Zusammenfassung
In den 80er Jahren hat im Zuge der technischen und organisatorischen Innovationen im Einzelhandel die Gestaltung der Technikunterstützung der warenwirtschaftlichen Disposition zu einer Umverteilung von Entscheidungskompetenzen und Funktionen im Handelsmanagement zu Gunsten der Zentralen geführt. Diese Herangehensweise erweist sich in dem Maße als nicht funktional, wie die Straffung und Zentralisierung in Widerspruch zu den Erfordernissen der Diversifikation, standortspezifischer Ausprägungen der Nachfrage oder rasch wechselnden Kundenanforderungen gerät und nährt die Skepsis, ob die bisherige Ausrichtung von Rationalisierung und Technisierung im Einzelhandel die richtige ist.
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References
Vgl. dazu die ausführliche Diskussion der Bedeutung von “theories in use” für den organisatorischen Wandel in Teil C. Kapitel 1.
Die prinzipiellen Möglichkeiten der Aufgabenintegration wurden bereits mit den neuen Formen der Arbeitsstrukturierung geklärt, die im Rahmen der Diskussion um die Humanisierung der Arbeit entwickelt wurden: job enlargement, job rotation, job enrichment. Unter Akzentuierung des Motivationsgesichtspunktes wurden hier die Vorteile einer ganzheitlichen Gestaltung von Arbeitsaufgaben und damit die Tendenzen zum integrierten Aufgabenzuschnitt herausgestellt (dazu Berthel 1991 oder Steinle 1989).
Vgl. dazu in Teil A. den Abschnitt 2.1.
Vgl. dazu in Teil A. den Abschnitt 2.2, aber auch die Moderation der Filialvernetzung in Teil B., Abschnitt 3.3.2.
Vgl. zum erreichten Stand der technischen Realisierung dieses Zieles den Abschnitt 2.2 in Teil A.
Vgl. zu der speziellen Problematik des Zugangs des Bereichsmanagements zu den ISDN-Techniken den Abschnitt 3.2.2 in Teil B.
Auf diesen werden wir in dem nachfolgenden Teil C. ausführlich eingehen.
Diese Arbeitsstruktur ist das Ergebnis der Aktivitäten von Mitarbeitern und Geschäftsführung in der Innovationswerkstatt “Einkauf’, die ein Modul in der betriebswirtschaftlichen Rahmenkonzeption bildete. Vgl. hierzu ausführlich in Teil C. den Abschnitt 3.2.
Vgl. zum Moderatorenkonzept als organisatorischer Struktur der Anwenderunterstützung in Teil B. den Abschnitt 3.3.
Vgl. zu diesem Aspekt ausführlich in Teil B. den Abschnitt 3.3.3.
Vgl. hierzu in Teil B. den Abschnitt 3.2.2.
Vgl. zur Konstruktion der Innovationsaktivitäten in Teil C. das Kapitel 3.
Vgl. zur Diskussion aus dem Blickwinkel der Beteiligung und gestaltenden Einflußnahme den Abschnitt 2.2.3 in Teil C.
Vgl. hierzu in Teil C. den Abschnitt 2.2.2.
Siehe hierzu die Dokumentation der Ergebnisse der Innovationswerkstatt Einkauf in Abschnitt 3.2.2 des Teils C.
Womit nicht gesagt sein soll, daß man Führung gemessen an einem Kriterium “Erfolgswirksamkeit” besser erlernen oder entwickeln kann. Man kann Führung aber zu-mindestens lernend reflektieren, was aber immer noch nicht bedeuten muß, daß sie besser, erfolgreicher, wirksamer ist als faktisches Führungshandeln.
Vgl. dazu ausführlich den Teil C.
Vgl. zu der Notwendigkeit der systematischen Verbindung von Gestaltungsprozeß und Gestaltungsergebnis ausführlich den Teil C.
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Biervert, B., Monse, K., Brewing, J., Bruns, HJ. (1994). Unternehmenssteuerung durch Organisation und Technik. In: ISDN-Einsatz in einem mittelständischen Handelsunternehmen. Schriftenreihe der ISDN-Forschungskommission des Landes Nordrhein-Westfalen. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-663-12180-0_3
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