Zusammenfassung
Im folgenden Kapitel wird eine statische Analyse der zehn Einzelfallstudien vorgenommen. Es ist das Ziel, die beobachteten Promotorenstrukturen fallübergreifend zu analysieren — unabhängig davon, in welcher Phase des Innovationsprozesses die jeweiligen Strukturen aufgetreten sind.320 Diese statische Analyse lässt insbesondere die Aspekte „Grad der Arbeitsteilung“, „Existenz und Häufigkeit bestimmter Promotorenstrukturen“, „Grad der Rollenakkumulation“ und die mittleren „Ausprägungen der Elemente einzelner Promotoren-Rollen“ deutlich werden. Dabei wird zwischen der projekt- und personenbezogenen Ebene differenziert. Während die personenbezogene Ebene danach fragt, welche Rolle(n) eine bestimmte Person übernimmt, wird auf projektbezogener Ebene die Gesamtheit der in einer Untersuchungseinheit identifizierten Personen-Rollen-Beziehungen betrachtet.321
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Literatur
Dabei wird angenommen, dass nicht nur die zehn Falle, sondern auch die im Rahmen einer Fallstudie in der Konzept-, Entwicklungs- und Realisierungsphase identifizierten Promotorenstrukturen unabhangig voneinander sind, obgleich dies aufgrund zu geringer Fallzahl statistisch nicht uberpriift werden kann.
Zur personen- und projektbezogenen Analyseebene vgl. auch Abschnitt 3.4.
Vgl. hierzu Tabelle 4–2 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.2.1.
Die Spalten geben somit die Promotorenstrukturen auf personenbezogener Ebene an. Diese stehen im Zentrum des folgenden Abschnitts 8.1.2. Daher werden sie an dieser Stelle nicht weiter diskutiert.
Dabei werden einzelne Auspragungen der Strukturen nach den Definitionen aus Abschnitt 3.4 zusammengefasst
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 382.
Folgende der in Tabelle 3–1 dargestellten potentiellen Promotorenstrukturen wurden auf projektbezogener Ebene nicht beobachtet: „Struktur ohne Promotoren“, alle drei „einseitigen Strukturen”, „Macht-Fach-Personalunion“, „Prozess-Macht-Personalunion”, „Macht-Fach-Prozess-Personalunion“ und „Prozess-Macht-Gespann”.
Zur Ableitung der Promotorenstrukturen auf projektbezogener Ebene vgl. Abschnitt 3.4 dieser Arbeit.
Vgl. FuBnote 156 dieser Arbeit.
Interessant ist allenfalls die exakte Auspragung der Rollenelemente.
Das Aktivitatsniveau gilt als Element aller Rollen.
Alle Skalen sind durch die Randauspragungen „1“ = „gar nicht” und „7“ = „auBerordentlich stark” gekennzeichnet.
Vgl. hierzu das in Tabelle 8–7 dargestellte Element „Die Person nimmt eine zentrale Position im internen Kommunikationsnetzwerk hinsichtlich der Innovation ein“ (ProMq).
Damit konnen bisherige empirische Befunde zur hierarchischen Eingliederung der Machtpromotoren bestatigt werden. Im Vergleich zu friiheren Studien gehoren die in vorliegender Studie als Fachpromotoren identifizierten Personen im Mittel nicht der mittleren Ebene sondern einer niedrigeren“ Ebene an. Vgl. Tabelle 4–4.
Vgl. hierzu Tabelle 8–7.
Lediglich fur Personen, die ausschlieBlich eine Fachpromotoren-Rolle wahrnehmen, und fur die als „MPF“-Promotor auftretende Person kann dieser Zusammenhang nicht festgestellt werden.
Vgl. Hauschildt, Keim (1997), S. 205.
Zum Begriff der initiative“ vgl. Abschnitt 2.1.2.
Die semi-quantitativen Daten wurden auf siebenstufigen Skalen erhoben, mit dem Wert „1“ als niedrigster und „7” als hochster Auspragung.
Vgl. hierzu auch Uhlmann (1978), S. 106.
Sie verfugen damit tiber hinreichende „absorptive capacity“. Vgl. Cohen, Levinthal (1990).
Vgl. Fall „Sensor zur Druckmessung“.
Vgl. Fall „Leistungsschalter“.
Vgl. hierzu die Falle „Beatmungsgerat“, „Sensor zur Druckmessung” und „Leistungsschalter“.
Vgl. Witte (1973b), S. 32f.
Vgl. hierzu die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“ und „Sensor zur Gasmessung”. Auch der Initiator Teschke aus dem Fall „Fernsehfilter“ nutzt den Freiraum, seine Forschungsaktivitat im Rahmen eines bestimmten Gebietes selbst bestimmen zu konnen, indem er die Forschung zur Oberflachenwellentechnik aufnimmt. Wenn dies vor dem Hintergrund seiner Position als Gruppenleiter aus heutiger Sicht bemerkenswert erscheint, ist zu bedenken, dass die Initiative in das Jahr 1966 zuriickreicht.
Die Mitarbeiter der Forschungsabteilung sind in der Lage, die zu Versuchszwecken erforderlichen Sensoren eigenstandig anzufertigen, wenn sie modular aufgebaut sind, wahrend sie hinsichtlich der Anfertigung herkommlicher Sensoren auf freie Kapazitaten in der Fertigung angewiesen sind.
Vgl. hierzu die Falle „Airline Support Team“, „GeldKarte” und „Neues Materialkonzept“.
Eine entsprechende Argumentation gilt auch fur den Fall, dass ein Individuum auf Basis hinreichender eigener Entscheidungskompetenz eine Veranderung einleitet.
Das Aktivitatsniveau der Promotoren liegt im Mittel bei 5,45.
Vgl. Uhlmann (1978), S. 104ff.
Im Fall „GeldKarte“ bittet der Machtpromotor Herr Bruns den ihm unterstellten Herrn Hollmann, der nicht als Promotor hervortritt, Herrn Sander mit der technischen Leitung zu beauftragen. Herr Hollmann initiiert die Rekrutierung des Herrn Thiel.
Dies gilt im Fall „Sensor zur Druckmessung“ fur Herrn Kuhn.
Dies gilt im Fall „Pulver-S lurry Klarlack“ fur die Herren Hoppner und Hinrichs sowie im Fall „Neues Materialkonzept” fur Herrn Kilian.
Vgl. Hauschildt, Keim (1997), S. 205.
Dabei ist jedoch anzumerken, dass der Gruppenleiter keine Promotoren-Rolle ubernimmt. Vgl. auch die spontane Interessenkollusion der Herren Seiffert und Nissen im Fall „GeldKarte’
Vgl. Hauschildt, Chakrabarti (1988), S. 383.
In dieser Analyse werden abgesehen von dem Fall „Neues Materialkonzept“, in dem bewusst eine „vermittelnde” Instanz eingeschaltet wird, alle anderen Falle beriicksichtigt.
Dabei wird eine auf sieben Ebenen standardisierte Hierarchie angenommen.
Vgl. hierzu Tabelle 8–9.
Dabei handelt es sich urn die Falle „Leistungsschalter“, „Sensor zur Gasmessung”, „ComScan“, „GeldKarte”, „Fernsehfilter“ und „Neues Materialkonzept”.
Auch der Fall „GeldKarte“ wird diesem Typ der Profilierung der Promotorenstruktur zugerechnet, da die Herren Seiffert und Nissen gegenuber Herrn Bruns um Unterstutzung werben, der wiederum den Abteilungsleiter Hollmann beauftragt, Herrn Sander die Projektleitung zu Ubertragen.
Die Verhaltensweisen von Personen, anhand derer sie versuchen, Unterstiitzung seitens hoherer hierarchischer Ebenen zu gewinnen, werden in der „upward influence“ Literatur diskutiert. Vgl. hierzu insbesondere Kipnis, Schmidt, Wilkinson (1980), Mowday (1978), Schilit, Locke (1982), Schilit (1986), Ansari, Kapoor (1987), Schilit, Paine (1987), Schilit (1987), Kipnis, Schmidt (1988), Deluga, Perry (1991), Farmer et al. (1997), Farmer, Maslyn (1999).
Die Bezeichnung der Typen wird in Anlehnung an die Begriffe „bottom-up championing“ und „top-down championing” gewahlt. Vgl. Day (1994)150f.
Vgl. hierzu die Falle „Beatmungsgerat“, „Sensor zur Druckmessung”, „Sensor zu Gasmessung“, „GeldKarte” und „Fernsehfilter“.
Vgl. hierzu die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“, „ComScan” und „Neues Materialkonzept“.
Vgl. Witte (1973b), S. 15ff und Hauschildt, Kirchmann (1997), S. 69.
Vgl. Hauschildt, Keim (1997), S. 205. Vgl. auch den Befund von Markham (1998), S. 497 zur Motivation von Personen, die eine „Champion-Rolle“ iibernehmen. Hinsichtlich der Motivation zur Ubernahme der Rolle eines „key communicators” vgl. den Befund von Chakrabarti, O’Keefe (1977), S. 341. Hinsichtlich einer vergleichenden Darstellung empirischer Studien zur Bedeutung verschiedener Anreizvariablen in der industriellen Forschung und Entwicklung vgl. Leptien (1996), S. 45ff.
Vgl. Abschnitt 4.2.3.
Situative Determinanten des Handelns sind insbesondere Gegenstand des Kapitels 8.2.3.
Dabei handelt es sich um Antworten auf die Frage, aus welchen Griinden sich die betreffende Person fur die Innovation engagiert.
Reber (1995), Sp. 1600.
Fur drei Personen liegen keine qualitativen Angaben zur Motivation vor. In diesen Fallen konnten die Interviewpartner die Griinde, die diese Personen dazu veranlassten, sich fur die Innovation einzusetzen, nicht beurteilen.
Vgl. zu diesem Vorgehen auch Eisenhardt (1989), S. 540.
Hinsichtlich eines Uberblicks zur Klassifikation von Motiven vgl. insbesondere Heckhausen (1989), S. 55.
Vgl. Chakrabarti, O’Keefe (1977), S. 341.
WOODWORTH gehort zu den ersten Autoren, die die Grundziige dessen beschreiben, was heute „intrinsische Motivation“ genannt wird. Vgl. Woodworth (1918). Ihren groBen Bekanntheitsgrad erreichte das Konzept insbesondere durch die Arbeiten von Herzberg, Mausner, Snyderman (1959) sowie Deci (1975). Einen Uberblick iiber verschiedene Definitionsansatze und die bisherige Forschung zur intrinsischen Motivation gibt Thierry (1990).
Vgl. Frey, Osterloh (1997), S. 308.
Im einzelnen kann die Zuordnung der Motive zu Gruppen und Kategorien dem Anhang II.D.l. entnommen werden.
Dariiber hinaus werden keine unternehmensexternen Griinde genannt. Da lediglich einmal ein unternehmensexterner Grund genannt wird, wird im folgenden nur in diesem einen Fall darauf verwiesen.
Vgl. Witte(1973b), S. 21.
Dies geht aus Tabelle 8–11 hervor.
Dabei bleibt unberucksichtigt, wenn fur eine Person mehrere Motive derselben Motivgruppe genannt werden.
Die Breite relevanter intrinsischer und extrinsischer Motive wurde bereits im vorangehenden Abschnitt deutlich.
Dabei wurde nicht angegeben, ob es sich um intrinsische oder extrinsische Motive handelt.
Die entsprechenden Werte fur alle Promotoren-Typen werden in Anhang II.D.2 genannt.
Zur Verteilung auf die einzelnen Promotoren-Typen vgl. Tabelle 8–12, Spalte „Semi-quantitativ“.
Das Mittel aller individuellen Motive liegt unterhalb des Skalendurchschnitts, jedoch deutlich hoher als das der Machtpromotoren.
Fur die Ubernahme der Prozess- und Fachpromotoren-Rolle in Personalunion werden flinf der acht individuellen Motive als uberdurchschnittlich bedeutsam beurteilt. Prozess-Machtpromotoren scheinen weder eindeutig individuell noch eindeutig „nicht individuell“ zu sein. Die Halfte der Motive wird im Mittel als mindestens durchschnittlich bedeutsam und die andere als unterdurchschnittlich bedeutsam eingeschatzt.
Damit sind individuelle Motive fiir Fachpromotoren bedeutender als fiir Prozesspromotoren und fiir Prozesspromotoren bedeutender als fiir Machtpromotoren.
Vgl. Frey, Osterloh (1997), S. 310 und die dort angegebene Literatur.
Vgl. Deci (1975), S. 129ff.
Vgl. Thierry (1990), S. 76.
Vgl. Frey, Gaska (1993), S. 276f.
Das sind 84% der insgesamt als Promotoren aufgetretenen Personen.
In Anhang II.D.3 werden die Auspragungen der demografischen Daten jeder Person angegeben.
Zu den Befunden von WlTTE vgl. Abschnitt 4.2.3
Dies schlieBt nicht aus, dass die Personen bereits zu einem frliheren Zeitpunkt im Rahmen eines anderen Innovationsprozesses als Promotor hervorgetreten sind.
Personen, die lediglich geringe Erfahrung im Projektmanagement vorweisen konnen, nehmen mit hoher Wahrscheinlichkeit erstmals eine Promotoren-Rolle wahr. Damit kann der in FuBnote 398 vorgebrachte Einwand zum Teil relativiert werden.
Vgl. auch die Befunde von Friedman, Fleishman, Fletcher (1992), S. 21 Iff zu Tatigkeitsgebieten von F E-Managern unterschiedlicher hierarchischer Ebenen. Vgl. hierzu auch Hauschildt (1997), S. 166.
Vgl. Hauschildt (1998), S. 180.
So kann die Forcierung eines nicht erfolgreichen Innovationsprozesses flir die betreffende Person insbesondere einen Verlust an Glaubwiirdigkeit zur Folge haben. Dies konnte die zukiinftige Ausiibung von Promotoren-Rollen erschweren. Vgl. hierzu auch Dutton, Ashford (1993), S. 406 sowie die explorative Studie von Dutton et al. (1997) zu Faktoren, die die Entscheidung des mittleren Managements beeinflussen, ihre Position in friihen Phasen von Entscheidungsprozessen aktiv an das Top-Management zu kommunizieren („selling issues to top managers“).
Vgl. zum Beispiel Witte (1973b), S. 15ff und Hauschildt, Chakrabarti (1988).
Dies wird ftir Herrn Kerkau dadurch begunstigt, dass er in seiner Funktion als stellvertretender Leiter der zentralen Forschungsabteilung einen hohen Freiheitsgrad genieBt und dadurch, dass die Innovation letztlich auch den Zweck erfullen wiirde, sein laufendes Forschungsprojekt zu beschleunigen. Herr Kempe verfiigt als Leiter der Hauptabteilung Lackierung iiber die Kompetenz, die Prioritaten der einzelnen Entwicklungsprojekte festzulegen und er hat Budgetverantwortung. schalter ubertragbar ist, denn die hier aufzubringenden Krafte iibersteigen die von Schaltern mit geringer Leistung aufzubringenden Krafte um ein Vielfaches. Um sich selbst von der technischen Machbarkeit zu uberzeugen, fiihrt er in Abstimmung mit seinem als „sehr offen“ beschriebenen direkten Vorgesetzten kleinere Experimente durch. Als nach der Priifung des ersten von Herrn Smith entwickelten Musters und der Durchfiihrung eigener Experimente die Entwicklung eines Magnetantriebs technisch realisierbar scheint, beginnt Herr Dormann, auch andere Mitarbeiter fur diese Idee zu gewinnen.
Herr Graupner entnimmt einer Veroffentlichung, dass es einem US-amerikanischen Mitbewerber angeblich gelungen ist, einen Sensor zur Druckmessung serienreif zu entwickeln. Herr Meier entdeckt auf einer Messe den von Herrn Smith entwickelten Magnetantrieb ftir Schalter mit geringer Leistung. Er geht davon aus, dass dieses technische Konzept auf Mittelspannungsschalter ubertragbar ist.
Vgl. hierzu insbesondere die Falle „Leistungsschalter“ und „Pulver-Slurry Klarlack”. Vgl. Auch Dutton, Ashford (1993), S. 409f.
Vgl. hierzu auch Dutton et al. (1997), S. 417.
Vgl. hierzu die Konzept- und Entwicklungsphase im Fall „Pulver-Slurry Klarlack“ und die Entwicklungs- und Realisierungsphase im Fall „Fernsehfilter”.
Im Fall „ComScan“ werden in der Realisierungsphase alle Rollen von anderen Personen wahrgenommen als in der Konzeptphase.
In einem Fall wird keine Person wahrend des gesamten Prozesses als Promotor identifiziert, in funf Fallen ubernimmt eine Person kontinuierlich eine Promotoren-Rolle, in drei Fallen sind es zwei und in einem Fall drei Personen.
Vgl. hierzu die mehrfache Wahrnehmung der Machtpromotoren-Rolle in der Realisierungsphase des Innovationsprozesses „Pulver-Slurry Klarlack“.
Im Fall „Sensor zur Gasmessung“ gehort Herr Kerkau der zentralen Forschungsabteilung an und Herr Nemitz der weit entfernten Geschaftsbereichsentwicklung. Gemeinsam iiberwinden sie die bei der Uberfiihrung des Innovationsvorhabens von der zentralen Forschungsabteilung zur Geschaftsbereichsentwicklung auftretenden Schwierigkeiten. Im Fall „Leistungsschalter” pflegt Hen- Meier den Kontakt zu den operativen Gesellschaften, wahrend Herr Lamberti in seiner Rolle als Prozesspromotor vertikal mit den ihm unterstellten Mitarbeitern und andererseits mit der Konzernebene kommuniziert. Im Fall „GeldKarte“ gehort Herr Seiffert dem Entwicklungslabor und Herr Nissen dem Vertriebsbereich einer Schwestergesellschaft an.
Vgl. auch die Falle „Beatmungsgerat“, „Mittelspannungs-Leistungsschalter” und „Pulver-Slurry Klarlack“.
Dabei wird auf die Angabe personlicher Motive verzichtet, da diese bereits Gegenstand des Abschnitts 8.2.1.2.1 waren.
Vgl. hierzu Herrn Mosler im Fall „Airline Support Team“.
WlCHER vermutet, dass sich Promotoren innerhalb eines Innovationsprozesses zu Opponenten entwickeln konnen. Vgl. Wicher (1995), S. 828.
Dies betrifft im Fall „Beatmungsgerat“ Herrn Bethke und im Fall „Leistungsschalter” Herrn Ruhnke.
Vgl. hierzu im Fall „Pulver-Sluny Klarlack“ Herrn Hinrichs, im Fall „Neues Materialkonzept” die Herren Habeck und Kilian, im Fall „Fernsehfilter“ die Herren Grune und Valentin sowie im Fall „ComScan” die Herren Klaas und Liibke.
Zum Einfluss der formalen Organisation auf die Dynamik der Promotorenstruktur vgl. auch Abschnitt 8.2.3.1.
Vgl. hierzu auch die vorangehenden Ausfiihrungen zu Herrn Nemitz („Sensor zur Gasmessung“), Herrn Dormann („Leistungsschalter”) und in gewissem Sinne auch zu Herrn Mosler („Airline Support Team“).
Vgl. hierzu auch die vorangehenden Ausfiihrungen zu Herrn Hoppner (Pulver-Sluny Klarlack) und Herrn Sander sowie Herrn Thiel (beide „GeldKarte“). Sie iiben vor Ubernahme der Promotoren- Rolle eine Opponenten-Rolle aus und geben diese im Zuge einer organisatorischen Veranderung auf.
Die Herren Voigt („Beatmungsgerat“), Habeck („Neues Materialkonzept”) und Gerken („Sensor zur Druckmessung“) verlassen in der Realisierungsphase das Unternehmen und Herr Graupner („Sensor zur Druckmessung”) in der Entwicklungsphase. Alle genannten Personen treten in den Ruhestand.
Hinsichtlich des Innovationsprozesses „Neues Materialkonzept“ ist dabei insbesondere hervorzuheben, dass der Nachfolger des Bereichsleiters Serienentwicklung, Herrn Habeck, nicht als Promotor identifizierbar ist. Vgl. hierzu auch FuBnote 602.
Dabei ist anzumerken, dass der Hauptabteilungsleiter Serienentwicklung, dem die Verantwortung fur die Entwicklung ubertragen wird, nicht als Promotor hervortritt.
Vgl. hierzu Herrn Naumann, der in den Bereich Einkauf wechselt und Herrn Heyne, der innerhalb des Entwicklungsbereiches in eine andere Abteilung wechselt (beide „Sensor zur Druckmessung“).
Vgl. hierzu Herrn Voigt (Machtpromotor im Fall „Beatmungsgerat“), Herrn Frahm (Prozesspromotor im Fall „Pulver-Slurry Klarlack”) und Herrn Nissen (Prozesspromotor im Fall „GeldKarte“).
Vgl. hierzu die Herren Dudek („Beatmungsgerat“), Ruhnke („Leistungs-Schalter”), Schubert („Neues Materialkonzept“) und Kuhn („Sensor zur Druckmessung”).
Diese Position wird in den Fallen „Beatmungsgerat“ und „Mittelspannungs-Leistungsschalter” im Zuge einer Umstrukturierung vakant. Im Fall „Neues Materialkonzept“ wird sie erstmalig besetzt und im Fall „Sensor zur Druckmessung” verzichtet der vorangehende Projektleiter Heyne auf Fortsetzung seiner Tatigkeit als Projektleiter.
So ist zu vermuten, dass insbesondere die Herren Schubert und Kuhn aufgrund erheblicher Widerstande zur Ubernahme der Prozesspromotoren-Rolle veranlasst werden. Zum Einfluss der Widerstande auf die Veranderung der Promotorenstruktur im Prozessverlauf vgl. auch Abschnitt 8.2.3.2.
In dieser formalen Position gehort er dem mittleren Management an.
Vgl. hierzu die Herren Hoppner („Pulver-Slurry Klarlack“) und Sander (GeldKarte”), die erst nach ihrem Wechsel von der „zentralen Werkstoffentwicklung“ zur „Lackentwicklung” beziehungsweise von der Abteilung „BiIderkennung“ zum Bereich „Smart Card Services” Promotoren- Rollen ubernehmen. Vgl. auch die Herren Dudek („Beatmungsgerat“), Grune („Fernsehfilter”), Valentin („Fernsehfilter“) und Klaas („ComScan”), die alle aufgrund ihrer Zugehorigkeit zu einer benachbarten Abteilung von der Innovation wissen, jedoch erst in der Phase als Promotor in Erscheinung treten, in der sie formal in das Projekt eingebunden sind. Vgl. weiterhin Herrn Habeck („Neues Materialkonzept“), der als Bereichsleiter Serienentwicklung erst nach Uberfiihrung des Innovationsvorhabens von der Vor- an die Serienentwicklung eine Machtpromotoren-Rolle iibernimmt.
Vgl. hierzu den Abschnitt 4.2.4.
Vgl. hierzu Herrn Meier („Leistungsschalter“), der seine Prozess-Machtpromotoren-Rolle nach Initiierung des Innovationsprozesses und Ubernahme der Verantwortung fur die konkrete Produktentwicklung durch die operative Tochtergesellschaft niederlegt. Vgl. auch die Herren Homfeldt und Jessen (beide „Neues Materialkonzept”), die ihre Macht- beziehungsweise Prozesspromotoren- Rolle als Mitarbeiter der Vorentwicklung nach Uberfiihrung des Vorhabens an die Serienentwicklung aufgeben. Vgl. daruber hinaus Herrn Weber („ComScan“), der seine Machtpromotoren- Rolle nach Uberfiihrung des Innovationsprojektes von dem Forschungslabor an die Entwicklungsabteilung der operativen Geschaftseinheit niederlegt. Auch Herr Teschke („Fernsehfilter”) gibt seine Fachpromotoren-Rolle auf, nachdem die Verantwortung an Herrn Grune ubertragen wurde.
Vgl. die Herren Schubert („Neues Materialkonzept“) und Klaas („ComScan”), die mit dem Innovationsvorhaben von der Vor- in die Serienentwicklung beziehungsweise von dem Forschungslabor in die operative Geschaftseinheit wechseln. Herr Schubert ware nach eigenen Angaben nicht in der Lage gewesen, den Innovationsprozess informal voranzutreiben, wenn er nicht auch formal die Position gewechselt hatte.
Vgl. hierzu die Beteiligung des Forschers Kerkau an dem Innovationsprozess „Sensor zur Gasmessung“ iiber die Konzeptphase hinaus.
Vgl. die Herren Petersen und Dudek (beide „Beatmungsgerat“), Nemitz („Sensor zur Gasmessung”), Ruhnke („Leistungsschalter“), Kilian („Neues Materialkonzept”), Kuhn („Sensor zur Druckmessung“) und Grune („Fernsehfilter”).
Vgl. Herrn Petersen („Beatmungsgerat“) in der Realisierungsphase.
Vgl. die Herren Habeck („Neues Materialkonzept“), Graupner und Gerken (beide „Sensor zur Druckmessung”).
Vgl. Herrn Petersen („Beatmungsgerat“) in der Entwicklungsphase.
Vgl. hierzu den Fall „Sensor zur Druckmessung“. Hinsichtlich herkommlicher Versetzungen vgl. insbesondere die Herren Naumann und Heyne (beide „Sensor zur Druckmessung”).
Vgl. hierzu die Ausfuhrungen zur Bedeutung der formalen Zustandigkeit im vorangehenden Abschnitt (1).
Lediglich die Nachfolger des Projektleiters und Prozess-Fachpromotors Herrn Heyne („Sensor zur Druckmessung“), der innerhalb des Entwicklungsbereichs in eine andere Abteilung wechselt, sowie des Projektleiters und Prozess-Fachpromotors Herrn Petersen („Beatmungsgerat”), der im Zuge einer Umstrukturierung befordert wird, treten ebenfalls als Prozess-Fachpromotoren in Erscheinung.
Vgl. hierzu den Innovationsprozess „Pulver-Slurry Klarlack“, in den der Werkleiter Herr Hinrichs bereits in der Konzeptphase eingebunden wird und schlieBlich in der Realisierungsphase tatsachlich als Machtpromotor hervortritt. Vgl. auch Herrn Homfeldt, der als Bereichsleiter Vorentwicklung und Machtpromotor fur die Innovation „Neues Materialkonzept” bereits friihzeitig seinen „Nachfolger“, den Bereichsleiter Serienentwicklung, Herrn Habeck, einbindet. Dieser iibernimmt schlieBlich die Machtpromotoren-Rolle. Vgl. weiterhin Herrn Klaas, der im Fall „Com- Scan” friihzeitig den Kontakt zu Fiihrungskraften operativer Gesellschaften sucht, die als „Abnehmer“ der Forschungsergebnisse in Frage kommen. SchlieBlich bekennt der Geschaftsflihrer Herr Liibke sich zu der Innovation und iibernimmt eine Machtpromotoren-Rolle.
Vgl. hierzu die Herren Schubert („Neues Materialkonzept“) und Klaas („ComScan”).
Vgl. hierzu Herrn Hildebrand („Fernsehfilter“), der die Verantwortung flir die Weiterentwicklung der Innovation bewusst an seinen Mitarbeiter Herrn Grune iibertragt, der sein Interesse flir die Innovation zuvor deutlich signalisierte.
Vgl. Herrn Kerkau („Sensor zur Druckmessung“).
Im Fall „Neues Materialkonzept“ wird die Innovation nach Abschluss des betrachteten Innovationsprozesses und Wechsel des Herrn Schubert von der Vor- zur Serienentwicklung im Gegensatz zur urspriinglichen Planung nicht in weiteren Fahrzeugmodellen implementiert.
Vgl. die Herren Nemitz („Sensor zur Gasmessung“) und Grune („Fernsehfilter”).
Vgl. die Herren Dudek („Beatmungsgerat“), Ruhnke („Leistungsschalter”), Kempe („Pulver- Slurry Klarlack“) und Seiffert („GeldKarte”).
Vgl. hierzu die Falle „Beatmungsgerat“, „Sensor zur Gasmessung”, „ComScan“ und „Airline Support Team”.
Vgl. „GeldKarte“, „Fernsehfilter” und „Sensor zur Druckmessung“.
Zum umgekehrt-u-fbrmigen Verlauf der Widerstande vgl. die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“ und „Neues Materialkonzept”. Zum konstanten Verlauf vgl. den Fall „Leistungsschalter“.
Vgl. hierzu auch die Falle „Pulver-Slurry Klarlack“, „Sensor zur Druckmessung”, „GeldKarte“ und „Airline Support Team”.
Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Pulver-Slurry Klarlack“.
So wird im Fall „Neues Materialkonzept“ die innovative Bauweise nur in zwei statt in drei Bauteilen umgesetzt, nachdem erst in einem fortgeschrittenen Stadium offensichtlich wurde, dass ein Mitarbeiter die technischen Vorgaben bewusst nicht umgesetzt hat. Generell ist mit steigenden Entwicklungskosten zu rechnen, sofern die Entwicklungsaktivitat durch interne oder externe Zusatzleistungenauszuweiten ist.
Im Fall „Fernsehfilter“ wird die Diskussion zur Vorteilhafitigkeit des Materials Keramik (Konzept A) oder eines Kristallsubstrats (Konzept B) letztlich durch einen Kunden entschieden.
So sichert Herr Bruns im Fall „GeldKarte“ einem potentiellen Auftraggeber zu, einen in Aussicht gestellten Auftrag erflillen zu konnen. Dies veranlasst die Geschaftsleitung letztlich, die erforderlichen Ressourcen zur Verftigung zu stellen. Im Fall „Fernsehfilter” verhindert eine Lieferzusage in Verbindung mit der langjahrigen guten Beziehung zu diesem Kunden sogar die ernsthafte Diskussion über einen Abbruch des Innovationsprozesses. Die Bedeutung eines Liefervertrags wird auch im Fall „Sensor zur Druckmessung“ deutlich. Es ist zu vermuten, dass der Prozess nicht zuriickgestellt worden ware, wenn ein Liefervertrag vorgelegen hatte.
Neben der Uberwindung wirtschaftlicher Argumente und des damit naher geriickten Effektivitatsziels tragen diese MaBnahmen durch Uberwindung interner Widerstande auch zur Beschleunigung des Innovationsprozesses bei. Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Leistungs-Schalter“.
So im Fall „GeldKarte“. Auch der Prozess-Fachpromotor Herr Valentin („Fernsehfilter”) ist so sehr von der wirtschaftlich erfolgreichen Umsetzbarkeit der Idee Uberzeugt, dass er mit dem Gedanken spielt, diese in selbstandiger Tatigkeit umzusetzen.
Vgl. den Fall „Sensor zur Gasmessung“.
Vgl. den Fall JLeistungsschalter“.
Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Fernsehfilter“. Der Fall „Sensor zur Druckmessung” macht deutlich, dass nicht uberwundene organisatorische Widerstande erheblich zum Scheitern eines Innovationsprozesses beitragen konnen. Zu organisatorischen Widerstanden vgl. insbesondere auch den Fall „ComScan“.
Vgl. insbesondere den Fall „Leistungsschalter“.
Vgl. den Fall „GeldKarte“.
Vgl. insbesondere den Fall „Pulver-Slurry Klarlack“.
Vgl. insbesondere die Falle „Sensor zur Gasmessung“, „Neues Materialkonzept” und „Airline Support Team“.
Vgl. insbesondere den Fall „Leistungsschalter“.
Vgl. hierzu auch Abschnitt 4.2.5.
Vgl. den Fall „Fernsehfilter“.
Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Beatmungsgerat“.
Der Innovationsprozess dauerte aufiergewohnlich lange.
Aus der Gruppe der Prozesse, die mit der Entwicklung eines konkreten Produktes beginnen, weisen lediglich die Falle „Airline Support Team“ und „Sensor zur Druckmessung” eine auBergewohnlich hohe Dauer auf. Dies scheint auf fehlende Promotoren wahrend bestimmter Phasen zuriickfiihrbar zu sein. Daher ist die lange Laufzeit dieser Prozesse eher als Erfolgskriterium anzusehen und weniger als ein MaB der Problemkomplexitat. Hinsichtlich der relativen Dauer einzelner Phasen erweist sich in einigen Fallen die Konzept-, in anderen die Entwicklungs- und in einem Fall die Realisierungsphase als langster Prozessabschnitt.
Hauschildt (1997), S. 180.
Zur Auspragung dieser Kriterien vgl. die Einzelfallstudien oder die falliibergreifende Zusammenfassung der semi-quantitativen Angaben in Anhang II.D.6. Im Rahmen des fallUbergreifenden Vergleichs zum Innovationserfolg ist insbesondere zu beriicksichtigen, dass die Innovationsprozesse zum Zeitpunkt der Datenerhebung unterschiedlich lange zuriickliegen. Da der Zeitpunkt der Erfolgsmessung die Erfolgsbeurteilung beeinflusst, ist der Innovationserfolg nur eingeschrankt vergleichbar. Zur Messung des Innovationserfolgs vgl. Hauschildt (1991b) und Hauschildt (1993).
Ob es sich dabei um einen Misserfolg handelt, kann nicht abschliefiend beurteilt werden, da der Innovationsprozess durchaus zu einem spateren Zeitpunkt wieder aufgenommen werden kann.
Zu erganzenden Erklarungsansatzen vgl. Anhang 1.5.4.4.
Vgl. hierzu zum Beispiel das Engagement der Promotoren im Fall „Neues Materialkonzept“, um den drohenden Abbruch in der Mitte der Entwicklungsphase zu verhindern. Im Fall „Sensor zu Gasmessung” droht der Prozess noch kurz vor der Markteinfuhrung zu scheitern. Der Machtpromotor Herr Miiller setzt sich in dieser kritischen Situation aktiv ftir die Markteinfuhrung ein.
So setzt sich zum Beispiel im Fall „GeldKarte“ ein Promotor federfiihrend fur die Griindung einer separaten organisatorischen Einheit zum Ausbau der Aktivitaten im Bereich der Chipkarten-Technologie und ftir die Bereitstellung entsprechender Ressourcen ein. Vgl. hierzu auch die Beftinde von Markham, Green, Basu (1991), S. 233ff und Markham (1998), S. 499f, die den Einfluss von „champions” auf die Fortsetzung des Innovationsprozesses und Bereitstellung von Ressourcen beobachten.
Selbst in dem Fall „Sensor zur Druckmessung“ werden die technischen Erwartungen weit iibertroffen - bis die Entwicklung aus den oben genannten Griinden zuriickgestellt wird.
Vgl. hierzu insbesondere den Einsatz der Herren Grune und Valentin („Fernsehfilter“) ftir die Zuordnung der Produktion und Vermarktung zum Geschaftsbereich „Passive Bauelemente” und damit nicht zum Bereich „Halbleiter“ sowie ftir die Bewilligung einer neuen Fertigungslinie. Ein Mitbewerber scheitert spater mit der Produktion auf einer Halbleiterlinie.
Zu den Ursachen vgl. im einzelnen die Fallbeschreibungen „Leistungsschalter“, „Neues Materialkonzept” und „ComScan“.
Vgl. hierzu insbesondere die vergleichende Ubersicht in Anhang II.D.6.
So im Fall „GeldKarte“.
Vgl. hierzu insbesondere den Fall „Leistungsschalter“.
So im Fall „Fernsehfilter“: Der Einsatz des Fertigungsgerates in der Forschung sichert eine schnelle Optimierung aller technologischen Prozesse und eine rasche Ubergabe der Prozesse von der Entwicklung an die Fertigung.
So programmiert der Fachpromotor Thiel („GeIdKarte“) innerhalb kurzer Zeit die gesamte Software neu. Vgl. hierzu auch die Ausftihrungen im folgenden Abschnitt 8.2.4.2.1.
Zu den Elementen der Promotoren-Rollen vgl. Abschnitt 3.3.
Aus Griinden der Vertraulichkeit werden hier selbst die Pseudonyme der entsprechenden Personen nicht genannt.
Berthel (1995), Sp. 1285. Diese Definition umfasst neben Beforderungen auch horizontale Versetzungen und Abwartsbewegungen. Zum Karrierebegriff vgl. auch Brocker (1991), S. 40ff.
Wahrend der Interviews ist deutlich geworden, dass die Gesprachspartner die genannten Aspekte eher unter dem Karrierebegriff subsumieren als unter der Bezeichnung „berufliche Entwicklung“. Daher wurde im Rahmen der Datenerhebung die Bezeichnung „Karriere” bevorzugt, auch wenn die hierfur verwendete Definition iiber die der gangigen Literatur hinausgeht. Vgl. zum Beispiel Berthel (1995), Sp. 1285 und Brocker (1991), S. 40ff.
Vgl. Berthel (1995), Sp. 1292.
Vgl. Herrn Lamberti im Fall „Leistungsschalter“.
Die Zeile „Projektleiter“ enthalt ausschlieBlich Personen, deren Position im Stellengefiige unverandert bleibt, wahrend die Zeile „Befbrderung” zum einen in der Hierarchie aufgestiegene SchlUsselpersonen enthalt und zum anderen solche, denen zunachst Projektleiterverantwortung ubertragen wurde und die anschlieBend ranghierarchisch aufgestiegen sind.
Herr Valentin („Fernsehfilter“) ist zum Zeitpunkt der Datenerhebung als Leiter des Geschaftsbereichs Oberflachenwellen-Komponenten tatig, Herr Klaas („ComScan”) gehort der Geschaftsftihrung der Gesellschaft ftir industrielle Rontgengerate an, Herr Seiffert („GeldKarte“) tragt operative Produktverantwortung im Bereich der Chipkarten-Technologie.
Davon ist ein Prozess-Machtpromotor nicht fur die Verwertung der innovativen Idee zustandig, hinsichtlich der beiden anderen Personen erlauben die Daten hierzu keine Aussage.
zuzUglich drei Personen, die aus dem Unternehmen ausscheiden.
Die Befragten wurden gebeten, auf einer 7-Punkte-Skala mit den Randauspragungen „1“ = „gar nicht” und „7“ = „auBerordentlich stark positiv” folgende Beurteilung vorzunehmen: „Inwieweit wurde die Karriere dieser Person durch die Mitwirkung an der Innovation beeinflusst?“
Die Mittelwerte je Promotoren-Typ sowie die Zahl der Personen jeder Gruppe werden in Anhang II.D.7 angegeben. Die entsprechenden Werte fur jede einzelne Schliisselperson sind dem Anhang II.D.8 zu entnehmen.
Die Befragten wurden zum einen gebeten, die Veranderung der hierarchischen Stellung einer Person auf einer 7-Punkte-Skala mit den Auspragungen „-3“ = „Abstieg in der Hierarchie”, „0“ = „gleiche Position” und „+3“ = „Aufstieg in der Hierarchie” zu beurteilen. Zum anderen beurteilten sie die Veranderung des informalen Einflusses auf einer 7-Punkte-Skala mit den Auspragungen „-3“ = „geringerer informaler Einfluss”, „0“ = „gleich hoch” und „+3“ = „hoherer informaler Einfluss”. Die Mittelwerte je Promotoren-Typ sowie die Zahl der Personen jeder Gruppe werden in Anhang II.D.7 angegeben. Die entsprechenden Werte fur jede einzelne Schliisselperson sind dem Anhang II.D.8 zu entnehmen.
Fur diese Person liegen keine Angaben zum „hierarchischen Einfluss“ vor.
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Folkerts, L. (2001). Vergleichende Fallanalyse. In: Promotoren in Innovationsprozessen. Betriebswirtschaftslehre für Technologie und Innovation, vol 38. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08883-7_8
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