Auszug
Sie können nicht alles wissen, aber Sie sollten wissen, wo Sie nachzusehen haben. Wenn um uns herum das Wissen explodiert und sich in immer feinere Bereiche differenziert, kann man leicht den Überblick verlieren. Transparenz über intern und extern vorhandenes Wissen stellt sich nicht automatisch ein. Transparenz muss organisatorisch unterstützt werden. Wer im Wissenswettbewerb erfolgreich sein will, der muss sich schnell einen Überblick über interne und externe Experten zu kritischen Themen verschaffen können. Wissen Sie, wie viele Projekte in Ihrem Unternehmen parallel laufen und womit sie sich beschäftigen? Haben Sie Zugang zu einem Wissensbroker, welcher für Sie in den Untiefen des Internet und den weltweit anschwellenden Spezialdatenbanken kritische Informationen zusammenträgt? Wir zeigen vielfältige Ansätze, mit denen Sie sich die interne und externe Identifikation von Wissen erleichtern. Wissenslandkarten, Gelbe Seiten für Experten oder die intelligente Nutzung des eigenen Intranet sind hierfür nur einige Beispiele.
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Anmerkungen zu Kapitel 5 — Wissen identifizieren
Eine frühere Version dieses Kapitels bildete einen Beitrag zum Doktorandenkolloquium „Innovation, aber wie?“ der Studienstiftung des deutschen Volkes. Wir danken dem Gabler Verlag für die Genehmigung der auszugsweisen Publikation in Romhardt (1997).
„Benchmarking is the search for those best practices that will lead to superior performance of a company. Establishing operating targets based on the best possible industry practices is a critical component in the success of every business“, vergleiche Camp (1989: XI).
Für entsprechende Verweise vergleiche Szulanski (1996: 27).
So mussten Unternehmensberater ihre Klienten in der deutschen Automobilindustrie teilweise zu Firmenbesichtigungen in Japan zwingen, um Ihnen zu beweisen, dass die damalige Revolution in der Automobilproduktion keine Erfindung der Presse, sondern Realität war. Anschaulich zu finden bei: Clark/ Fujimoto (1992).
Vergleiche Drucker (1988).
Vergleiche Seemann/ Stucky (1996).
Die Systematisierung von Wissenskarten lehnt sich an die Darstellung bei Eppler (1995) an. Vergleiche weiterhin Eppler (1997).
Eine Darstellung von weiteren Leitunterscheidungen des Wissens findet sich bei Romhardt (1996: 11 ff.).
Vergleiche Preissler et al. (1997).
Dieses unbewusste Wissen haben die Wissensträger in einem komplexen Prozess durch tägliches Handeln in einem spezifischen Kontext erworben. Diese Fähigkeiten, die für die Organisation von großem Wert sind, können aber von den Experten selbst nur sehr schwer beschrieben werden. Den Begriff des tacit knowledge prägte Polanyi (1967). Die Nutzung dieses tacit knowledge ist für den japanischen Managementforscher Nonaka der Ausgangspunkt jedes Wissensmanagements. Vergleiche: Nonaka (1991, 1994) sowie Nonaka/Takeuchi (1995).
Diese Vernachlässigung kollektiver Wissensbestandteile kritisiert Weick: „The preoccupation with individual cognition has left organization theorists ill-equipped to do much more with the so-called cognitive revolution than apply it to organizational concerns one brain at a time“. Vergleiche Weick/ Roberts (1993: 358).
Vergleiche zu den Problemen der Kontextübertragung: Müller-Stewens/ Osterloh (1996).
Vergleiche Hammer/ Champy (1994).
Vergleiche Eppler (1995).
Bei Hoffmann-Laroche sammelten drei Vollzeitbeschäftigte über zwei Jahre die benötigten Informationen und es bedurfte zusätzlich der Eingaben von rund 300 Experten. Vergleiche Preissler et al. (1997).
Vergleiche Katzenbach/ Smith (1993) und Peters (1992).
Vergleiche Krackhardt/ Hanson (1994: 19).
Vergleiche Krackhardt/ Hanson (1994: 16).
Vergleiche exemplarisch Katzenbach/ Smith (1993).
Vergleiche: Morgan (1986); Sandelands/Stablein (1987); Weick/Roberts (1993).
Im Original verwenden Weick/Roberts den Begriff heedful interrelating. Vergleiche Weick/ Roberts (1993).
Vergleiche Scott-Morgan (1994).
Zur Schwierigkeit der Grenzziehung zwischen innen und außen der Organisation vergleiche Wiegand (1996).
Vergleiche Probst/ Büchel (1994) sowie Argyris (1990).
Von einem kollektiven blinden Fleck können wir sprechen, wenn der Inhalt des externen Wissens der Organisation unbekannt ist und sie gleichzeitig nicht über ein Bewusstsein über das generelle Vorhandensein des Wissens in der Welt verfügt. Vergleiche Schüppel (1996).
Vergleiche Watzlawick et al. (1993: 78).
Vergleiche Wessells (1994: 90).
Beispiele wären die Rand Corporation, die Systems Development Corporation (SDC) oder das Stanford Institute (SRI), die alle in Kalifornien ansässig sind und sich insbesondere als Denkfabriken für den staatlichen Sektor einen Namen gemacht haben. Vergleiche Kreibich (1986: 340–346).
Beispiele für diesen Trend sind: Rommel et al. (1993)/McKinsey, Scott-Morgan (1994)/Arthur D. Little sowie Winslow/Bramer (1994)/Andersen Consulting.
Vergleiche Boos et al. (1994).
Vergleiche Hinnen (1996).
Hewlett-Packard gehört zu den weltweit größten Betreibern eines Intranet, vergleiche Hinnen (1996).
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(2006). Wissen identifizieren. In: Wissen managen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8349-9343-4_5
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Publisher Name: Gabler
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Online ISBN: 978-3-8349-9343-4
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