Auszug
Supply Chain Management hat sich aus der Praxis heraus entwickelt, wird jedoch bereits seit mehr als 20 Jahren in der Wissenschaft diskutiert. Dennoch erfolgt die Auseinandersetzung mit dem Thema bisher wenig strukturiert, so dass die Positionierung eines Forschungsprojektes nicht ohne einleitende Darstellung des Kontextes erfolgen kann. Ziel dieses Kapitels ist es, eine Darstellung des Themenkomplexes „Supply Chain Management“ zu leisten, die in die grundlegenden Ideen und Terminologie einführt und es ermöglicht, das Thema in Kapitel 3 der Arbeit in diesem Kontext zu positionieren und zu spezifizieren.
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Literatur
Forrester (1958), S. 37.
Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 1 f., Kotzab (2000), S. 27, oder Cooper et al. (1997b), S. 2. Insbesondere der im Rahmen der Induslrial Dynamics von Forrester beschriebene Bullwhip-Effekt wird in Beiträgen zum Supply Chain Management regelmäßig als Ausgangspunkt dargestellt. Vgl. dazu auch Abschnitt 2.3.1. Eine detaillierte Analyse von Einflüssen und Strömungen in der Entwicklung des Supply Chain Managements findet sich bei Ganeshan et al. (2002), S. 847 f.
Auf den Beitrag von Oliver und Webber aus dem Jahr 1982 (Feess et al. (1993)) verweisen bspw. Cooper et al. (1997b), S. 1, Lambert et al. (1998), S. 1, und Corsten et al. (2004), S. 6.
Auf den Beitrag von Houlihan (Houlihan (1985)) verweisen bspw. Otto (2002), S. 2, Cooper et al. (1997b), S. 2, Mentzer et al. (2001), S. 6, oder Lamming (1996), S. 185.
So verweisen bspw. Lummus sowie Lambert, Cooper und Pagh auf eine Reihe von Supply-Chain-Management-Projekten und auf die Bedeutung, die den Konzepten in der Praxis schon frühzeitig beigemessen wurde. Vgl. Lummus et al. (1999), S. 13 f., sowie Lambert et al. (1998), S. 2, und La Londe (1997).
Vgl. Cooper et al. (1997b), S. 1, und Lambert et al. (1998), S. 2, sowie die dort angegebene Literatur.
Zu den ersten wissenschaftlichen Veröffentlichungen zählen bspw. Towill et al. (1992) und Stevens (1989). Noch im Jahr 1999 betonten Hahn und Kaufmann im Vorwort der ersten Auflage des „Handbuches Industrielles Beschaffungsmanagement“, dass die Bedeutung des Supply Chain Managements an deutschen Hochschulen lange nicht den Stellenwert besitzt, der ihm in der Praxis zukommt. Vgl. Hahn et al. (2002), S. VI. Inzwischen ist auch in Deutschland eine Reihe von Instituten an Hochschulen eingerichtet worden.
Vgl. Marbacher (2001), S. 16–22, und New (1996), S. 19 f.
Vgl. Marbacher (2001), S. 16–22, Otto (2002), S. 87 f., und Müller et al. (2003). Als Synonyme für das Supply Chain Management führt Seuring die Begriffe Value Chain Management, Lieferkettenmanagement, Versorgungskettenmanagement, Wertschöpfungskettenmanagement sowie Wertschöpfungsnetzwerkmanagement auf. Vgl. Seuring (2001), S. 3.
Vgl. Cooper et al. (1997b), S. 2 f., Kaufmann et al. (2001), S. 179 f., Weber et al. (2000) sowie Mentzer et al. (2001). Pfohl verweist darüber hinaus noch auf eine kooperative Dimension, die sich der Frage widmet, wie die Funktionen innerhalb der Institutionen effizient koordiniert werden können. Vgl. Pfohl (1994), S. 230.
Cooper et al. (1997b), S.2.
Auch Mentzer et al. gehen so vor und betonen, dass „it is important to realize that implicit within these definitions is the fact that supply chains exist whether they are managed or not.“, Mentzer et al. (2001), S. 4.
Auch den Ausführungen von Mentzer et al. liegt diese Differenzierung zugrunde. Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 4. In Abschnitt 2.3 wird auf die Grenzen dieser Differenzierung verwiesen.
Vgl. Otto (2002), S. 87–97, und die dort angegebene Literatur.
New argumentiert, dass durch die seltene deskriptive Verwendung des Supply-Chain-Begriffs und die normative Überladung schwer zu erkennen ist, was überhaupt darunter zu verstehen ist. Vgl. New (1997), S. 16. Häufig trifft die Kritik von Otto: „Supply Chain ist kein simpler Begriff, sondern bereits Programm; Supply Chain und Supply Chain Management werden nicht getrennt“, Otto (2002), S. 88.
So verzichten bspw. Oliver und Webber in ihren Ausführungen, die als eine der ursprünglichen Quellen des Supply-Chain-Begriffs gelten, auf eine klare Definition. Vgl. Feess et al. (1993).
Neben dem im Folgenden dargestellten Ansatz von Mentzer et al. (2001) sei insbesondere auf die Systematisierungen von Göpfert (2002), S. 28 f., verwiesen.
Häufig wird auf eine Supply Chain von der Quelle bis zum Endkunden verwiesen, so schreibt Morehouse: „The integrated extended Supply Chain enterprise embraces everything from extraction of raw material from Mother Earth through all the players and processes involved in getting the finished product to the ultimate consumer“ Morehouse (1997), S. 36. Bescheidener sind in der Regel die Anforderungen an den Umfang der Supply Chain, wenn es um die Beurteilung geht, wie viele Unternehmensbeziehungen gemeinsam betrachtet werden müssen, um von Supply Chain Management zu sprechen. Otto erwartet ein Management, das mindestens drei vertikal alliierte Unternehmen umfasst. Vgl. Otto (2002), S. 88. Für andere Autoren ist bereits das Management einer Kooperationsbeziehung hinreichend. Vgl. Harland (1996), S. 64–65, oder La Londe et al. (1994), S. 38.
Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 3–5.
Darstellung in Anlehnung an Mentzer et al. (2001), S. 5. Mentzer et al. differenzieren die Typen der direct supply chain, der extended supply chain sowie der ultimate supply chain.
Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 5.
Mentzer et al. (2001), S.4.
Auf die interne Verwendung des Begriffs verweisen bspw. Hewitt (1994), S. 3, Affeld (2002), S. 14, Hahn (2000), S. 12, Lambert (2001), S. 99, und Mentzer et al. (2001), S. 18. Die Differenzierung zwischen einer internen und einer externen Betrachtung ist nicht immer eindeutig. Beispielsweise ist bei unabhängigen Profit Centern oder bei durch Beteiligung verbundenen Unternehmen nicht klar zu unterscheiden, ob es sich um unabhängige Einheiten handelt bzw. welche Form und welcher Grad der Unabhängigkeit der Differenzierung zugrunde gelegt wird.
So gilt insbesondere Geld als ein allgemeines Tauschmittel, dessen Charakter darin besteht, dass sein Ursprung nicht nachvollzogen werden kann bzw. für weitere Transaktionen irrelevant ist. Dieser Charakter soll 70 n. Chr. den römischen Kaiser Vespasian bei der Besteuerung der öffentlichen Bedürfnisanstalten zu dem Ausspruch „Pecunia non olet“, „Geld stinkt nicht“ veranlasst haben. Vgl. Vespasian, zit. nach Büchmann (1957), S. 425.
Vgl. Kaufmann et al. (2001), S. 179 f. Für eine handlungsorientierte Analyse sind solche Definitionen wenig hilfreich, da ein effizienter Einsatz der Ressourcen oder die Wahl entsprechender Steuerungsmechanismen kaum modelliert werden kann. Im Sinne der reinen Supply-Chain-Management-Philosophie (vgl. Abschnitt 2.3.1) scheint eine Abgrenzung der zur Supply Chain gehörigen Unternehmen jedoch nicht erforderlich, da der Kerngedanke gerade in der potentiell uneingeschränkten Beobachtung des Warenflusses besteht.
Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 4. Die Differenzierung zwischen Verbindungen von Akteuren durch Leistungen in Form von Produkten bzw. Dienstleistungen findet bspw. in der Differenzierung zwischen primären und unterstützenden Akteuren eine für konkrete Fragestellungen hilfreiche Anwendung. Vgl. Abschnitt 2.2.2.3 der Arbeit.
Cooper et al. (1997b), S. 9. Auch Cooper et al. beschreiben die Supply Chain als einen Value Tree. Vgl. Cooper et al. (1997a), S. 79.
Hinweise auf den Netzwerkcharakter finden sich bspw. bei Lambert (2001), S. 103 ff., Hahn (2000), S. 14–15, Wildemann (2000), S. 63 ff., Prockl (2001), S. 9 ff., Corsten et al. (2004), S. 8, Grünauer (2001), S. 19, Jehle (2000), S. 216, Kaluza et al. (2000), S. 125, Pfohl et al. (2000), S. 389 f., Sydow (2002), S. 10, Ellram et al. (1993), S. 1, Lambert (2001), S. 99, Lee et al. (1992), S. 65, Harland (1996), Krüger et al. (2000), S. 501, Eßig (2004), S. 48, und Hall et al. (2001).
Otto schreibt: „Ebenso wie eine Familie als soziales Netzwerk rekonstruiert werden kann, ist es möglich, eine Gruppe von miteinander in Verbindung stehenden Computern ebenfalls in dieses Sprachspiel einzuordnen.“ Otto (2002), S. 209.
Vgl. Laumann et al. (1978), S. 458.
Zur Beschreibung des Netzwerkes als Ganzes vgl. Sydow (1992), S. 118–120. Was damit als Ganzes angesehen werden soll, wie also das Abgrenzungskriterium zu wählen ist, bleibt dabei jedoch zunächst offen, so dass auch Teilbereiche (bspw. eine Supply Chain) eines übergeordneten Netzwerks (bspw. eines Wirtschaftssystems insgesamt) betrachtet werden können. Vgl. Boissevian (1979), S. 392.
Boissevian (1979), Otto (2002), S. 235 ff., und Prockl (2001), S. 33 f., bieten umfassende Übersichten über Beschreibungsdimensionen im Netzwerk.
Vgl. Sydow (1992), S. 120.
Einige Autoren sprechen von Supply Network Management, verstehen darunter allerdings allein ein um Trends wie E-SCM, Supply Relations Management etc. erweitertes Supply Chain Management, ohne auf spezifische Netzwerkcharakteristika zu verweisen. Vgl. Voegele et al. (2002), S. 5. Konsequenzen, die sich aus einer Betrachtung der Supply Chain als Netzwerk ergeben, wie bspw. Interdependenzen von Parallelprozessen, Rückkoppelungen etc. werden jedoch nur selten thematisiert oder untersucht. Vgl. Marbacher (2001).
„It is important to have an explicit knowledge and understanding of how the supply chain network structure is configurated.“, Lambert (2001), S. 105. Vgl. auch New (1997), S. 16, und Otto (2002), S. 206 f. Obwohl die Beschreibung als Netzwerk über die deskriptive Funktion hinausgeht und häufig mit einer Netzwerktheorie verbunden ist, kann sie doch im Kern zunächst als Rekonstruktionstechnik verstanden werden, die als Basis für explanatorische Aussagen verwendet wird. Vgl. Otto (2002), S. 207. Dieser Einschätzung folgt auch diese Arbeit. Allein die Beschreibung eines Objektes als Netzwerk ist noch nicht geeignet, normative Aussagen über die Gestaltung abzuleiten. Vgl. Otto (2002), S. 209, sowie Kappelhoff (2000). Entsprechend wird der Kritik an Studien zum Supply Chain Management zugestimmt, die sich stärker auf die Versprechen von Potentialen als auf die Wirkungszusammenhänge und Maßnahmen ihrer Erschließung richten. Vgl. Parker et al. (1997), S. 7 f.
Vgl. Abrafiamson et al. (1992), S. 280, sowie Otto (2002), S. 247.
Vgl. Otto (2002).
Vgl. Otto (2002), S. 246 ff.
Vgl. Otto (2002), S. 248.
Vgl. Otto (2002), S. 249–271. Obschon Otto seine Ausführungen auf eine getrennte Betrachtung und ein separates Controlling der einzelnen Netzwerkebenen stützt, weist er darauf hin, dass zwischen den Partialnetzwerken Interdependenzen bestehen.
Vgl. Otto (2002), S. 88, sowie New (1997), S. 16.
Eine solche implizite Produktfokussierung findet sich bei Mentzer et al., die betonen, dass Unternehmen Teil verschiedener Supply Chains sein können, die sich im Kern aus unterschiedlichen Produkten ableiten: „Wal-Mart, for example, can be part of the supply chain for candy, clothing, for hardware and for many other products.“, Mentzer et al. (2001), S. 4. Wenn ein Unternehmen zur Erstellung verschiedener Leistungsbündel beiträgt, wird es somit Bestandteil mehrerer Supply Chains.
Eine konsequente Übertragung von Stücklisten auf das Logistiknetzwerk präsentiert bspw. Alicke (2003), S. 83 f. Immaterielle Produktionsfaktoren wie Arbeit, Know-how etc. werden dabei ebenso vernachlässigt wie materielle Produktionsfaktoren, die nicht physisch in das Produkt eingehen, so z. B. Anlagegüter.
Vgl. Otto (2002), S. 270.
Andere Verbindungen zwischen Akteuren in Austauschnetzwerken, wie bspw. die direkte Beeinflussung (affect), Macht (power) oder Information (Information), sind wesentlich schwieriger nachzuvollziehen. Vgl. Fombrun (1982), S. 281.
Wildemann differenziert Entwicklungsnetzwerke, Produktions-und Zulieferernetzwerke, Vertriebsnetzwerke, Distributionsnetzwerke und Entsorgungsnetzwerke. Vgl. Wildemann (1998).
Vgl. Otto (2002), S. 228.
Produktions-und Distributionsnetzwerk werden häufig in eine upstream- und eine downstream-Perspektive differenziert. „In other words, a supply chain consists of multiple firms, both upstream (i. e, supply) and downstream (i. e. distribution), and the ultimate customer“, Mentzer et al. (2001), S. 3.
Der Kern der Logistik besteht in der raum-zeitlichen Gütertransformation. Vgl. Pfohl (2000a), S. 12 f., sowie die Ausführungen zur Logistik in Abschnitt 2.3.1. Für eine Modellierung der Supply Chain als Logistiknetzwerk spricht die Nähe zur Logistik in vielen konzeptionellen Ansätzen, in denen Supply Chain Management primär als eine logistische Herausforderung verstanden wird. Vgl. Abschnitt 2.3.1 der Arbeit sowie Göpfert (2002), S. 28f., und Göpfert et al. (2002), S. 34–35.
Vgl. Bowersox et al. (2002), S. 18 f., Corsten et al. (2004), S. 13 f., Waller et al. (2000) und Pagh et al. (1998).
Eine soziale Netzwerkperspektive setzt nicht zwingend voraus, dass ein Akteur in das Zentrum der Betrachtung gerückt wird, die meisten Ausführungen zum Supply Chain Management legen jedoch diese Perspektive zugrunde. Entscheidend für die Netzwerkperspektive ist allerdings wiederum, dass die Wirkungszusammenhänge des gesamten Netzwerks in die Betrachtung einbezogen werden. Vgl. Sydow (1992), S. 120.
Lambert (2001), S. 107.
Als Akteure können dabei einzelne Individuen, aber auch Gruppen, Organisationen oder ganze Staaten betrachtet werden. Vgl. Fombrun (1982), S. 280–281.
So differenzieren bspw. Lee und Billington supplier, inventroy, plant, distribution center und customer als die wesentlichen organisationalen Einheiten, die in Supply Chains miteinander vernetzt sind. Vgl. Lee et al. (1992), S. 66. Auch Christopher sowie Lambert verweisen explizit auf den Charakter des interorganisationalen Netzwerkes. Vgl. Christopher (1998), S. 19, und Lambert (2001), S. 107. Man bezeichnet dies als eine strukturale Netzwerkperspektive, wenn Organisationseinheiten als Knoten im Netzwerk zugrunde gelegt werden. Vgl. dazu Pohlmann et al. (1995), S. 20-21. Vereinzelt werden auch intraorganisationale Supply Chains betrachtet (vgl. Fußnote 60), dabei wird jedoch i. d. R. auch zwischen organisationalen Einheiten wie bspw. Abteilungen differenziert.
Vgl. Weber (2004), S. 34–40.
Argyris und Schön differenzieren zwischen theories in use, die auch die unbewussten Handlungen leiten, und den exposed theories, die expliziert und bei der Rechtfertigung der Handlungen verwendet werden. Vgl. Argyris (1994), S. 80.
Auf eine ausführliche Diskussion des Kommunikationsbegriffs soll an dieser Stelle verzichtet werden. Für eine Übersicht kommunikationstheoretischer Ansätze vgl. Picot et al. (2001), S. 77–140, und Watzlawick et al. (1996).
Viele Autoren verweisen darauf, dass die Versorgung eines Endkunden auf der Basis eines entsprechenden Materialflusses ein wesentliches Merkmal des Supply Chain Managements darstellt. So identifiziert Prockl die damit verbundene Kundenorientierung als eines der in der Literatur präsentesten Ziele des Supply Chain Managements. Vgl. Prockl (2001), S. 46.
Das auf Güterströmen basierende Input-Output-Verhältnis zwischen den Akteuren wird der Betrachtung von Supply Chains zugrunde gelegt, auch wenn dabei auf die Erwartungen und somit auf die soziale Dimension des Netzwerks verwiesen wird. Vgl. bspw. Dyer (1997), S. 535.
Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 4.
Vgl. Lambert (2001), S. 106.
Vgl. Weber (2004), S. 65–71, sowie Fußnote 131.
Da sich Erwartungen im Laufe langwieriger Kommunikationsprozesse entwickeln, kann das Netzwerk nicht allein aus einer externen Momentaufnahme erklärt werden, sondern unterliegt einer Historizität. Vgl. Prockl (2001), S. 12 und 146 f. Darin liegt auch die Skepsis gegenüber Prognosen der Netzwerkentwicklung begründet. Vgl. dazu Otto (2002), S. 209, sowie Kappelhoff (2000).
Sydow (2002), S. 9. Zur Prognose-und Steuerungsproblematik vgl. auch Fußnote 106.
Vgl. Bacher (2004), S. 52–53.
Vgl. Sydow (1992), S. 120, und Duschek et al. (2001).
Die Entwicklung und Verbreitung des Begriffs war weit stärker von praktischen Einflüssen als von einer ökonomischen Konzeptualisierung geprägt. Ungeachtet der Ausführungen von Oliver/Webber (Feess et al. (1993)) stellen bspw. Cooper et al. fest, dass die Beachtung in der Wissenschaft erst in den 90er Jahren eingesetzt hat. Vgl. Cooper et al. (1997b), S. 1, und die dort angegebene Literatur.
Der Begriff Supply Chain im Sinne einer Gesamtheit aller realen und potentiellen Interdependen-zen zwischen Waren-, Wert-und Informationsflüssen zwischen Akteuren würde lediglich die gesamte Wirtschaft bezeichnen und vermutlich auf wenig Interesse beim Management stoßen. Erst die Definition durch ein-bzw. ausschließende Kriterien verleiht dem Begriff spezifischen Charakter und Nutzen. Kaufmann sieht in der Frage, welche Ffade/Äste der Supply Chain analysiert und gestaltet werden müssen, den ersten Schritt zum Beginn aller Supply-Chain-Management-Aktivitäten. Vgl. Kaufmann (2002), S. 3 f., sowie Kaufmann et al. (2001), S. 184 f. Auf diese Selektionsaufgabe verweisen auch Cooper et al. (1997b), S. 9. Die Bedeutung und Ambiguität von Grenzmanagement wird auch von Duschek dargestellt, Duschek et al. (2001).
So verweisen bspw. Cooper et al. darauf, dass die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit Supply Chain Management insbesondere von der Entwicklung der betriebswirtschaftlichen Praxis veranlasst wurde: „Acadernia is following rather than leading business practice regarding Supply Chain Management“, Cooper et al. (1997b), S. 1. Vgl. Hewitt (1994), S. 3. Auch die zahlreichen Veröffentlichungen aus Unternehmen und Unternehmensberatungen belegen diese Zusammenhänge. Vgl. die Fußnoten 41 und 42.
Die institutionelle Dimension wird hier nicht diskutiert. Auch die Ursprünge des Begriffs Management werden nicht näher thematisiert, weil dies im gegebenen Kontext wenig Erkenntniswert verspricht. Vgl. zum Ursprung des Begriffs Güldenberg (1999), S. 220.
Vgl. Steinmann et al. (1996), S. 5–11.
Hierauf verweisen bspw. Bechtel et al. (1997), S. 16, Cooper et al. (1997b), S. 4, Mentzer et al. (2001), S. 2, Kotzab (2000), S. 24 ff., Busch et al. (2002), S. 5, oder Göpfert (2002), S. 28.
Vgl. Forrester (1958).
Vgl. bspw. Lee et al. (1997).
Vgl. bspw. Houlihan (1985), Corsten et al. (2004), S. 9 f., Towill et al. (1992), S. 4, Göpfert (2002), S. 33 f., oder Prockl (2001), S. 52 f.
Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass Supply Chain Management aufgrund seines übergreifenden Charakters in verschiedenen Teildisziplinen diskutiert wird. Ganeshan et al. verweisen bspw. auf den Einfluss des Marketings, der System Dynamics, des Operations Managements und der Logistik; vgl. Ganeshan et al. (2002), S. 845. Für Beispiele der vielfältigen Gestaltungsziele und Komponenten vgl. Abschnitt 2.3.2 der Arbeit.
Eine Alternative zu der im Folgenden skizzierten Systematisierung von Bechtel und Jayaram bieten bspw. Mentzer et al., die zwischen Supply Chain Management als Managementphilosophie, als einer Implementierung dieser Philosophie und eines Sets konkreter Managementprozesse unterscheiden. Vgl. Mentzer et al. (2001), S. 5 f., Ganeshan et al. unterteilen Konzepte und Untersuchungen dazu einerseits anhand des Planungshorizontes in die Gruppen competitive strategy, firm focused tactics und operational efficiencies und andererseits anhand der Methode in concepts of non-quantitative modeis, case oriented and empirical study, frameworks, taxonomies, und literature reviews sowie quantitative modeis. Vgl. Ganeshan et al. (2002). Für eine weitere Übersicht vgl. Giannakis et al. (2004).
Vgl. Bechtel et al. (1997). Auf diesen Ansatz beziehen sich bspw. Kotzab (2000), S. 24, Hahn (2000), S. 11, oder Prockl (2001), S. 43 f.
Bechtel und Jayaram nennen als Beispiele der Functional Awareness School Jones et al. (1985), Houlihan (1985), Langley et al. (1992), Novack et al. (1991) und Lee et al. (1992).
Scott et al. (1991) und Turner (2005) werden von Bechtel und Jayaram als Beispiele der Linkage/ Logistics School angeführt. Vgl. Bechtel et al. (1997), S. 17.
So z. B. bei Lynn (1994), Towill et al. (1992) und Harrington (1995).
Zu diesem Ansatz vgl. Ellram et al. (1990) und Hewitt (1992).
Vgl. bspw. Cavinato (1992).
Als Beispiel früher Beiträge an der Schnittstelle zwischen Logistik und Supply Chain Management vgl. Jones et al. (1985) sowie Bowersox et al. (1985).
Vgl. Ross (1998), S. 23–29, Weber et al. (2000), Cooper et al. (1997b) und Göpfert (2002).
Zur Einordnung des Supply Chain Managements in die betriebswirtschaftliche Logistikkonzeption und die Spezifika der Logistikkonzeptionen deutschsprachiger Autoren vgl. Kotzab (2000), S. 30 f., sowie die Quellen zu Entwicklungsmodellen der Logistik in Fußnote 134.
Vgl. Weber (2002b), S. 19–23. Auch Göpfert konstatiert bei einer umfassenden Analyse der Entwicklung von Logistikdefinitionen „den Wandel der Logistik von einer Funktionslehre zu einer Führungslehre“, Göpfert (1999), S. 19 und 28.
Cooper et al. schreiben in ihrem Artikel „Supply Chain Management: More Than a New Name for Logistics“: „Taking logistics to the supply chain is not the same as Supply Chain Management.“ Cooper et al. (1997b), S. 2. Dieser Position schließt sich auch eine Reihe anderer Autoren an, wobei besonders häufig auf unternehmensübergreifende Prozesse der Produktentwicklung verwiesen wird, die dem Supply Chain Management zugeordnet werden, jedoch nicht dem Logistikverständnis der Autoren entsprechen. Vgl. bspw. Bechtel et al. (1997), S. 25, Kaufmann (2002), Kotzab (2000), Lambert et al. (2000), S. 66 f., oder Prockl (2001), S. 37–43. Göpfert differenziert logistikorientierte und von Logistik unabhängige Supply-Chain-Management-Ansätze. Vgl. Göpfert et al. (2002), S. 34–35, und Göpfert (2002), S. 28 f.
Für eine Übersicht der Entwicklung von Logistikdefinitionen vgl. Göpfert (1999).
Vgl. Weber (2002a), S. 9–10, Baumgarten et al. (2002), S. 94, Binner (2002), S. 29 f., Delfimann (1995), S. 506–517, und Klaus (2004a). Auch bei internationalen Vertretern finden sich Entwicklungsmodelle mit vergleichbaren Ansätzen. Vgl. Bowersox et al. (1987), Ross (1998), S. 72–108, Hewitt (1994), S. 4, Stevens (1989). Einen Überblick bieten Ganeshan et al. (2002), S. 844. Eine Differenzierung zwischen Logistik-und Produktionsprozessen ist nicht immer eindeutig. Insofern erscheint ein Logistikverständnis hilfreich, das geeignet ist, Produktionsprozesse in das Kalkül der Logistik zu integrieren, wie dies bei dem unten skizzierten Ansatz von Weber der Fall ist, der auf höheren Stufen der Logistikentwicklung Kriterien der Produktionsprozesse in das Kalkül der Logistikoptimierung integriert („Organisatorischer Ausdruck der Wahrnehmung dieser Koordinationsaufgabe war die Übertragung der Produktionsplanung und-Steuerung an die Logistik.“, Weber (2002a), S. 10).
Abbildung in Anlehnung an Weber (2002b), S. 5.
Vgl. Weber (2002a), S. 9–10.
Trotz des Wandels der Schwerpunkte im Zuge der Logistikentwicklung verweisen Weber et al. explizit auf die Gefahr, beim Erreichen höherer Entwicklungsstufen das Wissen der früheren Stufen wieder zu vertieren. Vgl. Weber et al. (2000), S. 266.
Vgl. Cooper et al. (1997b).
Vgl. Cooper et al. (1997b), S. 5. Die Supply-Chain-Struktur beschreibt die Verbindungen der Akteure in Supply Chains. Die Geschäftsprozesse werden von Cooper et al. als „activities that produce a specific Output of value to the customer“ beschrieben. Als Managementkomponenten gelten „components by which the business processes are structured and managed“.
Cooper et al. nennen mit Verweis auf Hewitt (1994) eine Reihe von Geschäftsprozessen, ohne jedoch den Prozesscharakter darzulegen. Die aufgeführten Prozesse haben vielmehr den Charakter von Managementphilosophien oder Managementkomponenten.
Weitere als Managementkomponenten ausgegebene Elemente findet man bei Cooper et al. (1997b), S. 6–8.
Durch diese Modifikation kann die fragwürdige Differenzierung zwischen Prozessen und Komponenten des Managements (vgl. Fußnote 143) vermieden und die besondere Ziel-bzw. Wertorientierung, die von Cooper et al. bei den Geschäftsprozessen besonders hervorgehoben wird, besser herausgestellt werden.
Die aufgeführten Gestaltungsziele gehen auf die Analyse der folgenden Beiträge zurück: Christopher (1998), Anderson et al. (1997), Lee et al. (1992), Parker et al. (1997), S. 9, und Ross (1998), S. 45–51.
Problematisch an den konkreten Zielen ist der in der Literatur fast durchgängige pauschalierende Charakter. So wird selten hinterfragt, wo das ökonomisch optimale Niveau der einzelnen Zielgrößen liegt bzw. wie es zu bestimmen ist. Zumeist wird die Position „Mehr ist bessert“ vertreten, und die Kosten, die zum Erreichen eines Ziels anfallen, werden außer Acht gelassen. Zu einer Kritik dieser Pauschalierung vgl. Bask et al. (2001), S. 149.
Vgl. Cooper et al. (1997b), S. 6–8.
So identifiziert Prockl in einer Literaturanalyse 95 Gestaltungsideen des Supply Chain Managements, die von unterschiedlichen Vertretern im Rahmen ihrer Supply-Chain-Management-Konzep-tionen betrachtet werden. Vgl. Prockl (2001), S. 80–90. Diese Vielzahl ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass unter dem Titel Supply Chain Management — wie im vorausgegangenen Abschnitt skizziert — eine Vielzahl von Managementkonzepten integriert wurde. Vgl. Kotzab (2000), S. 29, Kaufmann et al. (2001), S. 178, aber auch Prockl (2001), S. 105.
Weber et al. (2000), S. 269.
Darstellung in Anlehnung an Cooper et al. (1997b), S. 6. Die Modifikation der Grafik erfolgte gemäß der oben ausgeführten Kritik.
Vgl. bspw. Klaas (2002), der auf die Bedeutung der Kontextvariablen für die Logistik-Organisation verweist.
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(2007). Grundlagen des Supply Chain Managements. In: Horizontale Supply-Chain-Beziehungen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5532-2_2
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