Zusammenfassung
In Kapitel drei wurde gezeigt, wie Märkte in der Integration von Wissen und Wollen „versagen“ können. Dort wurde auch skizziert, wie bestimmte Ausprägungen in den Einflußgrößen zu kooperativen Arrangements1 führen.
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Referenzen
Synonym hierzu werden die Begriffe Kooperationen und Netzwerke verwandt.
Vgl. z.B. die Aufzählung bei Rößl. Er nennt unter anderem Agreements, Alliances, Betriebs Verbindung, business-groups, collaboration, Franchising, Genossenschaften, Joint Ventures, Kartelle, Konglomerate, Konsortien, Konzerne, Kooperationen, Lizenzverträge sowie Netzwerke in einer Vielzahl von Unterformen (Wertschöpfungspartnerschaften, Rahmenverträge). Vgl. Rößl, D. (1994), S. 1. Während diese Begriffe weitgehend der Managementpraxis entstammen, läßt sich das terminologische Set um Konzepte der Organisationsforschung erweitern: Beispiele sind der Clan (interorganisationale cla.), vgl. Ouchi (1980); Domäne, vgl. Levine, S., White, P.E. (1961), Trist, E. (1983); Organisationskollektiv (organizational collectivit.), vgl. Van de Ven, A.H. (1976), Astley, W.G., Fombrun, C.J. (1983), (1983a); transorganisationale Systeme, vgl. Cummings, T.G. (1984), Quasi-Integration (quasiintegratio.), vgl. Blois, K.J. (1972) und die Ausführungen unten; hybride Organisation, vgl. Williamson, O.E. (1991a); inter-firm coordination, vgl. Buckley, P.J., Casson, M. (1988); Interorganisationsbeziehung, vgl. Sydow, J., Windeler, A. (1994).
Vgl. hierzu z.B. den Überblick über Definitionen des Begriffs Kooperation bei Kraege, R. (1997), S. 50.
Auch die in der Literatur am häufigsten anzutreffenden Begriffe — dies gilt insbesondere für „Kooperation“ und „Netzwerke“ — werden im folgenden nicht differenziert. Für einen Versuch hierzu vgl. Beck, T.C. (1998), S. 11–25.
Vgl. Beck, T.C. (1998).
Vgl. Contractor, F.J., Lorange, P. (1988b), S. 9 ff. Ähnlich umfangreich Reichwald, R., Rupprecht, M. (1992), S. 410. Ausführlich zu den Zielen von Kooperationen vgl. auch Kraege, R. (1997), S. 57 ff.
Stellvertretend de Pay, D. (1989), Vizjak, A. (1990), Kleer, M. (1991), Westphal, J. (1991), Hanke, J. (1992), Beizer, V. (1993), Hemmert, M. (1993), Pampel, J. (1993), Söllner, J. (1993), Strautmann, K.-P. (1993), Vornhusen, K. (1993), Rupprecht-Däullary, M. (1994), Teichert, T.A. (1994), Wurche, S. (1994), Fischer, M. (1995), Gerhardt, Th. (1995), Haiin, A. (1995), Kleinau, A.C. (1995), Kloyer, M. (1995), Wolters, H. (1995), Adler, J. (1996), Gebauer, J. (1996), Männel, B. (1996), Schwaner, J. (1996), Vier, C. (1996), Weber, B. (1996), Adolphs, B. (1997), Balling, R. (1997), Kraege, R. (1997), Rilling, G. (1997), Schäper, C. (1997), Strumann, A. (1997), Wingert, G.M. (1997), Mildenberger, U. (1998), Beck, T.C. (1998), Beer, M. (1998), Hesch, R.M. (1998), Renz, T. (1998), Stengel, R.v. (1999).
Stellvertretend Sydow, J. (1992), Rößl, D. (1994), Meyer, M. (1995), Klein, S. (1996).
Vgl. Sydow, J. (1992).
Die im einzelnen untersuchten Ansätze sind: Transaktionskostenansatz, spieltheoretische Ansätze, Principal-Agent-Theorie, Industrieökonomik und strategieorientierte Ansätze, arbeitsökonomische Ansätze, politische Ansätze, Theorie der flexiblen Spezialisierung, Labour-Process-Ansatz und Neo-Fordismus, weiterhin austauschtheoretische Ansätze, Resource Dependence-Ansatz, organisationsökologische Ansätze, institutionalistische Ansätze, Systemtheorie und Kontingenzansätze, interorganisationaler Entscheidungsansatz, interaktionsorientierter Netzwerkansatz, neuere Systemtheorie und Konsistenzansätze.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 224 ff.
Sydow, J. (1992), S. 316.
Vgl. Balling, R. (1997).
Vgl. Beck, T.C. (1998).
Vgl. Stengel, R.v. (1999).
Auch Beizer, V. (1993), S. 97 ff. und Schäper, C. (1997), S. 59 ff. rezipieren eine Vielzahl der genannten Theorieansätze.
Vgl. Tröndle, D. (1987), S. 85. Weiterhin das Schnittstellenmodell des Kooperationsaufbaus von Beizer, V. (1993), S. 142 ff., mit den Phasen Analyse der Lücke, Kooperationsentscheidung, Partnersuche und-auswahl, Verhandlung, Durchführung und Fortführung oder Auflösung. Vgl. Stengel, R.v. (1999), S. 169 ff. mit den Phasen Bestimmung des Leistungsangebotes, Bestimmung der Eigenleistung, Konfiguration des Netzwerkes, Wahl der Partner, Ausgestaltung von Produkten und Prozessen sowie Prozeßbetrieb. Gelegentlich werden auch phasenbezogene Modelle des Aufbaus von Kooperationen (Partnerschaften) vorgestellt, die weitgehend auf eine theoretische Fundierung verzichten. Vgl. stellvertretend Meckl, R. (1995), S. 35 ff., Staudt, E., Kriegesmann, B., Thielemann, F. Behrendt, S. (1995), S. 1209 ff., Ellram, L.M. (1991), S. 4 ff., Bronder, Ch. (1993a), S. 7 ff., Yoshino, M.Y., Rangan, U.S. (1995), S. 71 ff. in bezug auf strategische Allianzen.
Vgl. Picot, A. (1991a), S. 342.
Zu Vertretern vgl. stellvertretend Harrigan, K.R. (1985), (1986a), (1986b), (1986c), Porter, M.E. (1987a), S. 375 ff., Contractor, F.J., Lorange, P. (1988a), Harrigan, K.R. (1988). Vgl. auch die umfangreiche Auflistung unternehmensstrategischer Vor- und Nachteile der vertikalen Integration in Harrigan, K.R. (1984), S. 639.
Vgl. Renz, T. (1998), S. 131 ff. für einen Überblick über interorganisationsansatzbasierte Erklärungstheorien zur Entstehung von Unternehmensnetzwerken.
So stellt Sydow fest, daß das Motiv der Reduzierung von Transaktionskosten allenfalls eine Partialerklärung der Evolution von strategischen Netzwerken darstellt. Im Falle einer Differenzierungsstrategie dürfte dieses Motiv nahezu irrelevant sein. Vgl. Sydow, J. (1992), S. 166. Aus dieser Kritik folgt in der Konsequenz, daß der Erklärungsgehalt eines Modells durch die Zusammenführung von zwei Theorieansätzen zwar eine Steigerung erfahren kann. Eine Vielzahl von Effekten müssen jedoch weiterhin unberücksichtigt bleiben, wenn diese nicht unmittelbar durch die zugrundeliegende Theorie einer Erklärung zugeführt werden können. Dies gilt für den vorliegenden Bezugsrahmen z.B. im Hinblick auf Risikoüberlegungen, bestimmte Formen von Machtaspekten oder soziologische, auf der Ebene der Interaktion der einzelnen Akteure ansetzenden Erklärungszusammenhänge (vgl. stellvertretend zu dieser Argumentation Salancik, G.R. (1995), S. 345 ff.).
Vgl. stellvertretend Anderson, E., Weitz, B.A. (1992), Dyer, J.H. (1996), (1996a), (1997), Heide, J.B., John, G. (1988), (1990), (1992), Monteverde, K., Teece, D.J. (1982b). Neben diesem Ansatz werden auch der Resource Dependence-Ansatz und die Industrieökonomik empirisch überprüft. Vgl. Schrader, S. (1993), S. 236. Zum Resource Dependence-Ansatz vgl. Pfeffer, J., Salancik, G.R. (1978), Pfeffer, J., Nowak, Ph. (1976), S. 398 ff.
Diese Erklärung stellt eine starke Vereinfachung der transaktionskostenbasierten Erklärung von Kooperationen dar. Ausführlich hierzu vgl. beispielsweise Sydow, J. (1992), S. 129–168, Fischer, M. (1993), S. 81–126, Balling, R. (1997) S. 58–63, Beck, T.C. (1998), S. 109–156.
Vgl. Stengel, R.v. (1999), S. 76 f., Mildenberger, U. (1998), S. 63 ff.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel zwei.
Vgl. Schäper, C. (1997), S. 79 f., Femerling, Ch. (1997), S. 82.
Beck, T.C. (1998), S. 157 und die dort zitierten Vertreter.
Vgl. Duschek, S. (1998), S. 232, Lorenzoni, G., Lipparini, A. (1999), S. 319 ff., Eisenhardt, K.M., Schoonhoven, C.B. (1996), S. 136 ff. in bezug auf strategische Allianzen.
Kirchmann gibt eine Literaturübersicht über 18 empirische Untersuchungen, in denen die Erfolgswirkung einer Zusammenarbeit mit Anwendern im Innovationsprozeß untersucht wird. Vgl. Kirchmann, E.M.W. (1994), S. 3.
Während in der traditionellen Kooperationsforschung der Fokus auf dem Abnehmer liegt, steht im Mittelpunkt der Überlegungen der innovierende Zulieferer.
Vgl. Hippel, E.v. (1988), S. 28 ff.
Vgl. Kirchmann, E.M.W. (1994), Kirchmann, E.M.W. (1996).
Vgl. Schrader, S. (1993).
Link, A.N., Bauer, L.L. (1989), S. 1.
Stellvertretend Fischer, M. (1993), S. 112, der die Transaktionsdimensionen Markt, Geschäftsbeziehung, Hierarchie aufspannt, oder Schwaner, J. (1996), S. 31 ff. zu einer Übertragung des Transaktionskostenansatzes auf die Geschäftsbeziehungsforschung. Die Geschäftsbeziehung wird dort weitgehend mit hybrider Koordination gleichgesetzt. Weiterhin Kaas, K.P. (1995), Bogaschewsky, R. (1995) und die Beiträge in Sheth, J., Parvatiyar, A. (Hrsg.) (1994) und die dort zitierte Literatur.
Hier sind vor allem Anderson, E., Weitz, B.A. (1986), (1992), Anderson, J.C., Narus, J.A. (1990), Anderson, P., Tushman, M.L. (1990), Heide, J.B., John, G. (1988), (1990), (1992), Heide, J.B., Miner, A.S. (1992) und Rindfleisch, A., Heide, J.B. (1997) zu nennen.
Vgl. Weber, J. (1998b), S. 2 ff.
Ähnlich Stevens, G.C. (1989), S. 7. Stevens unterscheidet base line, functional integration, internal integratio. und external integratio..
Vgl. Cooper, M.C., Ellram, L.M. (1993), S. 13 ff., Gattorna, J. L., Walters, D. W. (1996).
Cooper, M.C., Lambert, D.M., Pagh, J. (1997), S. 2. Die Autoren präsentieren gleichzeitig einen umfassenden Überblick über den begrifflichen Stand von Supply Chain Management. Delfmann definiert ähnlich die Logistik als Führungskonzept. Vgl. Delfmann, W. (1995), S. 507.
Vgl. Cooper, M.C., Lambert, D.M., Pagh, J. (1997), S. 10.
Vgl. Cavinato, J.L. (1992), S. 290 ff., Cooper, R., Yoshikawa, T. (1994), S. 52 ff.
Vgl. Cooper, M.C., Ellram, L.M., Gardener, J.T., Hanks, A.M. (1997), S. 76 ff.
Bechtel/Jayaram identifizieren unterschiedliche Schulen des Supply Chain Management. Vgl. Bechtel, Ch., Jayaram, J.(1997), S. 16 ff.
Eine nähere Präzisierung des Supply Chain Management Begriffs erfolgt auch durch dessen Gegenüberstellung mit dem Keiretsu-System durch Ellram, L.M., Cooper, M.C. (1993), S. 1 ff. Die Unterschiede liegen vor allem in der Intensität der Beziehung zwischen den Unternehmen und der strategischen Koordination begründet.
Bechtel, Ch., Jayaram, J. (1997), S. 18.
Vgl. Kapitel drei.
Vgl. Karus, H.G. (1990), S. 867. Kraege nennt diesen Trend die „wachsende Verschmelzung der Schlüsseltechnologien zu Systemtechnologie.“ (Kraege, R. (1997), S. 1).
Vgl. KraegcR. (1997), S. 4 ff.
Vgl. Grant, R.M. (1996b), S. 383. Ähnlich Sydow, J., Windeler, A., Krebs, M., Loose, A., Well, B.v. (1995), S. 43: Jm Vergleich zu marktlichen Beziehungen zeichnen sich Netzwerkbeziehungen durch ein höheres Maß an sozialer Organisiertheit aus, was unter anderem einen intensiveren und qualitativ andersartigen personalen und/oder informationstechnisch gestützten Informationsaustausch erlaubt und damit ein größeres Verständigungspotential und -erfordernis in sich birg.. “
Vgl. Oliver, Ch. (1997), S. 707.
Miteigentum an Produktionsmitteln ist für Vertreter des Transaktionskostenansatzes eine bedeutsame Form von „vertikalen Beherrschungsformen“ zwischen Unternehmen und wird auch als quasi-vertikale Integration bezeichnet. Vgl. Baur, C. (1990), S. 96 ff. Nach der hier vertretenen Auffassung kann dieser Fall alleine noch kein kooperatives Arrangement begründen. Es geht hierbei lediglich um die eigentumsrechtliche Kontrolle von Betriebsmitteln.
Vgl. Dwyer, F.R., Schurr, P.H., Oh, S. (1987), S. 12. In dieser Definition ist bereits zu erkennen, daß Konzepte wie Reputation oder Vertrauen Kennzeichen eines anderen Vertragstyps sind.
Zenger, T.R., Hesterly, W.S. (1997), S. 211. Kraege unterteilt beispielsweise die Aufgaben des Kooperationsmanagements in sachorientierte und verhaltensorientierte Aufgaben. Vgl. Kraege, R. (1997), S. 83.
Vgl. wegweisend Stinchcombe, A.L. (1985), S. 156 ff.
Van de Ven, A.H. (1976), S. 25. Van de Ven rekurriert auf andere Theoriegebäude als die vorliegende Arbeit. Die Vertreter dieser Schule führen die Evolution von kooperativen Arrangements auf eine gänzlich andere Treibersystematik zurück. Folglich sollen die Dimensionen formalization, centralizatio. und complexit. im folgenden nicht verwendet werden, da diese Kriterien zugleich auf Wissen und Wollen gerichtet sind. Ausführlich hierzu auch Oliver, Ch. (1990), S. 241 ff. Es werden Motive, wie necessity, asymmetry, reciprocity, efficiency, stabilit. und legitimac. genannt. Eine Integration in das vorliegende Modell ist nicht ohne Probleme möglich.
Mildenberger, U. (1998), S. 254.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 319.
Vgl. zum folgenden Adolphs, B. (1997), S. 10 ff.
Der hohe vertikale Integrationsgrad versprach diejenige Organisationsform zu sein, in der Skalen- und Lernerträge, als die Treiber von Wettbewerbsvorteilen auf den damaligen Märkten, effizient genutzt werden konnten. Vgl. Hayes, R.H., Wheelwright, S.C. (1984), S. 285 oder Scherrer (1989), S. 211 ff.
Zu Beginn der 90er Jahre bestehen in der Weltautomobilproduktion Überkapazitäten von bis zu 6 Mio. Fahrzeugen. Vgl. Meißner, H.-R., Kisker, K.P., Bochum, U., Aßmann, J. (1994), S. 13.
Vgl.Semlinger, K.(1993), S.321.
Dieses Vorgehen wird von Adolphs unter dem Stichwort „Systemische Rationalisierung“ diskutiert. Zum Begriffsverständnis vgl. Sauer, D. (1992) oder die Beiträge in Altmann, N., Sauer, D. (Hrsg.) (1989).
Vgl. Adolphs, B. (1997), S. 72.
Vgl. Semlinger, K. (1993), S. 337 f.
Diese Möglichkeit besteht bei Informationsasymmetrien und wird gemeinhin als moral hazar. bezeichnet. Vgl. Kapitel zwei.
Dieses Problem wird im Principal-Agent-Ansatz auch als hidden intentio. bezeichnet: Hat der Principal (hier: OEM) spezifische (idiosynkratische) Vorleistungen erbracht, gerät er nach Vertragsabschluß in eine Abhängigkeit vom Agenten (hier: Zulieferer), da er nun auf dessen Zulieferung angewiesen ist (hold-u.).
Vgl. Adolphs, B. (1997), S. 81.
Vgl. stellvertretend Schmoeckel, D. (1994), S. 179.
An der Beschreibung dieser Entwicklung wird deutlich, wie die positive Beschreibung der Realität vom jeweiligen Forschungsmodell geprägt wird. Während Adolphs die Intensivierung der Zusammenarbeit auf das (intendierte) Ziel der Verbesserung der Beziehung zurückführt, würde nach dem vorliegenden Modell eine andere Begründung gegeben: Mit zunehmender Ausweitung der Arbeitsteilung auf Aktivitäten, die eine hohe wissensbezogene Kohärenz aufweisen, muß sukzessive mehr Wissen über die Unternehmensgrenzen hinweg ausgetauscht werden. Da es sich hierbei (gemeinsame Produktentwicklung, Prozeßverbesserung) zum Teil um implizites Wissen von Mitarbeitern handelt, müssen die strukturellen Voraussetzungen (Teams, site visits) für dessen Austausch geschaffen werden. Hiermit ist eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung verbunden, die durch vertrauensbil-dende Maßnahmen unterstützt und abgesichert wird. So muß Adolphs zwar zugestimmt werden, daß „[e]ine Kooperation im Forschungs- und Entwicklungsbereich [...] eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und OEMs [...] erforderlich [macht.“ (Adolphs (1997), S. 86). Die Argumentation wird sich hierbei auf transaktionskostentheoretische Überlegungen stützen können. Es ist jedoch von größerer Bedeutung, warum eine solche Kooperation überhaupt eingegangen werden soll. Hierzu müssen wissensbasierte Überlegungen angestellt werden. Mithin gilt es beide Erklärungszusammenhänge zusammenzuführen.
Vgl. hierzu insbesondere die Untersuchung von Meinig. Er belegt, daß die Kooperationsprogramme für die Zulieferer von untergeordneter Bedeutung sind und nicht zu einer Verbesserung der Beziehungen zu den Abnehmern geführt haben. Vgl. Meinig (1994), S. 217 ff.
Vgl. Adolphs, B. (1997), S. 94 ff.
Vgl. hierzu den Überblick über Formen vertikaler Beherrschung in Baur, C. (1990), S. 101. Nagel nennt Beispiele von vertraglichen Beeinflussungsmöglichkeiten der Zulieferer durch Abnehmer. Problembereiche in diesem Zusammenhang sind z.B. die Mechanismen der Preisbildung und hier insbesondere die Reflexion von potentiellen Produktivitätsfortschritten auf Zulieferseite in Preisabschlägen über den Zeitverlauf oder Geheimhaltungspflichten. Vgl. Nagel, B. (1992), S. 818 f.
Zu dieser Entwicklung trägt nach Adolphs auch die in den letzten Jahren verfolgte Gleichteilestrategie bei Achsund Bremskomponenten oder Bodengruppen bei. Hierdurch können, wie auch durch die Belieferung von Wettbewerbern (horizontale Zusammenarbeit), Stückkostendegressionseffekte erreicht werden. In empirischen Untersuchungen zur Entwicklung der Fertigungstiefe kann dieser Trend allerdings noch nicht nachgewiesen werden. Buse/Luczak/Pfohl/von Stengel/Weber konnten in einer empirischen Erhebung über alle Branchen hinweg einen Trend zur Reduzierung der Wertschöpfungstiefe (1- Beschaffungsvolumen/Umsatz) feststellen. Die Branche Straßenfahrzeugbau wird jedoch auf dem bereits 1990 erreichten Niveau von 40% verharren und bis zum Jahr 2000 die Wertschöpfungstiefe voraussichtlich nur auf 39% reduzieren. Vgl. Buse, H.P., Luczak, H., Pfohl, H.-Chr., Stengel, R.v., Weber, J. (1997), S. 130.
Vgl. Pucik, V. (1992a), S. 245.
Vgl. Freiling, J. (1995), S. 268.
Stellvertretend Dyer, J.H. (1996a), S. 279 ff., Pfaffmann, E. (1998), S. 456.
Dyer, J.H. (1996a), S.289.
Freiling, J. (1995), S. 215.
Vgl. Freiling, J. (1995), S. 215 f.
Trotz dieser Vorteile werden die kundennahe Produktion und Montage in Zukunft wohl keine signifikante Ausweitung erfahren. Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 35. Dort wird nur ein geringer Bedeutungszuwachs bis zum Jahre 2000 konstatiert. Branchenspezifisch (v.a. stückzahlbedingt) kann jedoch die Bedeutung dieses Instruments unterschiedlich ausfallen.
Vgl. Grant, R.M., Baden-Fuller, Ch. (1995), S. 19 ff. Ähnlich im Argumentationsgang auch Robertson, P., Langlois, R. (1995), S. 543 ff.
Diese Form der engen Zusammenarbeit wird gelegentlich als leverage-Kooperation bezeichnet. Stellvertretend Beck, T.C. (1998), S. 169 f. Der Autor nennt als Beispiel die „Star Alliance“ (Lufthansa, United, Air Canada, SAS und Thai). Vgl. weiterhin Saxenian, A. (1991), S. 428 zur engen Zusammenarbeit von Unternehmen im Silicon Valley.
„Komplette Systeme“ weist allerdings in der Untersuchung von Rotering eine eher geringe Bedeutung als Treiber kooperativer Arrangements auf. Vgl. Rotering, C. (1990), S. 82.
Vgl. Teichert, T.A. (1994), S. 92 ff. im Hinblick auf F&E-Kooperationen oder Dittler, T. (1995), S. 33. Dittler argumentiert gleichzeitig auf der Basis des Gedankengutes des Resource Dependence-Ansatzes, da er auf die Sicherung des Zugangs zu diesen Ressourcen abhebt (vgl. ebenda, S. 34).
Backhaus/Meyer konstatieren zu Recht ein Begriffswirrwarr um strategische Allianzen. In dieser Arbeit wird grundsätzlich ihrem Begriffsverständnis gefolgt: Strategische Allianzen bezeichnen [...] geschäfisfeldspezifische horizontale Kooperatione.“ (Backhaus, K., Meyer, M. (1993), S. 332). Zum Phänomen der strategischen Allianz vgl. z.B. Backhaus, K., Plinke, W. (1990), die Kompetenzsynergien als einen Schlüssel zu diesem Phänomen ansehen.
Vgl. Binder, V.A., Kantowsky, J. (1996), S. 187 f.
Vgl. z.B. Shan, W., Hamilton, W. (1991), S. 419 ff. und insbesondere Cichon, W., Hinterhuber, H.H. (1989), S. 143.
„Know how bzw. dessen Austausch spielt generell eine zentrale Rolle bei der Kooperation von Unternehmen verschiedener Wertschöpfungsstufen [...]. [U]nter know how wird Wissen verstanden, welches notwendig ist, bedarfsgerechte Produkte auf wirtschaftliche Weise zu finden, zu entwickeln, zu produzieren und erfolgreich in den Markt einzuführe.“ (Strumann, A. (1997), S. 110).
Wenn der Anwender ebenfalls ein produzierendes Unternehmen darstellt, liegt eine Beziehung vor, die sich in das Betrachtungsfeld der vorliegenden Arbeit einreiht. Vgl. beispielsweise hierzu die Fallstudien der Entwicklung von Antiblockiersystem und Benzindirekteinspritzung bei Albach, H. (1994), S. 736 ff.
Vgl. Hippel, E.v. (1978), S. 240 ff., dort zunächst noch als „customer-active paradigm for industrial product idea generatio.“. Das lead user-Konzep. ist nicht eindeutig der Dimension Wissen zuzuordnen. Ein wichtiges Motiv ist die Zusammenfuhrung zweier komplementärer Wissensbasen — Anwendungszusammenhang einer Innovation (Anwender) und Umsetzung der Anforderungen in Produkte (Hersteller). Belzer weist allerdings auch auf die Bedeutung der Kompatibilität in der Zieldimension hin. Während der Anwender von einer möglichst schnellen Befriedigung seines komplexen Bedarfs profitiert, erlangt der Hersteller ein sogenanntes Referenzpotential. Vgl. Beizer, V. (1993), S. 73.
Hippel, E.v. (1986), S. 791. Vgl. ausführlich zur Zusammenarbeit zwischen Anwender und Hersteller in Innovationsprozessen auch Hippel, E.v. (1988), S. 11 ff. Powell/Koput/Smith-Doerr sehen das Netzwerk als diejenige Ebene an, auf der in der Biotechnologiebranche Innovationen generiert werden. Vgl. Powell, W.W., Koput, K.W., Smith-Doerr, L. (1996), S. 116 ff.
Als Beispiel kann ein Personalcomputer gelten. Die Leistungs- und Schnittstellendefinition ist hierbei so weit fortgeschritten, daß einzelne Komponenten, wie Speicher oder Graphikkarten ohne beträchtlichen Informationstransfer zwischen den Herstellern produziert werden können.
Jarillo, J.C. (1988), S. 35 in bezug auf strategische Netzwerke.
Der Begriff „value added partnership.“ geht auf Johnston/Lawrence zurück. Vgl. Johnston, R., Lawrence, P.R. (1988), S. 94 ff. und (1989), S. 81 ff.
Vgl. Clark, K., Fujimoto, T. (1991), S. 136.
In Abhängigkeit von der Erbringung der Entwicklungsleistung unterscheiden die Autoren „supplier proprietary part.“, „black box part.“ sowie Retail-controlled part.“. Vgl. Clark, K., Fujimoto, T. (1991), S. 140 ff.
Vgl. Meyer, M. (1995), S. 179. In der praxisnahen Literatur wird dieser Ansatz auch als simultaneous engineerin. bezeichnet. Schanz/Döring sehen simultaneous engineering als einen festen Bestandteil des japanischen Produktions- und Managementsystems. Vgl. Schanz, G., Döring, H. (1998), S. 914 f.
Bellmann, K., Hippe, A. (1996), S. 74.
Aus der interorganisationalen Koordination resultieren gleichzeitig (neue) Anforderungen an die Akteure und deren Fähigkeiten. Kanter, R.M., Myres, P.S. (1991) nennen diese Fähigkeiten participative skills (ebenda, S. 342).
Vgl. Dyer, J.H., Singh, H. (1998), S. 667. Für eine Interpretation als Führungswissen sprechen auch die Untersuchungen von Florida/Kenny. So ist es japanischen Unternehmen in Nordamerika möglich, mit den gleichen Zulieferern wie ihre US-Konkurrenten erfolgreichere Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen aufzubauen. Vgl. Florida, R., Kenny, M. (1991), S. 381 ff.
Duschek spricht beispielsweise von „kooperativer Kernkompetenz“: Als Anwendungsbeispiel dient die Flughafen Frankfurt/Main AG (FAG), die es versteht, sowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergreifend mit mehr als 430 Dienstleistungsunternehmen ein breites Spektrum an Dienstleistungen anzubieten. Die Kompetenz liegt hierbei in dem von FAG strategisch geführten Netzwerk-Management eingebettet. Diesem kommt die Aufgabe zu, in einer unternehmensübergreifenden Prozeßorganisation die internen Organisationseinheiten mit Lieferanten und wichtigen Kunden (z.B. Deutsche Lufthansa) zu verknüpfen. Vgl. Duschek, S. (1998), S. 230 ff. Schäper bezeichnet dieses Wissen als Kooperationsfähigkeit der Unternehmung und subsumiert hierunter fachliche Kompetenz der Unternehmung (Vertragsgestaltung, Planung und Organisation, Führung und Controlling unternehmensübergreifender Aktivitäten) und soziale Kompetenz der Unternehmung. Vgl. Schäper, C. (1997), S. 139 ff. Sydow/Windeler sprechen ganz allgemein von Management, welches „auch im Falle des Managements interorganisationaler Beziehungen [...] die klassischen Funktionen der Organisation und Führung, der Planung und Kontrolle sowie des Personalmanagementsystems“ (Sydow, J., Windeler, A. (1994), S. 4) umfaßt. Sie heben beispielsweise die organisationsübergreifende Strategieformation, die besonderen Probleme der organisatorischen und personellen Integration dezentraler Organisationsformen hierbei hervor. Im folgenden identifizieren die Autoren vier Funktionen des interorganisationalen Managements — Selektion, Regulation, Allokation sowie Evaluation — deren Ableitung jedoch aus Sicht des Verfassers nur schwer nachvollzogen werden kann.
Vgl. Rilling, G. (1997), S. 95 im Hinblick auf die Koordination dezentraler Werke eines Unternehmens.
Unbestimmte Leitsätze, wie sie im Rahmen von Zulieferer-Kooperationskonzepten Anwendung finden, erfüllen diese Anforderung m.E. nicht. Eine koordinierende Wirkung kann in diesem Fall nur über den Mechanismus von geteilten Werten und Normen erfolgen. Anders Beck, T.C. (1998), S. 301 f.
Vgl. Kloyer, M. (1995), S. 87. Neben dieser koordinationsbezogen Funktion weist ein Franchisevertrag regelmäßig motivationsbezogene Komponenten (Standardisierungs-, Kontroll- und Anreizwirkungen) auf. Vgl. Posselt, T. (1999), S. 353 ff.
Zu deren Einsatz in Netzwerken vgl. Freichel, S.L.K. (1992), S. 194.
Vgl. zum folgenden Meyer, M. (1995), S. 182 ff. Müller stellt ein Ablaufschema für eine F&E-Kooperation dar. Vgl. Müller, M.E. (1993), S. 235 ff.
Es kann an dieser Stelle nicht geklärt werden, ob der Koordinationsmechanismus Pläne an sich an die Grenzen stößt, oder ob schlecht abgestimmte Planungsprozesse zwischen den Unternehmen für das Koordinationsproblem maßgeblich sind. Zur Bedeutung der Abstimmung von Führungsprozessen zwischen den Partnern vgl. Dyer, J.H., Singh, H. (1998), S. 668.
Meyer untersucht die oben skizzierte Problemstellung aus dem wissenschaftlichen Blickwinkel der Netzwerkanalyse (vgl. zu diesem Instrument beispielsweise Walker, G. (1988b), S. 230 ff.). Folglich stehen Fragen der Zentralität, Stufigkeit und Intensität (im Sinne von Häufigkeit der Interaktion) im Mittelpunkt der Analyse.
Meyer, M. (1995), S. 198.
Innerhalb der dreijährigen Entwicklungszeit traten in einem Projekt 18 größere Abstimmungsfälle auf, von denen eine Vielzahl erhebliche Änderungaufwände implizierte. So wurden nach ca. zweijähriger Entwicklungszeit noch Änderungsforderungen in den äußeren Abmaßen und der Materialwahl an den Zulieferer herangetragen.
In dieser Phase wird jedoch der Mitarbeiter, an den hohe Anforderungen bezüglich der sozialen Kompetenz gestellt werden, zum begrenzenden Faktor. In einem dritten Schritt wird die Unternehmung folglich versuchen, die fachliche und soziale Kompetenz der Mitarbeiter zu erhöhen.
Vgl. Grant, R.M. (1996b), S. 385.
Dyer, J.H., Singh, H. (1998), S. 665. Die Autoren unterscheiden Know how und Informationen als implizites und explizites Wissen.
Inkpen, A.C., Dinur, A. (1998), S. 465.
Vgl. Oliver, Ch. (1997), S. 707. Mit diesem (temporären) Transfer von Wissensträgern geht nach dem hier vertretenen Verständnis nicht notwendigerweise „Ausführungslernen“ einher. Es geht vielmehr zunächst um die Zusammenführung von Wissensbasen im Leistungserstellungsprozeß und dem Aufbau der hierfür notwendigen Koordinationsmechanismen. Gegensätzlich hierzu Krebs, M. (1998), S. 256. In einer empirischen Untersuchung von Neuproduktentwicklungsprojekten in 83 Unternehmen sehen Ragatz/Handfœld/Scannell in der Integration von Zulieferingenieuren in Neuproduktentwicklungsteams der abnehmenden Unternehmung den wichtigsten Erfolgsfaktor für das Gelingen der Projekte. An Zweiter Stelle folgt der direkte interorganisationale cross-funktionale Informationsaustausch. Vgl. Ragatz, G.L., Handfield, R.B., Scanneil, T.V. (1997), S. 196 ff.
Dyer, J.H. (1996a), S. 278. Dyer hat im Rahmen dieser empirischen Studie ermittelt, daß Toyotas Ingenieure und Einkäufer gemeinsam mit ihren Zulieferern 7236 Manntage (MT) pro Jahr in face-to-face meetings verbringen (Nissan 3344 MT; Chrysler 757 MT, Ford 1206 MT, GM 1107 MT). Toyota weist zudem im Durchschnitt 6,8 sogenannte Gastingenieure pro Zulieferer auf (ca. 350 insgesamt).
Ähnlich Asanuma, B. (1989), S. 21 ff.
Vgl. Inkpen, A.C., Dinur, A. (1998), S. 463.
Vgl. Endres, E., Wehner, T. (1995), S. 23 ff. Ausführlich zur JiT-Geschäftsbeziehung und dessen Komponenten vgl. Freiling, J. (1995), S. 213–344. Freilig präsentiert gleichzeitig eine ernüchternde Einschätzung dieser Beziehungsform (vgl. ebenda, S. 215 f.).
Vgl. Endres, E., Wehner, T. (1995), S. 22.
Vgl. Endres, E., Wehner, T. (1995), S. 37.
Vgl. zum folgenden Freiling, J. (1995), S. 241 ff. Für den Produktionsbereich werden auf Zulieferseite Modularisierungskonzepte als zielführend angesehen, um den Anforderungen einer unternehmensübergreifenden Koordination gerecht zu werden (vgl. ebenda, S. 250 ff.) Ganz ähnlich Picot, A., Reichwald, R., Wigand, R.T. (1996), S. 19 ff.
Vgl. Dyer, J.H., Singh, H. (1998), S. 665. Ähnlich Bruch, die zum Erwerb von unternehmenspezifischem Know how das „Kennen bestimmter Orte, Personen, Entscheidungs-, Wert- und Beziehungsstrukturen, Strategien, etc.“ (Bruch, H. (1998), S. 100) zählt.
Vgl. Doz, Y. (1996), S. 65, Cummings, T.G. (1984), S. 382.
So setzen sich beispielsweise Modulteams der Unternehmung BMW zu jeweils gleichen Anteilen aus Mitarbeitern des OEMs und des jeweiligen Zulieferers zusammen. Vgl. Wildemann, H. (1998), S. 72.
Auch im unternehmensübergreifenden Fall ist von der oben skizzierten Trade-off-Beziehung zwischen Effizienz und Flexibilität auszugehen.
Nach Warrens Konzept der concerted decision-making gleichen sich die EntScheidungsprozesse von Unternehmensmehrheiten mit zunehmender Dauer der Zusammenarbeit denjenigen von Unternehmen an. Concerted decisions sind hierbei durch gemeinsame Entscheidungen der jeweiligen Akteure der beteiligten Unternehmen gekennzeichnet. Vgl. Warren, R. (1973), S. 148 ff., ähnlich Pfohl, H.-Chr., Buse, H.-P. (1998), S. 53.
Vgl. Endres, E., Wehner, T. (1995), S. 22. Richter/Püchert schildern einen weiteren Praxisfall der unternehmensübergreifenden Optimierung eines Logistikkonzeptes durch eine „selbstorganisiert moderierte Projektgruppe“. Vgl. Richter, F.-J., Püchert, H. (1997), S. 165 ff.
Vgl. Duschek, S. (1998), S. 235 f.
Vgl. die Ausführungen im vierten Kapitel.
Vgl. Inkpen, A.C., Dinur, A. (1998), S. 460.
Vgl. Kanter, R.M. (1994), S. 106 f.
Vgl. Tunisini, A., Zanfei, A. (1998), S. 113.
Sydow, J. (1992), S. 295.
Vgl. Krebs, M. (1998), S. 231.
Vgl. Arnold, U. (1995), S. 122, Arnold, U. (1998), S. 73 oder Wildemann, H. (1994b), S. 28, der zusätzlich noch das Konzept Industriepark anführt.
Dyer, J.H. (1996a), S. 287. Ähnlich Robertson, P.L. (1998), S. 277. Auch Freiling sieht in der räumlichen Nähe einen koordinationserleichternden Faktor. Vgl. Freiling, J. (1995), S. 269.
Kooperationen stellen dann organization-like markets (Imai, K.-I., Itami, H. (1984), S. 289) dar. Anderseits ist die Tendenz der Übernahme von marktlichen Mechanismen in der Organisation zu beobachten (vgl. ebenda, S. 287 ff.).
Freichel sieht die Voraussetzungen für diesen Koordinationsmechanismus in einer Kooperation ohne Zentralorgan als nicht gegeben an. Vgl. Freichel, S.L.K. (1992), S. 193.
Ausführlich zu Machtquellen in Netzwerken vgl. Beck, T.C. (1998), S. 322 ff. Der Autor differenziert Anreiz-, Informations-, Situationsgestaltungs-, Kompetenz-, Reputations-, Legitimations- sowie sozialtechnologische Machtbasen.
Vgl. Freichel, S.L.K. (1992), S. 193.
Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur intraorganisationalen Integration von Wissen in Kapitel vier und insbesondere Abbildung 4–4.
Vgl. Dyer, J.H. (1997), S. 549 oder Dyer, J.H., Ouchi, W.S. (1992), S. 56.
Vgl. Doz, Y. (1988), S. 318 ff.
Stellvertretend Endres, E., Wehner, T. (1995), S. 8, Meckl, R. (1996), S. 685 ff.
Zur Partnerwahl anhand des Fits in den Führungsprozessen vgl. Stengel, R.v. (1999), S. 216 ff.
Vgl. Macneil, I.R. (1980).
Vgl. Heide, J.B. (1994), S. 74.
Vgl. Bonoma, Th., V. (1976), S. 507 ff. Daneben unterscheidet der Autor noch unilateral power system und mixed power system (ebenda, S. 499 ff.).
Rindfleisch, A., Heide, J.B. (1997), S. 44.
Vgl. Heide, J.B. (1994), S. 74 ff. Heide rekurriert bei der Herleitung der Typen auf die Marketingliteratur, den Ressource Dependence-Ansatz, die Transaktionskostentheorie sowie die Theorie der relationalen Verträge. Vgl. zum letztgenannten Macneil, I.R. (1980), Macneil, LR. (1985), S. 541 ff.
Vgl. Joskow, P. (1987), S. 168 ff.
Vgl. Heide, J.B. (1994), S. 75.
Für eine frühe Thematisierung dieses Problems vgl. Green, G.H., Nordstrom, R.D. (1974), S. 37.
MacMillan, K., Farmer, D. (1979), S. 283. Die Autoren führen weiter aus: „No matter how close the relationship between buyers and sellers, no matter how long it has endured, if better trading terms [...] can be obtained elsewhere, there is no permanent tie to stop either party making alternative agreements“ (ebenda).
Vgl. Richardson, J. (1993), S. 340 f.
Hieraus erklärt Richardson, J. (1993) die Existenz von parallel sourcing: „[T]wo or more suppliers with similar capabilities are concurrently sole-source suppliers for very similar components. While using a sole source for a component, the assembler establishes parallel sources to provide performance comparisons and competitive bidders for the next model cycle“ (Richardson, J. (1993), S. 342). Für eine Schilderung dieses Problems aus pra-xeologischer Sicht vgl. Newman, R.G. (1989), S. 20 ff.
Rindfleisch, A., Heide, J.B. (1997), S. 44. Rindfleisch/Heide nehmen auf eine Typisierung von interorganisatio-nalen Beziehungen von Heide Bezug, wie oben skizziert.
Vgl. Das, T.K., Teng, B.-S. (1998), S. 491.
Vgl. Sutton, R.I., Kahn, R.L. (1987), S. 276 ff.
Vgl. Das, T.K., Teng, B.-S. (1998), S. 493.
Mohr, J.J., Fisher, R.J., Nevin, J.R. (1996), S. 104.
Vgl. Ring, P.S., Van de Ven, H.A. (1994), S. 98. Endres/Wehner zeigen auf, wie sich im Rahmen der „Aushandlung von Produktqualität“ die Ziele der beiden Kooperationspartner annähern. Gleichzeitig spielen unternehmensinterne Zielkonflikte auch in der unternehmensübergreifenden Zielfindung eine Rolle. Vgl. Endres, E., Wehner, T. (1995), S. 20 ff.
Vgl. Freiling, J. (1995), S. 239.
Vgl. Kapitel zwei.
Neben vertraglicher Absicherung kann Kapitalbeteiligung als Mechanismus zur Absicherung gelten. Hierauf wird im folgenden nicht eingegangen.
Diese Fälle sind freilich auch als fallweise Ausfüllung von Regelungslücken relationaler Verträge interpretierbar. Ihnen kommt somit der Charakter von Vereinbarungshandlungen (Nachverhandlungen) von Verträgen zu.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 158. Vgl. für den japanischen Kulturraum die Charakteristika von Zaibatsu und Business Group bei Imai, K-I. (1989), S. 143 ff.
Situationen hoher symmetrischer Spezifitätsverteilungen werden als lock-in bezeichnet. Vgl. Williamson, O.E. (1986), S. 154.
Vgl. Hanke, J. (1992), S. 173 ff. Andererseits wird hierdurch die Lieferantenwechselentscheidung zusätzlich erleichtert, worauf sich ein neues Drohpotential begründen kann.
Als Beispiel kann eine Kommune gelten, die sich mit der Ansiedlung von Lieferanten um ein bestehendes Montagewerk eine weitergehende Steigerung der Zahl der Arbeitsplätze in einer Region verspricht.
Vgl. Backhaus, K., Meyer, M. (1993), S. 333.
Cichon, W., Hinterhuber, H.H. (1989), S. 146 f.
Vgl. Adolphs, B. (1997), S. 110 f. Die Autorin nennt beispielhaft als Problemkreis das Verschweigen von Qualitätsproblemen seitens des Zulieferers.
Vgl. Zenger, T.R., Hesterly, W.S. (1997), S. 217 ff.
Vgl. Demes, H. (1989), S. 251 ff.
Vgl. Pfaffmann, E. (1998), S. 461.
Dieser Aufstieg muß von einer Entwicklung der entsprechenden Kompetenzen begleitet sein und dürfte sich folglich nicht ohne entsprechende Lernprozesse vollziehen lassen.
Vgl. Zajac, E.-J., Olsen, C.P. (1993), S. 139 ff.
Klein, B., Crawford, R.G., Alchian, A.A. (1978), S. 303.
Barney, J.B., Ouchi, W.G. (1986), S. 23.
Vgl. Axelrod, R. (1984), S. 146.
Vgl. Schrader, S. (1993), S. 247.
Vgl. hierzu Doz in bezug auf die europäische Verteidigungsindustrie: „After a series of collaborative agreements on individual projects, it becomes known in the industry who the ‘good’ partners are and who are the ‘difficult’ ones“ (Doz, Y. (1992), S. 302).
Vgl. Pieper, H.J. (1998), S. 156.
Buckley, P.J., Casson, M. (1988a), S. 36.
Vgl. zu den Kosten Pieper, H.J. (1998), S. 160 ff. So ist nach Pieper davon auszugehen, daß das Auflegen kostspieliger Lieferantenprogramme, wie beispielsweise das Tandem-Konzept von Mercedes (vgl. Cluss, E. (1994), S. 137 ff.), nicht nur der Verbesserung der Zusammenarbeit mit den derzeitigen Lieferanten dient. Der Marketingaufwand, der im Rahmen dieser Programme entsteht, verweist vielmehr auf das Ziel des Oem’s, einen kooperativen vertrauenswürdigen Eindruck in der Außenwirkung zu vermitteln.
Ausführlich zur transaktionskostensenkenden Wirkung von Vertrauen Pieper, H.J. (1998), S. 211 ff.
Vgl. Schwalbach, J. (1997), S. 177.
Ausführlich zu Vertrauen in Partnerschaften vgl. auch Das, T.K., Teng, B.-S. (1998), S. 494 f. oder Smith, K.G., Carroll, S.J., Asford, S.J. (1995), S. 15. Zu Vertrauen in und zwischen Organisationen im allgemeinen vgl. auch The Academy of Mannagement Review 23 (1998) Nr. 3 (Special Topic Forum on Trust in and Between Organizations).
Vgl. z.B. Ring, P.S., Van de Ven, A.H. (1992), S. 488.
Thorelli, H.B. (1986), S. 38. Thorelli nennt „brand and vendor reputation“ als Beispiele (ebenda).
Larson bezeichnet die Periode des Vertrauensaufbaus als Versuchsperiode (trail period). Diese ist durch inkrementale Steigerung der Risikoposition gekennzeichnet. Vgl. Larson, A. (1991), S. 176. Ausführlich zur Entwicklung von Geschäftsbeziehungen über den Zeitverlauf vgl. Schwaner, J. (1996), S. 103 ff. und zum Aufbau von Vertrauen in Geschäftsbeziehungen vgl. ebenda, S. 156–173 und die dort zitierte Literatur.
Arrow, K.J. (1972), S. 357.
Vgl. Ring, P.S., Van de Ven, A.H. (1992), S. 489.
Vgl. Kumar, N. (1996), S. 95 ff.
Vgl. Pieper, H.J. (1998), S. 162 ff.
Vgl. Ring, P.S., Van de Ven, A.H. (1992), S. 489.
Zum folgenden vgl. Rößl, D. (1994), S. 206 ff.
Vgl. Luhmann, N. (1989), S. 40 ff.
Vgl. Dyer, J.H., Singh, H. (1998), S. 669 ff.
Vgl. stellvertretend Renz, T. (1998), S. 281.
Vgl. Doney, P.M., Cannon, J.P. (1997), S. 40.
Ausführlich zu Systemvertrauen vgl. Luhmann, N. (1989), S. 50 ff.
Vgl. Giddens, A. (1990), S. 33 und insbesondere ebenda, S. 83 ff. Der Autor nennt als Beispiel expert systems. Als weiteres Beispiel könnten Qualitätszertifikate gelten.
Vgl. Granovetter, M. (1985), S. 495 f. Vertrauen ist demnach in sozialen Beziehungen eingebettet (embeddedness) und kann z.B. zwischen Businesseliten in Form von interlocking directorates oder zwischen Mitarbeitern von Beschaffung und Vertrieb eine Rolle spielen. Ähnlich Kanter, R.M. (1995), S. 41.
Vgl. Giddens, A. (1990), S. 80.
Vgl. Doney, P.M., Cannon, J.P. (1997), S. 45. Die Dauer der Geschäftsbeziehung zwischen den Unternehmen und zu dem jeweiligen Verkäufer übt jedoch keinen Einfluß auf das Vertrauen aus.
Zaheer, A., McEvily, B., Perrone, V. (1998), S. 22.
Vgl. Beispielsweise Granovetter, M. (1985).
Im Mittelpunkt dieses aus dem Investitionsgütermarketing (Håkansson, H., Österberg, C. (1975), S. 113 ff.) hervorgegangenen Ansatzes stehen Interaktionen in zunächst dyadischen Beziehungen. Die Betrachtungsgegenstände erfahren im weiteren Verlauf der Forschung eine deutliche Ausweitung. In Abhängigkeit von den Dimensionen Anzahl der Beteiligten (zwei, mehr als zwei) und Art der Beteiligten (Personen und Organisationen) unterscheidet Kern dyadisch-personale, dyadisch-organisationale, multi-personale sowie multi-organisationale Interaktionsansätze. Vgl. Kern, E. (1990), S. 18. Als gemeinsame Elemente der Interaktionsmodelle werden die Interaktionsumwelt (Marktstruktur, Marktdynamik, usw.), die Atmosphäre (Macht, Konflikt, Nähe, Abhängigkeit, usw.), die Organisation auf Anbieter und Nachfragerseite (charakterisiert durch Größe, Struktur, Strategie, usw.), Individuen auf Anbieter und Nachfragerseite (charakterisiert durch Funktion, Ziele, Motivation, usw.) sowie Interaktionsprozesse konzeptualisiert. Vgl. Renz, T. (1998), S. 214 ff. und die dort dargestellten Modelle ausgewählter Vertreter. Aus diesem Theorieansatz hat sich in den letzten 20 Jahren der sogenannte Schwedische Netzwerkansatz entwickelt. Vgl. Håkansson, H. (1987), S. 3 ff., Håkansson, H. (1989), S. 15 ff. für das Grundmodell. Das Netzwerk wird hierbei aus den drei Dimensionen Ressourcen, Aktoren (Individuen, Gruppen, sowie Unternehmen) und Aktivitäten sowie den Beziehungen zwischen diesen Dimensionen konzeptualisiert. Aktoren kontrollieren Ressourcen und führen Aktivitäten aus, unter Berücksichtigung der Verbindungen zwischen Ressourcen und Aktivitäten. Beträchtliche Weiterentwicklung erfährt der Ansatz durch Häkansson/Snehota. Ausgehend von einer weitergehenden Strukturierung des Managementbereichs in Marketing und Beschaffung, Kompetenzentwicklung und Strategieentwicklung diskutieren die Autoren die vielfältigen Interdependenzen zwischen den Dimensionen, Beziehungen und Managementbereichen. Vgl. Håkansson, H., Snehota, I. (Hrsg.) (1995), S. 45 ff.
Eine Ausnahme bilden Ring, P.S., Van de Ven, H.A. (1994). Die Autoren präsentieren ein dynamisches Modell.
Endres/Wehner untersuchen Kooperationen in einem Fallbeispiel auf der strategischen und prozessualen Ebene. Vgl. Endres, E., Wehner, T. (1995), S. 7 ff. Schwaner nimmt eine Aggregation von Individualpräferenzen zu einer Gruppenpräferenz in der Untersuchung einer Transaktionskoalition zwischen dem Buying-Center eines Abnehmers und dem Selling-Center eines Zulieferers vor. Vgl. Schwaner, J. (1996), S. 124 ff.
Vgl. auch Schwaner, J. (1996), S. 166. Die Konstante Summe aus Kontroll- und Vertrauenshöhe setzt sich in seinem Modell aus den Komponenten Kontrolle und Vertrauen zusammen, wobei mit zunehmendem Informationsverzicht das Vertrauen ansteigt.
Analog könnte für Kosten der Reputation argumentiert werden.
Praxisbeispiele von hold-up in Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen in der Automobilindustrie zeigt z.B. Pieper auf. Vgl. Pieper, H.J. (1998), S.190 ff.
Vgl. Ouchi, W.G. (1979) und Ouchi, W.G. (1980).
Ouchi, W.G. (1980), S. 134.
Vgl. Ouchi, W.G. (1979), S. 838.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 141.
Vgl. Rößl, D. (1994), S. 367 f.
Vgl. stellvertretend Ellram, L.M. (1990), S. 8 ff. Stump/Heide bezeichnen Partnerwahl deshalb als proaktiven Mechanismus der Kontrolle von Opportunismus in der Zuliefer-Abnehmer-Beziehung. Vgl. Stump, R.L., Heide, J.B. (1996), S. 432.
Vgl. Büchs, M.J. (1991), S. 23. Folglich spielen neben den Fähigkeiten des (potentiellen) Zulieferers z.B. auch dessen Einstellung gegenüber den Produkten oder den Kunden des Abnehmers eine Rolle. Vgl. Heide, J.B. (1994), S. 76 oder Ellram, L.M. (1990), S. 12 ff. Kloyer bezeichnet hingegen Partnerwahl als Vertrauenssubsti-tut. Vgl. Kloyer, M. (1995), S. 129. Für Kraege besteht der „strategic match“ von Partnern aus der Ressourcenkomplementarität und der Zielkom-plementarität zwischen den potentiellen Partnerunternehmungen. Vgl. Kraege, R. (1997), S. 93. Mithin den beiden hier vorgeschlagenen Dimensionen.
Vgl. Doney, P.M., Cannon, J.P. (1997), S. 45.
Vgl. ausführlich Williamson, O.E. (1996), S. 120 ff.
Ausführlich zum Commitment-Begriff in einer Geschäftsbeziehung vgl. Söllner, J. (1993), S. 92 ff.
Vgl. zum folgenden Anderson, E., Weitz, B.A. (1992), S. 19 ff.
Stellvertretend Cichon, W., Hinterhuber, H.H. (1989), S. 145.
Diese werden hierbei als die Wahrnehmung beider Partner verstanden, daß die gemeinsame Zielerreichung neben der individuellen eine bedeutsame Rolle spielt und daß die Parteien opportunistisches Handeln somit unterlassen. Vgl. Siguaw, J.A., Simpson, P.M., Baker, T.L. (1998), S. 102 ff.
Vgl. Anderson, J.C., Narus, J.A. (1990), S. 45.
Schäffer spricht in diesem Zusammenhang von Kosten, die in ihrem Nutzenpotential begründet liegen. Vgl. zum folgenden Schäffer, U. (1996), S. 179 ff.
Vgl. Bradach, J.L., Eccles, R.G. (1989), S. 97 ff.
Ring, P.S., Van de Ven, H.A. (1994), S. 105.
Vgl. Das, T.K., Teng, B.-S. (1998), S. 496.
Zaheer, A., Venkatraman, N. (1995), S. 379.
Vgl. Schüßler, R. (1990), S. 16 und ebenda, S. 96 ff. Für einen Überblick über spieltheoretische Erklärungszusammenhänge von Kooperationen vgl. auch Rüdiger, M. (1998), S. 35 ff. und die dort zitierte Literatur.
Schauenberg, B. (1991), S. 347.
Das, T.K., Teng, B.-S. (1998), S. 501.
Vgl. Sitkin.S.B. (1995).
Vgl. hierzu auch die praxeologische Untersuchung von Partnerschaften von Meinig. Er untersucht Partnerschaften zwischen Automobilherstellern und Zulieferern in den Dimensionen vertragliche Absicherung, Vertrauen (hier Wollen) sowie Zusammenarbeit und Unterstützung (hier Wissen). Vgl. Meinig, W. (1994), S. 203 ff.
Dyer hat in einer vergleichenden empirischen Studie in der amerikanischen und japanischen Automobilindustrie im Jahre 1992 die Transaktionskosten in einer ersten Annäherung mit der Anzahl der Mitarbeiter in den jeweiligen Beschaffungsabteilungen der Automobilhersteller abgeschätzt. Im Ergebnis benötigten japanische Hersteller, deren Beziehungen zu Lieferanten ein deutlich höheres Maß an nichtformalen Absicherungsmechanismen, wie Vertrauen aufweisen, einen Mitarbeiter pro US$ 11,9 Mio. Einkaufsvolumen im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen, die einen Beschaffer pro US$ 2,5 Mio. beschäftigten. Vgl. Dyer, J.H. (1996), S. 661. Diese Ergebnisse könnten allerdings auch auf die bekanntlich geringere Zahl der Zulieferer pro Automobilhersteller in Japan zurückzuführen sein. Es könnte sich folglich ebenso um einen beziehungsbezogenen Skaleneffekt handeln.
Vgl. Dyer, J.H., Singh, H. (1998), S. 670 f. Zaheer/McEvily/Perrone weisen in einer Untersuchung den starken Einfluß von Vertrauen auf die Performance von Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen nach. Vgl. Zaheer, A., McEvily, B., Perrone, V. (1998), S. 21.
Einen weiteren Einfluß auf die Ausgestaltung der Kooperation stellt die Erfahrung der beteiligten Unternehmen dar, die diese in früheren Beziehungen erlangten. Vgl. Koza, M.P., Lewin, A.Y. (1998), S. 258 ff.
Ähnlich bereits Farmer, D.H., MacMillan, K. (1976), S. 6. Für spezifische Wechselwirkungen zwischen Situation, Stärke des Vertrauens und Wettbewerbsvorteilen vgl. auch Barney, J.B., Hansen, M. (1994), S. 188 ff.
Folglich fordern Zajac/Olsen den Schritt „[f]rom transaction cost to transaction value analysis“ (Zajac, E.-J., Olsen, C.P. (1993), S. 131.
Madhok, A., Tallman, S.B. (1998), S. 330. An anderer Stelle führen die Autoren jedoch aus, daß in der Praxis auch die umgekehrte Problematik vorliegen kann. Unternehmen gehen Kooperationen ein, um die leistungsseiti-gen Vorteile, wie oben skizziert, zu erlangen, sind jedoch häufig nicht in der Lage ex ante die hieraus resultierende Co-Spezialisierung und somit das hold-up-Potential abzuschätzen. Dessen nachträgliche Realisierung kann zu einem Scheitern der Kooperation führen (vgl. ebenda, S. 327).
Aus diesem Grund sind beispielsweise equity joint ventures leistungsfähiger in bezug auf Wissenstransfer. Vgl. Mowery, D.C., Oxley, J.E., Siverman, B.S. (1996), S. 89.
Eine Reihe von Forschungsarbeiten legt den Schluß nahe, daß auch externe Faktoren (wie das kulturelle Umfeld) einen Einfluß auf die Formierung von kooperativen Beziehungen ausüben. Folglich werden lang anhaltende vertrauensvolle Beziehungen, die durch intensiven Informationsaustausch gekennzeichnet sind, auch als japanische Form der Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen bezeichnet. Vgl. Dyer, J.H., Sung Cho, D., Chu, W. (1998), S. 59 ff. zur Ausgestaltung der Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen in Japan, Korea und den USA.
Positive Erfahrungen der beiden Partner vorausgesetzt. Im Prinzip können sich jedoch alle in Abbildung 5–5 skizzierten Entwicklungsmuster einstellen.
Ähnlich Van de Ven — jedoch in einem Modell, welches auf anderen Theoriegebäuden (Ressource Dependence-und Organisationstheorie) fußt. Vgl. Van de Ven, A.H. (1976), S. 33. Weiterhin Doz, Y. (1996), S. 78. Doz spricht hierbei von alliance transition (vgl. ebenda).
Vgl. Beck. T.C. (1998), S. 187.
Larson, A. (1991), S. 176.
Larson, A. (1991), S. 181.
Vgl. Lorenzoni, G., Lipparini, A. (1999), S. 328.
Zu einem Modell der „Ebenendifferenzierung“ im Zusammenhang mit der Analyse von Netzwerken vgl. auch Sydow, J. (1992), S. 283. Die für die Analyse der Kontingenzen der Evolution und Organisation strategischer Netzwerke relevanten Ebenen sind a) die Netzwerkumwelt, z.B. die Branche, b) das Netzwerk selbst, c) die Ebene der Netzwerkunternehmen und d) einzelne Akteure (Manager) oder Gruppen von Akteuren.
Vgl. Rößl, D. (1994), S. 21, Segler, T. (1985), S. 134. Segler argumentiert auf der Basis des methodologischen Individualismus.
Ähnlich Dyer, J.H., Singh, H. (1998), S. 661 ff.
Vgl. Teubner, G. (1992), S. 197 ff., Segler, T. (1985), S. 134 ff.
Vgl. Krebs, M., Rock, R. (1994), S. 322 ff.
Ähnlich bereits Duschek, S. (1998), S. 232 ff.
Hierbei handelt es sich zunächst um eine These, die auf einem Analogieschluß über mehrere Betrachtungsebenen hinweg beruht. Im folgenden wird aufgezeigt, daß dieser Schluß durchaus berechtigt ist.
Vgl. Bellmann, K., Hippe, A. (1996), S. 71. Die Fähigkeit der internen wie unternehmensübergreifenden Kompetenzvernetzung wird von den Autoren auch als Komplementaritätskompetenz bezeichnet.
Vgl. Powell, W.W., Koput, K.W., Smith-Doerr, L. (1996), S. 116 ff. Entsprechend findet Powell, daß in die Bewertung von jungen Biotechnologieunternehmen durch Analysten explizit die Anzahl und die Qualität der Beziehungen zu anderen Unternehmen eingehen. Vgl. Powell, W.W. (1996), S. 206.
Gomes-Casseres, B. (1994), S. 68. Vgl. ebenda, S. 62 ff. zu der Auffassung, daß (in Zukunft) Netzwerke miteinander konkurrieren.
Gleiches gilt insbesondere auch für die hier nicht thematisierte Informationstechnologie, wie Elektronic Data Interchange (EDI), wenn deren effiziente Anwendung nicht gleichzeitig von anderen Mechanismen, wie beispielsweise der Routinisierung und Verknüpfung mit internen Routinen, abhängt. Vgl. Weid, H. (1995), S. 159 ff. zu den Wettbewerbsvorteilen durch EDI.
Vgl. Dyer, J.H. (1996a), S. 289.
Vgl. Foss, N.J. (1999), S. 11.
Vgl. Zajac, E.-J., Olsen, C.R (1993), S. 138.
In der (praxisnahen) Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig auf die Vorteilhaftigkeit von win-win-Situationen verwiesen. Vgl. stellvertretend Backhaus, K., Meyer, M. (1993), S. 333. Skeptisch jedoch bezüglich der Verwirklichung dieses Anspruchs in westlichen Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen Ramsay, J. (1990) und insbesondere Ramsay, J. (1996), S. 13 ff. Der Autor spricht von „the myth of the cooperative single source“ (Ramsay, J. (1990), S. 4). Theorieseitig kann auf das in Kapitel vier skizzierte Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht verwiesen werden.
Langlois, R.N., Robertson, P.L. (1995), S. 130.
Vgl. Freiling, J. (1995), S. 225.
Für Reiß stellt das Vorhandensein gemeinsamer Netzwerkziele ein Zeichen eines hohen Integrationsgrades dar. Vgl. Reiß, M. (1998), S. 225.
Vgl. stellvertretend Rößl, D. (1994), S. 42, Bogaschewsky, R., (1995), S. 161.
Jarillo, J.C. (1988), S. 32.
Vgl. Beck, T.C. (1998), S. 74.
Sydow, J. (1992), S. 81.
Männel sieht hierdurch Vorteile für die strategische Positionierung im Wettbewerb. Vgl. Männel, B. (1996), S. 45. Folglich sieht sie die Wettbewerbsstrategie als Gestaltungsmerkmal von Zuliefernetzwerken (vgl. ebenda, S. 137 ff.) Auf den Prozeß deren Formierung dieser Strategie geht die Autorin nicht ein.
Vgl. Welker, C.B. (1993), S. 175.
Vgl. Astley, W.G., Fombrun, C.J. (1983), Astley, W.G., Fombrun, C.J. (1983a), Astley, W.G. (1984).
Vgl. Ciborra, C.U. (1996), S. 103 ff.
Die Unterscheidung zwischen organisational Lernprozessen und Prozessen interorganisationalen Lernens verwischen hierbei mit zunehmender Größe der Unternehmung. So beispielsweise Müller, der den Vorteil transnationaler Unternehmungen „in der bedeutend gesteigerten Fähigkeit [sieht], Informationen zu generieren und Wissen, Know-how und Produktionspraktiken länderübergreifend zu transferieren“ (Müller, F.U. (1993), S. 315). Die Unterscheidung zu Lernprozessen zwischen unverbundenen Unternehmen liegt im Vorhandensein einer Unternehmenszentrale begründet, die durch hierarchische Anordnung Koordinations- und Lernprozesse „durchsetzen“ kann. Vgl. Müller, F.U. (1993), S. 323 f.
Wiegand spricht in diesem Fall von Lernen eines Unternehmensnetzwerkes. Vgl. Wiegand, M. (1996), S. 528 ff. Die weiteren Ausführungen von Wiegand beschränken sich allerdings darauf, auf die Bedeutung der Organisiertheit sowie den Mechanismus des Aufbaus von (System-)Vertrauen hinzuweisen. Die Existenz von Netzwerkwissen — verstanden als gemeinsam geteiltes Wissen aller Organisationsmitglieder — wird als extrem unwahrscheinlieh charakterisiert und — wenn überhaupt vorhanden — nur bei den mit „faeework“ befaßten „boundary spanners“ vermutet (ebenda, S. 530). Wegand selbst verweist jedoch auf ein weiteres Begriffsverständnis: Netzwerkwissen „wird als ‚Black box-Formulierung‛ ähnlich Routinen [...] dafür verwendet, daß Netzwerke zu einer spezifischen Bereitstellung von Leistung in der Lage sind“ (ebenda, S. 530). Dieses Wissen wird in der vorliegenden Arbeit als Netzwerkkompetenz bezeichnet. Die interorganisationalen Routinen zwischen Unternehmen bilden interorganisa-tionales Führungswissen, welches auf die Netzwerkebene verortet wird. Prange untersucht drei Perspektiven des interorganisationalen Lernens: Interorganisationaler Wissenstransfer, Strategie Change und „Lernen zu Lernen“. Interorganisationales Führungslernen, wie hier skizziert, wird nicht thematisiert. Vgl. Prange, Ch. (1996), S. 174 ff.
Vgl. Nonaka, I. (1994), S. 15 ff.
Nonaka, I. (1994), S. 17.
Vgl. Nonaka, I. (1994), S. 17. Daß eine solche „informal community of interaction“ auch aus Wettbewerbern bestehen kann, zeigt VON Hippel am Beispiel des informellen Know how-Austausches zwischen Wettbewerbern. Vgl. Hippel, E.v. (1987), S. 291, Hippel, E.v. (1989), S. 157 ff.
Vgl. Klein, S. (1996), S. 132.
Vgl. ausführlich hierzu Hamel, G. (1991), S. 83 ff. und Hamel, G., Doz, Y., Prahalad, C.K.(1989), S. 133 ff.
Albach weist beispielsweise auf die Gefahren der Diffusion von Ausführungswissen in Kooperationen hin. Vgl. Albach (1991a), S. 667 f. und Albach (1991b), S. 829 f. Ähnlich Szyperski, N., Klein, S. (1993), S. 201.
Dies dürfte häufig in F&E-Kooperationen der Fall sein, wenn die Vermarktung der (End-)Produkte durch beide Partner getrennt erfolgt.
Vgl. zu den folgenden Ausführungen Hamel, G. (1991), S. 83 ff. Die Überlegungen, die sich auf inter-partner learning in horizontalen Allianzen beziehen, sind insofern nur „bedingt“ auf vertikale Kooperationen übertragbar, als sich diese Form der Zusammenarbeit eher als langfristige Beziehungen denn als ‚a race to learn‛ darstellt. Aus drei Gründen soll die Darstellung an dieser Stelle erfolgen: a) Diese erfolgt in Ermangelung entsprechender Forschung in bezug auf vertikale Kooperationen. b) Auch in vertikalen Kooperationen ist denkbar, daß ein Ziel der (vertikalen) Zusammenarbeit die Internalisierung von Kompetenzen des Partners darstellt. Die Erreichung dieses Ziels könnte langfristig zu einer Ausweitung der vertikalen Integration nach Internalisierung der Kompetenzen führen. c) Drittes Argument der Betrachtung an dieser Stelle bildet das Anwendungsfeld der Kooperation von konkurrierenden Unternehmen in der Erstellung von Vorprodukten. Als Beispiel sei die Belieferung der Adam Opel AG durch die BMW AG mit Motoren genannt (vgl. Adolphs (1997), S. 99). Hierbei können Überlegungen bezüglich des Know how-Transfers eine Bedeutung auf die Formierung der vertikalen Unternehmensgrenzen ausüben. Hamel selbst zitiert als diejenigen Fälle, in denen nicht-intendiertes Lernen eine erhebliche Rolle spielt, „cases in OEM sourcing arrangements where an up-stream partner had used the alliance to gain insights into customer needs and market structure“ (Hamel, G. (1990), S. 93 f.).
Bellmann/Hippe bezeichnen dieses Gefahrenpotential als „wechselseitige Substitutionsbedrohung“, weil jeder Partner aufgrund des eigenen Technologiepotentials früher oder später in der Lage ist, die komplementäre Kompetenz eines Partners an seiner statt zu erbringen. Vgl. Bellmann, K., Hippe, A. (1996), S. 68.
Vgl. Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G. (1992), S. 13 ff. Die Autoren nennen diese Serie spiral of sourcing“ und weisen auf die Gefahr hin, daß diese zu einer spiral of decline“ führen kann. Dies ist zum Beispiel dann der Fall, wenn durch sukzessives Outsourcing hiermit einhergehende Verschiebungen in den Größenvorteilen dafür sprechen, die Produktionsverlagerungen auszuweiten.
Vgl. Adolphs, B. (1997), S. 99.
Lei, D. (1993), S. 36.
Vgl. Lei, D. (1993), S. 41.
Die hieraus resultierenden Konsequenzen für die Ausgestaltung und insbesondere die Bewertung der Lebensdauer von Allianzen unterstreicht Hamel: „Where learning is the goal, the termination of an agreement cannot be seen as failure, nor can its longevity and stability be seen as evidence of success“ (Hamel, G. (1991), S. 87).
Powell bezeichnet den Wettbewerb als solchen in neuen Technologiefeldern — hier: Biotechnologie — als „learning races“. Unternehmen können in diesen Rennen nur durch Zugriff auf externe Kompetenzen und effektives Lernen in kooperativen Arrangements bestehen. Vgl. Powell, W.W. (1998), S. 238.
Hamel, G. (1991), S. 84. Die zitierte Studie umfaßte neben extensiven theoretischen Überlegungen 74 Interviews in 11 Unternehmen, die in neun internationalen Allianzen engagiert waren. In einer zweiten Runde wurden Intensivfallstudien zweier Allianzen durchgeführt.
Lei bezeichnet diesen Prozeß als outlearning. Als Beispiele führt er die Allianzen Westinghouse-Mitsubishi, Kodak-Canon und General Electric-Samsung an, in denen jeweils die östlichen Partner sich wichtige Kompetenzen der westlichen Partner aneigneten. Vgl. Lei, D. (1993), S. 36.
Vgl. zum folgenden Hamel, G. (1991).
Insofern gilt strategic intent not communicated“ (Pucik, V. (1992), S. 248) als Lernbarriere.
Der Bedeutung entsprechend ist der Fortschritt auf dem Weg der Internalisierung der Partnerkompetenzen in ein System der strategischen Kontrolle einzubeziehen. Die Entwicklung von Überwachungsroutinen und die Dokumentation und Überwachung von Lernfortschritten kann Aufgabe des Controlling sein. Vgl. Kraege, R. (1997), S. 191 ff. Kraege präsentiert eine Klassifikation und Bewertungssystematik von kooperationsbezogenen Lernfortschritten.
Hamel, G. (1991), S. 90.
Hamel, G. (1991), S. 96.
Die Wertschätzung drückt sich auch in der Vergütungsstruktur aus und besitzt deshalb Überschneidungen mit der Dimension Wertschätzung und Anreizsysteme (appraisal and rewards) nach Puck. Zu dieser Dimension zählen die Lernbarrieren „appraisal focused on short-term goals, no encouragement of learning, limited incentives for transfer of know how and rewards not tied to global strategy“ (Pucik, V. (1992a), S. 248).
Hamel, G. (1991), S. 88.
Sprachbarrieren verstärken diesen Effekt.
Vgl. Ouchi, W.G. (1980), S. 129 ff.
Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel vier. Hamel begründet diese Zuordnung wie folgt: „For while it did not appear that a firm could transfer product designs to its partners without revealing, perhaps inadvertently, a great deal of implicit market information, it was possible for the producing partner to ship back finished products without revealing much of what comprised its manufacturing competence“ (Hamel, G. (1991), S. 95). Im Kern geht es hierbei folglich um die wissensökonomische Reife von Aktivitätenbündeln.
Dieses Phänomen liegt der oben skizzierten open system strategy von Sun zugrunde.
Hamel, G. (1991), S. 96.
Etablierte Unternehmen werden hiervon ungleich stärker betroffen sein als „Newcomer“.
Vgl. Anderson, P., Tushman, M.L. (1990).
Während sich das Konzept von Hamel durch weitgehende Unabhängigkeit von der jeweiligen Partnerkonstellation auszeichnet, konzeptualisieren Lane/Lubatkin „relative (partnerspezifische) absorptive Kapazität“ als den Treiber des interorganisationalen Wissenstransferpotentials. Hiernach üben die Ähnlichkeit in a) der Wissensbasis, b) der Organisationsstruktur und c) der dominanten Logik einen Einfluß auf die interorganisationale Lernrate aus. Vgl. Lane, P.J., Lubatkin, M. (1998), S. 461 ff.
Vgl. Rasche (1994), S. 280.
Hamel, G.(1991), S. 101.
Dieses Ergebnis scheint auch durch empirische Untersuchungen belegbar: In einer empirischen Studie von Kooperationsprojekten (n=23) durch Belzer bezogen sich zwölf Kooperationen auf das Motiv des Know how-Transfers und acht auf den wechselseitigen Zugang zu neuen oder komplementären Technologien. Weitere sechs Kooperationen bezogen sich auf das Motiv der Herstellung von Komplettsystemen. Vgl. Beizer, V. (1993), S. 170. Reduktion von Kosten und Risiken spielten eine untergeordnete Rolle (vgl. ebenda). Kirchmann gibt einen breiten Literaturüberblick über Gründe des Informationstransfers (stellvertretend als Motive der Kooperation) aus Anwender- und Herstellersicht. Vgl. Kirchmann, E.M.W. (1994). Die für die vorliegende Untersuchung bedeutsame Dimension ist die Anwenderseite, die in der Studie von Kirchmann als Anreizmotive zum Wissensaustausch des Anwenders (gemessen aus Sicht/durch Befragung des Herstellers) konzeptualisiert wird. Er stellt hierzu fest: „Überraschend hohe Bedeutung wird der Bereitstellung von Wissen beigemessen. Damit stellt dieser Anreizmechanismus aus Sicht des Herstellers eine interessante Variante dar, um den Anwender zur Kooperation zu gewinnen. Denn Hersteller und Anwender stehen grundsätzlich nicht im Wettbewerb miteinander und die Gefahr eines unerwünschten Wissensabflusses an Konkurrenzunternehmen ist gering einzustufen “ (Kirchmann, E.M.W. (1994), S. 173.
Vgl. Madhok, A., Tallman, S.B. (1998), S. 332.
Vgl. Garud, R., Kumaraswamy, A. (1993), S. 351 ff. Ähnlich Moore, J.F. (1993), S. 75 ff.
Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G. (1992), S. 20.
Ausführlich zur Zusammenarbeit zwischen GM und Toyota in NUMMI vgl. auch Wilms, W.W., Hardcastle, A.J., Zell, D.M. (1994) und Adler, P.S., Cole, R.E. (1993).
Vgl. Mowery, D.C., Oxley, J.E., Siverman, B.S. (1996), S. 78.
Vgl. stellvertretend Lane, P.J., Lubatkin, M. (1998), S. 461 ff.
Vgl. die Ausführungen in Kapitel vier.
In bezug auf den Lernprozeß auf der Ebene der Kooperation als solches existieren nur sehr wenige Untersuchungen. In den folgenden Ausführungen wird deshalb stark auf die Fallstudien von DOZ Bezug genommen. Er untersucht drei strategische Allianzen, Ciba Geigy — Alza, AT&T — Olivetti sowie GE — Seneca. Vgl. Doz, Y. (1996), S. 57 ff.
Doz, Y. (1996), S. 66.
Vgl. zum folgenden Weber, J. (1997), S. 75 ff.
Vgl.Doz, Y.(1996), S.72.
Vgl. Mody, A. (1993), S. 152 ff.
Vgl. Müller-Stewens, G., Osterloh, M. (1996), S. 18 ff.
Stellvertretend Lorenzoni, G., Lipparini, A. (1999), S. 335.
Madhok, A., Tallman, S.B. (1998), S. 335. Ähnlich Foss, N.J. (1999), S. 9.
Lyles, M.A. (1988b), S. 86.
Vgl. hierzu auch die Intensivfallstudie von Arino, A., de la Torre, J. (1998). Die Autoren untersuchen eine Reihe von Entscheidungen in einem europäisch-amerikanischen Joint Venture über den Zeitverlauf. Einige der analysierten Entscheidungen — insbesondere Event 4: „Shift in JVCO’s strategy in favor of Hexa-Care and distribution issues“ (ebenda, S. 315 ff.) können als strategisches Lernen in bezug auf die Richtung des Joint Ventures gedeutet werden.
Auch für Doz bilden Ziele eine Lerndimension in Kooperationen. Vgl. Doz, Y. (1996), S. 70.
Vgl. Lyles, M.A. (1988a), S. 308.
Hierin liegt gleichzeitig eine (theoriefundierte) Begründung der Bedeutung von Konfliktlösungsmechanismen in Kooperationen.
Vgl. Koza, M.P., Lewin, A.Y. (1998), S. 255 ff.
Vgl. Kapitel vier.
Vgl. Stengel, R.v. (1999), S. 22.
Tushman, M.L., Romanelli, E. (1985), S. 177.
Die gleiche Fragestellung gilt für die unternehmensinterne Leistungserstellung. Modulare Aufgabendefinition bedingt einen geringeren Grad der Integration von Wissen (und Wollen) als integrale. Vgl. Göpfert, J. (1998), S. 187 und die Ausführungen im dritten Kapitel.
Vgl. stellvertretend Bensaou, M., Venkatraman, N. (1995), S. 1471 ff.
Vgl. die Ausführungen oben zur Integration von Wollen.
Um die in der Praxis vorfindbare Vielfalt von Unternehmensverbindungen zu beherrschen, wird in der Literatur eine Vielzahl von Typisierungsversuchen von Kooperationen unternommen. Typologien (ausführlich zur Typologienbildung als Erkenntnismethode in der Betriebswirtschaftslehre vgl. Fischer, M. (1995), S. 157 ff.) vermögen in ihrer komplexitätsreduzierenden Darstellung von realen Sachverhalten den Beschränkungen im Wissen der Akteure Rechnung zu tragen. Hierauf dürfte die Popularität von Typologien, gerade im Bereich der Netzwerkforschung, zurückzuführen sein. Andererseits können sie aufgrund der ihnen immanenten Statik die ständige Evolution möglicher und tatsächlich beobachtbarer kooperativer Arrangements nur unzureichend abbilden. Vgl. Fischer, M. (1995), S. 1. Mildenberger weist zudem darauf hin, daß dem Vorteil der trennscharfen Abgrenzung der Typen der Nachteil des hohen Abstraktionsgrades gegenübersteht. Sie sind deshalb nur bedingt als Ausgangspunkt für die Ableitung von Ursache-Wirkungsbeziehungen geeignet. Vgl. Mildenberger, U. (1998), S. 26.
Zu einem verwandten Ergebnis kommt bereits Helper. Die Autorin unterscheidet in den beiden Dimensionen Informationsaustausch und Commitment exit und voice-Beziehungen. Vgl. Helper, S.R. (1991a), S. 788. Weiterhin vgl. Helper, S.R., Sako, M. (1995), S. 78. Und an anderer Stelle: „Differences in supplier relations strategies can be summarized along two dimensions: the degree of administrative coordination and the nature of incentive system used by the buyer and its suppliers“ (Helper, S.R. (1991a), S. 786). Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt weiterhin Scheuble, S. (1998), S. 142.
Vgl. auch die Ausführungen in Kapitel drei und hier insbesondere Abbildung 3–6.
Vgl. Foss, N.J. (1999), S. 5.
Vgl. Buse, H.P., Luczak, H., Pfohl, H.-Chr., Stengel, R.v., Weber, J. (1997), S. 80.
Vgl. Sydow, J. (1992), S. 47 ff.
Vgl. Hennart, J.F. (1993), S. 529.
Eine solche Zuliefer-Abnehmer-Beziehung wird in Anlehnung an Hirschman, A.O. (1970) auch als exit-Beziehung charakterisiert: „An exit relationship is characterized by low commitment and a low level of information exchange, leading suppliers perceiving a high probability of switch to a rival. By contrast, in a voice relationship both commitment and information exchange are high. “ (Mudambi, R., Helper, S.R. (1998), S. 778).
Vgl. Lee, H., Billington, C. (1993), S. 835, Lee, H.L., Padmanabhan, V., Whang, (1997), S. 93 ff. Bervert/Monse/Bruns/Reimers skizzieren ein System zum Austausch von Abverkaufsdaten in der Schuhindustrie. Durch dieses Informationssystem sollen die Hersteller in die Lage versetzt werden, schneller auf Marktänderungen reagieren zu können. Vgl. Biervert, B., Monse, K., Bruns, H.-J., Reimers, K. (1992), S.147 ff.
Ausführlich Hesch, R.M. (1998), S. 136 ff. Männel spricht von finanziellen Verflechtungen. Vgl. Männel, B. (1996), S. 162 ff.
Auch Wildemann erklärt die Evolution der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit aus der Intensivierung des Grades des Vertrauens heraus. Vgl. Wildemann, H. (1997a), S. 421.
„Private Vorteile“ bestehen aus akquiriertem Know how, welches außerhalb der Kooperation Anwendung finden kann, während gemeinsame Vorteile aus Know how bestehen, welches nur im Rahmen der Kooperation eingesetzt wird. Vgl. Khanna, T., Gulati, R., Nohria, N. (1998), S. 195 ff.
Vgl. Blois, K.J. (1972), S. 267.
Vgl. Zaheer, A., Venkatraman, N. (1995), S. 375.
Diese Dimension bezieht sich auf die Ausprägung der Führung und nicht — wie gelegentlich in der Literatur — auf die Frage, auf welche Wertschöpfungsstufen sich die Kooperation bezieht. Für die zweitgenannte Auffassung vgl. stellvertretend Wildemann, H. (1995b), S. 746 ff. Diese Dimension bildet nicht explizit den Gegenstand der vorliegenden Untersuchungen. Diese Dimension beinhaltet die Erscheinung, daß die gleichen Grade der Integration von Wissen und Wollen durch alternative Instrumente (z.B. Vertrauen und control) erreicht werden können.
Stellvertretend Beck, T.C. (1998), S. 32.
Freiling, J. (1995), S. 55.
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt Gahanides. Er stellt bei Auswertung der Ergebnisse einer empirischen Untersuchung fest, daß Direkt- bzw. Sublieferanten der Automobilhersteller eine wesentlich höhere Interventionsintensität wahrnehmen als Systemlieferanten (vgl. Gaitanides, M. (1997), S. 749). Hierarchieähnliche Steue-rungs- und Kontrolleingriffe der Hersteller werden im zweitgenannten Fall möglicherweise durch andere Mechanismen substituiert.
Vgl. z.B. Sydows Definition der strategischen Netzwerke (vgl. Sydow, J. (1992), S. 81).
Cichon, W., Hinterhuber, H.H. (1989), S. 152.
Vgl. Freiling, J. (1995), S. 57. Insgesamt ist jedoch die Situation in der Automobilindustrie überwiegend durch hohe Dominanz des Abnehmers bei gleichzeitig hoher Interdependenz geprägt (vgl. ebenda, S. 70).
Wildemann bezeichnet diesen Fall als hierachisch-pyramidales Netzwerk. Vgl. Wildemann, H. (1997a), S. 423. Aus wissensökonomischer Sicht ist dieser Fall jedoch nur effizient, wenn der Abnehmer das alleinige Wissen verfügt.
Vgl. Wildemann, H. (1997a), S. 424.
Ähnliche Differenzierungen können auch in der Literatur angetroffen werden: Rößl (vgl. zum folgenden Rößl, D. (1994), S. 53 ff.) unterscheidet zwei Typen von Kooperationen: Während Hierarchiesysteme sich durch ein höheres Ausmaß an Ausnutzung von kurzfristigen Vorteilen und hierarchischer Koordination auszeichnen, sind Synergiesysteme durch ein höheres Ausmaß an langfristiger Orientierung sowie durch eher selbstabgestimmte Koordination gekennzeichnet. Zusätzlich sind Synergiesysteme durch direkte Inter-dependenzen zwischen den kooperationsbeteiligten Unternehmen charakterisiert, die in der Beendigungsmöglichkeit nicht dauernd rechtlich eingeschränkt sind. Die Organisationen unterwerfen sich einer Koordination durch Selbstabstimmung, die auf einer wechselseitigen intrinsischen Selbstverpflichtung dem gemeinsamen Nutzen gegenüber basiert. Hierarchiesysteme hingegen unterliegen der hierarchischen Koordination durch einen „Systemkopf“. Dieser Kopf entspricht derjenigen Organisation im Hierarchiesystem, die eine so zentrale Schlüsselstellung einnimmt, daß sie die Koordination im System übernimmt und die anderen Organisationseinheiten über Vorgaben führt. Wie oben skizziert, unterscheidet Heide (vgl. zum folgenden Heide, J.B. (1994), S. 74 ff.) die unilaterale und die bilaterale hybride Struktur. Beide sind durch Systeme zum Austausch von Informationen gekennzeichnet. Es erfolgt die Installation von gemeinsamen Planungs- und Anpassungs-, Monitoring-, Anreiz- und Durchsetzungssystemen. Die Planung im bilateralen Fall ist durch höher ausgeprägte Dezentralität und geringere ex ante Spezifizierung der Kontingenzen geprägt. Der Anpassungsprozeß zwischen den beiden Parteien ist im unilateralen Fall durch die ex ante Spezifizierung von Kausalitäten gekennzeichnet, während die Anpassungsprozesse im bilateralen Fall mit „mutual adjustment“ verglichen werden können. In beiden Strukturen spielen Monitoringsysteme zur Performancemessung eine bedeutsame Rolle, wobei die bilaterale Struktur aufgrund der Unterstützung durch die oben beschriebenen Sozialisierungsprozesse einen deutlich höheren Anteil an „internal self-control“ aufweist. Anreizsysteme in bilateraler Struktur basieren zu einem höheren Anteil auf dem Verhalten, wie beispielsweise das commitment und zu einem geringeren Teil auf dem kurzfristigen Output der Leistungshandlung. Die Durchsetzungssysteme unterscheiden sich schließlich im Grad des Rückgriffs auf externe (legale) Legitimation. Während die unilaterale hierarchische Struktur eine besondere Nähe zur rein marktlichen Transaktion aufweist und somit auf kontraktueller Autorität beruht, erfolgt die Durchsetzung in der zweiten Struktur auf der Basis von Vertrauen, Reputation oder geteilten Werten.
Vgl. zum folgenden Dowling, M., Lechner, Chr. (1998), S. 86, Carlin, B.A., Dowling, M.J., Roering, W.D., Wyman, J., Kalinoglou, J., Clyburn, W.D. (1994), S. 9 ff.
Schrader, S. (1990) weist nach, daß unter bestimmten Voraussetzungen der informelle Informationstransfer auf personaler Ebene auch zwischen direkten Konkurrenten nützliche Anwendung finden kann.
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Antlitz, A. (1999). Dynamische Formierung kooperativer Arrangements. In: Unternehmensgrenzen und Kooperationen. Unternehmensführung & Controlling. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-09079-3_5
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