Zusammenfassung
Obwohl Geschäftsprozesse und Geschäftsprozessmanagement nun schon seit Jahren ein etabliertes Thema sind, gibt es dennoch keine allgemein anerkannte Definition von Geschäftsprozessen, ja nicht einmal von den wesentlichen Kernelementen einer solchen Definition. Dies zeigt sich einerseits in der umfangreichen Literatur zum Thema, andererseits auch im Prozessverständnis wie es in den Unternehmen heute etabliert ist.17
This is a preview of subscription content, log in via an institution to check access.
Preview
Unable to display preview. Download preview PDF.
Zusammenfassung
Vgl. dazu Jon Siegel: Er stellt ebenso fest, dass es keine allgemein anerkannte Definition von Geschäftsprozessen gibt, vertritt dazu jedoch die abweichende Ansicht, dass es aufgrund der zahlreichen verschiedenen Zugänge zu Prozessmanagement auch keine solche allgemein anerkannte Definition geben kann: „the varying points of view virtually require differing definitions“. Siegel (2008), S. 1.
Hammer, Champy (1994), S. 14. Michael Hammer und James Champy führen als Beispiel für so einen Prozess die Entwicklung eines neuen Produkts an (ebenda) — es ist jedoch zweifelhaft, welchen Wert die Produktentwicklung für sich alleine genommen für den Kunden schafft.
Davenport (1993), S. 5.
Osterloh, Frost (2003), S. 31.
Zit. nach Siegel (2008), S. 2.
Picot, Frank (1995), S. 14, zit. nach Gaitanides (2007), S. 54. Hervorhebung durch den Autor.
Horváth, Mayer (1993), zit. in Horváth & Partners (2005), S. 3. Hervorhebung durch den Autor.
Scheer (1998), S. 3. Hervorhebung in kursiv durch den Autor.
EABPM (2009), S. 37. Hervorhebung in kursiv durch den Autor.
EABPM (2009), S. 38. Hervorhebung in kursiv durch den Autor.
Mangler (2006), S. 24. Hervorhebung in kursiv durch den Autor. Mangler ist jedoch in seiner Definition nicht ganz eindeutig, da er an anderer Stelle konstatiert, dass sich für ihn Beginn und Ende eines Prozesses erst aus der subjektiven Sicht und Festlegung durch den Gestalter ergeben (S. 21) und auch in Bezug auf die hier zitierte End-to-End-Definition von Geschäftsprozessen empfiehlt, Gruppen von Geschäftsprozessen zu bilden, da die Anwendung der Definition zu sehr langen, unübersichtlichen und schwer handhabbaren Ablauffolgen führen würde (S. 24). Vgl. dazu auch Manglers End-to-End-Sicht auf S. 32, die etwas im Widerspruch zu stehen scheint mit seiner Definition vom „Totalprozess“ auf S. 23.
Rummler, Brache (1997), S. 45. Siehe auch Rummler, Ramais, Rummler (2010), wo die Autoren Prozesse als „the fundamental building block for defining and organizing the work required to create value“ sehen (S. 230).
Vgl. Fischermanns (2006), S. 16: „Aufgaben mit logischen Folgebeziehungen stellen den eigentlichen Kern der Prozessorganisation dar“. Ebenso EABPM (2009), S. 85: „Ein Prozess kann als eine Folge von Aktivitäten bezeichnet werden, die nacheinander oder parallellaufend erledigt werden und zur Erfüllung von Zielen dienen“. Jakob Freund, Bernd Rücker und Thomas Henninger (2010) definieren in ihrem Praxishandbuch BPMN einen Prozess als eine zeitlich-logische Abfolge von Aktivitäten (S. 20). Auch für Nicolai (2009, S. 188) ist die Abfolge ein Kernelement der Prozessdefinition. Klimmer (2007, S. 96) sieht ebenfalls die Ablauffolge als wesentliches Merkmal von Prozessen. Ebenso Staud (2001), S. 9, für den der Begriff des Geschäftsprozesses von der Vorstellung einer sequenziellen Struktur der Abläufe in Unternehmen ausgeht. Hess, Österle (1995, S. 154) sprechen diesbezüglich im Rahmen der Promet-Methode von einer Aufgabenkette, die die zum Erstellen einer Leistung erforderliche Folge von Aufgaben beschreibt.
Vgl. Bogaschewsky, Rollberg (1998), die hierfür den Begriff der Vorrangbeziehungen verwenden.
Vgl. dazu auch Rudolf Wilhelm (2007), S. 23–24: „Die Folge der Prozesse beginnt beim Kunden und endet bei ihm“; Siehe auch Nicolai (2009, S. 182), für die bei der Strukturierung der Abläufe in der Organisationsarbeit der Blick auf den Vollzug der Leistungserstellung gerichtet wird. Vgl. auch Weske (2007, S. 4), der feststellt, dass Geschäftsprozessmanagement auf der Beobachtung fußt, dass jedes Produkt das Ergebnis einer Anzahl durchgeführter Aktivitäten ist. Ebenso Staud (2001, S. 10), der festhält, dass man bei der Betrachtung von Geschäftsprozessen von den Adressaten der im Geschäftsprozess erbrachten Leistungen ausgeht. Für Hess, Osterloh (1995), produziert und konsumiert ein Prozess Leistungen (S. 154). Vgl. auch Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), für die das Ziel eines Prozesses immer in Zusammenhang mit der Befriedigung eines Bedürfnisses eines Prozesskunden steht (S. 22). Vgl. auch Fredmund Malik im Vorwort zu Stöger (2009, S.V): „Konsequentes Prozessmanagement sorgt dafür, dass die Leistung im Zentrum steht“. Ledolter (2010, S. 327): „Produkte und Leistungen sind Resultate von Prozessen.“ Auch für Schmelzer, Sesselmann (2010) erzeugen Geschäftsprozesse von Kunden erwartete Leistungen (S. 63).
Vgl. dazu auch Schmelzer, Sesselmann (2010): Auch sie definieren an einer Stelle Geschäftsprozesse nicht als reine Input-Output-Transformation, sondern ebenso wie hier über die Anforderung des Kunden und die Leistungserbringung an den Kunden (S. 64), in weiten Teilen des Buches gehen sie jedoch wieder auf die übliche Teilprozesssicht zurück (siehe z. B. S. 68, S. 79 oder S. 130). Auch ihr Geschäftsprozessmodell für Industrieunternehmen (GMI) basiert nur auf einer Teilprozesssicht und nicht auf echten End-to-End-Prozessen (S. 210-211). Für Speck, Schnetgöke (2008) ist für jeden Prozess ein Kunde festzulegen, gegebenenfalls ein interner (S. 205).
Vgl. Fischermanns (2006, S. 15). Für ihn muss ein Prozess definitionsgemäß wertschöpfend sein in dem Sinn, dass er einen Nutzen für den Kunden bringt. Der Prozess führt damit zum Entstehen einer Leistung, für die der Kunde bereit ist, Geld zu zahlen.
Vgl. dazu auch EABPM (2009): „Geschäftsprozesse legen fest, wie Unternehmen ihre Leistungen für die Kunden erbringen“ (S. 29). Ebenso Gaitanides (2007): Für ihn schließt die Prozessdefinition annahmegemäß Prozessergebnisse aus, für die kein expliziter Kunde existiert (S. 240). Rummler, Remias, Rummler (2010) gehen über diese Konzeption noch hinaus und sehen neben der Leistung für den Kunden auch noch eine zweite für die Investoren oder Eigentümer (financial stakeholders) — aufbauend auf dieser dualen Sicht der Leistungserbringung kommt der richtigen Balance zwischen beiden Kunden eine entscheidende Bedeutung für den langfristigen Erfolg zu (S. 24).
Vgl. Rummler, Remias, Rummler (2010): Sie sehen Unternehmen als „value creating machines“, zu deren Steuerung zum einen das End-to-End-Value-Creation-System und zum anderen die Ressourcen gemanagt werden müssen (S. 27-28). Was Rummler, Remias, Rummler als Value-Creation-System bezeichnen entspricht im Wesentlichen dem hier vorgestellten Ansatz der End-to-End-Geschäftsprozesse und der integrativen Process Map.
So z. B. bei Wilhelm Rudolf (2007, S. 27) und Fischermanns (2006, S. 13 f.), die beide Input und Auslöser gleichsetzen.
Vgl. dazu z. B. Wagner, Patzak (2007, S. 79), die auch zwischen Input und Auslöser unterscheiden.
Wagner, Patzak (2007) unterscheiden dafür zwischen Output und Outcome eines Prozesses (S. 79). Zahlreiche aktuell etablierte Methoden wie z. B. der SIPOC-Ansatz scheinen diese Trennung nicht vorzunehmen.
Vgl. EABPM (2009), S. 38.
Vgl. auch Smith, Fingar (2007), S. 47: Sie führen in ihrer Prozessdefinition explizit an, dass ein Geschäftsprozess alle notwendigen Aktivitäten umfasst („A business process is the complete and dynamically coordinated set of collaborative and transactional activities that deliver value to customers.“) (Hervorhebung durch den Autor). Dies ist etwa ein wesentlicher Unterschied zur Prozessdefinition auf Basis des Konzepts der Kernprozesse, wie sie von Osterloh, Frost (2000) propagiert wird. Für sie sollen Supportprozesse als eigenständige Module von den Kernprozessen abgespalten werden, um damit die Komplexität der Kernprozesse überschaubarer zu machen und die Supportprozesse so benchmarkfähig zu machen (S. 35). Dies steht jedoch in Widerspruch zu ihrer Forderung, dass Kernprozesse eine Durchgängigkeit von den Schnittstellen mit den Lieferanten (sic!) bis zu den Schnittstellen mit den Kunden aufweisen sollen (Ebenda S. 37). Vgl. auch Österle (2010/1995): Er empfiehlt, dass sich Unternehmen von Anfang an auf jene Prozesse konzentrieren, die wettbewerbsentscheidend sind (S. 24).
Vgl. dazu auch Spanyi (2007), S. 30–31. Ebenso Rummler, Remias, Rummler (2010): Auch sie halten fest, dass heute viele Manager und Mitarbeiter mit dem Prozessbegriff vertraut sind und über „ihre Prozesse“ reden, ohne jedoch deren Verbindung in den größeren Zusammenhang zu sehen. „[...] they are fundamentally grounded in their own discipline or functional ara (Engieering, Sales, Manufacturing, Customer Service, Product Development, Finance, HR, and so on) and tend not to look beyond their department boundaries“ (S. 23).
Vgl. dazu Spanyi (2007, S. 13), der in diesem Zusammenhang von einem Schaubild (schematic) spricht, das den Fluss der großen, cross-funktionalen Aktivitäten definiert, die für den Kunden Wert generieren. Ebenso Rummler, Remias, Rummler (2010), S. 75.
Vgl. z. B. Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), S. 22–23. Sie unterscheiden zwischen Prozessen, die im Rahmen des Prozessmanagements gestaltet und gesteuert werden, und Abläufen, für die dies mangels Prozesswürdigkeit nicht der Fall ist. Als Kriterien für die Prozesswürdigkeit führen sie dabei die organisatorische Komplexität im Sinne der Anzahl von Schnittstellen, eine hohe strategische Bedeutung im Sinne der Sichtbarkeit für den Kunden sowie ein hohes Risikopotenzial und daraus folgende Anforderungen über die Nachvollziehbarkeit an. Ähnlich Wagner, Patzak (2007), die Teilproebenfalls die Prozesswürdigkeit als Kriterium für die Aufnahme eines Prozesses in das Prozessmanagementsystem definieren, hier mit den Kriterien der Ressourcenbindung, Anzahl der Schnittstellen, strategischen Relevanz, fach-und organisationsübergreifendem Zusammenarbeiten und Risikopotenzial (S. 81-83).
Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010) sprechen in diesem Zusammenhang von der Anwendung des Paretoprinzips (80/20-Regel) bei der Erstellung von Prozesslandkarten (S. 87).
Siehe dazu z. B. Österle (2010/1995), dessen Konzept der Process Architecture nur wenige wettbewerbsentscheidende Prozesse enthält (S. 61–62); Im Rahmen des Architecture Planning werde dabei Prozesskandidaten ausgewählt, aus denen dann auf Basis der strategischen Relevanz, der Bedeutung für Kernkompetenzen, des erwarteten Potenzials, der Standardisierbarkeit, der Kundenbedarfe, der Verfügbarkeit von Prozessindikatoren, der Verfügbarkeit von Prozessmanagern und der Steuerbarkeit des Prozesskandidaten die wesentlichen Prozesse für die Prozessarchitektur ausgewählt werden (S. 128-139). Zum Konzept der Kernkompetenzen siehe z. B. Becker, Meise (2008), S. 116-119.
Vgl. Davenport (1993, S. 27): „An informed selection can be made only when all of the organization’s processes are known.“
Vgl. dazu auch Hammer (1997, S. 25): Für ihn beschränkt sich der Auftragsabwicklungsprozess nicht nur auf die reine Bereitstellung der gelagerten Waren und ihre Auslieferung, sondern umfasst auch die Fakturierung, das Forderungsmanagement und das Inkasso.
Vgl. dazu auch Howard Smith und Peter Fingar, die in ihrer Definition von Geschäftsprozess auch die Vollständigkeit der Aktivitäten für die Leistungserstellung betonen: Für sie ist ein Geschäftsprozess „the complete and dynamically coordinated set of collaborative and transactional activities that deliver value to the customer“ [Hervorhebung Stefan Bergsmann], zit. nach Siegel (2008), S. 2. Den weiteren Charakteristika von Prozessen, welche die Autoren definieren — groß und komplex, dynamisch, stark verteilt, und über Grenzen verlaufend, lang-laufend, automatisiert etc. — wird hier jedoch nicht zugestimmt. Es handelt sich dabei um mögliche Kategorisierungen von Prozessen anhand verschiedener Eigenschaften, nicht jedoch um konstitutive Elemente des Prozesskonzepts.
Eine ähnliche, aber im Detail doch weniger genaue Prozessdefinition findet sich z. B. bei Fischermanns (2006), S. 12–13. Auch er sieht einen Prozess bestehend aus Aufgaben, streicht die Wichtigkeit der Folgebeziehungen hervor und sieht Prozesse durch ein Startereignis und ein Ergebnis, das einen Wert für den Kunden schafft, begrenzt. Fischermanns Definition sieht Folgebeziehungen jedoch zwischen Aufgaben, Aufgabenträgern, Sachmitteln und Informationen und integriert auch die Konkretisierung der zeitlichen, räumlichen und mengenmäßigen Dimensionen als Teil der Prozessdefinition. Im Gegensatz dazu sieht die hier entwickelte Definition die Folgebeziehungen nur zwischen den Tätigkeiten (Prozessschritten). Aufgabenträger und Sachmittel werden nur über die Zuordnung dieser Ressourcen in die Definition eingebunden. Informationen werden als ergänzende Inputs zu einem Prozess gesehen, nicht jedoch als dessen konstitutive Elemente. Dasselbe gilt für die räumlichen und mengenmäßigen Dimensionen — auch sie werden hier als Prozesseigenschaften, nicht jedoch als Elemente der Definition gesehen. Darüber hinaus wird der Ausgangspunkt des Prozesses (Fischermanns Ereignis oder Input) klar als Bedarf gedacht, der mit dem Prozessergebnis im Sinne der durch die Tätigkeitsfolge erbrachten Leistung gedeckt wird. Inputs sind davon — wie beschrieben — getrennt zu sehen. Insofern unterscheiden sich die hier entwickelten konstitutiven Elemente eines Prozesses bei genauerer Betrachtung doch merklich von jenen Fischermanns. Vgl. dazu auch Knuppertz (2009), der sein Prozessmanagement-Buch auch mit den Fragen nach den Kundenanforderungen, den erbrachten Produkten und Leistungen sowie der Art, wie diese erstellt werden, beginnt (S. 31) und damit ein ganz ähnliches Prozessverständnis zugrunde legt, ohne es jedoch in einer vergleichbaren Definition auszuformulieren.
Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), S. 22–23 führen als konstitutives Element von Prozessen ergänzend auch das Faktum an, dass Prozesse Regeltätigkeiten beschreiben, die nicht nur einmalig passieren, sondern wiederholt durchgeführt werden. Dies sei auch das wesentliche Kriterium zur Unterscheidung von Prozessen und Projekten. Während letztere einen einmaligen Charakter haben, beschreiben erstere ihrer Meinung nach etwas Wiederkehrendes. Dieser Ansicht wird hier nicht gefolgt, da auch Projekte bei genauerer Betrachtung nicht völlig einmalig sind. Wären sie es, so wäre eine Festlegung von Projektstandards nicht sinnvoll. Erst weil bestimmte Projekttypen wiederholt ablaufen, machen Überlegungen über die standardisierte Strukturierung von Projekten im Projektmanagement Sinn, sodass man sogar von einem Projektmanagementprozess spricht. Ein Beispiel dafür sind etwa Projektfertiger wie Anlagenbauer oder Baufirmen, die ihre Geschäft in Projekten abwickeln, die bestimmten Prozessen folgen. Die Grenzen zwischen Prozessen und Projekten sind daher weniger klar, als dies durch das Kriterium der Wiederholung scheinen mag.
Hammer (1997), S. 28.
Z. B. EABPM (2009), S. 40; ebenso Knuppertz (2009), für den Prozessorientierung der Kundenorientierung entspricht (S. 138); detto Ahlrichs, Knuppertz (2006), S. 4.
Die fälschliche Gleichsetzung von Prozessmanagement mit dem Ziel den Kundennutzen zu optimieren findet sich in der Prozessmanagementliteratur an vielen Stellen, z. B. EABPM (2009), S. 40.
Vgl. dazu z. B. Osterloh, Frost (2000), die im Projektbeispiel der Bank Leu die Kundenzufriedenheit als eine von drei zentralen Messgrößen beschreiben (S. 71). Ebenso Schmelzer, Sesselmann (2010), die die Kundenzufriedenheit als einen der wichtigsten Leistungsparameter der Prozesseffektivität sehen (S. 65). Demgegenüber spricht z. B. auch Klimmer (2007, S. 103) differenzierter davon, dass die Prozesse die Kundenzufriedenheit „beeinflussen“ können, ohne jedoch auf andere Einflussfaktoren einzugehen. Wichtig ist hier festzuhalten, dass die Kundenzufriedenheit in Qualitätsmanagementansätzen natürlich eine sehr wichtige Messgröße ist, dass Qualitäts-und Prozessziele und damit auch Qualitäts-und Prozesskennzahlen aber nicht deckungsgleich sind. Als Qualitätskennzahl ist die generelle Kundenzufriedenheit durchaus sinnvoll, als Prozesskennzahl hingegen nicht oder nur sehr bedingt.
Vgl. z. B. Klimmer (2007, S. 104).
Siehe dazu auch Rudolf Wilhelm (2007), S. 37 f. Ebenso Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 35.Vgl. dazu z. B. auch Stark, Kind (2010): Für sie lassen sich typische Geschäftsprozesse „entsprechend den Hauptfunktionen eines Unternehmens ordnen und betreffen beispielsweise das Marketing, die Forschung und Entwicklung, die Fertigung und Montage sowie den Vertrieb, aber auch unterstützende Bereiche, wie zum Beispiel das Personalwesen oder den Einkauf, und schließlich die allgemeinen Managementfunktionen, wie beispielsweise die strategische Planung oder das Finanzwesen“ (S. 379-380). Ähnlich führen Becker, Meise (2008) ein konkretes Beispiel an, in dem Vertrieb, As setmanagement, Nutzenoptimierung, Immobilienentwicklung, Vermarktung, Planen und Bauen sowie Finanzmanagement als Kernprozesse der DeTe Immobilien identifiziert wurden (S. 132).
Vgl. Hammer, Champy (1994), die anhand der Kreditorenbuchhaltung festhalten, dass es sich dabei nicht um einen Prozess handelt (S. 63). Für sie ist der Prozess in diesem Fall der Beschaffungsprozess, von dem die kreditorischen Verbuchungsaktivitäten ein Teil sind (S. 64). Da jedoch der Beschaffungsprozess für sich keinen Wert für den Kunden schafft, entspricht auch er nicht der von den Autoren selbst vorgebrachten Prozessdefinition, sondern beschreibt selbst wiederum in vielen Fällen nur einen Teil in der gesamten End-to-End-Kette der Leistungserbringung.
In der Organisationsentwicklung wird hierfür der Begriff der „Ausgliederung“ von Aufgaben verwendet. Siehe z. B. Frese (1995).
Vgl. Smith (1999), S. 9 ff.; Babbage (1832), S. 98-107.Für eineDarstellungder historischen Entwicklung dieser Ideen siehe z. B. Schober (2002), S. 47 ff. Weilkiens, Weiss, Grass (2010) sehen völlig konträr zur hier vorgestellten klarenTrennung von Unternehmensfunktionen und Prozessen den Ursprung des Prozessmanagements bei AdamSmith (S. 57 f.).
Vgl. dazu auch die Darstellung bei Weske (2007), S. 80.
Zu Shared Services siehe z. B. Klimmer (2007), S. 27. Horváth & Partners (2005), S. 277-292.
Siehe z. B. Walter (2009), der CRM, SCM und PLM als zentrale Prozesse sieht.
Vgl. Kuhn, Hellingrath (2009), S. 384 f. Vgl. Auch Jörns (2003, S. 45), der SCM als Methode bezeichnet, „unter der alle Maßnahmen zur Beherrschung eines komplexen Logistiknetzwerks zusammengefasst sind“.
Vgl. Niemann (2009), S. 225.
Vgl. Niemann (2009), S. 227 und S. 229, sowie Niemann (2009a), S. 302.
Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2010), die CRM, SCM und PLM als „Prozessgruppen“ sehen (S. 79). Bereits die Bezeichnung mit dem Zusatz „Management“ ist oft ein Indiz dafür, dass es sich bei den zusammengefassten Aufgaben um eine Funktion handelt und nicht um einen Prozess. Es ist auch nicht verwunderlich, dass diese Konzepte v. a. von Softwareanbietern eingesetzt werden, da Softwaresysteme zum Großteil funktional strukturiert sind.
Vgl. dazu den Standpunkt von Michael Hammer und James Champy (1994), für die es in der heutigen Zeit nicht mehr sinnvoll und wünschenswert ist, Tätigkeiten in den Unternehmen nach den Grundsätzen von Adam Smith zu organisieren (S. 46).
Vgl. Rummler, Remias, Rummler (2010): Für sie sind „Functions/departments/centers of excellence [...] an efficient way to acquire, develop, support, and manage these necessary groups of expertise or ‘talent’.“ (S. 76).
Einen nicht unwesentlichen Anteil an dieser Verwechslung zwischen Unternehmensfunktonen und Geschäftsprozessen dürfe auch A.-W. Scheer mit der von ihm entwickelten ARIS-Methode sowie den diese Methode umsetzenden, weit verbreiteten Prozessmodellierungstools der ARIS-Produktfamilie haben. Denn in dieser Methodik besteht die Funktions-und die Prozesssicht aus denselben Objekttypen — Funktionen — obwohl die Bausteine beider Sichten jeweils nur auf der untersten Ebene gleich sind und für die darüber liegenden Ebenen anders aggregiert werden (einmal nach Prozessgesichtspunkten und das andere Mal nach funktionalen Gesichtspunkten). Vgl. dazu auch Scheer, Thomas (2009, S. 552), wo die Autoren festhalten, dass in der Methode der EPK der Funktionsbegriff mit dem der Aufgabe gleichgesetzt wird; ebenso Scheer (1998), S. 36. Eine klare Trennung der Objekttypen würde hier eine Verwechslung verhindern helfen.
Vgl. auch EABPM (2009), S 235. Ebenso Spanyi (2007), S. 59.
Siehe z. B. auch Wagner, Patzak (2007), S. 71. Ebenso Freund, Rücker, Henninger (2010), S. 26; Scheer, Thomas (2009), S. 552. Stöger (2009), S. 3; Siehe auch Becker, Meise (2008): dass diese einfache Regel dennoch oft nicht befolgt und eingehalten wird, zeigen bspw. deren selbst zitierte Beispiele (S. 132 und S. 150), die ebenso nicht dieser Grundregel, die von den Autoren vertreten wird (S. 149), entsprechen. Einen abweichenden Vorschlag dazu machen Rummler, Remias, Rummler (2010), die ihre Prozesse mit Objekt und Partizip benennen (z. B. product/service launched, product/ service sold, product/service delivered), um den erstellten Wertbeitrag herauszustreichen. Demgegenüber wird hier die Benennung über Objekt und Verb präferiert, da so das Prozessergebnis und die Tätigkeitsfolge zu seinem Erreichen klarer herausgearbeitet werden.
Siehe z. B. Rudolf Wilhelm (2007), S. 36. Eine zweite, alternative Möglichkeit für die Benennung der Teilprozesse wäre es, das Wort „Prozess“ immer direkt in die Prozessbezeichnung zu integrieren, also z. B. „Vertriebsprozess“, Fakturierungsprozess, etc. — auch damit kann jegliche Verwechslung einfach vermieden werden. Die Variante mit Objekt und Verb ist jedoch besser, da sie den Aktivitätscharakter der Prozesse stärker betont.
Auch Rummler, Ramais, Rummler (2010) tappen in diese Falle, indem sie den Order-to-Cash Prozess als end-to-end bezeichnen, obwohl die End-to-End-Perspektive vom Bedarf des Kunden zur Leistung für diesen in ihrem Ansatz doch nur eine Ebene höher im Value Creation System gegeben ist (S. 144).
Es wird hier der Begriff Prozessidentifikation verwendet. Im Englischen wird hierfür oft von process discovery gesprochen, um zum Ausdruck zu bringen, dass hierbei das impliziteWissen über die Prozesse aufgedeckt und explizit gemacht wird. Vgl. Weilkiens, Weiss, Grass (2010), S. 47. Ebenso Ould (2005), S. 14.
Vgl. auch Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 207), die die Identifikation („Definition“) von Prozessen als den wesentlichsten und „vermutlich am stärksten mit Problemen behafteten Teil der Prozessanalyse“ sehen. Auch Klimmer (2007, S. 125 f.) konstatiert, dass das Identifizieren der unternehmensspezifischen Prozessstruktur schwierig sei, weil keine eindeutigen und objektiven Regeln zum Bestimmen von Unternehmensprozessen existieren. Auch Schreyögg (2006, S. 122) verweist darauf, dass die Identifikation von Prozessen bislang noch ein schwach bearbeitetes Gebiet ist. Detto Becker, Meise (2008), S. 123.
Davenport (1993), S. 18.
So wird dieses Thema etwa von der European Association of Business Process Management in ihrem Common Body of Knowledge überhaupt nicht behandelt (EABPM 2009). AuchWagner, Patzak gehen darauf nicht ein, sondern sehen unter Prozessidentifikation im Wesentlichen die Festlegung der wichtigsten Informationen zur ersten Beschreibung der Prozesse (Wagner, Patzak 2007, S. 99 und S. 104 f.). Auch Wilhelm (2007) geht nicht darauf ein, wie man die Prozesse eines Unternehmens identifiziert. Mangler (2006) erwähnt das Vorgehen zum Finden der relevanten Geschäftsprozesse nur am Rande (S. 32 f.). Eine Ausnahme stellt hier in gewisser Hinsicht Knuppertz (2009) dar, der sich durchaus breiter mit dieser Problematik befasst und dabei auch an inhaltlichen Fragen des Unternehmens anknüpft, z. B. den Unternehmenszielen und Kunden-und Marktanforderungen. Insbesondere zu letzteren stellt Knuppertz dieselben Fragen nach den adressierten Anforderungen und den erbrachten Leistungen, wie sie hier als Kernkriterium für die Identifikation von Geschäftsprozessen herangezogen werden (S. 78).
Siehe z. B. Becker, Meise (2008, S. 123–126): Sie geben keine weiter gehenden Anleitungen, sondern verweisen nur auf eine allgemeine Prozessidentifikation, bei der die Prozesse top-down aus allge meingültigen Prozessen abgeleitet werden, und einer individuellen Prozessidentifikation, bei der die Prozesse induktiv in einem kreativen Akt identifiziert werden. Für diesen empfehlen die Autoren eine intensive Auseinandersetzung mit den Prozesszielen, worunter neben vielen anderen Aspekten auch die Frage fällt, welche Leistungen den Kunden angeboten werden. Ähnlich Weilkiens, Weiss, Grass (2010), die nur auf generische Herangehensweisen wie top-down vs. bottom-up oder zentral vs. verteilt und strukturiert vs. unstrukturiert verweisen, darüber hinaus aber ebenso keine konkreten Anknüpfungspunkte geben (S. 47-50). Auch Speck, Schnetgöke (2008, S. 198) verweisen nur auf die übliche Differenzierung in Top-down-und Bottom-up-Vorgehen ohne weitere Spezifizierung dieses Vorgehens. Detto Auch Klimmer (2007, S. 125 f.), der so wie andere Autoren trotz Anmerkung des Problems nicht über die grundsätzliche Unterscheidung eines Top-down-und eines Bottom-up-Vorgehens hinausgeht. Ebenso Schober (2002), S. 21-23, der auch eine Übersicht über die wichtigsten Vertreter gibt. Manche Autoren verstehen top-down und bottom-up auch anders in dem Sinn, ob die Prozesse vom Management festgelegt (top-down) oder von den Mitarbeitern erarbeitet werden (bottom-up).
Osterloh, Frost (2000), S. 34 ff. Vgl. auch Gaitanides (2007), S. 116-121 ebenso S. 157. Detto Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 98.
Osterloh, Frost (2000), S. 34.
Osterloh, Frost (2000), S. 35, führen als Beispiel für solche Supportprozesse Instandhaltung, Gebäudemanagement oder Personalcatering an.
Siehe Gaitanides (2007), S. 119.
Vgl. Gaitanides (2007), S. 132–133.
Vgl. dazu auch die Kritik von Schreyögg (2006, S. 122) an der Identifikation der Prozesse anhand von Kernprozessen und Kernkompetenzen. Er verweist darauf, dass dieses Vorgehen zirkulär sei, weil man die Bedeutung von Prozessen ja erst dann kennen kann, wenn man sie kennt und ihre Wirkungen analysiert hat.
Z.B. Michael Gaitanides (2007), S. 151 f. Auch Schmelzer, Sesselmann (2010) verweisen darauf, dass die Nutzung von Referenz-oder Standardprozessmodellen im Rahmen einer deduktiven Prozessidentifikation hilfreich sein kann, sehen die deduktive Ableitung jedoch primär aus der Unternehmensstrategie (S. 122–123). Mangler (2006) verwendet dafür den Begriff der idealtypischen Prozessidentifikation (S. 26).
Die APQC bietet angepasste Referenzmodelle für Aerospace und Defense, Automotive, Banking, Broadcasting, Consumer Products, Education, Electric Utilities, Petroleum Downstream, Petroleum Upstream, Pharmaceutical und Telekommunikationsindustrie. Siehe www.apqc.org. Vgl. auch Spanyi (2007), S. 60–63.
Siehe z. B. Weilkiens, Weiss, Grass (2010), S. 151–152 für eine kurze Zusammenfassung.
Vgl. dazu Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 210.
Siehe z. B. TeleManagement Forum (2010) oder Cisco (2009) für eine Übersicht. Die originalen eTOM-Dokumente selbst sind zum Großteil nur für Mitglieder des TeleManagement Forums zugänglich. Das eTOM Modell bietet auf den oberen Levels vor allem Aufgaben-und Prozessgruppen. Die für die End-to-End-Sicht interessante Ablaufintegration findet sich in den Process Flows.
Siehe Becker, Kugeler, Rosemann (2008), S. 106–107.
Siehe Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 213–214.
Siehe International Group of Controlling (2011).
Vgl. Spanyi (2007), S. 61, der z. B. darauf verweist, dass einige Firmen die Prozessbezeichnungen des PCF als zu funktional empfinden.
Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 211. Eine gegenteilige Meinung vertreten hier etwa Hess, Osterloh (1995, S. 167): Für sie eignen sich Referenzprozesse als Blaupausen durchaus auch für wettbewerbsrelevante Prozesse.
Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 201–202. Ebenso Knuppertz (2009), S. 126. Vgl. auch Spanyi (2007): „you cannot buy or borrow an enterprise level process schematic if you want to develop a shared understanding of how value is created and what are the critical interdependencies of departments. You have to build it — by yourselves — although you can get some thought provoking ideas from the reference sources“ (S. 59). Ebenso Wagner (2001, S. 7), für den ebenso Prozesslandschaften immer unternehmensspezifisch gestaltet sind, da sie die Besonderheiten und Zusammenhänge des Unternehmens darstellen. Auch für Bogaschewsky, Rollberg (1998) haben Prozesse singulären Charakter und müssen daher auf induktivem Weg situationsspezifisch konstruiert werden (S. 211). Vgl. auch Hammer (1997, S. 30): Auch für ihn hat jedes Unternehmen eigene, spezielle Geschäftsprozesse
Vgl. etwa Becker, Meise (2008, S. 125), die neben der „allgemeinen“ Prozessidentifikation auf Basis von allgemeinen Frameworks und Referenzmodellen der Möglichkeit einer „individuellen“ Prozessidentifikation als kreative und innovative Handlung beschreiben, die keinem fest definierten Algorithmus unterliegt, sondern im Ergebnis von der subjektiven Einschätzung der durchführenden Personen abhängig ist, und dabei explizit auf Davenports Statement referenzieren. Davenport selbst unterstützt diese Sichtweise zumindest insofern, als er keine Entwicklung konkreter Kriterien für die Prozessidentifikation anregt, sondern in Anlehnung an Harrington ein pragmatisches Vorgehen zur Identifikation der Prozesse eines Unternehmens empfiehlt: Dabei sollen die Führungskräfte einfach die Prozesse, für die sie verantwortlich sind, notieren; diese Inputs werden dann analysiert und konsolidiert, sodass man auf eine Liste von 10-20 große Prozesse kommt (S. 30). Davenport sieht die Prozessidentifikation zudem als abhängig von der verfolgten Zielsetzung (S. 28) und als iterativen Prozess (S. 30).
Gaitanides (2007), S. 152.
Hiller, Minar-Hödel, Zahradnik (2010), S. 23 und S. 67-68. Auch Gaitanides (2007) untersucht den konstruktivistischen Ansatz im Hinblick auf die Prozessorganisation (S. 99-108). Auch Scheer, der mit seinem ARIS-Konzept einen wesentlichen Beitrag zur Strukturierung und zum standardisierten methodischen Vorgehen in der Modellierung von Prozessen geleistet hat, betont, dass jede Modellbildung durch subjektgebundene Konstruktion zustande kommt und somit keine einzigartige, allein gültige Lösung besitzt. Vgl. Scheer, Thomas (2009), S. 548. Ähnliche Feststellungen treffen auch zahlreiche andere Autoren im Prozessmanagement wie etwa Staud (2001), S. 6 und S. 22-23, für den die Detaillierungsebene der Betrachtung und die Länge von Geschäftsprozessen der Subjektivität unterworfen sind.
Hiller, Minar-Hödel, Zahradnik (2010), S. 67–68.
Davenport (1993), S. 30.
Vgl. in diesem Zusammenhang auch die sehr interessanten Erkenntnisse der Erforschung von Gesichtsausdrücken, der zufolge es Gesichtsausdrücke gibt, die von allen Menschen global gleich interpretiert werden — also sichtlich unabhängig sind von einer starken subjektiven Wahrnehmung oder sozialen Konstruktionen. Ekman (2011).
Vgl. dazu Scheer (1998): Er sieht den Ausgangspunkt der Geschäftsprozessmodellierung in der strategischen Unternehmensplanung, weil dort die Produktfelder und damit die Kernprozesse der Unternehmung festgelegt werden. „Da Produkte von Prozessen erzeugt werden, legen die Produktfelder die benötigten Geschäftsprozesse fest.“ (S. 59). Ebenso Schmelzer, Sesselmann (2010, S. 122-128): Auch für sie erfolgt die tatsächliche Identifikation der Geschäftsprozesse über die Beantwortung einer Reihe von Überlegungen zum Unternehmen, die in der Frage kulminieren: „Welche Geschäftsprozesse sind notwendig, um die von den Kunden (bzw. Stakeholdern) geforderten bzw. erwarteten Leistungen bereitzustellen?“ (S. 125). Vgl. dazu auch Österle (2010/1995, S. 66), der die Prozesse aus einer Analyse des Business Network ermittelt, bei der neben den Marktteilnehmern vor allem die Bedarfe der Kunden (user) und die diese Bedarfe adressierenden Marktoutputs herangezogen werden.
Die Bezeichnung „Leistungserstellungsprozesse“ findet sich z. B. bereits bei Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 209), ohne dass die Autoren diese Bezeichnung jedoch konzeptionell weiter verfolgen. Ähnlich auch bei Wagner (2001, S. 13). Vgl. dazu auch Knuppertz (2009), der den Begriff Leistungsprozess ganz ähnlich über die konkrete Erfüllung von Kundenanforderungen definiert (S. 45-47). Auch Gaitanides (2007) spricht an einer Stelle von „Leistungserstellungs-und-verwertungsprozessen“, ebenso jedoch ohne konzeptionelle weitere Ausarbeitung der Bezeichnung (S. 113).
Vgl. dazu auch die Kritik von Staud (2001, S. 23) am Vorschlag von Becker und Vossen zur Identifikation von Geschäftsprozessen anhand betriebswirtschaftlich relevanter Objekte.
Vgl. dazu Schmelzer, Sesselmann (2010), die ebenfalls Bedürfnisse und Produkte/Leistungen als wichtige Inputs für die Identifikation der Prozesse sehen (S. 125); ähnlich auchWagner (2001, S. 5): Im Zusammenhang mit prozessorientierten Qualitätsmanagementsystemen stellt er fest, dass sich ausgehend von den an die Kunden gelieferten Produkten und erbrachten Dienstleistungen die Frage stellt, welche Aktivitäten hierfür erforderlich sind, und dass diese Frage damit zu den Prozessen eines Unternehmens führt. Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 212) verweisen darauf, dass identifizierte Prozesse einen „inhaltlich abgeschlossenen Erfüllungsvorgang“ darstellen sollen, sehen diesen jedoch als subjektiv bedingt — wendet man hier jedoch die Sichtweise aus dem Blickwinkel desKunden an, so verschwindet diese Subjektivität und man gelangt zu einer End-to-End-Sichtweise. Vgl. auch Österle (2010/1995, S. 78), dessen Ansatz eine detaillierte Analyse der Outputs hinsichtlich der Prozesskunden und möglicher Mitbewerber umfasst und damit stärker dem hier verwendeten Leistungskonzept als dem sonst meist sehr technischen Output-Begriff entspricht. Österles Ansatz untersucht die Outputs auch anhand von Quality Profiles (S. 81-85), wobei sie auf Komponenten, aus denen sie bestehen sowie hinsichtlich wichtiger Kriterien (characteristics), deren Bedeutung für die Prozesskunden und den Vergleich zu den Outputs der relevanten Mitbewerber untersucht werden.
Siehe Gaitanides (2007), S. 152. Für Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 211) müssen Prozesse auf induktivem Weg situationsspezifisch konstruiert werden und haben prinzipiell singulären Charakter.
Vgl. dazu Österle (2010/1995, S. 87), der vorschlägt, bei der Erhebung der Process Flows mit den Outputs zu starten und von dort Rückwärts die Aktivitäten aufzulisten, die gemeinsam diesen Output erstellen.
Eine echte End-to-End-Prozesssicht sieht Prozesse daher immer vom Kunden zum Kunden. Davon abweichend definieren manche Ansätze Prozesse vom Lieferanten zum Kunden. Vgl. dafür etwa Osterloh, Frost (2000), S. 37 oder auch die SIPOC Methode.
Vgl. Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 216–217), die beide Vorgehensweisen, die problemorientierte und die zielorientierte Prozessidentifikation beschreiben und auch auf dieses Problem hinweisen, jedoch keine Lösung anbieten.
Vgl. Rummler, Remias, Rummler (2010), die in diesem Zusammenhang vom „white space“ zwischen den Funktionen und funktionalen Teilprozessen sprechen (S. 66).
Vgl. dazu auch EABPM (2009), S. 47: Für die EABPM stellen Unterstützungsprozesse „die nötigen Ressourcen und die Infrastruktur für die Ausführungsprozesse bereit.“ Vgl. ebenso Osterloh, Frost (2000), die bei einer geringen Leistungsverflechtung zwischen Kern-und Supportprozessen letztere als eigenständige Leistung separierbar sehen (S. 36, ebenso S. 98). In der weitverbreiteten Konzeption von Supportprozessen im Sinne einer Bündelung von übergreifenden Teilprozessen, die nicht Kerngeschäft sind, entspricht dies einer indirekten Leistungsbeziehung. Eine direkte Leistungsbeziehung zwischen einem Kernprozess und einem Supportprozess, die auf der Prozessstrukturebene identifizierbar und modellierbar ist, wäre im hier entwickelten End-to-End-Verständnis hingegen eine Leistungsbeziehung zwischen zwei Teilprozessen ein-und desselben Leistungserstellungsprozesses, da Leistungen, die den Geschäftsfällen direkt zugeordnet werden können, nicht in Supportprozesse ausgelagert werden, sondern Teil des Leistungserstellungsprozesses sind, um die volle End-to-End-Integration zu erzielen. Vgl. dazu Speck, Schnetgöke (2008), S. 195-196.
Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 209) sprechen etwa im Zusammenhang mit allgemeinen Rahmenprozessen davon, dass es Geschäftsprozesse gibt, die die unternehmensinternen Voraussetzungen schaffen und nennen dafür als Beispiel etwa „geeignete Mitarbeiter, Anlagen und Gebäude [&] bereitzustellen [&] und zu finanzieren.“ Rummler, Remias, Rummler (2010) verwenden hierfür den Begriff der „contributing processes“ (S. 57), um herauszustreichen, dass es sich bei diesen Prozessen nicht um „second-class citizens“, sondern um wichtige Beiträge zum gesamten Value Creation System handelt, wobei sich ihr Beitrag eben nicht direkt an die externen Kunden, sondern an die primären Prozesse richtet.
Vgl. auch Hess, Osterloh (1995, S. 167): Sie sehen das wichtigste Einsatzfeld von Referenzprozessen im nichtkompetitiven Bereich der Prozesslandschaft.
Vgl. Gaitanides (2007): Für ihn besteht das Prozessmodell eines Unternehmens aus den kundenorientierten Kernleistungen und den sie unterstützenden Supportleistungen (S. 152).
Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 81.
Vgl. dazu Mayer (1996), S. 62–63, der den Grund für die Beschäftigung mit derartigen Prozessen, die in keinem unmittelbaren Zusammenhang zum operativen Geschäft stehen, v. a. darin sieht, „sie zu benchmarken, zu optimieren, als Leistungen zu verrechnen oder über Standards in die Budgetplanung einzubeziehen“. Insbesondere durch die prozesskostenorientierte Budgetplanung wird es möglich kosten-und mengenmäßige Änderungen sauber auseinanderzuhalten und über das zugrunde gelegte Mengen-und Preisgerüst die Planung in den Gemeinkostenbereichen zu versachlichen (S. 66).
Vgl. sehr ähnlich auch die Definition der EABPM (2009), S. 47: Für sie dienen Führungsprozesse „der Planung, Diagnose und Steuerung von Ausführungs-und Unterstützungsprozessen, sodass diese ihre betrieblichen, finanziellen und gesetzlichen Ziele erreichen“. Ähnlich auch Wagner, Patzak (2007, S. 65), für die die Aspekte der Willensbildung und Willensdurchsetzung v. a. in den Bereichen Planung, Zielsetzung, Führung, Mittelbereitstellung, Mitteldisposition, Controlling und Optimierung in den Managementprozessen zu berücksichtigen sind. Vgl. auch Nicolai (2009, S. 19): Sie zählt zur Managementfunktion die Bereiche Planung, Organisieren, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle.
Im Rahmen der Steuerungsprozesse wird hier der funktionale Organisationsbegriff integriert, also die Tätigkeit des Organisierens (vgl. Klimmer 2007, S. 2 ff., bzw. Mangler 2006, S. 3 f.).
Vgl. dazu das Konzept des New Controlling von Peter Horváth, nach dem auch das Controlling prozessorientiert organisiert werden soll. Horváth (2009), S. 952
Vgl. dazu Schmelzer, Sesselmann (2010): Sie definieren Process Governance als „die unternehmensweit gültigen Regeln, Vorschriften, Werte und Grundsätze der Führung, Organisation und Überwachung der Geschäftsprozesse bzw. des Geschäftsprozessmanagements“ (S. 38); vgl. auch Weilkiens, Weiss, Grass (2010), die die unterschiedlichen Arten von Normen (extern, selbst auferlegt, ...) unterscheiden und definieren (S. 145-147).
Vgl. dazu das Konzept des New Controlling von Peter Horváth, demzufolge die einzelnen Controllingprozesse definierte und kalkulierte Produkte wie z. B. Monatsberichte hervorbringen, die den Kunden im Unternehmen angeboten werden. Horváth (2009), S. 952.
Z.B. Stöger (2009), S. 12.
Z.B. Stöger (2009), S. 74.
Vgl. dazu z. B. auch Mangler (2006): Er führt aus, dass über die Prozesssicht eine Marktorientierung entsteht, die dazu führt, dass auch unterstützende und indirekte Bereiche nicht mehr nur als Kostenfaktor aufgefasst werden, sondern — sofern sie einen internen Abnehmer für ihre Services finden und dessen Bedürfnisse durch ihre Leistungen befriedigen — auch zu einem wertschöpfenden Faktor werden (S. 27).
Vgl. Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 288–289). Auch Klimmer (2007, S. 97) hält fest, dass bei Ansätzen, welche denWertzuwachs oder dieWertschöpfung als wesentliches Merkmal von Prozessen sehen, meist offenbleibt, inwieweit dieses Kriterium für alle Ebenen der Prozesshierarchie sowie für alle Organisationstypen angewendet werden kann.
Vgl. Schmelzer, Sesselmann (2010), S. 139: Die beiden Autoren stellen dort zwar diese üblichen Kategorien der Nutz-, Stütz-, Blind-und Fehlleistung dar, ohne jedoch auf die grundlegende Problematik einzugehen, wie Wertschöpfung in den Prozessen tatsächlich sinnvoll gemessen werden kann. Vgl. auch Klimmer (2007), S. 263.
Vgl. etwa Osterloh, Frost (2000), S. 35: Für sie leisten Supportprozesse keinen unmittelbaren Beitrag zum Kundennutzen, haben keine strategische Bedeutung und sind deshalb prinzipiell Kandidaten für Outsourcing. Vgl. auch Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 203), für die Supportprozesse aufgrund ihrer strategischen Bedeutungslosigkeit grundsätzlich für Auslagerungen zur Disposition stehen. Ebenso Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), für die die unterstützenden Prozesse jener Bereich sind, in dem man Prozesse identifizieren kann, die sinnvollerweise ausgelagert werden (S. 25). Vgl. dazu auch Becker, Kahn (2008, S. 7), die explizit darauf hinweisen, dass der Begriff „Supportprozesse“ keineswegs als Abwertung zu verstehen ist — sichtlich ist ein derartiges explizites Statement notwendig.
Vgl. dazu EABPM (2009), S. 76 ff. Ebenso Verner (2004).
Für eine detaillierte Darstellung der mündlichen Befragung und Interviewtechnik siehe insbes. Mangler (2006), S. 117–125. Ebenso Schmidt (2006), S. 162; Klimmer (2007), S. 239 ff.
Vgl. dazu die detaillierte Darstellung des Dokumentenstudiums bei Mangler (2006), S. 143-145. Ebenso Schmidt (2006), S. 162. Klimmer (2007), S. 236.
Vgl. dazu die detaillierte Darstellung der schriftlichen Befragung bei Mangler (2006), S. 126 ff. Mangler differenziert davon auch noch die Technik der Selbstaufschreibung (ebenda, S. 137-140). Ebenso Schmidt (2006), S. 162; Klimmer (2007), S. 236 ff. und S. 243 f.
Vgl. dazu die detaillierte Darstellung der Technik der Beobachtung bei Mangler (2006), S. 130-137. Ebenso Schmidt (2006), S. 162; Klimmer (2007), S. 244 f. Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010) unterscheiden hiervon noch als weiteren Spezialfall das Mystery Shopping, bei dem der Prozess praktisch anonym durchgespielt wird, indem man den Beteiligten einen Kundenfall vorspielt, ohne sie vorher zu informieren (S. 106).
Vgl. dazu die detaillierte Darstellung des Laufzettelverfahrens bei Mangler (2006), S. 140–143.
Vgl. z. B. Knuppertz (2009), S. 100.
Vgl. dazu auch das Prinzip der Prozessgliederung von Fritz Nordsieck, nach dem die Gesamtaufgabe nach den Stufen der fortschreitenden Konkretisierung des Betriebszieles erfolgt und die so identifizierten Teilaufgaben relativ selbständige Abschnitte im Leistungserstellungsprozess sind. Siehe Schober (2002), S. 60. Einen sehr ähnlich konzipierten Vorschlag zur Abgrenzung von Teilprozessen machen Becker und Vossen 1996 (zit. nach Staud 2001, S. 23), die zur Entsubjektivierung der Grenzen von Prozessen betriebswirtschaftlich relevante Objekte definieren (z. B. Rechnung, Ware, ...) und Prozesse als abgeschlossene Bearbeitung dieser Objekte sehen. Im Ergebnis sind beide Ansätze sehr ähnlich, hier wird jedoch mehr die Erstellung der Teilleistung und weniger das Objekt der Verrichtung, an dem diese erbracht wird, betont. Vgl. auch Knuppertz (2009), der ebenso die Bestimmung der wesentlichen Leistung als ein wesentliches Kriterium zur Abgrenzung von Prozessen sieht (S. 53).
Vgl. dazu auch Mayer (1996), der einen Hauptprozess als eine Kette homogener Aktivitäten versteht, die demselben Kosteneinflussfaktor unterliegt (S. 49).
Vgl. dazu auch Klimmer (2007, S. 96): Auch er spricht von Prozessvarianten im Zusammenhang mit unterschiedlichen Ablauffolgen. Anders Speck, Schnetgöke (2008, S. 208): Für sie ist eine Prozessvariante ein Prozess, der grundsätzlich denselben Ablauf darstellt, jedoch durch die Beschreibung dieser Abläufe für verschiedene Prozessobjekte Unterschiede in detaillierten Prozessstrukturen aufweist. Ebenso abweichend Kugeler, Vieting (2008), für die Prozessvarianten dieselbe zeitlich-logische Abfolge aufweisen und sich nur in den zugeordneten Stellen oder Organisationseinheiten unterscheiden (S. 251).
Thomas Davenport vertritt hier eine gegensätzliche Meinung (1993, S. 30): Für ihn muss das Herunterbrechen von breiten Prozessen auf ihre Subprozesse nicht perfekt sein: „a narrow process, for example, could cut across two broader processes“.
Vgl. Schwegmann, Laske (2008, S. 170), die ebenso darauf hinweisen, dass in der Prozessmodellierung ein einheitlicher Detaillierungsgrad anzustreben ist. Wie viele andere Autoren geben jedoch auch sie keine praktischen Hinweise, wie dies erreicht werden kann.
Vgl. auch Bogaschewsky, Rollberg (1998, S. 220), für die die optimale Gliederungstiefe ebenfalls problemspezifisch zu bestimmen ist. Vgl. auch Österle (2010/1995), der in der Klarheit für alle am Prozess Beteiligten das wesentliche Kriterium für den notwendigen Detaillierungsgrad sieht: „a subprocess should be broken down until the flow is clear to the design team, the process circle and the process employees“ (S. 91); im Umkehrschluss ist für ihn ein Prozess zu sehr detailliert, wenn aus der Detaillierung keine weiteren signifikanten Verbesserungen folgen und wenn die detaillierte Prozessbeschreibung von den am Prozess Beteiligten als überflüssig abgelehnt wird (S. 93).
Vgl. Shoshana Zuboff zit. in Davenport (1993, S. 86): „There is still this childlike belief that technology will make things perfect“; ebenso Davenport (1993, S. 199, S. 207, S. 214-215); siehe auchWilhelm (2007), S. 63: Seiner Ansicht nach kann die Frage, ob sich der Einsatz eines speziellen Modellierungstools lohnt, nicht allgemein beantwortet werden, sondern muss in jedem Fall individuell entschieden werden. Zu verschiedenen Arten der Prozessdokumentation in Textform, Tabellenform oder mit entsprechenden Modellierungsmethoden siehe Bergsmann in Horváth (2005), S. 53-60. Zu wichtigen Kriterien für die Auswahl von unterstützenden Softwaretools siehe Bergsmann, ebenda, S. 62-66; ebenso Rosemann, Schwegmann, Delfmann (2008), S. 90-93; Kuhlang (2010).
Vgl. dazu auch Rummler, Remias, Rummler (2010), die festhalten, dass „There is more interest in BPM software application packages than in the underlying processes“ (S. 120).
Vgl. dazu auch Weske (2007), S. 77. Siehe dazu auch Weilkiens, Weiss, Grass (2010), die in den Unterlagen für die OCEB-Zertifizierung der OMG zwischen der konkreten Syntax (= Notation) und der abstrakten Syntax (= der Menge an definierten Objekttypen und deren strukturellem Zusammenhang) unterscheiden (S. 88).
Für einen guten Überblick zur BPMN sowie ihrer praktischen Anwendung siehe Freund, Rücker, Henninger (2010). Ebenso Weske (2007), S. 205-225.
Siehe z. B. Freund, Rücker, Henninger (2010), S. XII. Eine weitere Limitation der BPMN ist, dass sie anders als andere Notationen Prozesse sehr stark innerhalb von Organisationseinheiten betrachtet und diese unternehmensübergreifend nur über den Nachrichtenfluss verbindet. Die organisationsübergreifende Sichtweise, die eine der Stärken des Prozessansatzes ausmacht, geht damit ein Stück weit verloren. Vgl. Weske (2007), S. 224.
Vgl. dazu z. B. auch Rudolf Wilhelm (2007), S. 44 ff.
Für weitere gut entwickelte Methoden siehe z. B. Ould (2005) mit seiner Riva Methode oder Scheer (1998) für die ARIS-Methode auf Basis von ereignisgesteuerten Prozessketten (eEPKs).
Vgl. Feyerabend (1993).
Vgl. dazu auch Hiller, Minar-Hödl, Zahradnik (2010), die hierfür eine gute Systematik für die Beschreibung der Grenzen von Prozessen in zeitlicher, sachlicher, räumlicher und sozialer Hinsicht anbieten (S. 97–103).
Author information
Authors and Affiliations
Rights and permissions
Copyright information
© 2012 Springer-Verlag/Wien
About this chapter
Cite this chapter
Bergsmann, S. (2012). End-to-End-Verständnis von Geschäftsprozessen. In: End-to-End-Geschäftsprozessmanagement. Springer, Vienna. https://doi.org/10.1007/978-3-7091-0840-6_2
Download citation
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-7091-0840-6_2
Publisher Name: Springer, Vienna
Print ISBN: 978-3-7091-0839-0
Online ISBN: 978-3-7091-0840-6