Auszug
Nach der Abgrenzung des Forschungsobjektes und Darstellung von Theorien, die der Modellierung zugrunde gelegt werden, ist dieses Kapitel der ersten Forschungsfrage gewidmet:
„Welche Potentiale und Hindernisse der Zusammenarbeit bestehen in horizontalen Supply-Chain-Beziehungen zwischen Zulieferern eines Unternehmens?“
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Literatur
Vgl. Picot et al. (2002), S. 185–191 f., sowie Balling (1998), S. 39 f.
Vgl. Endress (1991), S. 25 f.
Eine Diskussion verschiedener Differenzierungsoptionen findet man bei Balling (1998), S. 76 f., sowie Schrader (1993), S. 239.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 5–6.
Vgl. Balling (1998), S. 136 f.
Vgl. Frese (2000), S. 62 f.
Jost (2000), S. 12.
Das Organisationsproblem bezieht sich dabei auf die Zusammenarbeit von Akteuren sowohl innerhalb von Unternehmen als auch in anderen Formen der Zusammenarbeit wie bspw. Märkten. Vgl. Jost (2000), S. 12 f.
Milgrom et al. (1992), S. 25.
Vgl. Milgrom et al. (1992), S. 25–28. Diese Differenzierung wird heute in den meisten Grundlagenwerken zur Institutionenökonomie und Organisationstheorie aufgegriffen. Vgl. bspw. Jost (2000), S. 177 f., Picot et al. (2003), S. 38 f., Picot et al. (2002), S. 5 f., oder Göbel (2002), S. 55–57.
Williamson betont: „Both the conditions of cognition and self-interestedness need to be addressed.“ Williamson (2000), S. 600.
Vgl. Göbel (2002), S. 55.
Das zugrunde liegende Koordinationsproblem kann analytisch zunächst unabhängig von Interessenkonflikten der Akteure als ein Informationsproblem betrachtet werden. Vgl. Picot et al. (2003), S. 39.
Vgl. Kunz (1985), S. 18.
Vgl. Kunz (1985).
Die Frage der Vorteilhaftigkeit einzelner Normen soll an dieser Stelle nicht diskutiert werden. Für eine Erörterung der Problematik und Beispiele dafür, dass Normen nicht immer den Bedürfnissen der betroffenen Akteure entsprechen, vgl. Boyd et al. (2001).
Darstellung in Anlehnung an Picot et al. (2003), S. 39. Die Abbildung stellt die Entscheidungssituation von zwei Akteuren dar, denen jeweils die Option „Rechtsverkehr“ oder „Linksverkehr“ offen steht. In den Feldern, die sich aus der Kombination der Entscheidungen der Akteure ergeben, ist der Nutzen für die Akteure dargestellt; die Werte wurden zur Veranschaulichung frei gewählt. Es zeigt sich, dass der Nutzen individuell wie kollektiv dann am größten ist, wenn sich die Akteure entsprechend einer gleichen Regel verhalten. Der Nutzen der insgesamt optimalen Entscheidungskombinationen ist fett gedruckt dargestellt.
Das Koordinationsproblem umfasst dabei sowohl die Suche nach dem Transaktionspartner als auch die Frage nach dem optimalen Transaktionsobjekt. Entsprechend der Perspektive eines Akteurs wird das Koordinationsproblem darüber hinaus in das Bereitstellungs-und das Suchproblem unterschieden. Vgl. Göbel (2002), S. 55–56.
Arrow definiert Koordinationsinstrumente als „operating rules to instructing the members of the organization how to act.“ Arrow (1964), S. 398.
Vgl. Göbel (2002), S. 57.
Vgl. Jost (2000), S. 178, sowie Milgrom et al. (1992), S. 25 f.
Vgl. auch Luce et al. (1957), S. 94 f., oder Axelrod (1991).
Das Motivationsproblem lässt sich auf eine Vielzahl ökonomisch relevanter Situationen übertragen. In Abschnitt 5.3.2 wird die Bedeutung anhand der Probleme bspw. bei der Bildung stabiler Kartelle bzw. Kollusionen deutlich. Für weitere Beispiele vgl. auch Dawes et al. (2000).
Darstellung in Anlehnung an Picot et al. (2003), S. 41. Der Nutzen der Akteure für die insgesamt optimale Entscheidungskombination ist fett dargestellt, die auf der Basis individueller Entscheidungen der Akteure gewählte Kombination ist grau hinterlegt.
Vgl. Göbel (2002), S. 57.
Bereits Verhandlungen über die Profitverteilung können hohe Transaktionskosten verursachen. Vgl. Larsson et al. (1998), Henderson et al. (1990), Kale et al. (2002) und Kogut (2000).
Vgl. Albach (1992), S. 668, und Balling (1998), S. 148.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 191.
Vgl. Williamson (1991), S. 289.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 191. Auch der ressourcenbasierte Ansatz stützt seine Argumentation auf diese Überlegungen, wird aber in dieser Arbeit aus methodologischen Gründen nicht hinzugezogen. Vgl. Abschnitt 4.1 und insbesondere Fußnote 246 sowie Hamel et al. (1989).
Zur Diskussion der Stabilität von horizontalen Verbindungen zwischen konkurrierenden Anbietern vgl. Kogut (1989).
Picot et al. (2003), S. 39.
Arrow spricht von Motivationsinstrumenten als „enforcement rules to persuade or compel them to act in accordance with the operating rules.“ Arrow (1964), S. 398.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 16.
Vgl. dazu Holler (1983).
Abbildung in Anlehnung an Picot et al. (2002), S. 18. Der Payoff der insgesamt optimalen Entscheidungskombination ist fett dargestellt, die auf der Basis individueller Entscheidungen der Akteure gewählte Kombination ist grau hinterlegt.
Es ist davon auszugehen, dass immer auf „fundamentale Institutionen“ zurückgegriffen werden kann, die sich ohne konkrete Gestaltungsabsicht aus dem menschlichen Handeln entwickelt haben. Vgl. Hayek (1969). Als solche fundamentalen Institutionen gelten bspw. Menschenrechte, Grundregeln und-normen, Sprachen oder Geld. Vgl. dazu auch die Hinweise zur Institutionenhierarchie in Abschnitt 4.1 und dort insbesondere Fußnote 243.
Vgl. Williamson (2000), S. 608.
Vgl. Picot et al. (1994), S. 279, und Picot et al. (2002), S. 185. Andere Autoren fassen unter dem Begriff „Kooperation“ verschiedene, weder inhaltlich noch formal begrenzte Formen der Zusammenarbeit, so dass verschiedene Formen untersucht und verglichen werden können. Vgl. Schrader(1993), S. 224. Die Betrachtung soll im Folgenden nicht auf formale Absprachen eingeschränkt werden.
Vgl. Richter et al. (2003), S. 357.
Vgl. Göbel (2002), S. 57.
Vgl. Göbel (2002), S. 57.
Man spricht dabei von der sogenannten Signaling-Cost-Bedingung, d. h., dass die Kosten für die Akteure ohne eine entsprechende Eigenschaft so hoch und für Akteure mit dieser Eigenschaft so gering sind, dass es eben nur für die Gruppe von Vorteil ist, diese Signale zu geben, die tatsächlich über die Eigenschaften verfügt. Vgl. Spence (1973).
Vgl. Dietl (1995), S. 576 f.
Dietl (1995), S. 577–578. Als zusätzliche institutionelle Arrangements wird die Einbeziehung Dritter verstanden, die im folgenden Abschnitt diskutiert wird.
Vgl. Göbel (2002), S. 212.
Vgl. Cohen et al. (1989) und Cohen et al. (1990).
Zur Problematik unvollständiger Verträge in diesem Kontext vgl. Milgrom et al. (1992), S. 127.
Vgl. bspw. Picot et al. (2002), S. 92.
Vgl. Dyer (1997), S. 537.
Zur Bedeutung von Unsicherheit hinsichtlich des Transaktionswertes vgl. Zajac et al. (1993).
Göbel verweist darauf, dass insbesondere bei ausgeprägten Zieldivergenzen komplexe Verträge die Innovationsmöglichkeiten deutlich beeinträchtigen können. Vgl. Göbel (2002), S. 213.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 185.
Vgl. Bühler et al. (2002), S. 19–22.
Vgl. Auster (1987), S. 4, Balling (1998), S. 79, Pfohl (1994), S. 207 f., und Picot et al. (2002), S. 190.
Grundsätzlich kann bei einer bestimmten Nachfragemenge auch der Betrieb allein einer gemeinsamen Produktionseinheit und Außerbetriebnahme einer anderen die effizienteste Form der Leistungserbringung darstellen. Die Schwankungen werden auch als „zeitliche Diskontinuitäten des Angebots und der Nachfrage“ bezeichnet. Vgl. Picot (1986).
Vgl. Balling (1998), S. 45–49.
Vgl. Auster (1987), S. 4, Balling (1998), S. 79, Pfohl (1994), S. 207 f., und Picot et al. (2002), S. 190.
So kann ein Akteur ggf. vom Schaden eines anderen profitieren und es kann im Extremfall zu Sabotage kommen. Vgl. Kräkel (2004).
Vgl. Göbel (2002), S. 212.
Vgl. Ellerkmann (2003), S. 59–60.
Zu den setup costs von Institutionen vgl. Abschnitt 4.3.3 sowie Dyer (1997), S. 537 f. Die Problematik besteht in diesem Fall insbesondere darin, dass die Zulieferer die Veränderungen der Produktionsprozesse eines gemeinsamen Kunden nur eingeschränkt abschätzen können. Die Verhaltensunsicherheit geht also primär vom Kunden, nicht von den Zulieferern aus.
Vgl. Robson et al. (1999). Auch Werner führt diese Kooperation als ein Beispiel horizontaler Kooperationen in Supply Chains an. Vgl. Werner (2002), S. 71.
Robson et al. (1999), S. 219.
Die Kooperation schließt weitere Bereiche der Zusammenarbeit (Beschaffung und Marketing) ein. 60 % der Kooperationsgewinne wurden jedoch im Bereich der Kapazitätsanpassung erwartet. Vgl. Robson et al. (1999), S. 223.
Vgl. die Darstellung und Diskussion bei o. V. (2005c).
Vgl. Ménard (2004), S. 348.
Für weitere Beispiele vgl. Chen et al. (2000).
Vgl. Zhiqi (2003) und Ciancarelli (1999).
Vgl. Bahrami (2004), S. 66.
Bahrami (2004), S. 67.
Vgl. Ellerkmann (2003), S. 59–60.
Voraussetzung dafür ist eine elastische Nachfrage, d. h., dass die Nachfragemenge auch vom Preis abhängig ist. Vgl. dazu Varian (1995), S. 236 f. Die Nachfrageelastizität soll im Folgenden nicht weiter diskutiert werden.
Der Spezialfall inferiorer Güter, bei denen die Absatzmenge bei Preissenkungen sinkt (vgl. dazu Varian (1995), S. 116), soll hier vernachlässigt werden.
Externe Effekte sind Wirkungen, die ein Akteur bei seinen Handlungen nicht in sein Kalkül einbezieht, weil sie nicht das eigene, sondern das Nutzenniveau anderer Akteure beeinflussen. Vgl. Varian (1995), S. 531 f.
Vgl. Kreps (1994), 287 f. Grundsätzlich wird im Rahmen der Industrieökonomie davon ausgegangen, dass sich auf Märkten bereits Gleichgewichtspreise eingestellt haben, die lediglich durch „exogene Schocks“ gestört werden und dann zu einem neuen Gleichgewicht tendieren. Wenn hier von einer Steigerung der Gewinne auf der Basis individueller Preissetzung gesprochen wird, so wird davon ausgegangen, dass der Ausgangszustand von dem Gleichgewicht abweicht.
Vgl. bspw. Varian (1995), S. 247 f.
Vgl. Bühler et al. (2002), S. 66 f., oder Bester (2003), S. 29 f.
Vgl. Abschnitt 3.1 und Behrens et al. (1998), S. 45 f.
Dies ist bspw. bei einer limitationalen Produktionsfunktion eines gemeinsamen Kunden der Fall. Vgl. Behrens et al. (1998), S. 59 f. Da wir in dieser Arbeit keinen Konsumenten direkt in die Betrachtung einbeziehen, wird auf die Erörterung von komplementären Konsumgütern verzichtet. Insgesamt herrscht zwischen den meisten Zulieferern eines Unternehmens ein komplementäres Verhältnis, da für die industriellen Produktionsprozesse eines Kunden meist unterschiedliche, einander im Produktionsprozess ergänzende Güter erforderlich sind. Zulieferer substitutiver Güter sind, wie bspw. beim Dual Sourcing, meist das Ergebnis strategischer Überlegungen eines Kunden und betreffen nur das Verhältnis zwischen wenigen Zulieferern. Der Aspekt wird jedoch in Abschnitt 6.1 wieder aufgegriffen.
Vgl. Behrens et al. (1998), S. 60.
So formuliert Bester „Bei komplementären Produkten bewirkt eine Preiserhöhung von p1 eine Senkung der Nachfrage nach Gut 2. Der Monopolist hat also einen Anreiz, die Nachfrage nach Gut 2 dadurch zu erhöhen, dass er Gut 1 zu einem geringeren Preis anbietet.“ Bester (2003), S. 30. Dies kann sogar so weit führen, dass der Monopolist bereit ist, für ein Gut Verluste in Kauf zu nehmen, um den Absatz des anderen Gutes zu steigern. Vgl. Bester (2003), S. 31. Das Angebot von Tintenstrahldruckern und den komplementären Druckerpatronen kann als Beispiel für die Zusammenhänge dienen.
Vgl. Buchanan et al. (2000).
Vgl. Bühler et al. (2002), S. 66 f., Bester (2003), S. 29 f., oder Tirole (1995), S. 152 f.
Während bei linear-limitationalen Produktionsfunktionen nur durch totale Faktorvariation, d. h. proportionale Steigerung des Einsatzes aller Faktoren, eine Steigerung der Outputmenge erreicht werden kann, bestehen häufig Möglichkeiten, die Faktoren auch in anderen Mengenverhältnissen mit abnehmender Grenzproduktivität zu kombinieren. Vgl. Behrens et al. (1998), S. 49 f.
Vgl. Behrens et al. (1998), S. 59 f.
Selbst in der Literatur, die sich primär der Darstellung gesamtwirtschaftlicher Produktionsprozesse widmet, wird eine Ausarbeitung dieser Zusammenhänge meist vernachlässigt. Vgl. Behrens et al. (1998).
Vgl. Berg (1981), S. 73.
Vgl. Balling (1998), S. 80.
Kartellverträge sind vertraglich bindende, Kollusionen hingegen formlose Absprachen zwischen Unternehmen mit dem Ziel, den Wettbewerb zu beschränken. Vgl. Bester (2003), S. 133-138.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 186. Vor-und Nachteile von Preis-und Mengenkartellen sind insbesondere von der Beobachtbarkeit von Preisen und Mengen abhängig. Da Preissenkungen häufig durch Rabatte oder Zusatzleistungen verdeckt erfolgen können, bestehen dabei besondere Probleme der Überwachung. Vgl. Stigler (1964).
Vgl. Tirole (1995), S. 530–532.
Für eine Übersicht zulässiger Kartellarten vgl. Picot et al. (2002), S. 187. Obwohl von Kartellen eine Einschränkung des Wettbewerbs ausgeht, können sie als Ausgleich zu Machtpositionen volkswirtschaftlich durchaus erwünscht sein. So schreibt Balling: „Durch horizontale Kooperation auf der strukturell benachteiligten Marktstufe wird eine gegengewichtige Marktmacht ermöglicht. Kooperation wird damit zu einer wettbewerbspolitisch erwünschten Organisationsform, welche Marktstrukturen und damit auch deren Ergebnis positiv beeinflussen kann.“ Balling (1998), S. 53.
Bester (2003), S. 138.
Vgl. Kreps (1994), S. 473 f.
Smith (1776), zitiert nach Kreps (1994), S. 473.
Je länger es dauert, abweichendes Verhalten festzustellen und Sanktionen einzuleiten, desto größer ist der Anreiz, von kollusiven Absprachen abzuweichen. Die Verzögerung, bis ein solches Verhalten identifiziert werden kann, wird auch als detection lag bezeichnet. Vgl. Tirole (1995), S. 528–529.
Auch eine starke Entwicklungsdynamik, die zu Veränderungen der Entscheidungssituationen der Akteure führt, kann daher einer Kartellbildung entgegenstehen. Vgl. Tirole (1995), S. 527. Ein Preiswettbewerb bricht auch dann nicht aus, wenn aufgrund von Kapazitätsgrenzen die Absatzmengen nur schlecht erhöht werden können, also geringe Potentiale einer individuell von Vereinbarungen abweichenden Preissetzung bestehen. Vgl. Tirole (1995), S. 532–533.
Der Teamansatz von Alchian und Demsetz stützt seine Argumentation im Wesentlichen auf die Minderung des Koordinations-und Motivationsproblems zwischen Anbietern komplementärer Ressourcen in organisationalen Einheiten. Vgl. Alchian et al. (1972).
Vgl. Balling (1998), S. 79–80, und die dort angegebene Literatur.
Balling (1998), S. 81. Neben dem Zusammenschluss von Akteuren in einem Kartell wird andererseits das Verhalten von Kunden, die Zulieferer in Ausschreibungen systematisch dazu bewegen, sich gegenseitig im Preis zu unterbieten, kritisiert. Vgl. Sawyer (2003).
Vgl. bspw. o. V. (2004b).
Angesichts der hohen Ölpreise 2004 wurde bspw. der Umstieg auf Propangas propagiert. Vgl. Hyland (2004).
Vgl. Dahmani et al. (2001) und Horn (2004).
Vgl. o. V. (2003c).
Vgl. die Diskussion bei DiGomelsky (2004).
Vgl. o. V. (2005b).
Vgl. o. V. (2004c).
Vgl. Dorée (2004), in dem Absprachen in der Bauindustrie in Holland thematisiert werden, oder o. V. (2004a) in Bezug auf den Straßenbau in Finnland.
Ähnliche Voraussetzungen trafen bspw. ebenfalls bei dem Stahlkartell zwischen der Salzgitter AG und der Thyssen Stahl AG in den neunziger Jahren zu. Vgl. o. V. (2003a).
Vgl. Clarke et al. (2003). In dieser Zählung sind nur international wirksame Kartelle enthalten.
Vgl. Balling (1998), S. 80–81.
Vgl. dazu Ramirez (2004) und Epstein et al. (2004).
Zum Cross-licensing vgl. auch Schrader (1993), S. 244. Zu dieser Möglichkeit, wechselseitige Probleme zu reduzieren, vgl. auch Miller (2005).
Vgl. o. V. (2003b).
Vgl. Hunter (2003).
Vgl. Moore (2000).
Vgl. Abschnitt 4.3 und Picot et al. (2002), S. 85.
Im Rahmen des Prinzipal-Agenten-Ansatzes ergibt sich per definitionem, dass eine Leistung von einem Akteur im Auftrag eines anderen erbracht wird. Betrachtet man die Verbindung zwischen mehreren Agenten mit einem gemeinsamen Prinzipal, so konstituiert das Verhältnis zum gemeinsamen Prinzipal ein horizontales Verhältnis zwischen den Akteuren. Vgl. Kräkel (2004), S. 207 f. Bereits in Abschnitt 3.1 wurde darauf verwiesen, dass solche horizontalen Beziehungen auf der Basis des Prinzipal-Agenten-Ansatzes primär im Bezug auf Angestellte mit Referenz auf einen gemeinsamen Vorgesetzten diskutiert werden, aber auch auf andere Verhältnisse übertragen werden können.
Die Analyse auf der Basis des Prinzipal-Agenten-Ansatzes kann als marginalanalytische Darstellung erfolgen. Da im Rahmen der Arbeit die Systematisierung der Wechselwirkungen im Vordergrund steht, wird darauf verzichtet. Für einen Einblick in die formal-analytische Darstellung des Ansatzes vgl. Kräkel (2004).
Das Risiko kann bei spezifischen Investitionen auf eine Veränderung der Marktposition gegenüber dem Agenten zurückgehen (Fundamentale Transformation), so dass aufgrund der direkten Wirkungsbeziehungen die Betrachtung nicht anhand der Marktmacht-und Effizienzorientierung differenziert werden kann. Vgl. Abschnitt 4.3.3 und insbesondere Fußnote 366. Während bei einfachen Prinzipal-Agenten-Beziehungen auf Potentiale der Arbeitsteilung verwiesen wird, stellt die Betrachtung von Kollusion in Mehragentenmodellen auch auf Aspekte ab, die auf die Machtbildung durch gemeinsame Aufrechterhaltung von Informationsasymmetrien verweisen (wie bspw. ineffiziente Absprachen). Vgl. Kräkel (2004), S. 88 f.
So wird bspw. auf die Beziehungen zwischen Kreditgebern und Kreditnehmern, zwischen Arzt und Patient, zwischen Fischern und Konservenfabrik, zwischen Zulieferern und Kunden etc. verwiesen. Vgl. Picot et al. (2002), S. 92, Spremann (1990), S. 565, oder Pratt et al. (1985), S. 2 f.
Picot, Dietl und Franck betonen: „Wer jeweils Prinzipal und wer Agent ist, kann häufig nur situationsbezogen entschieden werden. Ein und dieselbe Person kann sowohl Prinzipal als auch Agent sein“ Picot et al. (2002), S. 85.
Spremann verdeutlicht, wie das Risiko auf das zeitliche Auseinanderfallen von Leistung und Gegenleistung, die „verneinte Simultanität von Leistung und Gegenleistung“ zurückgeht. Vgl. Spremann (1990), S. 564.
Vgl. dazu die Darstellungen zum „Market for Lemons“ in Abschnitt 5.4.1.1.2 und Akerlof (1970).
Vgl. bspw. Alchian et al. (1987), S. 124 f., oder Picot et al. (2002), S. 92.
Sofern die Leistung bzw. der Einsatz eines Agenten schwer messbar ist, spricht man von hoher Ressourcenplastizität, die das Monitoring erschwert. Vgl. Alchian et al. (1987), S. 117 f.
Vgl. Spremann (1990), S. 568.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 92.
Empirische Belege finden sich bspw. bei Parkhe (1993) oder Dyer (1996).
Noorderhaven et al. (1998), S. 214 und die dort angegebene Literatur.
Für ein solches entscheidungstheoretisches Kalkül vgl. bspw. Grob (2001), S. 17 f.
Vgl. Abschnitt 4.3.2. Darüber hinaus gibt es Gründe, die zu einer Schmälerung der Rückflüsse einer Investition führen, die nicht spezifisch auf das Verhalten eines Transaktionspartners zurückgeführt werden. Diese müssen auf der Basis der Risikopräferenzen des Prinzipals bewertet werden. Auf die Diskussion unterschiedlicher Risikopräferenzen wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet. Vgl. dazu Kräkel (2004), S. 70 f.
Jensen und Meckling bezeichnen diese Form der Kosten als Wohlfahrtsverlust. Vgl. Jensen et al. (1976), S. 308. Der Begriff der costs of underinvestment ist ebenfalls geläufig, obschon er insbesondere auf Investitionen abzielt, die nicht zwingend für die Analyse von Agency-Kosten erforderlich sind. Zu den Kosten der Unterinvestition vgl. Meyer (2004), S. 152.
Die Darstellung wird hier gegenüber den Ausführungen von Akerlof deutlich gekürzt. Für die umfassende Darstellung vgl. Akerlof (1970).
Da North von „Transaktionskosten“ und nicht „Agency-Kosten“ spricht, muss an dieser Stelle darauf verwiesen werden, dass unterschiedliche Abgrenzungen von Transaktionskosten bestehen, die teilweise mit Agency-Kosten übereinstimmen. So sprechen bspw. auch Pratt und Zeckhauser von Transaktionskosten in Bezug auf eine Prinzipal-Agenten-Beziehung. Vgl. Pratt et al. (1985), S. 11.
North (1990), S. 107.
Pratt und Zeckhauser formulieren das Ziel: „The principal and agent have a common interest in defining a monitoring-and-incentive structure that produces outcomes as close as possible to ones that would be produced if Information monitoring were costless.“ Pratt et al. (1985), S. 6. Als Ziel gilt dabei die Realisierung der „Second-best-Lösung“, vgl. Picot et al. (2002), S. 87.
Pratt und Zeckhauser bezeichnen diese Bestandteile als die „economic building blocks“. Vgl. Pratt et al. (1985), S. 4.
Vgl. Pratt et al. (1985), S. 17–18.
Solche Formen der Zusammenarbeit werden auch als Informationsnetzwerke bezeichnet. Vgl. bspw. Gierl et al. (2002).
Vgl. Kräkel (2004), S. 89 f.
Bereits in Abschnitt 5.2 wurde darauf verwiesen, dass sich Economies of Scale and Scope durch die Zusammenarbeit in Teilbereichen realisieren lassen. Grundsätzlich können sich entsprechende Potentiale nicht nur auf Kosten der Produktion, sondern auf verschiedene Funktionsbereiche bzw. betriebliche Kooperationssektoren beziehen, wie bspw. auf Kosten der Beschaffung, des Absatzes oder der internen Organisation. Vgl. Backhaus et al. (1993), S. 330, Balling (1998), S. 45–49, und Göbel(2002), S. 211.
Vgl. Kräkel (2004), S. 28, und Picot et al. (2002), S. 92–95.
Aktivitäten, die zur Reduzierung von Kosten des Screenings und Monitorings des Prinzipals von den Agenten unternommen werden, werden als Signaling bezeichnet. Vgl. Spence (1973) und Spremann (1990), S. 579–580.
Vgl. Müller (2004), S. 27. Müller weist diesen Maßnahmen im Rahmen des Supply Chain Managements keine besondere Bedeutung zu, ohne jedoch darzustellen, wie er zu dieser Einschätzung kommt. Abschnitt 5.4.3 wird anhand empirischer Belege zeigen, dass diesen Bereichen sehr wohl eine große Bedeutung zukommen kann.
Ein solches Verhältnis wird als horizontale Mehragentenbeziehung bezeichnet. Vgl. Kräkel (2004), S. 89 f.
Effizienzpotentiale der Arbeitsteilung gelten als grundlegende Voraussetzung, um Arbeitsteilung überhaupt durch Verträge zu regeln. Schon Adam Smith formuliert: „The greatest improvement in the productive powers of labor, and the greater part of the skill, dexterity, and judgment with which it is an where directed, or applied, seem to have been the effects of the division of labour.“ Smith (1776), zitiert nach Jost (2000), S. 35.
Vgl. Büschken (2000), S. 4. Büschken nennt darüber hinaus auch Schadens-und Sanktionspotentiale, die von der Vernetzung beeinflusst werden. Da dies jedoch auf Annahmen über den Aus-schluss von zukünftigen Transaktionen beruht und nicht in einer einzelnen Vertragsstruktur festgelegt ist, wird dies erst im Rahmen des Transaktionskostenansatzes in Abschnitt 5.5 diskutiert.
Vgl. Gulati (1999).
Noorderhaven et al. (1998), S. 213–214.
Hinsichtlich mangelnder Erfahrung als Ursache für Informationsasymmetrien formulieren Gierl und Barmbauer: „To judge a business partner’s behavior as being opportunistic, the supplier needs a longer period of time to gather enough experience with the buyer.“ Gierl et al. (2002), S. 336. Ähnlich auch Sohn (1994).
In Abschnitt 5.2.2 wurden die Economies of Scale und Economies of Scope allein auf der Basis der Produktionsfunktion betrachtet und mit Referenz auf Produktionsprozesse argumentiert. Diese effizienzsteigernden Effekte können jedoch auch auf andere Aktivitäten der Akteure bezogen werden. Im Rahmen der Betrachtung auf der Basis des Prinzipal-Agenten-Ansatzes sind dies Bereiche, die nicht eine physische Transformation, sondern Verhaltensunsicherheit eines Vertragspartners betreffen. Auch hier können doppelte Anstrengungen der Zulieferer vermieden werden. Vgl. Balling (1998), S. 79.
Büschken bemerkt: „Supplying experience reports to the market is costly if specific measures for this purpose are taken. Consequently, the diffusion of experience reports is limited to those reports which can be communicated efficientty.“ Büschken (2000), S. 6.
Allerdings kann argumentiert werden, dass dadurch evtl. eine bessere Bindung an den Zulieferer erreicht werden kann. Vgl. Ellerkmann (2003), S. 59.
Am Beispiel des „Market for Lemons“ wurde dargestellt, wie das Angebot schlechter Gebrauchtwagen externe Effekte auf das Angebot der guten Gebrauchtwagen hatte. Bei Formen der Zusammenarbeit, bei denen durch zusätzliche Informationen solche Effekte vermieden werden, betont Ménard die Schwierigkeit, dass „they confront the problems of control over quality in order to avoid negative externalities“. Ménard (2004), S. 349–350.
Robert verweist auf das Problem bei der Zusammenarbeit zwischen starken und schwachen Partnern und rät von Kooperationen in solchen Konstellationen ab. Vgl. Robert (1992).
Vgl. Göbel (2002). S. 211 f., Balling (1998), S. 61 f., und Bucklin et al. (1993), S. 43 f.
Vgl. Lyons (1994).
Zur Definition von Systemlieferanten und Sublieferanten vgl. Werner (2002), S. 67.
Für eine umfassende Diskussion der Vorteilhaftigkeit von Subkontrakten vgl. Mookherjee et al. (2004).
Vgl. Edwards (2005).
Vgl. Anderson et al. (2004).
Der Informationsvorsprung eines Zulieferers kann sich auch auf eine bessere Kenntnis der anderen Zulieferer beziehen, die einen Kunden veranlasst, ihn als Systemzulieferer zu nutzen. Beispiele für entsprechende Zusammenarbeit zwischen Zulieferern durch Subkontrakte oder Systemlieferanten findet man bspw. in der Baubranche, in der ein Bauunternehmen Verträge mit anderen SubUnternehmen abschließt. Vgl. Costantino (2001). Dabei übernehmen einige Zulieferer die Koordination anderer zuvor direkter Zulieferer des Unternehmens. Vgl. Chew et al. (2004). In der Praxis ist eine exakte Abgrenzung zwischen first und second-tier-supplier häufig nicht möglich. In vielen Fällen sucht der OEM (Original Equipment Manufacturer) einen Zulieferer aus, überlässt das Management dieses Zulieferers jedoch wiederum einem anderen Zulieferer.
Vgl. dazu auch Balling (1998), S. 61.
Zur Diskussion der Organisation und der Transaktionskosten in landwirtschaftlichen Erzeugergemeinschaften vgl. Putterman (1991), Cook (1995), Gray (2004) und Zeuli (2004).
Für eine Diskussion der Kooperationsformen vgl. Ménard (2004).
Ménard (2004), S. 349.
Für ein Beispiel, wie Promotions innerhalb einer Dachmarke die verschiedenen Bereiche betreffen, vgl. Erdem et al. (2002). Auch Bucklin und Sengupta haben in einer empirischen Studie zu Marketing-Allianzen Potentiale der Zusammenarbeit identifizieren können. Vgl. Bucklin et al. (1993).
Vgl. Ménard (2004), S. 349.
„In colleclive trademarks, the arrangement is most of the time developed by a group of peers, making enforcement particularly challenging.“Vgl. Ménard (2004), S. 349.
Vgl. Picot et al. (2002), S. 6–7.
Vgl. Shepard (1987), S. 367.
Vgl. Mangold et al. (1999).
Vgl. Schumpeter (1939), S. 100.
Hauschildt (1997), S. 6. Im Sinne dieses Innovationsverständnisses ist es irrelevant, ob andere Akteure diese Verfahren zuvor bereits gekannt und angewendet haben oder nicht. Witte definiert als betriebswirtschaftlichen Innovationsbegriff: „Für die Unternehmung ist eine Innovation dann zu konstatieren, wenn sie eine technische Neuerung erstmalig nutzt, unabhängig davon, ob andere Unternehmungen den Schritt vor ihr getan haben oder nicht“, Witte (1973), S. 3. Das für die ökonomische Analyse maßgebliche Kriterium liegt darin, ob sich die Möglichkeiten eines Akteurs verändern. Ein subjektiver Innovationsbegriff erscheint sinnvoll, da eine Neuerung von einem Unternehmen und einer Branche häufig sehr unterschiedlich wahrgenommen wird. Vgl. Brockhoff et al. (1993), S. 841 f.
Vgl. Hauschildt (1993), S. 300.
Darstellung in Anlehnung an Hauschildt (1993), S. 300.
Die Anpassungsfähigkeit von Koordinationsformen an neue Optionen, die von Akteuren erkannt werden, wurde bereits von Hayek (in Bezug auf den Markt) und von Barnard (in Bezug auf die Hierarchie) als wesentliche ökonomische Dimension herausgestellt. Vgl. Hayek (1945) und Barnard (1950).
Die Annahme, dass die Akteure nach Maximierung ihres Nutzens streben, wird nicht aufgehoben. Allerdings erfolgt die Nutzenmaximierung nicht mehr unmittelbar, sondern in Erwartung nicht klar definierter Potentiale, die sich nur auf der Basis weiterer Absprachen realisieren lassen. Sofern das Verhalten nicht unmittelbar an eine Steigerung des Nutzens eines Akteurs gekoppelt ist, wird hier auch von Altruismus gesprochen. Zu Altruismus im Kontext ökonomischer Modellierung vgl. Bergstrom (1995). Im Rahmen dieser Arbeit wird entsprechend den Annahmen über die Eigenschaften der Akteure und dem methodologischen Individualismus immer vom Streben nach individueller Nutzenmaximierung ausgegangen, so dass der Nutzen anderer Akteure nur berücksichtigt wird, sofern sich dies langfristig im eigenen Nutzen niederschlägt.
Vgl. Williamson (1991), S. 271.
Entsprechende Verhaltensnormen (vgl. Abschnitt 5.1.2.1.1), die sich auf eine Verhältnismäßigkeit des Vorteils zwischen unterschiedlichen Akteuren beziehen, werden auch als Fairness bezeichnet. Für die Diskussion der Zusammenhänge zwischen Fairness und Transaktionskosten vgl. Husted et al. (2004).
Vgl. Meyer (2004), S. 153 f.
Safeguards können bereits bei Vertragsschluss eingerichtet werden, sie können sich aber auch vergleichbar anderen Erwartungen entwickeln und dabei den Charakter impliziter Verträge erlangen. Da der Vertragsbegriff nicht allein Verträgen im juristischen Sinne entsprechen muss, kann auch die Erwartung von Einflussnahmen eines Zulieferers auf die Beziehung zwischen einem anderen Zulieferer und dem gemeinsamen Kunden untersucht werden. Vgl. Abschnitt 4.3.3 und Williamson (1985), S. 20.
Vgl. Williamson (1983). Häufig wird vernachlässigt, dass spezifische Investitionen die Bindung beider Akteure aneinander stärken kann und nicht nur einseitige Effekte hat. Noorderhaven et al. (1998) verweisen darauf, dass, „[i]f a supplier invests in the development of knowledge and skills for a particular buyer, this will make it more difficult for the buyer to replace him, for which reason safeguards become less needed.“, Noorderhaven et al. (1998), S. 226.
Vgl. Granovetter (1985), S. 490, und Sydow (2002), S. 11. Otto weist der doppelten Reflexion, d. h. der Verbindung zweier Dyaden durch das Bewusstsein der Erwartungen über die Dyade hinaus, die konstituierende Kraft für ein soziales Netzwerk zu. Vgl. Otto (2002), S. 217, ähnlich Prockl (2001), S. 107.
Kommunikation in Netzwerken wird auch auf die Bemühung zurückgeführt, die Informationsasymmetrien zwischen verschiedenen Akteuren gezielt zu vermindern. Vgl. Mohr et al. (1996).
Vgl. Gierl et al. (2002). Der Einfluss auf Anreiz-und Sanktionsmechanismen durch die Zusammenarbeit zwischen Zulieferern wurde bei der Untersuchung im Rahmen des Prinzipal-Agenten-Ansatzes nicht abgebildet.
Sohn betont die Bedeutung von social knowledge für die Vermeidung von Problemen, die von hidden intention ausgehen. Vgl. Sohn (1994) und Richter et al. (1996), S. 255. Wird die Betrachtung nicht nur auf eine einzelne Transaktion reduziert, so trägt die Transaktionsatmosphäre eine entscheidende Bedeutung für die Effizienz der Transaktionsgestaltung. Vgl. Williamson (1975), S. 37, sowie die Fußnoten 681 und 682.
Büschken definiert Reputation als „an Instrument to reduce quality uncertainty, if a customer’s credible threat of shifting future demand and communicating opportunistic behavior within their networks promises more economic damage to the supplier [or customer] than his immediate pay-off from reducing quality.“ Büschken (2000), S. 3.
Vgl. Grandori et al. (1995), S. 199, und Gundlach et al. (1995), S. 78.
Hinsichtlich der mangelnden Interpretationsfähigkeit von Gerichten und den daraus hervorgehenden Konsequenzen für Koordinationsformen führt Williamson aus: „The inability of courts, for example to verify what is common knowledge between the parties to an exchange could induce a move from interfirm to intrafirm organization.“ Williamson (2000), S. 603.
Vgl. Williamson (1985), S. 61–63.
Giert et al. (2002), S. 336.
Die Entwicklung und Wirkung von Reputation ist letztlich von der Wahrnehmung der Akteure abhängig, die von dem Verhalten eines anderen Akteurs Kenntnis erlangen. Die Übertragung der Erfahrungen anderer Akteure auf die eigene Situation kann aber sehr unterschiedlich eingeschätzt werden. Vgl. Weigelt et al. (1988) sowie Fußnote 709.
Vgl. Büschken (2000), S. 3.
„The relevance of experience reports from other parties increases the [...] more similar the customers’ [and suppliers] Situation and that of the party reporting from his own experience is.“ Büschken (2000), S. 8. Vgl. auch Fußnote 706.
Büschken schreibt: „Industry rivals exchange Information through informal networks if that exchange benefits both sides. The exchange of information on supplier Performance is beneficial because it reduces quality uncertainty through functioning reputation mechanism.“ Büschken (2000), S. 7. Wenn die Voraussetzung größerer zukünftiger gegenüber gegenwärtigen Rückflüssen nicht mehr erfüllt ist, kann es auch zum reputation milking kommen. Vgl. Shapiro (1982), S. 33–34.
Der Zulieferer muss daher bei potentieller Manipulation von Informationen über Kunden kurzfristige und langfristige Effekte gegeneinander abwägen. Vgl. Fußnote 698. Für Voraussetzungen zur Glaubhaftmachung von Informationen vgl. Büschken (2000).
Vgl. dazu Dyer et al. (2003) und die dort angegebene Literatur.
Da auf die Gefahr der Verdrängung von Motivation bei expliziten Regelungen verwiesen wird (vgl. Osterloh et al. (2000)), sind klar definierte formale Regelungen auch nicht zu erwarten.
Vgl. Dietl (1995), S. 578.
Vgl. Gierl et al. (2002).
„Competing suppliers usually mistrust each other and therefore doubt the credibility of mutually exchanged information. After all, a supplier could spread rumors about a buyer just to keep possible competitors from doing business with this buyer....[T]hus the network parties will only trust each other, if the informant stands to worsen his position by spreading false information.“, Giert et al. (2002), S. 339.
Vgl. Wieland (1996), S. 133 f.
Auf die Bedeutung von Verhaltensregeln in der Automobilindustrie, die bei veränderten Umweltbedingungen über die einzelnen Verträge hinausreichen, verweisen Lyons, Krachenberg und Henke. Vgl. Lyons et al. (1990).
Vgl. Bakosetal. (1993).
Vgl. Wathne et al. (2000).
Beispiele für Sozialisationsprozesse in der Kunden-Lieferanten-Beziehung vgl. Wathne et al. (2000), S. 47.
Backhaus et al. (1993), S. 333.
Vgl. Costantino (2001).
Zur Entwicklung und Rolle der Zulieferer vgl. Carbone (1999). Für die besondere Rolle der Qualitätsprüfung durch first-tier-supplier in der Automobilbranche vgl. o. V. (1995). Für den Fokus auf first-tier-supplier, der aus der Reduzierung der Zahl von Zulieferern resultiert, vgl. auch Fitzgerald (1996).
Vgl. Chew et al. (2004).
Vgl. Dyer et al. (2000).
Vgl. Holm et al. (1999).
Es liegt eine Reihe empirischer Studien über entsprechende Aktivitäten vor, die bei der Darstellung konkreter Formen der Zusammenarbeit in Abschnitt 5.6.3 berücksichtigt werden. Bei der modelltheoretischen Analyse der Zusammenarbeit wird meist auf den Transaktionskostenansatz verwiesen. Dieser wird jedoch verwendet, um Hindernisse und entsprechende Einflussfaktoren, nicht aber, um die Potentiale darzustellen. Vgl. bspw. Dyer et al. (2000) oder Dyer et al. (2004a).
Bspw. formuliert Willke: „Für Organisationen [...] stellt Wissen im Sinne von Expertise eine knappe Ressource und zugleich einen Produktionsfaktor von zunehmender Bedeutung dar. “ Willke (2001), S. 64.
Luhmann formuliert: „Eine Information, die sinngemäß wiederholt wird, ist keine Information mehr. Sie behält in der Wiederholung ihnen Sinn, verliert aber ihren Informationswert. Man liest in einer Zeitung, die DM sei aufgewertet worden. Wenn man dasselbe dann in einer anderen Zeitung liest, hat diese Aktivität keinen Informationswert mehr..., obwohl sie strukturell dieselbe Selektion präsentiert. Andererseits geht die Information, obwohl sie als Ereignis verschwindet, nicht verloren. Sie hat den Systemzustand verändert, hat damit einen Struktureffekt hinterlassen, und das System reagiert dann auf diese geänderten Strukturen und mit ihnen.“, Luhmann (1996), S. 102.
Daher werden Informationen in der ökonomischen Analyse meist unter dem Aspekt der öffentlichen Güter, bei denen keine Rivalität im Konsum besteht, diskutiert. Vgl. Varian (1995), S. 565 f.
Arrow spricht von einem Informationsparadox, das darin besteht, dass eine Bewertung der Information vor deren Erwerb nur möglich ist, wenn die Information bekannt ist. Ist sie es, ist ihr Erwerb jedoch nicht mehr erforderlich. Vgl. Arrow (1974), S. 35 f. Der Handel mit derartigen Informationen ist daher sehr schwierig und unterliegt sehr hohen Transaktionskosten, weil die Unsicherheit sehr groß ist. Einige Firmen haben sich darauf spezialisiert, wie bspw. Beratungen, andere werten die Potentiale meist ineffizient aus, weil dafür keine spezialisierten Regelungssysteme bereitstehen.
Wissen kann auch in Produkten oder Abläufen gebunden sein, also nur indirekt sichtbar werden. Vgl. Brockhoff (1994), S. 115.
Wenn allein auf das Ziel des gemeinsamen Lernens verwiesen wird (vgl. bspw. Backhaus et al. (1993), S. 331), lassen sich die Wirkungen nicht klar differenzieren.
Vgl. Simonin (1999).
Zum blinden Fleck vgl. Foerster (1997).
Vgl. Inkpen (1996). Dabei kann ein Wissenstransfer in unterschiedlichen Phasen von Bedeutung sein, vgl. Adler (1990).
Schrader (1993), S. 240. Diese Aussage geht darauf zurück, dass beim Geldtausch das Risiko sehr einseitig verteilt ist, der Geldempfänger wenig Risiko trägt. Beim Sachtausch hingegen wird eher von wechselseitigem Risiko und Mechanismen wechselseitigen Vertrauens ausgegangen.
Vgl. Schrader (1993), S. 242.
Asymmetrisches Lernen und andere Lernparameter bei Hamel (1991), Hoecht et al. (1999). Der Nutzen muss nicht zwingend in dem Innovationsprojekt selbst liegen. Die Verhaltensweisen aus einem Bereich werden häufig auch auf andere Bereiche übertragen: [T]he benefits of maintaining a good relationship in one area cannot be calculated simply by looking at that area alone.“ Büschken (2000), S. 3.
Vgl. McEvily et al. (1999). Die negative Interpretation des Abbruchs von Kooperationen nach wenigen Jahren wird damit nur einem Aspekt von Innovationskooperationen gerecht. Die Auflösung von Innovationskooperationen wird von Autoren häufig als Scheitern dargestellt. Vgl. Balling (1998), S. 93 und 97–98. Dabei gerät aus dem Blickfeld, dass Kooperationen auch auf kurzfristige Ziele ausgerichtet sein können und ein zeitlich begrenzter Bestand dabei keineswegs zwingend als Scheitern bewertet werden muss.
Wenn Informationen oder Wissen nicht unmittelbar übertragen werden können, weil sie impliziten Charakter haben (vgl. Polanyi (1990), S. 13–32), spricht man auch von sticky Information. Vgl. von Hippel(1994).
Vgl. Dietl (1995), S. 582–584.
Vgl. Dietl (1995), S. 582 f.
Vgl. Dietl (1995), S. 582 f., sowie Abschnitt 5.3.2.2.
Vgl. Dietl (1995), S. 583–584.
Vgl. Backhaus et al. (1993), S. 334.
Vgl. Winter et al. (2001).
Vgl. Göbel (2002), S. 212.
Vgl. Mansfield (1988).
Vgl. Göbel (2002), S. 211.
Giert et al. (2002), S. 339.
Vgl. bspw. Hoecht et al. (1999).
Vgl. Mitchell et al. (2002).
Vgl. Kwak (2004).
Vgl. Laat (1999). Daraus ist nicht grundsätzlich abzuleiten, dass die Organisation von gemeinsamen Innovationsprojekten mehrerer Unternehmen den Innovationsbemühungen in einzelnen Unternehmen überlegen ist. Vielmehr ist eine Abwägung der Chancen und Risiken von Fall zu Fall erforderlich.
Vgl. Hansen (1999).
Vgl. bspw. Hamel et al. (1989), S. 134, oder Backhaus et al. (1993), S. 331.
Vgl. Anderson et al. (1991), S. 110.
Vgl. Schulz et al. (2001).
Die Zahl der jeweils zusammenarbeitenden Unternehmen kann in den einzelnen Bereichen variieren. Wenn alle Akteure einer Marktstufe kooperieren, spricht man von „Totalkooperation“, wenn es weniger, im Einzelfall nur zwei Akteure sind, dann spricht man von „Gruppenkooperation“. Vgl. Bidlingmaier (1967), S. 361–362.
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(2007). Potentiale und Hindernisse der Kooperation von Zulieferern. In: Horizontale Supply-Chain-Beziehungen. Gabler. https://doi.org/10.1007/978-3-8350-5532-2_5
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