Zusammenfassung
Durch die Festlegung von Entscheidungskompetenzen wird einer Entscheidungseinheit das Recht übertragen, in dem durch die Struktur der jeweils übertragenen Entscheidungsaufgabe gezogenen Rahmen Entscheidungen zu fällen. Die Abgrenzung von Entscheidungskompetenzen erlaubt eine erste Ausrichtung der Teilentscheidungen auf das Gesamtziel. Der Begriff der Entscheidungskompetenz wird im Folgenden im weitesten Sinne gebraucht; jede Zuweisung von Entscheidungsproblemen bedeutet eine Formulierung von Entscheidungskompetenzen.
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Notes
- 1.
Vgl. S. 93 ff.
- 2.
In der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre wird lediglich zwischen der Verrichtungs- und der Objektgliederung unterschieden (vgl. Kosiol [Organisation] 49 ff.). Der Ausdruck „Objekt“ wird dabei sowohl für den Feldaspekt als auch für den Zielaspekt verwendet.
- 3.
Vgl. hierzu auch die umfassende Darstellung bei Bleicher [Organisation].
- 4.
Vgl. S. 488 ff.
- 5.
Vgl. S. 498 ff.
- 6.
Vgl. den Überblick bei Scholz [Matrix].
- 7.
Vgl. Brede [Gewinn].
- 8.
Taylor [Principles].
- 9.
Vgl. Leumann [Matrix].
- 10.
Leumann [Matrix] 196.
- 11.
Leumann [Matrix] 198.
- 12.
Betrifft die hier vernachlässigten Konzernstäbe.
- 13.
Vgl. Leumann [Matrix] 202.
- 14.
Vgl. Leumann [Matrix] 204.
- 15.
Zur Organisation der genannten Teilfunktionen vgl. z. B. Seeck [Erfolgsfaktor] 33 ff.; Gleich/Michel [Controlling]; Jung [Personalwirtschaft] 29 ff.
- 16.
Vgl. zu diesen Konzepten Tietz [Produktmanagement]; Josten [Determinanten]; Diller [Kundenmanagement]; Gruner/Garbe/Homburg [Formen]; Köhler [Marketing-Organisation]; Töpfer [Handbuch].
- 17.
Vgl. S. 93 ff.
- 18.
Die Frage, wie das Entscheidungsproblem für die betrachtete Einheit entstanden ist, wird an dieser Stelle vernachlässigt.
- 19.
Der hier betrachtete sukzessive Strukturierungsvorgang hat zur Folge, dass die schließlich als bestmögliche ausgewählte Handlung im allgemeinen nicht für das ursprüngliche Gesamtproblem als optimal angesehen werden kann, da immer nur der Ergebnisbereich mit dem höchsten erwarteten Nutzen weiter verfeinert wird.
- 20.
Bei dieser und der folgenden Feststellung wird davon abgesehen, dass die betrachteten Partitionen streng genommen nur zu vergleichen sind, wenn sie auf die gleiche Menge von Elementarereignissen bezogen werden.
- 21.
Vgl. zur sukzessiven Einengung und Präzisierung von Entscheidungsproblemen auch Laux/Liermann [Grundlagen] 55 ff.
- 22.
Vgl. in diesem Zusammenhang das von Koch formulierte „Prinzip der hierarchisch gespaltenen Unternehmenspolitik“ (vgl. Koch [Globalplanung] 226) sowie die Arbeit von Emery [Planning].
- 23.
Vgl. den Überblick bei Gemünden [Informationsverhalten]; Putz-Osterloh [Entscheidungsverhalten]; Lindstädt [Rationalität].
- 24.
Auf diesen Tatbestand ist in der organisationstheoretischen Literatur bereits früh hingewiesen worden; vgl. z. B. Gutenberg [Unternehmensführung] 104 f.; Mesarovic/Macko/Takahara [Theory] 50 und Morgenstern [Prolegomena]. Vgl. in diesem Zusammenhang die primär arbeitspsychologische Analyse des Handlungsspielraums bei Osterloh [Handlungsspielräume].
- 25.
Vgl. zu diesem Problem S. 448 f.
- 26.
Vgl. v. Bertalanffy [Outline] 150 f.; Hall [Methodology] 67; Hall/Fagen [System] 22.
- 27.
Vgl. zur Struktur dieser Konzepte Flament [Applications] und insbesondere zur Kritik verschiedener Zentralisationsmaße der Kleingruppenforschung Sabidussi [Centrality]; zur Messung von Zentralität im Rahmen sozialer Netzwerke vgl. Trappmann/Hummell/Sodeur [Strukturanalyse] 25 ff.
- 28.
In einem weiteren Sinne wird das Begriffspaar in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre verwendet, wenn Zentralisation und Dezentralisation als generelle Prinzipien der Aufgabenverteilung interpretiert werden (vgl. Bleicher [Zentralisation]). Auf die verbreitete Gleichsetzung von „Dezentralisierung“ und „Einführung der Spartenorganisation“ wird noch eingegangen (vgl. S. 436 ff.). Vgl. generell zur Zentralisation und Dezentralisation den Überblick bei Beuermann [Zentralisation]; Schanz [Organisationsgestaltung] 214 ff. und die Studien von Drumm [Paradigma] sowie Frese [Dezentralisierung].
- 29.
Die generellen Beziehungen zwischen Hierarchie und Dezentralisation hat Simon so formuliert: „Hierarchische Systeme bedingen ihrem Wesen nach immer ein gewisses Maß an Dezentralisation.“ (Simon [Automation] 103 f.).
- 30.
Simon et al. [Centralization] 1. Vgl. zu weiteren Definitionen in der empirischen Organisationsforschung z. B. Hage [Theory] 294 und Hage/ Aiken [Centralization] 77 f. sowie in der Managementliteratur z. B. Brech [Centralization] 9 und Dale [Planning] 149 f.
- 31.
Vgl. z. B. Whisler [Centralization].
- 32.
Vgl. Whisler [Centralization] 315.
- 33.
Vgl. Whisler [Centralization] 317.
- 34.
Vgl. Frese [Organisationstheorie] 111 ff.
- 35.
Das methodische Grundkonzept der Aston-Gruppe zur Abbildung des Zentralisationsgrades findet sich in verschiedenen Variationen in vielen empirischen Organisationsstudien.
- 36.
Interessant ist in diesem Zusammenhang der Ansatz von Jaques zur wissenschaftlichen Fundierung der Entscheidungen über Lohn-, Gehalts- und Statusfragen die Stellenanforderungen über die Abbildung des jeweiligen Entscheidungsspielraums zu erfassen. Jede Tätigkeit beinhaltet nach Jaques zwei Bestandteile, den Bereich der vorgeschriebenen Aufgabenelemente und den Ermessensbereich. Die Anforderung der Stelle wird nach Jaques ausschließlich dadurch bestimmt, in welchem Umfang diese dem Stelleninhaber einen Entscheidungsspielraum einräumt. Das Ausmaß des Spielraums misst Jaques durch eine Größe, die er „time span of discretion“ (zeitliche Kontrollspanne) nennt. Die „time span of discretion“ ist die Zeitspanne, die durch den Zeitpunkt des Aufgabenbeginns und den Zeitpunkt der Kontrolle der Aufgabenerfüllung bestimmt ist. (vgl. Jaques [Measurement]; siehe hierzu auch die zusammenfassende Darstellung in Jaques [Praise]) Ohne auf die Problematik des Jaques’schen Konzepts im einzelnen einzugehen, muss als entscheidende Schwäche die fehlende eindeutige Beziehung zwischen Entscheidungsspielraum und zeitlicher Kontrollspanne bezeichnet werden. Auch in diesem Ansatz wird versucht, die Grenzen ordinalen Messens durch die Einführung einer kardinalen, an der Zeitdimension orientierten Skala zu umgehen.
- 37.
Einen umfassenden Überblick über das komplexe Phänomen der Kommunikation vermitteln Gebert [Kommunikation]; Fischer/Wiswede [Grundlagen] 349 ff.
- 38.
Vgl. S. 205 ff.
- 39.
Auf die Tatsache, dass die Erfüllung von Planungsaufgaben durch diese Einheiten ihrerseits wiederum Probleme der Arbeitsteilung aufwirft, sei an dieser Stelle nur hingewiesen.
- 40.
Vgl. hierzu die Unternehmungsbeispiele in Hahn/Hungenberg [Controllingkonzepte]. Eine umfassende Studie hat Bower der Organisation der Unternehmungsplanung und insbesondere der Investitionsplanung gewidmet (vgl. Bower [Managing]).
- 41.
Vgl. in diesem Zusammenhang die Darstellung der Funktionen von Zentralbereichen auf S. 466 ff.
- 42.
Diese Feststellung gilt in besonderem Maße für Managementfunktionen auf den oberen Hierarchieebenen. Eine Bestätigung für diese Auffassung findet sich in empirischen Studien zum Aufgabenbereich des Managers. Vgl. vor allem die Arbeit von Mintzberg, der die bisherigen empirischen Arbeiten auswertet und mit den Ergebnissen einer eigenen empirischen Untersuchung konfrontiert (vgl. Mintzberg [Nature]).
- 43.
Vgl. S. 271 ff.
- 44.
Vgl. z. B. Hahn/Hungenberg [Controllingkonzepte].
- 45.
Cyert/March [Theory].
- 46.
Die Mehrdeutigkeit äußert sich vor allem in der mangelnden Konsistenz der Präferenzstruktur der Akteure und in unvollkommenen kausalen Verknüpfungen der verschiedenen Aktivitäten.
- 47.
Cyert/March [Theory] 114 ff.
- 48.
Vgl. S. 565 ff.
- 49.
Vgl. hierzu S. 120 f.
- 50.
Vgl. hierzu die Ausführungen auf S. 235 ff. im nächsten Abschnitt.
- 51.
Es ist auch möglich, dass die fragliche Information nicht direkt an die Entscheidungseinheit, sondern an eine ihr zugeordnete entscheidungsvorbereitende Einheit, z.B. an eine Stabsstelle, weitergeleitet wird. Für eine solche Regelung spricht die Tatsache, dass die Assistenzeinheit in der Regel mit der Auswertung der Information und der Vorbereitung etwaiger Entscheidungen betraut ist. Unabhängig von dieser Frage des Informationsempfängers wird die Auswahl der weiterzuleitenden Informationen durch die Grenzen der Entscheidungsautonomie bestimmt.
- 52.
Vgl. zur Verhaltenswirkung von Kontrollen Frese/Simon [Kontrolle].
- 53.
Vgl. hierzu die motivationsbezogene Betrachtung von Steuerungsaktivitäten auf S. 223 ff.
- 54.
Im Vergleich zur vertikalen wird die horizontale Kommunikation in der organisationstheoretischen Literatur weniger intensiv behandelt. Eine Ausnahme bildet die Studie von Galbraith [Organization] 111 ff.
- 55.
Vgl. zu den Formen von Entscheidungsinterdependenzen S. 112 ff.
- 56.
Vgl. S. 93 ff.
- 57.
Eine weitere, in der Praxis oft vorzufindende Form der organisatorischen Trennung ist die Verselbständigung der Ressourcen in einem Teilbereich (z. B. in einem Zentralbereich). Hierdurch wird die zwischen zwei Einheiten bestehende Ressourceninterdependenz in zwei Prozessinterdependenzen zwischen den Einheiten und der neu geschaffenen Einheit überführt.
- 58.
Das Spartenprinzip stellt die extreme Ausprägung eines allgemeinen Bestrebens dar, komplexe Systeme so zu zerlegen, dass die Interaktionen innerhalb der Teilsysteme intensiver sind als zwischen den Teilsystemen (vgl. Gagsch [Partition]). Die Organisationstheorie bezeichnet diesen Zustand als „Self-Containment“ (vgl. Simon/Smithburg/Thompson [Administration]; Galbraith [Organization] 51 f. und Morris [Decentralization] 44 f.). Vgl. in diesem Zusammenhang auch die Ausführungen zur Spartenorganisation auf S. 436 ff.
- 59.
Vgl. hierzu vor allem Thompson [Organizations] 19 ff.
- 60.
Vgl. hierzu Emery [Planning] 26 f.
- 61.
Vgl. vor allem Galbraith [Organization] 148 und Galbraith [Determinants]. Die Problematik dieser Organisationsformen wird auf S. 194 ff. eingehend untersucht.
- 62.
Vgl. generell zur aktuellen Bedeutung des Schnittstellenmanagements Galbraith [Competing]. Darüber hinaus finden sich in der Literatur zahlreiche Beiträge zum Management der Schnittstellen zwischen konkreten Funktionsbereichen wie z.B. Forschung und Entwicklung und Produktion (Adler [Interdependence]), Forschung/Entwicklung und Marketing (Brockhoff [Management]) sowie Marketing und Produktion (Wermeyer [Marketing]).
- 63.
Weiterführende Überlegungen zum Zusammenhang von Unsicherheit und Komplexität und Instrumenten des Schnittstellenmanagements finden sich bei Adler [Interdependence] und Van de Ven/Delbecq/Koenig [Determinants] 323 ff.
- 64.
Vgl. Galbraith [Organization] 155.
- 65.
Vgl. hierzu Lawrence/Lorsch [Environment] 55 ff.
- 66.
In der Organisationstheorie lässt sich unter den unterschiedlichsten Bezeichnungen eine Reihe weiterer Systematisierungen nachweisen. Vgl. z. B. Brockhoff/Hauschildt [Schnittstellen-Management] S. 400 ff.; Frese/Noetel [Auftragsabwicklung] 36 ff.; Galbraith [Organization] 111 ff. und Laßmann [Koordination] 285 ff.
- 67.
Vgl. Kloock [Verrechnungspreise].
- 68.
Vgl. z. B. Hirshleifer [Economics].
- 69.
Dies schließt nicht aus, dass interne Überkapazitäten an unternehmungsfremde Nachfrager verkauft bzw. bei Kapazitätsrestriktionen des liefernden Bereichs zusätzlicher Bedarf der nachfragenden Einheit auf dem externen Markt gedeckt wird.
- 70.
Vgl. im Einzelnen Frese/Lehmann [Outsourcing] und die grundlegende Arbeit von Eccles [Pricing].
- 71.
Vgl. S. 249 f.
- 72.
Vgl. insbesondere die klassische Untersuchung von Bower [Managing].
- 73.
In der Theorie werden Modelle, die zur marktlichen Allokation von Ressourcen in Unternehmungen herangezogen werden können, allerdings zunehmend diskutiert. Einen Überblick über verschiedene Konzepte, die in diesem Sinne interpretiert werden können, vermitteln Gomber/Schmidt/Weinhardt [Synergie].
- 74.
In diesem Argument wird die Überlagerung der Koordinationsfunktion realer interner Märkte durch Motivationsüberlegungen deutlich.
- 75.
Vgl. S. 223 ff.
- 76.
Vgl. hierzu Burgelman [Strategy].
- 77.
Vgl. Burgelman [Strategy] 65 ff.
- 78.
Vgl. hierzu die Darstellung auf S. 612 ff.
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Frese, E., Graumann, M., Theuvsen, L. (2012). Koordination. In: Grundlagen der Organisation. Gabler Verlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7103-6_6
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DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-8349-7103-6_6
Publisher Name: Gabler Verlag, Wiesbaden
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