondern sind von Unternehmensseite nur Maßnahmen zur Stimulation des Beschwerdeverhaltens wie z.B. gebührenfreie „Hotlines“ etc. denkbar.
Vgl. dazu z.B. Stauss, B. (1989), S.41 ff.
In vielen Unternehmen ist hier zu beobachten, daß die die Beschwerde annehmenden Mitarbeiter nicht daran interessiert sind, die Beschwerde auszuwerten, um daraus eine kontinuierliche Verbesserung abzuleiten, sondern diese unter den „Tisch fallen“ lassen.
Nicht immer sind Kundenrückmeldungen als Feedbackschleifen des organisatorischen Lernen harmonisch. Die Kundenmeinung ist immer subjektiv, oft sehr unfair, vielleicht sogar falsch, aber sie stellt letztlich eine Meinung dar, die akzeptiert werden muß.
So Pepels, W. (1995), S. 95.
Vgl..Meffert, H.; Bruhn, M. (1995), S.215.
Siehe eindrucksvolles Beispiel bei Stauss, B. (1995), S.387.
Hier ist eine erneute Quelle der Einschränkbarkeit der Wirksamkeit des Total Quality Management Konzeptes zu erkennen.
Siehe hierzu die Ausführungen 2.2.2 dieses Abschnittes IV.
So z.B. Holusha, J. (1996), S.3.
Althaus, S. (1995), S.68.
Siehe hierzu ausführlich Pine, B. (1993), S.l 12.
Vgl.Pepels, W. (1995), S.84.
Durch die interne Kunden-Lieferanten-Beziehung und die übersichtliche Darstellung der einzelnen Kontaktpunkte handelt es sich aufgrund dieser Analyse des Dienstleistungserstellungsprozesses in einzelne Prozeßsequenzen um einen überschaubaren Rahmen.
Mögliche Ausgestaltungsformen siehe im Fallbeispiel Abschnitt D.
So das angeführte Beispiel Holusha, J. (1996), S.4.
Rights and permissions
Copyright information
© 1997 Springer Fachmedien Wiesbaden
About this chapter
Cite this chapter
Bovermann, A. (1997). Implementierungsunterstützende Strategien von Total Quality Management. In: Dienstleistungsqualität durch Total Quality Management. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08424-2_3
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-663-08424-2_3
Publisher Name: Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden
Print ISBN: 978-3-8244-6428-9
Online ISBN: 978-3-663-08424-2
eBook Packages: Springer Book Archive