Zusammenfassung
In den bisherigen Ausführungen wurden die Begriffe Unternehmensnetzwerk und in-terorganisationales Unternehmensnetzwerk mehr metaphorisch als analytisch benutzt. Deshalb werden sie im folgenden umfassend expliziert. Die Darstellung orientiert sich an dem Drei-Ebenen-Modell Sydows 1, das die Begriffsexplikation in eine phänomenologische, eine methodische und eine theoretische Ebene aufspaltet (vgl. Abb. 2–1). Diese Begriffsebenen weisen zahlreiche Interdependenzen auf, so daß sie ihrer Natur nach holistisch zu betrachten wären. Aus Gründen einer besseren Übersichtlichkeit und leichteren Nachvollziehbarkeit wird jedoch auf eine konsekutive Darstellungsweise zurückgegriffen. Auf der zunächst dargestellten phänomenologischen Ebene wird untersucht, was die betriebswirtschaftliche Forschung und die Managementpraxis unter dem Begriff Unternehmensnetzwerk subsumiert. Darauf aufbauend werden die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe Unternehmensnetzwerk und Produktionsnetzwerk festgelegt und voneinander abgegrenzt. Im Anschluß daran erfolgen methodische Überlegungen zur Deskription von Unternehmensnetzwerken. Die Darstellung und kritische Analyse ausgewählter theoretischer Ansätze2, die in der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung3 zur Erklärung des Realphänomens Unternehmensnetzwerke herangezogen werden, schließen das Kapitel ab.
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Referenzen
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 118 f.
Es werden dabei nur die Ansätze dargestellt, die in dem mit der vorliegenden Arbeit vorgestelltenganzheitlichen Erklärungsansatz zur Evolution von Produktionsnetzwerken integriert sind.
Der Begriff betriebswirtschaftliche Netzwerkforschung wird hier in einem sehr weiten Sinne gebraucht. Er steht somit als Sammelbezeichnung für alle betriebswirtschaftlichen Forschungsbemühungen, die Realphänomene unter dem Paradigma der Vernetzung untersuchen.
Übernommen und verändert aus: Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 119.
Hop und Post führen in einer Auflistung der in der amerikanischen Netzwerkforschung verwendeten Begriffsdefinitionen beispielsweise acht unterschiedliche Basiskonzepte auf. Vgl. Hop, L.; Post, G.: A design typology of inter-organisational networks: A tool for network development in practice, in: Hübner, H.; Dunkel, T. (Hrsg.): Recent essentials in innovation management and research, Wiesbaden 1995, S. 12.
Stellvertretend für die Vielzahl von Autoren, die das Fehlen einer Netzwerktheorie beklagen, vgl. Meyer und Hippe sowie die dort angegebene Literatur. Meyer, M.: Ökonomische Organisation der Industrie, Wiesbaden 1994, S. 149 und Hippe, A.: Betrachtungsebenen und Erkenntnisziele in strategischen Unternehmensnetzwerken, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 27.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 61.
Als exemplarische Beispiele für diese Forschungsrichtung vgl. Albach, H.: Strategische Allianzen, strategische Gruppen und strategische Familien, in: ZfB, Jg. 62, 6/1992, S. 663–670, Bronder, C., Pritzel, R.: Ein konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung strategischer Allianzen, in: Bronder, C; Pritzl, R. (Hrsg.): Wegweiser für strategische Allianzen, Wiesbaden 1992, S. 17–44 sowie Powell, W.W.: Hybrid organizational arrangements: New form or transitional development, in: California Management Review, Vol. 30, 1/1987, S. 67–88.
Zur vollständigen Darstellung aller relevanten Begriffe und Konzepte sowie zu umfassenden Literaturverweisen vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O, S. 62 ff.
Vertreter dieser Forschungsrichtung sind beispielsweise Bellmann, Hippe, Meyer sowie Sydow im deutschen und Jarillo, Nohria sowie Eccles im amerikanischen Sprachraum. Vgl. sämtliche in der Literaturliste aufgeführten Beiträge dieser Autoren.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 79.
Zur detaillierten Darstellung der in der Organisationsforschung verwendeten Organisationsbegriffe vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin und New York 1992.
Vgl. stellvertretend für diese Definitionsansätze Mueller, R.K.: Corporate Networking, New York 1986 sowie Smeltzer; L.R.; Fann, G.L.: Gender differences in external networks of small business owner/managers, in: Journal of Small Business Management, Vol. 27, 2/1989, S. 25 ff.
Diese Form der wirtschaftlichen Selbständigkeit wird von Probst als Autonomie bezeichnet. Vgl. Probst, G.: Organisation — Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, Landsberg 1992, S. 487.
Im Rahmen dieser Arbeit wird aus Vereinfachungsgründen jedoch nur von gesamten Unternehmen als Netzwerkpartner ausgegangen. Siehe dazu auch Kap. 4.1.
Vgl. Williamson, O.E.: The economic institutions of capitalism, New York 1985.
Der Begriff Hierarchie wird hier in der Sprachwelt des Transaktionskostenansatzes verwendet. Erstellt somit ein Synonym für die in der Organisationstheorie gebräuchlicheren Begriffe Unternehmen bzw. Organisation (im institutionellen Sinne) dar.
Vgl. Blau, P.: Exchange and power in social life, New York 1964 oder Vanberg, V.: Markt und Organisation: Individualistische Sozialtheorie und das Problem kooperativen Handelns, Tübingen 1982.
So konzeptualisieren Alchian und Demsetz beispielsweise Organisationen nicht als Hierarchien, sondern als Märkte, während Powell den gegenteiligen Weg beschreitet, indem er nicht den marktlichen Charakter von Organisationen, sondern den hierarchischen Charakter von Märkten betont. Vgl. Alchian, A.A.; Demsetz, H.: Production, information, costs and economic organization, in: The American Economic Review, Vol. 62, 1972, S. 777–795 sowie Powell, W.W.: Neither market nor hierarchy: Network forms of organization, in: Stawa, B.M.; Cummings, L.L. (Hrsg.): Research in organizational behavior, Greenwich 1990, S. 295–336 oder Baker, W.E.: Market networks and corporate behavior, in: American Journal of Sociology, Vol. 91, 3/1990, S. 589–625.
Vgl. Cichon, W.; Hinterhuber, H.: Globalisierung und Kooperation im Wettbewerb, in: Journal für Betriebswirtschaft, 3/1989, S. 149. Zur zusammenfassenden Darstellung der Position vgl. Krebs, M.; Rock, R.: Unternehmensnetzwerke — eine intermediäre oder eigenständige Organisationsform, in: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management interorganisationaler Beziehungen, Opladen, 1994, S. 325 f.
Teubner, G: Die vielköpfige Hydra: Netzwerke als kollektive Akteure höherer Ordnung, in: Krohn, W.; Küppers, G.: Emergenz, a.a.O., S. 197
Das Kriterium des kurzfristigen Vorteilsverzichts zugunsten erwarteter Vorteile in der Zukunft hat zur Folge, daß die Analyse von Unternehmensnetzwerken zwingend eine Anzahl von Entschei dungssequenzen und damit eine dynamische Betrachtung voraussetzt. Siehe hierzu auch die me thodischen Überlegungen in Kap. 2.2.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 105.
Zwei Systeme werden als lose gekoppelt bezeichnet, wenn sie entweder nur wenig gemeinsame Variablen aufweisen oder wenn die Wirkungen ihrer gemeinsamen Variablen im Vergleich mit anderen systembeeinflussenden Größen schwach sind. Vgl. Weick, K.E.: Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt 1985, S. 163.
Zur ausführlichen Darstellung des Exit/Voice-Konzepts vgl. Hirschman, A.: Exit, voice and loyality: Responses to decline in firms, organizations and states, Cambridge 1970.
Vgl. Meyer, M.: Organisation, a.a.O., S. 142.
Entnommen und verändert aus: Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 104.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 102.
Der Begriff systemtheoretische Netzwerkforschung wird im folgenden als Sammelbezeichnung für alle Netzwerkansätze verwendet, die auf Basis der Erkenntnisse der Systemtheorie argumentieren. Zur umfassenden Darstellung systemtheoretischer Netzwerkansätze vgl. Kap. 2.3.
Zur zusammenfassenden Darstellung der Argumentation der Gegner der Intermediärthese vgl. Krebs, M.; Rock, R.: Unternehmensnetzwerke, a.a.O., S. 330 f.
Eine umfassende und differenzierte Aufarbeitung der systemtheoretischen Argumentation kann nur auf Basis der grundlegenden theoretischen Aussagen und Zusammenhänge der neueren System theorie erfolgen (Vgl. Kap. 3.1. und 3.2.). Da der im weiteren verwendete Unternehmensnetzwerk-Begriff jedoch von systemtheoretischen Vorstellungen geprägt ist, erfolgt bereits hier eine stark vereinfachte Darstellung.
Vgl. Teubner, G: Die vielköpfige Hydra, a.a.O., S. 199.
Mit dieser Kennzeichnung wird der in der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung wenig übli
chen Begriffsauffassung Teubners gefolgt, der eine Bewegung entlang eines eindimensionalenKoordinationskontinuums als Oder-Beziehung klassifiziert, während die Kombination der Elemente Markt und Hierarchie in einem zweidimensionalen Koordinationsschema eine Und-Beziehung repräsentiert. Vgl. ebenda S. 200.
Vgl. beispielhaft Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: Bellmann, K., Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 68 f. sowie Sydow, J.: Netz werke, a.a.O., S. 93 f.
Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 94.
Geser, H.: Organisationen als soziale Akteure, in: Zeitschrift für Soziologie, 19/1990, S. 405.
Eine ähnliche Position, wenn auch aus völlig anderen Überlegungen abgeleitet, vertreten Bellmann und Hippe mit ihrem Konzept der holonischen Partnerschaft. Vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 63 f.
Teubner, G.: Die vielköpfige Hydra, a.a.O., S. 208.
Die Bezeichnung ‘multiplex’ wird hier und im weiteren im ursprünglichen Wortsinne und nicht als netzwerkspezifische Beschreibungsdimension verwendet, wie dies beispielsweise bei Sydow der Fall ist. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 84.
Die Theorie autopoietischer Systeme ist durch ein prozeßorientiertes Paradigma gekennzeichnet. System strukturen werden in diesem Paradigma nur als temporäre Manifestationen von Prozessen oder als ‘Momentaufnahmen im Strom der Systemoperationen’ (Hostig, W.v.: Unternehmungen als Operationen geschlossene Systeme. Überlegungen zu einer Theorie der Autonomie, St. Gallen 1993, S. 42) angesehen. Zur Darstellung der Theorie autopoietischer Systeme vgl. Kap. 3.2.1.
Vgl. stellvertretend Alter, C; Hage, J.: Organisations Working Together, London 1993, Deiß, M.; Döhl, V. (Hrsg.): Vernetzte Produktion, Frankfurt und New York 1991,
Eccles, R.G.; Crane, D.B.: Managing Through Networks in Investment Banking, in: California Management Review, Vol. 30, 1/1987, S. 176–195 sowie Hakansson, H.: Corporate technological behaviour, London u.a. 1989.
Vgl. stellvertretend Aldrich, H.E.; Whetten, D.A.: Organization sets, action sets and networks: Making the most of simplicity, in: Nystrom, P.C.; Starbuck, W.H. (Hrsg.): Handbook of organizational design, Oxford 1981, S. 385–400, Mattson, L.G.: Management of strategic change in a ‘markets-as-networks’ perspective, in: Pettigrew, A.M. (Hrsg.): The management of strategic change, Oxford 1987, S. 234–260 sowie Perrow, C.: Small firm networks, in: Nohria, N.; Eccles, R.G. (Hrsg.): Networks, a.a.O., S. 445–470.
Vgl. stellvertretend Baker, W.E.: The Network Organization in Theory and Practice, in: Nohria, N.; Eccles, R.G. (Hrsg.): Networks, a.a.O., S. 397–429, Kneißle R.-J.; Zünddorf, L.: Problembewältigung in mittel stand i sehen Industriebetrieben, Arbeitsbericht Nr. 92 des Fachbereichs Wirtschafts und Sozialwissenschaften der Universität Lüneburg, Lüneburg 1991 sowie Loose, A.; Sydow, J.: Vertrauen und Ökonomie in Netzwerkbeziehungen — Strukturationstheoretische Betrachtungen, in: Sydow, J.; Windeler, A.: (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 160–193.
Zum gleichen Ergebnis kommt Haritz bei einer Analyse von Typologisierungsansätzen der Netz werkforschung. Vgl. Haritz, A.: Überlegungen zu einer Typologisierung von Unternehmensnetz werken, Arbeitspapier 96/4 des Lehrstuhls für ABWL und Produktionswirtschaftslehre der Universität Mainz, Mainz 1996, S. 10.
Da die Beschreibungsansätze hier nur als exemplarische Beispiele zum Einsatz kommen, wird auf eine ausfuhrliche Darstellung der Beschreibungsdimensionen und der Merkmalsausprägungen verzichtet. Vgl. hierzu Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 83 ff. und Tichy, N.; Tushman, M.; Formbrun, C.: Social network analysis for organizations, in: Academy of Management Review, 4/1979, S. 507 ff.
Sydow schränkt die potentielle Typenvielfalt seines Klassifizierungsschemas etwas ein, indem er daraufhinweist, daß die genannten strukturellen Dimensionen von Netzwerken empirisch sehr häufig in bestimmten Konfigurationen auftreten. So ist z.B. ein hoher Formalisierungs- und Standardisierungsgrad häufig mit einem intensiven Leistungsaustausch verknüpft. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 85.
Haritz bezeichnet dabei das zweite Merkmal nicht als ‘Dominierendes Organisationsmuster’, sondern als ‘Ausmaß der Kompetenzverteilung’. Inhaltlich rekurriert er jedoch auf das gleiche Konzept. Vgl. Haritz, A.: Typologisierung, a.a.O., S. 15.
Eine grundsätzlich andere Auffassung vertreten beispielsweise Aldrich und Whetten sowie Håkanson mit der Differenzierung von Netzwerkbeziehungen nach dem ‘exchange content’ und ‘normative content’ bzw. ‘technischem Inhalt’ und ‘sozialem Inhalt’. Vgl. Aldrich, H.E.; Whetten, D.A.: Networks, a.a.O., S. 385 sowie Hâkanson, H.: Behaviour, a.a.O., S. 22 ff.
Vgl. Probst, G.: Organisation, a.a.O., S. 494 f.
Weber, B.: Die Fluide Organisation, Bern, Stuttgart und Wien 1996, S. 225.
Probst, G.: Organisation, a.a.O., S. 495.
Bühl, W.L.: Grenzen der Autopoiesis, in: Kölner Zeitschrift für Soziologie und Sozialpsychologie, Jg. 39, 1987, S. 242.
“Infolge der relativen Autonomie dieser Netzwerkunternehmen ist ein Unternehmensnetzwerk ein heterarchisches und polyzentrisches System. Ein solches System ist aufgrund seiner Komplexitätnicht (ausschließlich) zentral steuerbar, sondern verfügt über viele Handlungs- und Entscheidungszentren.” Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 80.
Vgl. ebenda, S. 81.
Vgl. Haritz, A.: Typologie, a.a.O., S. 16.
Wie der überwiegende Teil empirischer Untersuchungen belegt, sind Produktionsnetzwerke im Gegensatz zu der These von Haritz in der Managementpraxis sehr stark durch hierarchische Orga nisationsmuster geprägt. Vgl. beispielhaft Bieber, D.; Sauer, D.: “Kontrolle ist gut! Ist Vertrauen besser? Autonomie und Beherrschung in Abnehmer-Zuliefererbeziehungen, in: Mendius, H.G.; Wendeling-Schröder, U. (Hrsg.): Zulieferer im Netz — zwischen Abhängigkeit und Partnerschaft, Köln 1991, S. 228–254 sowie Sabel, C.F.; Kern, H.; Herrigel, G.: Kooperative Produktion: Neue Formen der Zusammenarbeit zwischen Endfertigern und Zulieferern in der Automobilindustrie und die Neuordnung der Firma, in: ebenda, S. 203–227.
Zur Diskussion der in Haritz Typologie integrierten Gestaltungsvorschläge zur Konfiguration von Unternehmensnetzwerken vgl. Bellmann, K., Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 60 ff.
Vgl. Hop, L.; Post, G.: Design Typology, a.a.O., S. 16 ff. sowie Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 183 ff.
Entnommen aus: Hop, L, Post, G.: Design typology, a.a.O., S. 17 sowie Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 184.
Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 190. Hop und Post sprechen in diesem Zusammenhang von “a starting point of closer cooperation”. Hop, L.; Post, G. Design typology, a.a.O., S. 17.
Weber bezeichnet diese Form zwar als strategische Netzwerke. Um jedoch Verwechslungen mit dem von Sydow geprägten Begriff Strategische Netzwerke zu vermeiden, wird auf die Begriffs bezeichnung von Hop und Post (“pooling”) zurückgegriffen.
Vgl. Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O., S. 185.
In Anlehnung an Schoemaker werden unter Kernkompetenzen diejenigen Kompetenzen und Fähig keiten eines Unternehmens verstanden, die sich durch folgende Charakteristika auszeichnen: Sie repräsentieren das Lernpotential und die intersubjektiven Wissenstrukturen des Unternehmens, sie sind schwer imitierbar und transferierbar, sie reflektieren einen aus Kundensicht wahrgenommenen Zusatznutzen, sie ergänzen andere Erfolgspotentiale im Sinne des Synergieprinzips; ihre Akkumulation ist durch zeitinduzierte Ineffizienzen gekennzeichnet und setzt irreversible Investitionen vor aus. Vgl. Schoemaker, P.J.H.: How to link strategic vision to core capabilities, in: Sloan Management Review, Vol. 34, 1992, S. 72 ff.
Vgl. Weber, B.: Fluide Organisation, a.a.O.; S. 202.
Zur vertiefenden Diskussion der Bedeutung von Kern- und Komplementaritätskompetenz in Unter nehmensnetzwerken vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 70 ff. und Kap. 2.2.3. dieser Arbeit.
Basierend auf der Analyse aktueller Forschungsansätze kommt auch Sydow zu dem Ergebnis, daß die soziale Netzwerkanalyse das ‘Standardwerkzeug’ der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung darstellt. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 118.
Zur Darstellung der historischen Entwicklung der Netzwerkanalyse und zum Stand der Forschung in diesem Bereich vgl. Tichy, N.M.: Networks in organizations, in:Nystrom, P.C.; Starbuck, W.H. (Hrsg.): Handbook, a.a.O.; S. 225–249.
Rogers, E.M.; Kincaid, D.L.: Communication networks: Toward a new paradigm for research, New York 1981, S. 83.
Als Beispiele netzwerkanalytischer Methoden sind hier nur Ego/Alter-Listen, Soziogramme, Kom munikations- oder Berührungsmatrizen sowie graphentheoretische Modelle genannt. Einen zusammenfassenden Überblick über die wesentlichen im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Netzwerk forschung eingesetzten Instrumente gibt beispielsweise Hippe. Vgl. Hippe, A.: Interdependenzen von Strategie und Controlling in strategischen Unternehmensnetzwerken, Wiesbaden 1997, S. 21 ff. Zur vertiefenden Diskussion der einzelnen Methoden und Modelle vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 123 f. und die dort angegebene Literatur.
Zur Parallelität der netzwerkanalytischen und der kontingenztheoretischen Erkenntnisperspektive vgl. Kutschker, M.: The multi-organizational interaction approach to industrial marketing, in: Journal of Business Research, Vol. 13, 1985, S. 383 ff.
Zur ausführlichen Darstellung der Methoden vgl. Meyer, M.: Organisation, a.a.O., S. 207 ff.
Eine Ausnahme hierzu bilden die qualitativen, ethnographisch orientierten Methoden, die beispiels weise von Calás und McGuire eingesetzt werden. Da diese Methoden jedoch nicht zum Standard-Repertoire der Netzwerkanalyse zählen, wird auf sie hier auch nicht weiter eingegangen. Vgl. Calás, M.B.; McGuire, J.B.: Organizations as networks of power and symbolism, in: Turner, B.A. (Hrsg.): Organizational symbolism, Berlin und New York 1990, S. 95–113.
Strukturelle Äquivalenz weisen die Positionen in einem Netzwerk auf, die über Gemeinsamkeiten in den Interaktionsmustern verfügen. Vgl. hierzu Burt, R.: Models of network structure, in: Annual Review of Sociology, Vol. 6, 1980, S. 79 ff.
Auf die Durchführung einer Blockmodellanalyse wurde aufgrund des exemplarischen Charakters der Darstellung und aufgrund der geringen Mitgliederzahl des Netzwerks bewußt verzichtet. Zur Darstellung der Clusterbildung mit Hilfe dieser Methode vgl. Meyer, M.: a.a.O., S. 221 f.
Vgl. Pappi, F.U.: Die Netzwerkanalyse aus soziologischer Perspektive, in: Pappi, F.U. (Hrsg.): Methoden der Netzwerkanalyse, München 1987, S. 28.
Vgl. stellvertretend Masuch, M.: Vicious circles in organizations, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 30, 1985, S. 15 sowie Zeitz, G.: Interorganizational dialectics, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 25, 1980, S. 86.
Thorelli und Hippe unterscheiden beispielsweise die Phasen Eintritt, Positionierung, Repositionierung und Austritt. Vgl. Thorelli, H.B.: Networks: Between markets and hierarchies, in: Strategic Management Journal, Vol. 7, 1/1986, S. 42 sowie Hippe. A.: Betrachtungsebenen, a.a.O.; S. 31. Eine ähnliche Differenzierung, die jedoch weniger am Lebenszyklus eines Unternehmensnetz werks ansetzt, sondern primär auf die Dynamik von Managementfunktionen im Rahmen von Unternehmensnetzwerken abhebt, vertreten Sydow und Windeler mit ihrer Unterscheidung von Selektion, Regulation, Allokation und Evaluation. Vgl. Sydow, J.: Windeler, A.: Über Netzwerke, virtuelle Organisation und Interorganisationsbeziehungen, in: Sydow, J.; Windeler, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 4 ff.
Während dieser Fit beispielsweise im ressourcenorientierten Erklärungsansatz als Komplementaritätskompetenz thematisiert wird, hebt der interaktionsorientierte Ansatz mehr auf eine Netzwerkkultur und eine gemeinsame Sprache der Netzwerkpartner ab. Zur ausführlichen Diskussion theoretischer Erklärungskonzepte von Unternehmensnetzwerken vgl. Kap. 2.3.
Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 29 f. sowie Masuch, M.: Vicious circles, a.a.O., S. 18 ff.
Entnommen und verändert aus: Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 30.
Willke und Dörner stellen in diesem Zusammenhang die Forderung auf, die komplexe Vernetzung von Wirkungsfaktoren ernst zu nehmen und sie nicht auf isolierte Kausalitäten zu reduzieren. Eine adäquate Analysemethode muß ihrer Meinung nach deshalb gewährleisten, “daß das komplexe System nicht künstlich zerteilt, in behandelbare Aspekte aufgelöst und mithin seiner Systemqualität entledigt wird.” Willke, H.: Interventionstheorie: Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme, Stuttgart, 1994, S. 79. Vgl. auch Dörner, D.: Das Projekt “Systemdenken”, in: Schneider, C. (Hrsg.).: Forschung in der BRD, Weinheim 1983, S. 193 f.
Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 30. Ähnliche Positionen vertreten beispielsweise auch Hannan und Freeman, Harrigan sowie Kogut. Vgl. Hannan, M.T.; Freemann, T.: The population ecology of organizations, in American Journal of Sociology, Vol. 82, 1977, S. 929–964, Harrigan, K.R.: Strategies for joint ventures, Lexington 1985 sowie Kogut, B.A.: Study of the live cycle of joint ventures, in: Management International Review, Special Issue, 1988, S. 39–51.
Vgl. beispielhaft Richter, F.J.: Die Selbstorganisation von Unternehmen in strategischen Netzwerken, Frankfürt u.a. 1995, S. 141 ff.
In ähnlicher Art und Weise argumentiert Masuch. Vgl. Masuch, M.: Vicious circles, a.a.O., 15 f.
Zur detaillierten Begründung der These vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 61 f.
In Anlehnung an Willke können Tiefenstrukturen verstanden werden als langfristige und generalisierte Realitätskonstruktionen des jeweiligen Systems oder als systemgeschichtlich evolvierte Eigen- und Umweltmodelle. Vgl. Willke, H.: Interventionstheorie, a.a.O., S. 82. Zur Entstehung und Bedeutung von individuellen Realitätskonstruktionen vgl. auch Kap. 3. dieser Arbeit.
In Anlehnung an die Begrifflichkeit Morins sind Systeme mit organisierter Komplexität dadurch gekennzeichnet, daß das Ganze Qualitäten und Merkmale besitzt, die nicht in den isolierten Teilen gefunden werden und entsprechend dadurch, daß die Teile Qualitäten und Merkmale besitzen, die infolge der organisierten Zwänge des Systems verschwinden. Vgl. Morin, E.: Complexity, in: International social Science Journal, Vol. 26, 4/1974, S. 558.
Vgl. dazu Kapitel 3.3. und 4. dieser Arbeit.
Zur detaillierten Darstellung der Segmentierungsebenen einer Netzwerkanalyse vgl. Kapitel 2.2.2.
In diesem Zusammenhang konstatiert Sydow, daß die Methodik der Netzwerkanalyse aufgrund ihrer strukturalistischen Orientierung mit einem an den Prozessen ansetzenden theoretischen Be zugsrahmen nicht kompatibel ist. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O.; S. 120.
Zur detaillierten Darstellung der fundamentalen Unterschiede der Theoriekonzeptionen von klassi scher und neuerer Systemtheorie vgl. Kap. 3.1.
Capra, F.: Die Auto-Organisation im nicht-lebenden Universum, in: Guntern, G. (Hrsg.): Der blin de Tanz zur lautlosen Musik. Die Auto-Organisation von Systemen, Brig 1988, S. 31.
Zur umfassenden Explikation der Begriffe allopoietische, autopoietische oder selbstreferentielle Systeme vgl. Kap. 3.2.1.
Zur Diskussion und zum Verhältnis der Begriffe Struktur und Prozeß in der neueren Systemtheorie vgl. beispielhaft Weber, B.: Unternehmensnetzwerke aus systemtheoretischer Sicht, in: Sydow, J., Windeler, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 281 ff.
Jantsch, E.: Die Selbstorganisation des Universums, München 1979, S. 32.
Entnommen und verändert aus: Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 41.
Da die theoretischen Grundlagen und die methodische Vorgehensweise bei System Dynamics-Studien bereits in zahlreichen wissenschaftlichen Publikationen umfassend dargestellt und diskutiert wurden, wird auf eine erneute Darstellung in dieser Arbeit verzichtet und auf die Literatur verwiesen. Vgl. beispielhaft Forrester, J.W.: Grundlagen einer Systemtheorie, Wiesbaden 1972; Milling, P.: Der technische Fortschritt beim Produktionsprozeß, Wiesbaden 1974; Roberts, E.B. (Hrsg.): Managerial applications of system dynamics, Cambridge und Norwalk 1978; Wolstenholme, E.F.: System enquiry. A system dynamics approach, Chicester 1994 sowie Richardson, G.P.: Feedback thought in social science and systems theory, Philadelphia 1991. Zur konkreten Anwendung der Methodik und zu den Analyseergebnissen vgl. Kap. 4.
Vgl. Hippe. A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 34 ff.
Probst, G.J.B.: Selbstorganisation: Ordnungsprozesse in sozialen Systemen aus ganzheitlicher Sicht, Berlin und Hamburg 1987, S. 44.
Vgl. Foerster, H.v.: Principles of self-organization — In a sociomanagerial Context, in Ulrich, H.; Probst, G.J. (Hrsg.): Self-organization and management of social systems, Heidelberg 1984, S. 5 ff.
Zur Darstellung der Wirklichkeitskonstruktion von autopoietischen Systeme vgl. Kap. 3.2.1.
Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 39.
Hippe geht in konsequent klassisch-systemtheoretischer Argumentationsweise davon aus, daß die Analyse von Netzwerken aus externer Makrosicht sowohl in statisch-struktureller als auch in dynamisch-prozessualer Hinsicht erfolgen kann. Vgl. ebenda S. 39 ff.
Zur ausführlichen Darstellung der Handlungslogik autopoietischer System vgl. Kap. 3.2.1.
Damit wird der von Hippe vorgeschlagenen Konzeptualisierung, bei der die interne Makrosicht die Akteursposition des fokalen Netzwerkpartners repräsentiert, im Rahmen dieser Untersuchung nur zum Teil gefolgt. Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 44 f. Die übergeordnete, ganzheitliche und kollektive Perspektive ist hier entpersonalisiert konzipiert, d.h. die Betrachtung erfolgt losgelöst von den, in heterarchischen Netzwerken jeweils wechselnden, fokalen Unternehmen.
Vgl. Hippe, A.: Betrachtungsebenen, a.a.O., S. 39.
Vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 68 f.
Vgl. stellvertretend Delfmann, W.: Das Netzwerkprinzip als Grundlage integrierter Unternehmensführung, in Delfmann, W.: (Hrsg.): Der Integrationsgedanke in der Betriebswirtschaftslehre, Wies baden 1989, S.- 87–113; Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O.; Meyer, M.: Organisation, a.a.O.; Thorelli, H.B.: Networks, a.a.O.; Eine nahezu vollständige Literaturübersicht gibt Sydow. Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 129–168.
Zur detaillierten Darstellung des Coaseschen Ansatzes vgl. Bössmann, E.: Weshalb gibt es Unternehmungen? Der Erklärungsansatz von R.H. Coase, in Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, Jg. 137, 4/1981, S. 667–674 sowie Schumann, J.: Grundzüge der mikroökonomischen Theorie, 6. Aufl., Berlin, Heidelberg und New York 1992, S. 434 ff.
Coase, R.H.: The nature of the Firm, in: Stigler, G.; Boulding, K.E. (Hrsg.): Readings in price theory, London 1960, S. 336.
Während die externen Koordinationskosten übereinstimmend als Transaktionskosten bezeichnet werden, existieren für interne Koordinationskosten völlig unterschiedliche Begriffe, wie beispiels weise interne Transaktionskosten, Koordinationskosten oder Organisationskosten.
Vgl. Coase, R.H.: The nature of the firm, a.a.O., S. 340.
Vgl. Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation als alternative Organisationsform: Ein transaktionskostentheoretischer Erklärungsansatz, Stuttgart 1993, S. 97.
Vgl. Williamson, O.E.: Die ökonomischen Institutionen des Kapitalismus: Unternehmen, Märkte, Kooperationen, Tübingen 1990 (Originalausgabe: The economic institutions of capitalism: Firms, markets relational contracting, New York 1985) sowie derselbe: Comparative economic organization, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, Stuttgart 1991, S. 22 ff.
Williamsom rekurriert dabei explizit auf das Konzept der Bounded Rationality von Simon, nach dem Menschen zwar danach streben, streng rational zu handeln; aus Gründen einer beschränkten kognitiven Leistungsfähigkeit sind sie jedoch nur in begrenztem Maße dazu in der Lage. Vgl. Williamson, O.F.: Institutionen, a.a.O., S. 6. Zum Konzept der Bounded Rationality vgl. Simon, H.A.: Entscheidungsverhalten in Organisationen, Landsberg 1981.
Williamsons Definition von opportunistischem Verhalten geht erheblich weiter als der Begriff “individuelles Nutzenstreben”. Sie schließt die Begriffe Arglist und Tücke explizit ein. Vgl. Williamson, O.E.: Institutionen, a.a.O., S. 54.
Picot faßt diese Ramenbedingungen unter dem Begriff’Infrastruktur einer Transaktion’ zusammen. Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz in der Organisationstheorie: Stand der Diskussion und Aussagewert, in: DBW, Jg. 42, 2/1982, S. 271 f.
Fragen der Absicherung durch Verfügungs- und Vertragsrechte spielen in der Transaktionskosten theorie nur eine untergeordnete Rolle. Erheblich intensiver behandelt werden diese Problemkom plexe in der Property-Rights- und der Principal-Agent-Theorie. Einen vergleichenden Überblick über die drei Theorieansätze, die zusammengefaßt als ‘Neue Institutionenlehre’ bezeichnet werden, geben Picot sowie Williamson. Vgl. Picot, A.: Ökonomische Theorie der Organisation. Ein Über blick über neuere Ansätze und deren betriebswirtschaftliches Anwendungspotential, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und ökonomische Theorie, a.a.O., S. 145 ff. sowie Williamson, O.E.: A comparison of alternative approaches to eco nomic organization, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, Jg. 146, 1990, S. 65 ff
Vgl. Williamson, O.E: Markets and hierarchies: Analysis and antitrust implications, New York 1975, S. 40.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 132.
Vgl. Williamson, O.E.: Markets and hierarchies, a.a.O., S. 26 ff.
Vgl. Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 111.
Vgl. Meyer, M.: Organisation, a.a.O., S. 90.
Vgl. Williamson, O.E.: The economics of governance: Framework and implications, in: Journal of Institutional and Theoretical Economics, Jg. 140, 1984, S. 206.
Vgl. Williamson, O.E.: The economics and sociology of organization, in: Farkas, G.; England, P. (Hrsg.): Industries, firms and jobs, New York und London 1988, S. 162 f. sowie Klein, B.; Crawford, R.G.; Alchian, A.A.: Vertical integration, appropriable rents and competitive contracting process, in: Journal of Law and Economics, Vol. 22, 1978, S. 297–326 sowie Masten, S.E.; Meehan, J.W.; Snyder, E.A.: Vertical integration in the U.S. auto industry, in: Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 12, 1989, S. 403–417.
Vgl. Picot, A.: Ökonomische Theorie der Organisation, a.a.O., S. 345 ff. sowie Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 121 f.
Vgl. Rotering., J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 122.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 135.
Vgl. Williamson, O.E.: Comparative, economic organization, a.a.O., S. 22 ff..
Entnommen und verändert aus: Ebenda S. 24.
Vgl. Clemens, R.: Die Bedeutung des Franchising in der Bundesrepublik Deutschland, Stuttgart 1988 sowie Sauter, F.: Transaktionskostentheorie der Organisation, München 1985.
Vgl. Eccles, R.G.: The quasi-firm in the construction industry, in: Journal of Economic Behavior and Organization, Vol. 2, 1981, S. 335–357.
Vgl. Eccles, R.G.: The quasi-firm in the construction industry, a.a.O., S. 352.
Vgl. Ouchi, W.G.: Markets, bureaucracies and clans, in: Administrative, Science Quaterly, Vol. 25, 1980, S. 129–141.
Vgl. Jarillo, J.C.: On Strategic Networks, a.a.O., S. 31–41.
Vgl. Ouchi, W.G.: Markets, bureaucracies and clans, a.a.O., S. 135 ff.
Vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 141.
Ouchi faßt die Transaktionsdeterminanten Spezifität und Umweltunsicherheit zu einerDeterminante zusammen, die er als ‘Mehrdeutigkeit der Leistung’ bezeichnet. Vgl. Ouchi, W.G.: Markets, bureaucracies and clans, a.a.O., S. 135.
Vgl. Picot, A.: Transaktionskostenansatz, a.a.O., S. 270 f.
Rotering interpretiert Ouchis Konzept daher auch “als eine Anwendung des Transaktionskostenan satzes unter Berücksichtigung der Organisationskultur als zusätzliche Transaktionskostendeterminante”. Rotering, J.: Zwischenbetriebliche Kooperation, a.a.O., S. 132.
Jarillo integriert in sein Konzept den Transaktionskostenansatz, das Model der Wertschöpfungs kette von Porter und die Überlegungen zur Clanorganisation von Ouchi.
Vgl. Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O., S. 35.
Vgl. Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O., S. 35.
Jarillo weist jedoch explizit darauf hin, daß nur dann Effizienzvorteile realisiert werden können, wenn der jeweilige Fremdbezugspreis ohne Berücksichtigung von Transaktionskosten geringer ist, als die Kosten der Eigenerstellung. D.h. der jeweilige Zulieferer muß die Güter und Dienstleistungen zu geringeren Produktionskosten herstellen kann, als dies für den Abnehmer möglich wäre. Vgl. ebenda S. 35.
Ebenda S. 36.
Vgl. stellvertretend Griesinger, D.W.: The human side of economic organization, in: Academy of Management Review, Vol. 15, 3/1990, S. 478–499; Perrow C.: Complex organizations, 3. Aufl., New York 1986 sowie Siebert, H.: Ökonomische Analyse von Unternehmensnetzwerken, in: Staehle, W.H.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, Berlin, New York 1991, S. 291–311.
Vgl. stellvertretend Schauenberg, B.: Organisationsprobleme bei dauerhafter Kooperation, in: Ordelheide, D.; Rudolph, B.; Büsselmann, E. (Hrsg.): Betriebswirtschaftslehre und Ökonomische Theorie, a.a.O., S. 329–356; Schneider, D.: Die Unhaltbarkeit des Transaktionskostenansatzes für die “Markt oder Unternehmung”-Diskussion, in ZfB, Jg. 55, 12/1985, S. 1237–1254 sowie derselbe: Geschichte betriebswirtschaftlicher Theorie, 3. Aufl., München 1987.
Schneider, D.: Die Unhaltbarkeit des Transaktionskostenansatzes, a.a.O., S. 479.
Zur ausführlichen Darstellung der wissenschaftlichen Kritik am Transaktionskostenansatz vgl. Sydow, J.: Netzwerke, a.a.O., S. 145 ff. sowie Rössi, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 99 ff.
Vgl. beispielsweise Jarillo, J.C.: On strategic networks, a.a.O., S. 35 ff sowie Eccles, R.G.: The quasi-firm in the construction industry, a.a.O., S. 340 ff.
Der Ansatz Jarillos wird aus dieser Kritik explizit ausgeklammert. Dies ist jedoch unproblematisch, da Jarillo im Rahmen der transaktionskostentheoretischen Diskussion nur eine Minderheits meinung vertritt.
Zur Begründung dieser These vgl. Kap. 2.3.2.
Vgl. stellvertretend Baur, C.: Make-or-Buy-Entscheidungen in einem Unternehmen der Automo bilindustrie, München 1990, S. 82 und 178 ff.
Vgl. beispielsweise DiStefano, T.: Interorganizational conflict: A review of an emerging field, in: Human Relations, Vol. 37, 5/ 1984, S. 351–366 sowie Alter, C.: An explanatory study of conflict and coordination in interorganizational service delivery systems, in: Academy of Management Journal, Vol. 33, 3/1990, S. 478–502.
In Anlehnung an Rasche wird der Begriff Resource-Based-View’ hier als Sammelbezeichnung für alle Theoriekonstrukte verwendet, die den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens über die Exi stenz einzigartiger Ressourcen zu erklären versuchen. Vgl. Rasche, C.: Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen: ein ressourcenorientierter Ansatz, Wiesbaden 1994, S. 4. Aus stilistischen Gründen werden im folgenden die Begriffe Resource-Based-View, ressourcenbasierter Ansatz und ressourcenorientierte Unternehmensführung als Synonyme verwendet.
Zur ausfuhrlichen Darstellung der Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen den Forschungs richtungen vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen und erhaltbare Wettbewerbsvorteile: Die ressourcenorientierte Sicht am Beispiel der Treasury, in: ZFB-Ergänzungsheft, 1/1997, S. 23 ff.
Zum Begriff ‘Market-Based-View’ vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement in strategischen Netz werken, in: Hinterhuber, H., Al-Ani, A., Handlbauer, G. (Hrsg.): Das Neue Strategische Management, Wiesbaden 1996, S. 163.
Vgl. Bain, J.: Barries to new competition, Cambridge 1956; Porter, M.: Competitive strategy, New York 1980 sowie derselbe: Competitive advantage, New York 1985.
Vgl. Wernerfeit, B.: A Resource-Based View of the firm, in: Strategic Management Journal, Vol. 5, 2/1984, S. 171–180 sowie Barney, J.: Firm resources and sustained competitive advantage, in: Journal of Management, Vol. 17, 1/1991, S. 99–120.
Vgl. Rasche, C; Wolfrum, B.: Ressourcenorientierte Unternehmensfuhrug, in: DBW, Jg, 54, 4/1994, S. 502.
Connor, K.R.: A historical comparison of resource-based theory and five schools of thought within industrial organization economics, in: Journal of Management, Vol. 17, 1/1991, S. 121.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenz, a.a.O., S. 38.
Vgl. Wernerfeit, B.: Resource-based view, a.a.O., S. 172.
In der Literatur zum ressourcenorientierten Ansatz werden anstelle der Begriffe ‘materiell’ und ‘im materiell’ häufig die synonym verwendeten Begriffe ‘tangibel’ und ‘intangibel’ ersetzt. Vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen, a.a.O., S. 26 sowie die dort angegebene Literatur.
Vgl. Kronen, J.: Computergestützte Unternehmenskooperation, Wiesbaden 1994, S. 89. Um Unklarkeiten zu vermeiden, wird im folgenden nicht der Begriff komplexe Ressource’, sondern die Begriffe ‘verbundene Ressource’ oder ‘aggregierte Ressource’ verwendet.
Vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen, a.a.O., S. 28 ff.
Vgl. Barney, J.B.: Strategie factor markets: Expectations, luck and business strategy, in: Management Science, Vol. 42, 10/1986, S. 1231 f. sowie Peteraf, M.A.: The Cornerstones of competitive advantage: A resource-based view, in Strategic Management Journal, Vol. 14, 3/1993, S. 180 f.
In diesem Zusammenhang weist Teece auf die Bedeutung des sog. Informationsparadoxon hin. “The buyer [of resources, Anm. d.Verf.] often needs to be fully informed about the technology before he is able to value it, but once he knows all the pertinent aspects of the technology needed to value it, he no longer needs to purchase it.” Teece, D.J.: Economic analysis and strategic management, in: California Management Review, Vol. 26, 3/1984, S. 104.
Vgl. Penrose, E.T.: The theory of the growth of the firm, Oxford 1959, S. 45 f.
In Anlehnung an die Begrifflichkeit Peterafs bezeichnet Bongartz die durch strategische Ressourcen erzeugte Differenz zwischen den Erträgen des Branchenfuhrers und den Erträgen der Wettbe werber als Quasi-Renten bzw. als Quasi-Renten-Potential strategischer Ressourcen. Vgl. Bongartz, U.: Strategische Ressourcen, a.a.O., S. 28.
Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 164 f.
Barney und Penrose sprechen in diesem Zusammenhang von der Pfadabhängigkeit strategischer Ressourcen. Vgl. Barney, J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage, a.a.O., S. 107 sowie Penrose, E.T.: Growth of the firm, a.a.O., S. 48.
Vgl. Rasche, C; Wolfrum, B.: Ressoucenorientierte Unternehmensführung, in: DBW, Jg. 54, 4/1994, S. 504.
Zum Zusammenhang der Intransparenz der Beziehung zwischen Ressourcenbasis und Wettbe werbserfolg mit der Imitierbarkeit einer Ressource vgl. Lippmann, S.A.; Rummelt, R.P.: Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition, in: Bell Journal of Economics, Vol. 23, 1982, S. 418–438.
Rasche, C; Wolfrum, B.: Ressoucenorientierte Unternehmensführung, a.a.O., S. 507.
Als Vertreter der älteren Ansätze können beispielsweise Barney und Wernerfeit genannt werden, während z.B. Rasche die jüngeren Ansätze repräsentiert. Vgl. Barney, J.B.: Firm resources and sustained competitive advantage, a.a.O.; Wernerfeit B.: Resource-Based View, a.a.O. sowie Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O.
Vgl. Penrose, E.T.: Growth of the Firm, a.a.O. sowie Selznik, P.: Leadership in Administration, New York 1957. Rasche weist Kompetenzen eine ‘Primus inter pares-Stellung’ im ressourcen orientierten Management zu. Die besondere Stellung führt er auf folgende Eigenschaften zurück: (a) Kompetenzen verlieren bei ihrer Anwendung im Zeitablauf nicht an Wert, d.h. sie sind als Potentialfaktoren zu betrachten, (b) Ohne kontinuierliche Nutzung unterliegen sie einer erheblichen Erosionsgefahr, (c) Sie sind nicht auf spezifische Produkte oder Aktivitäten bezogen, (d) Als komplexe Ressourcen höherer Ordnung repräsentieren sie mehr als die Summe ihrer Einzelteile, da sie nur aus dem kontextspezifischen Arrangement ihrer Sub-Ressourcen erklärbar sind, (e) Aufgrund ihrer hohen Komplexität und der daraus resultierenden kausalen Intransparenz sind Kompetenzen nur schwer imitierbar. Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 143 ff
Vgl. beispielsweise Schoemaker, P.J.H.: How to link strategic vision to core capabilities, a.a.O., S. 72 ff; Rasche, C.: Kernkompetenz, a.a.O., S. 148 ff. sowie Hinterhuber, H.H; Stahl, H.-K.: Unter nehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 96.
Die hier vertretene Auffassung differiert damit von dem von Prahalad und Hamel vertretenen technologisch und fertigungsorientierten Verständnis des Begriffs Kernkompetenz. Vgl. Prahalad, C.K.; Hamel, G.: The core competence of the corporation, in: Harvard Business Review, Vol. 68, 3/1990, S. 79–93.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 228 f.
Hamel, G.; Doz, Y.L.; Prahalad, CK.: Collaborate with your competitors and win, in: Harvard Business Review, Vol. 67, 1/1989, S. 135.
Hamel spricht in diesem Zusammenhang von der wertgenerierenden Funktion von Kooperationen (Value creation’) einerseits sowie von individueller Aneignung der Werte durch die Kooperations partner (Value appropriation’) andererseits. Vgl. Hamel, G.: Competition for competence and interpartner learning within international strategic alliances, in:Strategic Management Journal, Vol. 12, 1991, S. 99 f.
Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 285.
Der von Rasche und Hamel verwendete Kooperationsbegriff ist nicht vollständig mit dem in dieser Arbeit eingesetzten Begriff konkludent. Durch den expliziten Fokus auf Strategische Allianzen umfaßt er nur eine Teilmenge der hier untersuchten interorganisationaler Koorperationsformen.
Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 231.
Vgl. Hamel, G.; Doz, Y.L., Prahalad, C.K.: Mit Marktrivalen zusammenarbeiten — und dabei gewinnen, in: Harvard Manager, Jg. 11, 3/1989, S. 87 f.
Rasche weist zwar auch darauf explizit hin, daß bereits die Ausweitung der Geschäftstätigkeit durch eine Strategische Allianz unmittelbare Wettbewerbsvorteile mit sich bringt (economies of scale and scope); im Rahmen seiner Erklärung von Interorganisationsbeziehungen spielt dieser Punkt jedoch eine vernachlässigbare Rolle. Vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 233 ff.
Ebenda S. 236.
Vgl. Badaracco, J.L.: The knowledge link: How firms compete trough strategic alliances, Boston 1991, S. 107 ff.
Als Determinanten des individuellen Wettbewerbserfolgs innerhalb einer Kooperation nennt Rasche in Anlehnung an Hamel deshalb auch: Differentials in the capacity to learn, differentials in the capacity for improvement and differentials in the capacity for scope of exploitation. Vgl. Hamel, G., zitiert in Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 283.
Vgl. ebenda S. 285.
Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 168 f.
Damit greift die kollektive Kernkompetenzperspektive den Gedanken desCapabilities-based-Com- petition-Ansatzes auf, nach dem nicht die Kernkompetenzen eines Unternehmens alleine für den Wettbewerbserfolg ausschlaggebend sind, sondern nur deren optimale Verzahnung mit den Markt erfordernissen bzw. den Kundenbedürfnissen. Vgl. Stalk, G.; Evans, P.; Shulman L.E.: Competition on Capabilities: The new rule of corporate strategy, in: Harvard Business Review, Vol. 70, 2/1992, S. 57–69.
Vgl. Hinterhuber, H.H., Stahl, H.K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenz, a.a.O., S. 101.
Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 174.
Vgl. beispielsweise Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 70 f. Van Well weist in diesem Zusammenhang darauf hin, daß sich das Kompetenzpotential des Gesamtnetzwerks nicht durch eine schlichte Addition der Teilkompetenzen der Netzwerkpartner ermitteln läßt. Vgl. Well.B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 169 ff.
Vgl. Bellmann, K.; Hippe, A.: Kernthesen, a.a.O., S. 71
“However, if someone with creative skills is able to synthesize and resolve the two qualities into a third quality R, there might be five units of R available as a result.” Spender, J.C.: Some frontier activities around strategy theorizing, in: Journal of Management Studies, Vol. 30, 1/1993, S. 24. In ähnlicher Art und Weise argumentiert auch Stahl mit seinem Konzept der integrativen Kompetenz. Vgl. Stahl, H.K.: Beziehungskompetenz, in: Hinterhuber H.H.; Al-Ani, A.; Handlbauer, G. (Hrsg.): Das neue Strategische Management, a.a.O., S. 233 ff.
Zur ausfuhrlichen Darstellung des Konstrukts Komplementaritätskompetenz vgl. Bellmann, K., Hippe A.: Kernthesen, a.a.O., S. 72 f. sowie Hippe, A.: Interdependenzen, a.a.O., S. 170 ff.
Bellmann, K.; Hippe, A.: Vorwort zum Sammelband: Management von Unternehmensnetzwerken, a.a.O., S. VI.
Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 178.
Zur vertiefenden Diskussion vgl. Rasche, C.: Kernkompetenzen, a.a.O., S. 397 ff.; Hinterhuber, H.H.; Stuhec, U.: Kernkompetenz und strategisches In-/Outsourcing, in: ZfB-Ergänzungsheft, 1/1997, S. 2 f. sowie Schendel, D.: Introduction to competitive organizational behavior: Toward an organizationally-based theory of competitive advantage, in: Strategic Management Journal, Vol. 15, 1994, S. 1 ff.
Vgl. Well, B.v.: Ressourcenmanagement, a.a.O., S. 164.
Vgl. Leonhard-Barton, D.: Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development, in: Strategic Management Journal, Vol. 13, 1992, S. 118 sowie Graves, S.B.; Langowitz, N.S.: Innovative productivity and returns to scale in the pharmaceutical industry, in: Strategic Management Journal, Vol. 14, 1993, S. 595.
Vgl. Rasche, C; Wolfrum B.: Ressourcenorientierte Unternehmensführung, a.a.O., S. 512 f.
In diesem Zusammenhang wird von vielen Autoren immer wieder auf die besondere Bedeutung von Vertrauen zwischen den Netzwerkpartnern hingewiesen. Das Problem wird m.E. damit jedochnicht erklärt, sondern nur mit einem neuen ‘Etikett’ versehen. Wie Vertrauen entsteht, wie Vertrauen entwickelt werden kann und in welchem funktionalen Zusammenhang Vertrauen mit dem Aufbau von Komplementaritätskompetenzen steht, bleibt damit nach wie vor ungeklärt.
Unter den Sammelbegriff klassische Systemtheorie werden im Rahmen dieser Arbeit alle systemtheoretischen Ansätze der Managementforschung subsumiert, denen eine positivistische Wissenschaftsauffassung (objektive Realität) und ein mechanistisches Systemverständnis (Glaube an die uneingeschränkte Machbarkeit der Lenkung sozialer Systeme) zugrunde liegt. Als repräsentativer Ansatz der klassischen Systemtheorie sei hier das systemorientierte Management von Ulrich (St. Galler Management-Modell) genannt. Dieser Ansatz ist jedoch nicht mit dem modernen, evolutionären St. Galler Management-Konzept zu verwechseln. Aufgrund der weiterentwickelten Theoriebasis muß dieses Konzept eindeutig der neueren Systemtheorie zugerechnet werden.
Systemtheoretisches Denken ist heute nach Willke in der Soziologie, der Pädagogik, der Literatur wisschenschaft und der Psychologie ebenso zu beobachten, wie in der Politologie, der Rechts wissenschaft und der Betriebswirtschaftslehre. Willke spricht deshalb von einer interdisziplinären Universalität der Systemtheorie. “Unterschiedliche, aber doch vergleichbare und deshalb mit kumulativem Effekt kombinierbare und verwertbare Systemkonzepte sind wohl inzwischen zum wesentlichen integrativen Faktor der sich immer weiter in Teildisziplinen verzweigenden Wissenschaft geworden.” Willke, H.: Systemtheorie: Eine Einfürhrung in die Grundprobleme der Theorie sozialer Systeme, 4. Aufl., Stuttgart 1993, S. 3.
Vgl. Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, in: Bellmann, K.; Hippe, A. (Hrsg.): Management, a.a.O., S. 125 f.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration von Produktionsnetzwerken, in: Pfeiffer, R.: Systemdenken und Globalisierung: Folgerungen für die lernende Organisation im internationalen Umfeld, Berlin 1997, S. 83.
McFarland, A.: Power and leadership in pluralist systems, Stanford 1969, S. 16.
Vgl. stellvertretend Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Aufl., Bern und Stuttgart 1971 sowie Ulrich, H.; Krieg, W.: Das St. Galler Management-Modell, 3. Aufl., Bern und Stuttgart 1974.
Zur These der Umweltabhängigkeit vgl. Pfeffer, J.; Salancik, G.R.: The external control of organizations, New York 1978.
Besonders deutlich kommt dies im Kontingenzansatz zum Tragen, in dem die ‘optimale’ Organisationsstruktur eines Unternehmens (z.B. Grad der Arbeitsteilung, Formalisierung, Leitungssystem etc.) ausschließlich durch spezifische Umweltkonstellationen determiniert wird. Zur ausfuhrlichen Darstellung des Kontingenzansatzes vgl. Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation, 3. Aufl., Berlin und New York 1992.
Zur Verdeutlichung der abstrakten systemtheoretischen Begriffe und Zusammenhänge können folgende Beispiele dienen: Eine große Zahl von Kunden mit sich ständig wandelnden und sehr heterogen Anforderungen (Käufermarkt), eine große Zahl von zu koordinierenden Schnittstellen mit völlig unterschiedlichen Zulieferern (abnehmende Wertschöpfungstiefe), hoher Innovationsdruck (kürzer werdende Produktlebenszyklen) sowie stark unterschiedliche Ansprüche von Mitarbeitern und Anteilseignern (Wertewandel, Shareholder-Value).
Für Beer sind ökonomische oder technische Größen lediglich Manifestationen des Begriffs Komplexität. Vgl. Beer, S.: Platform for change, London 1975, S. 221.
Die Gestaltung von Strukturvariablen stellt im systemorientierten Managementansatz der St. Galler Schule lediglich eine der Möglichkeiten zur Komplexitätsbewältigung dar, d.h. sie steht in einer Zweck-Mittel-Beziehung zum Komplexitätsmanagement. Aufgrund dieser erweiterten Perspektive wird im Rahmen dieser Arbeit auch der Aufassung Probsts gefolgt, der den St. Galler Managementansatz als Weiterentwicklung des Kontingenzansatzes bezeichnet. Vgl. Probst, G.J.B.: Selbst organisation, a.a.O., S. 53 ff. Eine ähnliche Position vertritt auch Rössi. Vgl. Rössi, D.: Austausch beziehungen, a.a.O., S. 92
Zu unterschiedlichen Formen der Differenzbildung in der Systemtheorie vgl. Schmid, M.; Haferkamp, H.: Einleitung, in: Haferkamp, H.; Schmid, M. (Hrsg.): Sinn, Kommunikation und soziale Differenzierung, Frankfürt 1987, S. 8 f.
Vgl. Bleicher K.: Das Konzept integriertes Management, 4. Aufl., Frankfürt u.a. 1996, S. 32.
Vgl. ebenda S. 32.
Vgl. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme, Bern und Stuttgart 1984, S. 186 ff.
Vgl. Staehle, W.H.: Redundanz, Slack und lose Kopplung in Organisationen: Eine Verschwendung von Ressourcen?, in: Staehle, W.H.; Sydow, J. (Hrsg.): Managementforschung 1, a.a.O., S. 321 ff.
Im seinem ‘Law of requisite variety” formuliert Ashby eine der wesentlichen systemtheoretischen Grundannahmen, die zusammengefaßt folgendermaßen formuliert werden kann: Nur Varietät kann Varietät absorbieren. Vgl. Ashby, W.R.: An introduction into cybernetics, London 1956, S. 202 ff. Zur ausführlichen Darstellung der Bedeutung dieses Gesetzes für das Management industrieller Unternehmen vgl. Malik, F.: Strategie des Managements komplexer Systeme, a.a.O., S. 191 ff.
Rössi, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 92.
Vgl. Bleicher. K.: Integriertes Management, a.a.O., S. 50.
Entnommen und verändert aus: Rössi, D.: Austauschbeziehungen, a.a.O., S. 171.
Da sich die Systemtheorie und damit auch die systemtheoretische Managementforschung in denletzten Jahren erheblich weiter entwickelt hat (vgl. Kap. 3.1.) und diese Weiterentwicklungen z.T. in den systemtheoretisch orientierten Ansätzen zur Erklärung von Interorganisationsbeziehungen enthalten sind, ist eine trennscharfe Zuordnung der Ansätze zu der sehr groben Kategorisierung in klassische und neuere Systemtheorie nur sehr schwer möglich. Als Zuordnungskriterien warden deshalb nur die Schwerpunkte der Argumentation herangezogen. Als Erklärungsansätze auf Basis der klassischen Systemtheorie werden hier diejenigen Aussagesysteme bezeichnet, die mehr auf passiv-reaktive Anpassung als auf aktiv-gestaltende Entwicklung und mehr auf Fremdorganisation als auf Selbststrukturierung und Selbstorganisation abheben. Zur detaillierten Abgrenzung zwischen klassischer und neuerer Systemtheorie vgl. Kap. 3.1.
Obwohl Hinterhuber und Stahl selbst den Transaktionskostenansatz als Basis ihres Erklärungssche mas bezeichnen, argumentieren sie sowohl in begrifflicher wie in inhaltlicher Hinsicht streng systemtheoretisch. Aus diesem Grund wird ihr Erklärungsansatz im Rahmen dieser Arbeit auch den systemtheoretischen Erklärungsansätzen zugeordnet.
Vgl. Hinterhuber, H.H.; Stahl, H.K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, a.a.O., S. 92.
Vgl. ebenda S. 95.
Vgl. Hinterhuber, H.H.; Stahl, H.K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenzen, a.a.O., S. 95 ff.
Entnommen und verändert aus: Hinterhuber, H.H.; Stahl, H-K.: Unternehmensnetzwerke und Kernkompetenz, a.a.O., S. 94.
Zur ausführlichen Darstellung des Konzepts der kognitive Komplexität vgl. Willke, H.: System theorie, a.a.O., S. 128 ff.
Zur umfassenden Darstellung des Ansatzes vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 83 ff; Bellmann, K.: Produktionsnetzwerke — ein theoretischer Bezugsrahmen, Arbeitspapier 95/2 des Lehrstuhls für ABWL und Produktionswirtschaft der Universität Mainz, Mainz 1995, S. 4 ff; Bellmann, K.: Hippe, A.: Kernthesen zur Konfiguration von Produktionsnetzwerken, a.a.O., S. 55 ff. sowie Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, a.a.O., S. 144 ff.
Vgl. Neuberger, O.: Psychodynamische Aspekte der Zusammenarbeit zwischen Gleichrangigen, in: Wunderer, R. (Hrsg.): Kooperation, Gestaltungsprinzipien und Gestaltung der Zusammenarbeit zwischen Organisationseinheiten, Stuttgart 1991, S. 54 f.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 83.
Bellmann, K.; Mildenberger, U.: Komplexität und Netzwerke, a.a.O., S. 144
Entnommen und verändert aus: Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 86.
Mit Bezug auf Ashbys ‘Law of requisite variety “ geht auch Bellmann von einem grundsätzlich vorhandenen Potentialgefâlle zwischen Eigen- und Umweltkomplexität aus. Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 84.
Vgl. ebenda, S. 7 f. Obwohl das Komplexitätsgefälle durch die dem Ansatz zugrunde liegende konstruktivistische Definition der Umweltkomplexität maßgeblich durch Wahrnehmungsprozesse bestimmt wird, geht Bellmann dem Gedanken nicht explizit nach, daß das Potentialgefâlle auch durch eine ‘verzerrte’ Wahrnehmung bzw. Bewertung der Eigenkomplexität egalisiert werden kann.
Ebenda S. 9.
Vgl. ebenda S. 10.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 87.
Vgl. ebenda S. 89.
Vgl. ebenda S. 88.
Mit der These der Kontextabhängigkeit greift Bellmann die handlungstheoretische Grundannahme auf, daß bei teleologischem Handeln sowohl die Wahl der Ziele als auch die Wahl der Mittel zur Zielerreichung auf individuelle Situationsdeutungen zurückgeführt werden können. Die individuellen Situationsdeutungen ihrerseits beruhen auf kulturellen Faktoren, auf Sozial isationsfaktoren und auf individuellen Persönlichkeitsmerkmalen, die zusammengefaßt als Kontext bezeichnet werden. Vgl. dazu auch Kap. 3.2.1.
Eine starke ausgeprägte Inkongruenz der Kontexte und die daraus resultierende mangelnde Fähig keit zur gemeinsamen Zielbildung stellen für Bellmann die wesentliche Gründe für das Scheitern von Kooperationen mit evolutionären Zielen dar. Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 88.
Ebenda S. 88.
Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 87.
Zur Begründung der These der unvermeidlichen Wissensdiffusion zwischen den Partnern einer Kooperation vgl. Badaracco, J.L.: The knowledge link, a.a.O., S. 7.
Vgl. Bellmann, K.: Konfiguration, a.a.O., S. 91 f.
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Mildenberger, U. (1998). Unternehmensnetzwerke als Erfahrungs- und Erkenntnisobjekt. In: Selbstorganisation von Produktionsnetzwerken. Forum produktionswirtschaftliche Forschung. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-08942-1_2
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