Zusammenfassung
Dieser Teil der Arbeit führt zunächst grundlegende Begriffe ein (Kap. 1). Zur Bewertung von prozessualen Gestaltungsvorschlägen werden dann in Kap. 2 Effektivitäts- und in Kap. 3 Effizienzkriterien entwickelt. Abschließend gliedert Kap. 4 den ‚Gestaltungsprozeß‘ in sechs Schritte, die den weiteren Fortgang der Arbeit bestimmen.
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Literatur
Vgl. Champy (1993) S. 26: “Reengineering was called ‘most important’ more frequently than any other management issue by the 224 U.S. and Canadian respondents polled last fall. This should come as no surprise, given all the media attention to this… process-improvement method. Nearly three quarters of this year’s respondents (72 percent) said they had a major formal process-improvement initiative underway, and another 13 percent were discussing such an effort.”
Strienig (1988a) S. 17.
Davenport (1993) S. 5.
Vgl. Strienig (1988a); Strienig (1988b); Fischer (1993a).
Vgl. Hauser, Thurmann (1993) S. 19; Davenport (1990) S. 12f.; Kläger, Hofmann (1993) S. 37; Schönecker (1993) S. 57f.; Lohoff, Lohoff (1993) S$1251; Harrington (1991) S. 9.; Johansson et.al. (1993) S. 57f.
Vgl. zur Problematik einer operationalen Prozeßdefinition: Gaitanides (1983) S. 74f..
Vgl. Harrington (1991) S. 30f.; Gaitanides (1983) S. 75ff; Jakob (1980) S. 93; Strienig (1988a) S. 22f.; Strienig (1989) S. 326f..
In der deutschsprachigen Literatur werden in derselben Bedeutung die Begriffe “Kernprozeß”(vgl. Holst (1993) S. 83) und “Schlüsselprozeß” tvgl. Fischer (1993a) S. 313) verwendet. Vgl. zur Diskussion darüber, wieviele Hauptprozesse im Unternehmen definiert werden sollen Teil III 1.
Vgl. Köpper (1981) S. If., der den Begriff ‘Verrichtung’ verwendet: “… Teilprozesse bestehen aus Verrichtungen, die von Subjekten unter Verwendung von Arbeitsmitteln an Objekten durchgeführt werden.”
Vgl. Harrington (1991) S. 30. Strienig (1988b) S. 158; vgl. auch Davenport (1993); Hammer, Champy (1994) und Johansson et.al. (1993) die Process Reengineering bzw.
Process Innovation als umfassend neues Konzept der Unternehmens-und Organisationsgestaltung verstanden wissen möchten.
Vgl. zur Programmierung Teil III 2.1.1.
Der Begriff ‘Synergie’ umfaßt Economies of Scale, das heißt Größen-bzw. Mengenvorteile, und Economies of scope, das heißt Verbundvorteile.
Vgl. zu diesen prinzipiellen Koordinierungsmechanismen Teil III 2.1.
Diese Auffassung ist durchaus nicht unumstritten und bezieht sich explizit auf die Prozeßgestaltung als konzeptuellen Ansatz. Je nach Perspektive kann die Strukturorganisation nämlich durchaus eine Determinante für die Gestaltung von Prozessen darstellen - insbesondere bei kurz-und mittelfristiger Betrachtung; vgl. dazu Köpper (1980) S. 7 und (1990a) Sp. 1853. Vgl. aber auch Köpper (1981) S. 9: “Institutionelle Tatbestände wie die Aufgaben-und Kompetenzverteilung werden durch Prozesse geschaffen und verändert….”
Heraklit (ca. 500 v. Chr.).
Vgl. Wegner (1993) S. 28f..
Teilweise synonym - meist aber mit einer zusätzlichen Bedeutung - wird auch von Marktorientierung gesprochen: Sie schließt neben den Kundenanforderungen vor allem eine Orientierung an der Leistungsfähigkeit der Wettbewerber ein. Vgl. zur Abgrenzung von Kunden-und Marktorientierung Plinke (1992) S. 836.
Drucker (1954) S. 37.
Davenport (1993) S. 7.
Vgl. Teil III 2.1.2 und Teil V 4.
Davenport (1993) S. 7.
Vgl. zur Unterscheidung primäre und sekundäre Wertschöpfung Heinen (1991) S. 51 sowie Meyer-Merz (1985) S. 436f..
Vgl. Fey (1989) S. 32ff., der das Prinzip des Denkens in Gesamtheiten und das Fließprinzip als die Philosophie der Logistik bezeichnet.
Vgl. Krulis-Randa (1977) S. 79f.; Pfohl (1988) S. 19; Fey (1989) S. 33; Bäck (1989) S. 126.
Magee et. al. (1985) S. 31f.; vgl. zur Unterscheidung von Effektivität und Effizienz Kap. 1. 4.
Vgl. Wildemann (1990) S. 11; Schulte (1991) S. 33; Klarte (1990) S. 32.
Kirsch et.al. (1973) S.70.
Auf eine Darstellung der Geschichte der Logistik und der Herkunft des Logistikbegriffes wird in dieser Arbeit verzichtet; vgl. hierzu z.B. Jünemann (1989) S. 1–10; Pfohl (1988) S. 11; Bäck (1989) S. 112ff.
Vgl. dazu beispielhaft die Logistikdefinitionen bei Krulis-Randa (1992) S. 13; Schulte (1991) S. 1 und die die Definition des Council of Logistics Managment bei Pfohl (1988) S. 12.
Vgl. Voegele (1986) S. 18; Klimke (1983) S. 215.
Schulte (1991) 5.1; vgl. ähnlich bei Köpper (1990b) S. 3.
Vgl. Meyer (1993) S. 255. Es gibt wenige weitergehende Logistikbegriffe, wie zum Beispiel den von Weber, Kummer (1990) S. 775ff., die Logistik auch als kurzfristige Unternehmenssteuerung interpretieren.
Vgl. Hautz, E. (1992) S. 4; Jünemann (1989) S. 83. “K” steht für Kunde, “L” für unternehmensexterne Lieferanten und Dienstleister. Vgl. zum Begriff der logistischen Kette Schulte (1991) S. 6; Bühner (1990b) S. 13.
Krulis-Randa (1992) S. 13.
Vgl. Picot (1993a) S. 111.
Vgl. Harrington (1991) S. 74ff. und Leonard-Barton (1991) S. 307, die ebenfalls beide für die Prozeßgestaltung Effektivitäts-und Effizienzkriterien unterscheiden.
Jehle (1989) S. 14.
Vgl. Heinen (1991) S. 18: “Das Wirtschaftlichkeitsstreben ist zwar kein dem Gewinnstreben gleich-rangiges Unternehmensziel, besitzt aber als Mittel zur Erreichung des Gewinnzieles auf allen Ebenen des Industriebetriebes erhebliche Bedeutung.”
Cameron (1986) S. 541.
Davenport (1993) S. 7.
Imai (1992) S. 77.
Vgl. Pfohl (1988) S. 12, der Logistik über die vier “r”’s definiert: Ein Kunde muß mit dem richtigen Produkt, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort versorgt werden.
Harrington (1991) S. 74 (Hervorhebung durch den Verfasser).
Vgl. Pfohl, Hoffmann (1984) S. 42; Weber (1986) S. 1197ff; Weber. Kummer (1990) S. 777; Schulte (1991) S. 276f; Kirsch (1973) S. 288ff.
Vgl. Weber (1986) S.1198ff, der fünf Kategorien des Logistikleistungsbegriffes systematisiert:
Bereitstellung logistischer Produktionsfaktoren als Logistikleistung;“
Durchführung logistischer Prozesse als Logistikleistung.“
Überwindung von Raum-und/oder Zeitdisparitäten als Logistikleistung,“
Sicherstellung der Verfügbarkeit von Ressourcen als Logistikleistung,“
Disposition als eigenständige Logistikleistung?“
Weber (1986) S. 1202.
Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität. Die Lieferfähigkeit sieht er als Voraussetzung für die Lieferzuverlässigkeit; die Informationsbereitschaft ist bei ihm Bestandteil der Lieferflexibilität.
Vgl. Weber (1986) S. 1202. Dieselbe Kennzahl wird auch als Wunschtermintreue bezeichnet.
Vgl. Weber (1986) S. 1203f.: Weber spricht auf S. 1203 von “… einem ‘Schwarz-Weiß-Denken’ (allein bei 100%iger Erfüllung des Anforderungsprofils liegt eine logistische Leistung vor).”
Vgl. Hautz (1992) S. 5; Wegner (1993) S. 37f.. Augustin (1990) S. 31 nennt nur Lieferzeit, Liefertreue und Lieferflexibilität. Pfahl (1988) S. 26ff. unterscheidet Lieferzeit, Lieferzuverlässigkeit, Lieferungsbeschaffenheit und Lieferflexibilität. Die Lieferfähigkeit sieht er als Voraussetzung für die Lieferzuverlässigkeit; die Informationsbereitschaft ist bei ihm Bestandteil der Lieferflexibilität.
Der Begriff Durchlaufzeit wird verwendet, wenn das Prozeßergebnis für unternehmensinterne Prozeßkunden bereitgestellt wird, während die Lieferzeit unternehmensexteme Kunden betrifft.
Die Pönalen sind dabei vor allem deswegen so hoch, da typischerweise bei einem verspäteten Einschalttermin der entgangene Gewinn des Kunden abgegolten werden muß.
Im industriellen Anlagengeschäft beinhalten Kundenaufträge Lieferungen und Leistungen; in dieser Arbeit beziehen sich die Kriterien Lieferfähigkeit, Lieferzeit und Lieferqualität deswegen prinzipiell auf Lieferungen und Leistungen.
Vgl. Milgrom, Roberts (1992) S. 105: “What about the costs of mistakes? In many real synchronization and product design problems, the most costly sorts of errors are failures of synchronization (as when the late availability of one component delays a large project) or fit (as when one component’s incorrect tolerances cause the product to fail), and these are the ones most to be avoided.”
Flexibilität als Kennzahl ist nur schwer zu quantifizieren. Eine ausführliche und fundierte Darstellung der Möglichkeiten, Flexibilität zu quantifizieren, findet sich bei Kühn (1989) und Jakob (1990) S. 25ff..
Die Kennzahlen sind prinzipiell in der Lage auch Verwaltungsprozesse zu erfassen; dort treten jedoch größere Meßprobleme, als in produktbezogenen Prozessen auf. Vgl. dazu Köpper (1990b) S. 16f. und Teil III 2. 5.
Die beiden japanischen Constructoren (Unternehmen 3 und 4) haben die Frage nicht beantwortet. Die exakte Einstufung auf einer Skala von I (=überragend wichtig) bis 3 (=weniger wichtig) war: Liefertreue=1,10; Qualität=1,10; Lieferzeit=1,40; Preis=1,44; Lieferfähigkeit=1,77; Fähigkeit Turn-keyProjekte abzuwickeln=l,9; Qualität des After-Sales-Service=2,12; Detaillierungsgrad der Angebote= 2,25; Flexibilität=2,3; Kundennähe=2,7.
Vgl. Grabatin (1981) S. 18, der unterschiedliche Definitionen gegenüberstellt und insbesondere vom Effektivitätsbegriff abgrenzt.
Vgl. Hill, Fehlbaum, Ulrich (1989) S. 161.
Vgl. für eine kurze, kritische Betrachtung der Prozeßkostenrechnung: Franz (1993) S. 75ff.; desweiteren Horvath et.al. (1991). Vgl. Schulte (1991) S. 6; Weber (1987). Vgl. Jünemann (1989) S. 72, der Kosten für Kapitalbindung, Personal-und Sachkosten für die Disposition des Materialflusses, Kosten der physischen Abwicklung des Materialflusses und Kosten für die notwendigen Verfahren und Informationssysteme als Logistikkosten bezeichnet.
Vgl. Köpper (1990b) S. 23, der “Fremdleistungskosten für Transport und Lagerung, Personalkosten, Anlagenkosten… sowie sonstige Logistikkosten für Material, Energie, Dienstleistungen, Steuern u.ä., Versicherungen und Zinsen usw.” unterscheidet.
Eine zusammenfassende Darstellung verschiedener Modelle findet sich bei Schulte (1991) S. 278.
Vgl. Pfohl (1988) S. 42f. Pfohl hat acht Erhebungen von verschiedenen Autoren verglichen und erhebliche Unterschiede festgestellt. Ein Vergleich der Logistikkosten zwischen Unternehmen kann deswegen nicht aussagekräftig sein.
Vgl. Sharman (1991) S. 41: Während beispielsweise “Consumer electronics” nur ca. 8% Logistikkosten vom Umsatz aufweisen, realisieren “Electronics capital goods” Logistikkosten von ca. 18% vom Umsatz. Vgl. auch Hallbauer et.al. (1980) S. 16ff..
Vgl. Schulte (1991) S. B.
Die Logistikkosten können auch ins Verhältnis zu den Gesamtkosten oder zu den Kosten der eigenen Wertschöpfung gesetzt werden. Die Möglichkeiten spiegeln unterschiedliche Effizienzbegriffe mit entsprechend verschiedenen Vor-und Nachteilen wider: Logistikkosten im Verhältnis zu den Gesamtkosten ermöglichen es zum Beispiel, den Anteil aller Kostenblöcke zu identifizieren. Der Anteil an der eigenen Wertschöpfung gibt Auskunft über den Stellenwert, der der Logistik im Unternehmen zukommt. Die Logistikkosten im Verhältnis zum Umsatz reflektieren den Anteil am realisierten Geschäftsvolumen; diese letzte Kennzahl wird üblicherweise in der Unternehmenspraxis, aber auch bei
In diesem sehr vereinfachten Beispiel gilt die Annahme, daß der Erlös durch eine einmalige Einzahlung am Projektende realisiert wird. Diese Annahme wird später aufgehoben.
Mit den Projektkosten berücksichtigen die Wertzuwachsprofile den tatsächlichen Verbrauch. Nicht jede projektbezogene Kostensteigerung entspricht aber einem Wertzuwachs. Dieses Problem kann gelöst werden, wenn man die - aus dem Projektmanagementbereich stammende - Unterscheidung zwischen Leistung und Verbrauch heranzieht. Während der Wertzuwachs der Leistung entspricht, können die Kostensteigerungen dem Verbrauch gleichgesetzt werden. Abgesehen davon, daß viele Gestaltungsansätze darauf ausgerichtet sind, die Differenz zwischen Leistung und Verbrauch zu minimieren, ist für die Bewertung der Effizienzbeiträge der Prozeßgestaltung der tatsächliche Verbrauch ausschlaggebend, so daß die Wertzuwachsprofile in diesem und den folgenden Kapiteln die Projektkosten wiedergeben. Im Projektmanagementprozeß wird die Unterscheidung jedoch wieder aufgegriffen und die Wertzuwachsprofile genutzt, um Abweichungen zwischen Verbrauch und Leistung frühzeitig zu erkennen. Vgl. Teil III 4.3.2, insbesondere Bild 29.
Das gezeigte Wertzuwachsprofil wurde in einer Sparte des Unternehmen 7 erhoben, unter anderem um die Realisierbarkeit des zu beschreibenden Vorgehens für diese Arbeit zu bestätigen.
Zur Beurteilung logistischer Maßnahmen in der Fertigung sind Wertzuwachskurven schon seit Ende der 80-ger Jahre in der Diskussion; vgl. Förderkreis (1988) S. 347: Die Wertzuwachskurve bietet “… eine Methode, mit der Ergebniseffekte logistischer Maßnahmen bereits im Planungsstadium ermittelt und anschließend budgetiert werden können. Die Funktionsfähigkeit des eingesetzten Instrumentariums konnte dabei in einem Pilotprojekt nachgewiesen werden.” Vgl. auch Fischer (1993b) S. 367ff..
Vgl. Jünemann (1989) S. 99 der den ‘Return an Investment’ zu den “typischen Logistikkennzahlen” zählt. Vgl. auch Madaus (1990) S. 63, der den RoI zur Projektbeurteilung heranzieht.
Die echten Projektkosten liegen über den direkten Projektkosten, sind aber aufgrund der schwierigen Zurechenbarkeit nur mit hohem Aufwand feststellbar. Das Verhältnis zwischen direkten Projektkosten und Gemeinkosten ist deswegen nicht als gegeben zu betrachten. Eine weitmögliche Verlagerung der Gemeinkosten in die Projektkosten ist im Gegenteil anzustreben. Die Definition des ‘Projektdeckungsbeitrags’ ist pragmatisch zu verstehen, da sie die übliche Unterscheidung von fixen und variablen Kosten durch die Unterscheidung von direkten und indirekten Projektkosten ersetzt. Dieses Vorgehen erscheint insofern zielfiihrend, als die direkten Projektkosten üblicherweise einfach zu erheben sind, während die variablen Kosten nur schwer auf die Projektebene bezogen werden können.
Dieser Fall wurde in Unternehmen 7 und 8 bei Verträgen mit institutionellen Kunden vorgefunden.
Die Kapitalbindung kann bei einem günstigen Erlösverlauf durchaus auch negative Werte annehmen. 34 In jedem Fall führen die Projektrentabilität als Kennzahl und die Betrachtung des Wertzuwachsprofils zu einer geeigneten Berücksichtigung der Erlöse. Kennzahl und Darstellungsform können damit auf alle Projekte unabhängig von den jeweiligen Zahlungsbedingungen bezogen werden. In diesem Zusammenhang soll kurz darauf eingegangen werden, warum die Kennzahl auf dem Kosten-bzw. Eriösbegriff basiert und nicht auf Aus-bzw. Einzahlungen. Prinzipiell gilt zwar: “Wenn der finanzielle Erfolg das Unternehmensziel bildet, sollte man zur Ermittlung des gebundenen Kapitals von den Zahlungsströmen ausgehen.”78 Hinsichtlich der hier entwickelten Kennzahl, würden sich auf der Einzahlungsseite auch keine Probleme ergeben, da Einzahlung und Erlöse ohnehin üblicherweise zusammenfallen werden. Voraussetzung für eine zahlungsstromorientierte Kennzahl ist jedoch auch, “… daß sich Gütereinsatz und Gütererstellung unmittelbar… in Aus-und Einzahlungen niederschlagen.”79 Diese Bedingung schränkt die praktische Verwendung des Auszahlungsbegriffes in obiger Kennzahl stark ein, da beispielsweise Personalkosten und personalbedingte Auszahlungen üblicherweise auseinanderfallen.80 Aus Gründen der Konsistenz werden somit die Begriffe Erlöse und Kosten verwendet.
Köpper (1991) S. 4.
Köpper (1985) S. 29.
Vgl. Köpper (1985) S. 32 f, der auch für Personalkosten eine Möglichkeit der Berücksichtigung aufzeigt, die jedoch relativ engen Prämissen unterliegt.
Es erscheint sinnvoll diese Verhältnis zu Beginn des Gestaltungsprozesses zu erheben: Ist in den Projekten nur ein kleiner Teil des gesamten Kapitals gebunden, gilt es vor allem die sekundärunterstützenden Prozesse neu zu gestalten, um Gemeinkosten zu senken. Anderenfalls werden zunächst die primären Prozesse neugestaltet.
Vgl. fir eine detaillierte Darstellung dieser Ansätze Teil III 2.4 und 5.3.3.
Die drei Prozentpunkte aus dem Unternehmensbeispiel sind jedoch nicht deckungsgleich auf die Unternehmensebene übertragbar, da ja das in den Projekten gebundene Kapital nur ein Teil des im Unternehmen gebundenen Kapitals ist.
Vgl. für eine detaillierte Darstellung dieser Ansätze Teil III 2.1.2, 2.4 und 5.3.2
Vgl. die aktuelle Diskussion zu Time based Management bzw. Zeit im Wettbewerb und dazu Stalk, Hout (1990a), Stalk, Hout (1990b);Wildemann (1991); Merrils (1989).
Vgl. fir eine detaillierte Darstellung des Ansatzes Teil Ill 2.3 und IV 4.1 und 4.2.
Zudem wird ein früher Projektabschluß oft auch mit Prämien honoriert. Jeweils zwei der drei amerikanischen und japanischen Anlagenbauer (Unternehmen 3, 4, 5 und 12) haben von dem zunehmenden Wunsch der Kunden berichtet, zeitabhängige Prämien vertraglich zu vereinbaren.
Diese Kennzahlen geben also tendenziell zu niedrige und niemals zu hohe Effizienbeiträge prozessualerGestaltung an.
Die meisten prozessualen Gestaltungsmaßnahmen lassen sich nicht - wie in den Beispielen beschrieben- ausschließlich einer Pfeilrichtung (1, 2 oder 3) zuordnen, sondern wirken meist in mehrere Richtungen.
Vgl. Harrington (1991); Kaplan, Murdock (1991) und Davenport (1993), die alle fünf Phasen vorschlagen: Harrington (1991) S. 21f. unterscheidet Organizing for improvement, Understanding the process, Streamlining, Measurement and Control, Continous Improvement. Kaplan (1991) S. 35ff unterteilt in: Identifying processes, definig performance requirements, pinpointing problems, developing
vision und making it happen. Davenport (1993) S. 25 unterscheidet: “Identifying processes for innovation, identifying change enablers, developing a business vision and process objectives, understanding and measuring existing processes, and designing and building a prototype of the new process.” Davenport (1993) S. 31.
Kaplan et.al. (1991) S. 35.
Vgl. Fischer, T. (1993a) der das Konzept der aggregierten, generell gültigen und differenzierungsfähigen Leistungsprozesse von Sommerlatte, Wedekind zitiert.
Davenport (1993) S. 28.
Vgl. Kaplan, Murdock (1991) S. 37: “The core process view seeks to optimize the interdependent activities… within a core process. dependencies across core processes should be minimized.”
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Zachau, T. (1995). Generelle Überlegungen zur Prozeßgestaltung. In: Prozeßgestaltung in industriellen Anlagengeschäften. Markt- und Unternehmensentwicklung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08885-1_2
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